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发布时间:2021-08-05 10:56:15

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作者:张伟

出版社:北京理工大学出版社

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带出高效执行力

带出高效执行力试读:

版权信息书名:带出高效执行力作者:张伟排版:小不点出版社:北京理工大学出版社出版时间:2015-08-01ISBN:9787568208536本书由北京理工大学出版社有限责任公司授权北京当当科文电子 商务有限公司制作与发行。—·版权所有 侵权必究·—Chapter 1明确目标,齐心协力当你刚开始求职或创业的时候,希望所在的团队是个什么样子呢?一群有激情、有能力的伙伴,相互尊重,彼此信赖,共处欢乐,沟通无障碍。大家充满斗志,并肩作战,灵感的火花时时闪现,潇洒地跨越一层层障碍,冲着同一个伟大的事业目标,齐心协力,勇往直前。现实总是没有理想那么丰满,站在管理者的位置上,却难免与那种令人渴望的团队渐行渐远。然而,现在忙得分身乏术的你,以及常常茫然低效的员工们,正迫切需要采取行动,向理想化团队努力靠近。第一节冲着同一个目标奋进

作为管理者,当你组建或是拥有了一支工作队伍之后,会迅速地进行分工,委派任务,希望可以立即投入行动,紧抓实干了。然后呢?你指望着所有成员都能拧成一股绳,自主发挥,积极配合,高效且平稳地带动团队发展。还是说你想要这个团队的一切行动都听从指挥,等着你事无巨细地亲自指导、监督、审核,却又不时地冷不防出些差错,令你不得不时刻准备着抢险救灾。

你一定是渴望能够达到第一种情况那样的顺利省心,否则也不会翻开这本书了。然而现实总是无法容忍完美的存在,每个管理者所面临的具体情况也各不相同,只是如果你一直都处于类似第二种情况的工作模式,那就真的累死活该了。倘若打算改变点什么,建议从团队运作的源头开始吧。缺啥也不能缺目标

原本毫不相干的人们以工作的名义走到了一起。这是团队存在的理由。大家都知道将来要努力做到提高业绩,增加收入。就好比远洋的货轮,所有船员都明白,只要顺利地完成货物运输就能赚到钱。可是,会有哪艘船在出发的时候,船员们还不清楚此次航行的目的地呢?同理,当团队运作开始时,员工们又怎么能够没有明确的工作目标呢?

任何一位管理者,在带领团队工作之前,首先必须为团队确立具体而清晰的目标。这是团队运作朝着正确方向推进的前提,更是所有成员统一认识、进行良好沟通的关键。如果没有明确的目标,一旦出现风吹草动,团队就很容易晕头转向,白白浪费了时间和精力去走弯路,甚至会钻进了死胡同。更何况对于员工来说,谁都不想茫然地活着,也没有人愿意每天都毫无头绪地忙东忙西,在看不清钱途和前途的团队里,早就信任尽失,人心涣散了。这时候的管理者,不仅要手忙脚乱地填缝补漏,迟早还得面对离职大潮的出现。

可能有人会说,自己接手这个部门时,团队工作已经有了很成熟的运作模式,要么就是上级部门已经很有规律地按时提出了生产任务,还需要什么团队目标呢?倘若你的管理位置只是过渡一下,或者随便混口饭吃,自然是另当别论了。但是,如果你希望成为一个好的管理者,想要对团队负责,真正地带领大家做出些成绩来,那就必须明白,没有目标的团队只能被动地存亡,经不起任何风浪。不论是来自企业内部的调整,还是源于市场竞争的波动,缺乏目标的团队,都将成为首当其冲的淘汰者。

记住,应该将目标管理作为你坐在管理者位置上的第一堂课。

小贴士:

蜜蜂是一种社会性非常强的昆虫。工蜂们无须任何监督,便能有序地明确分工,辛勤劳作,甚至是毫无保留地拼死抗敌。因为大自然已将它们共同的生存目标印在了基因里,那就是延续种族的DNA。人类的社会性要复杂得多,尽管不会像蜜蜂那样生活,但是一旦某个群体拥有了共同的目标,所有成员就会尽可能地主动做到临危不乱,积极付出。确立共同目标的基本原则

无论团队的新、老、大、小,要想齐心协力提高业绩,在行动之前就必须由管理者提出明确的共同目标。然而,不是所有的目标都叫共同目标,也不是所有的共同目标都是有效的共同目标。管理者在设立团队目标时,既不能跟风效仿,也不能仅凭个人意愿,而是应该遵循一定的基本原则,方可达到引领团队高效发展的成效。

1.洞悉社会发展——高瞻远瞩

人们常说,看多远,行多远。企业或团队的发展程度,必然是由其运作目标的定位决定的。现代社会日新月异,国家政策推陈出新,市场需求频繁更替,这都需要管理者具备敏锐的洞察力,准确地综合考虑各项外部因素,提出未雨绸缪、高瞻远瞩的团队目标。只有这样,才能保障企业长远平稳地发展,在激烈的市场竞争中更胜一筹。

举个例子,自相机问世以来,柯达公司一直是胶卷界的霸主。其旗下加盟的照相冲印馆也遍布全球各大城市及乡镇。接着,数码摄影出现了。就在人们还认为这是遥不可及的高端技术时,它却犹如一场旋风般地迅速发展起来,并且早已普及日常生活的每个角落。这项技术变更来得如此迅猛,以致胶卷及其冲印业务立刻退出了主流市场。现如今,人们也难以再像从前那样频繁地看到柯达公司的身影了。

风起云涌,变化万千,实属市场常态。任何波动的发生总是会有几家欢喜几家愁。想要笑得更久,就得看得更远。懂得高瞻远瞩的管理者,不仅能预测风雨,还能将波动之灾难漂亮地转变为飞跃之机遇。

2.梦想不等于目标——具体可行

不论企业正处于何种阶段,作为管理者,谁不曾憧憬过未来呢?宏伟蓝图早就构想了无数遍,甚至已经写进新年贺词挂在主页上了。这不就是团队目标吗?当然不是。目标必须有明确的方向,是一种能够通过实施运作,最终达到某些具体衡量指标的长远规划。如果没有提出确切的标准,不能依其采取实际行动,仅仅描绘了高于现在的某些状态,那也只能算是梦想了。

梦想必须有。只有敢想,才敢去做。但是,梦想并不等于目标。简单地打个比方,有人喊着“我要发财”。这是梦想。再具体地说,“我要靠种植有机绿茶挣到五千万元资产”。这就是目标了。梦想也能激发员工的热情,却无法像目标那样唤起有效的行动力。如果非要将梦想当作目标,那么整个团队就会不可避免地成为落在玻璃窗里的飞虫——前途一片光明,而你却找不到出路。

3.将企业放在首位——基础前提

无需过多说明,在现实工作中,企业目标绝对是要优先于任何的团队或个人目标。当你在为团队制定或调整目标时,都应当在企业目标的基础之上,这样才能让团队得到最有力的支持和资源保障。

另外,如果你希望得到上司更多的赏识并且尽快升职,那就务必让你的职业目标也与企业的目标保持高度一致吧。

4.尊重员工的意愿——共同利益

21世纪的企业核心竞争力是什么?人才。无论将多少现金投入到生产资料硬件设备等方面,企业都会将大部分资本转化为人力资源,这样才能促进企业的优化发展。如果你也对此表示认可,将员工当作企业或团队的一项重要投资,并且希望能从中获得良好的收益,那么你必然要重视员工的权益,尊重员工的意愿。

制定出明确可行并且能够激发员工热情和工作潜力的目标,不是一件简单的事情。管理者应当尽可能了解员工们的代表性观点、主流价值观以及职业规划等,然后通过综合分析合理接受,使之与企业目标相融合,成为团队的共同目标。或许员工的想法中有些内容是你个人所不赞同的,但只要不违背企业的基础目标,不妨碍团队的健康发展,就应该以尊重的态度接纳员工的意愿。要知道,拒绝或是否定员工的观点,常常会让被管理者与管理者之间的关系变得疏远,信任度亦有所下降。这当然是不利于团队工作的。

尊重员工的意愿,让他们在为团队的共同目标努力奋斗的同时,还可以最大化地获得个人收益和满足感。这样能继续促进工作效能,提高自主积极性,从而使整个团队的运作呈现良性循环。确立共同目标的基本原则

共同目标。高瞻远瞩:敏锐洞察力,充分考虑外部因素。具体可行:明确的方向,具体衡量指标,可实施运作。基础前提:企业目标绝对优先。共同利益:尊重员工的意愿,综合分析,合理接受(见图1-1)。图1-1 确立共同目标的基本原则把握共同目标所带来的向心力

共同目标描绘了企业或团队的美好蓝图,也包含着员工们的理想未来。它指明了行动的方向,并让所有人都心甘情愿为之付出努力,追求最终的实现。这时的共同目标早已升华为一种信念,可以产生强大的向心力。如果管理者懂得适时地对共同目标善加利用,就能很好地把握住这股向心力,从而提高所有人的协调性和积极性,激发出团队成员的无限潜能。

其实,早在共同目标诞生之前,团队的向心力就已经开始凝聚了。要是你不想浪费这部分的能量,除了遵循既定的基本原则,共同目标的制定方式也是不容忽视的。由管理者独自设立团队目标,看起来似乎是种快捷省力的方式,然而这样自上而下直接宣布的做法,难免会给人一种被迫接受的感觉。哪怕团队目标中的大部分都是从员工的权益出发,但是其本身带有强制性,他们自然而然就会产生事不关己、听命而为的心态。这样肯定难以调动积极性了,也绝对无法达到团队目标的预期效果。倘若在目标中含有团队成员无法接受,甚至是违背其个人意愿的内容,那么高效工作更是无从谈起了。

因此,在制定共同目标时,宁可多花一些时间,让员工充分表达内心的诉求,并且参与到草拟、讨论和最终确立等一系列的过程当中。如此一来,团队和成员之间便形成了紧密相连的利益共同体。大家会说“为我们的事业而奋斗”,而不觉得是在为别人的事业打工了。与此同时,所有的团队成员都将有效地进行自我约束,并主动管理团队事物,维护正常运作的秩序,即所谓的参与式管理。倘若能达成上述效果,你就是一个轻轻松松的优秀管理者了。

另外,还需要注意的是,在现实工作中不可能每个团队成员的心态都是一样的。不同的位置就会存在不同的目标,而不同的动力就会产生不同的状态。作为管理者,虽说不是将每位员工的需求都杂糅到团队的共同目标里,但也必须重视他们的心态差异,了解不同的个人目标。只有这样,你才能适时且适当地向团队成员进行解说和引导,让每个人都对共同目标清楚明了。

虽然共同目标无法满足所有人的诉求,但是管理者应当确保每一位成员都能接受、认可、信任并且愿意执行。只有如此,所产生的团队向心力才是最为强大、持久的。第二节步步紧跟你的战略规划

人人都知道,商场如战场。这其中的瞬息万变、激烈竞争,并非三言两语就可概括,也绝对没有任何一家企业能够一帆风顺地直达目标。如果将共同目标比做汽车的远光灯,那么在摸索前行的过程中它能为企业照亮远处,明确方向,以确保集中精力关注焦点;同时,这辆汽车还需要配备让你看清脚下、避开障碍、及时调整走好眼前每一米的近光灯,即企业的战略规划。企业要经营,战略需先行

假设你所带领的团队目标是5年后某种产品能够稳固占据30%的市场份额,那么接下来呢?你当然不会仅仅让员工依照现行的运作模式,一口气干满了5年再来总结,对比当初的目标。这是完全不切实际的。

当共同目标确立之后,在团队经营开始之前,你有一项必不可少的关键性任务,那就是对共同目标进行科学准确的分解,点亮每个阶段的灯塔。所谓灯塔,即团队在每一年、每一季度,乃至每个月的产品预期销售量为多少,市场占有率拟提升多少个百分点,等等。然后,再合理部署所有成员的工作内容及衔接模式,安排好迅速有效的沟通方法,你们就可以放心地大干一场了。

上述内容就是最基本的战略规划。只有有了具体的灯塔和详细的分工,才能让团队成员了解每个阶段的行动方向,也会给管理者带来清晰的思路,进而寻找到实现团队目标的最佳捷径。若是没有战略规划,整个团队很容易产生混乱,将大把的时间耗费在沟通上,而且看起来大家都在忙个不停,却又无法避免地有所遗漏或是重复了。这种情况下的管理者,不仅要四处救火,万般协调,同时还得亲自动手重新处理那些不到位的工作,就算是干到死,怕也难以维系团队的经营运转了。

战略规划的终极任务就是要实现团队的共同目标,必须通过阶段性的详细策划,阐明团队在开展相关经营活动时所需达到的递进程度,以及最终选取的低风险、高效能的具体运作方式。简单来说,就是为了顺利抵达某个山顶,在避免磕磕碰碰和乱绕弯路的前提下,选择最佳攀登途经和方法。

对于一个团队来说,只要拥有了优越的战略规划,就能强力保障团队的健康发展,以及共同目标的有效实现。然而,制定优越的战略规划并非一件轻而易举的事情。它是每个相对独立的团队各自所面临的外部和内部因素共同创造出来的产物,既没有范本案例可供参考,又无法脱离实际纸上谈兵,还不能一成不变照章办事……那么,考验管理者能力的时候到了。

小贴士:

在我国历史上,以少胜多、以弱胜强的战役不胜枚举。既有充分发挥自身优势,士气异常齐整勇猛,从而全歼敌军的秦末巨鹿之战,也有把握外界环境及对手弱点,以此取得大胜的三国赤壁之战。由此可知,胜出的决定性因素不在人力和物力的多寡,而是取决于知己知彼、知时机的杰出军事思想和战略规划。要想战略规划好,这些要素少不了

从制定到执行,外部环境和内部环境相互交叉的综合影响,贯穿着战略规划的整个有效期,并且产生了决定性的作用。因此,战略规划的复杂程度也就主要取决于每个团队所处的现实情况了。不过,只要依照下面的内容,让你的战略规划重视并且涵盖这些要素,便可为团队工作打下良好的基础。

1.始终围绕共同目标

作为管理者应该始终记住一点,无论制定或执行什么样的战略规划,都是为共同目标服务的。

大到整个企业的长远动态,小到短期项目的临时运作,所有的战略规划都必须围绕着企业的共同目标,并且尽可能与员工的个人目标协调一致,形成关联。只有这样,大家才不会在各种干扰之下走着走着就偏离了主题,正所谓“不忘初心,方得始终”。

2.重点培养你的战略眼光

商场上,每一次行动都如同一场严酷的战役,没有事先踩点的可能,更不会有重来一遍的机会。也许有的人愿意百折不挠地无数次投身下一场行动,有的人无意间撞上好运,捡到了某场胜利,但这终究无法维持企业的健康发展。人人都知道不打无准备之仗,而真正的成功却永远只属于判断正确且准备充分的少部分人。没错,这些人能够预见未来,有勇有谋地带领整个团队穿梭于惊涛骇浪之中,然后顺利地抵达目的地。这种先知的能力,就是眼观六路、耳听八方、谋划于胸的战略眼光。

战略眼光当然不是什么与生俱来的超能力。管理者只需经过培养,便可拥有,不过个中强弱就要看自身的用心程度和实战经验了。综合来说,战略眼光就是一种看得广、看得深、看得远,并且想得全、想得细、想得妙的职业敏锐度和专业思考水平。其观察分析的主要对象,可以大体上分为外部和内部两个方面。

信息时代,不会再有人闭门造车了吧?企业在经营活动中,对于外界的了解自然也是多多益善。作为管理者,需要时时关注的外部信息有:相关产品的市场气候,如价格浮动趋势、成本升降幅度、消费流行风向、需求量与饱和量的游移等;相关的国家政策法规,如优惠扶持政策、短期及长期限令、汇率和税率的调整等;还有国内外先进的同行业者所采取的经营管理方式,竞争对手的行动策略和优势、劣势,等等。

如果你有足够的时间和精力,建议将所关注的范围再进行扩大,这样做是只有好处而没坏处的。整个地球都在同一个大环境中,别忘了蝴蝶效应。有些关联不大,甚至超出了领域,看似无用的信息,说不准会给你带来什么,有可能是一次机会,也有可能是一个警醒。

而在企业内部,管理者最应该详细掌握的情况包括:现有的资源配比,自身的优势和不足,人员及技术构成,团队成员的述职报告和经验总结,用户体验的实时反馈等。

然后再内外结合,通过周密细致的分析判断得出若干结论:企业应当如何发挥优势,弥补不足?可能存在什么机会,怎样加以利用?所面临的风险有哪些,如何规避?针对不得已的波动将有怎样的备案?这一系列的思考,就是制定战略规划的充分依据了,可以为管理者创造一种全面有利的地势,尽早发现团队运作中可能存在的机会和问题,从而做出理性、准确的决策,快速地稳步走向成功。

此外,补充几点提醒。一个优秀的管理者,不仅善于发现机会,懂得好好把握机会,还知道如何适时地创造机会。只有这样,才能在领域内占据独特的竞争优势。在市场方面,虽说企业经营应当迎合需求,紧跟潮流,但也不能只是闷头赶路,仅仅顾及现状。毕竟,潮流只代表了短时间内的市场热度,并不能完全满足战略规划对企业发展起长期指导作用的需求。

因此,拥有战略眼光的管理者,能够准确把握市场的发展脉络和导向,为运营方案留有足够的弹性和调度空间,从而做出既符合市场当下潮流,又顺应社会未来趋势的正确决策。当然,如果你不愿意总是被牵着走,并且拥有主创产业潮流的决心和能力,那就要站在更高的位置上看向更远的地方,同时多读读苹果乔布斯吧。不简单的战略眼光

战略眼光:看得广,看得深,看得远;想得全,想得细,想得妙。观察、分析的主要对象:内部情况(现有的资源配比,自身的优势和不足,人员及技术构成,团队成员的述职报告和经验总结,以及用户体验的实时反馈)和外部信息(相关产品的市场气候,如价格浮动趋势,成本升降幅度,消费流行风向,需求量与饱和量的游移;相关的国家政策法规,如优惠扶持政策,短期及长期限令,汇率和税率调整;国内外先进的经营管理方式;竞争对手的行动策略和优、劣势)(见图1-2)。内外结合,周密细致地分析判断:应当如何发挥优势,弥补不足?可能存在什么机会,怎样加以利用?所面临的风险有哪些,如何规避?针对不得已的波动将有怎样的备案?

3.切实可行地循序渐进

谁不想一举成名?谁不喜欢受人称赞?又有谁从未给自己设定过不可能的任务呢?如果你刚刚接管或是组建了一支队伍,新官上任三把火的念头很可能会给你和你的员工带来意想不到的麻烦。人之常情,你会迫不及待地想要向上级领导、前任管理者、团队成员、其他部门的同事,乃至你的朋友和对手们证明自己的能力,认为接下来就是让你大展身手的时代了,梦想着一招获胜便可万众瞩目,获得上级的青睐和旁人的敬佩。于是,热血沸腾的你迅速制定出一套堪称完美的战略规划,然后立即展开整体行动,全力以赴直奔巅峰。图1-2 战略眼光

然而非常遗憾,现实情况却是这样的。领导们商量着,这家伙有勇无谋,太沉不住气了,得再找个人盯着别出问题才行。员工们怨声载道:想出风头,得好处,也不能这么压迫人啊;做不到的事情拼了老命照样做不到呀;自己高调地假积极,还非得要求大家都陪着加班。不过,更多的人则是抱着看好戏的心态:瞧着吧,这么不切实际的东西,也就吹吹牛,做做样子而已,到时候还不知道怎么自扇耳光呢。

不要埋怨老天爷不公平,你付出的努力并不一定就能换取等量的回报。使错了劲,只会带来尴尬和挫折。更糟糕的是,你的职位越高,权力越大,在错误方向上越用力,所损失的财力和人力就会越巨大,离成功和人心自然也就越来越远,严重的甚至还会招来破产之灾。

前面所说的这些并非危言耸听。一口吃不成胖子,一步也跨不上金字塔。这样的大道理谁都明白,可是一旦到了管理者的位置,新手们总是跃跃欲试地充满挑战心理,难免不同程度地犯了这样的错误。在工作上,有野心,有冲劲的人确实很受欢迎,但是同时还得具备胆大心细、脚踏实地的作风。如果仅凭一腔热血而不懂得分析实况,把握分寸,只想着出人头地,名利双收,那么现实一定会毫不留情地告诉你,很多人就是这么被淘汰的。

因此,在制定战略规划时,务必讲究科学合理性,以切实可行为基准。尤其是新的团队或者新的管理者,更应该让战略规划由小及大、循序渐进,使得整个团队平缓而充实地度过一段,站稳脚跟,培养默契的摸索期。优秀的管理者,会在阅历之后变得成熟,懂得适时地藏起野心,收敛脚步,精心策划,稳步推进,实现目标。

4.将抽象变得可见、可衡量

前面已经强调过,团队的共同目标不可抽象笼统。那么,对共同目标进行细化分解的战略规划就更不能模糊概述了。如果员工在向你汇报某件事情的时候,总是用“只有一点进展”“估计时间不够”这样的词来表达,你肯定会不知道究竟发生了什么,着急地不停追问。反过来,你用“比上个月更快一点”“再把产量提高些”之类的话给员工布置任务,他们也很难明确接下来该怎么做。

形容词可以被用来提醒和鼓励,作为交流工作的开头或结语,但绝不能撑起战略规划的主体内容。在战略规划中,无论大小,每个阶段的业务要求,每套方案的预备实施,都必须采用具体确切的可见行为,以及详细精准的衡量标准进行描述。这样,每位团队成员的工作内容和动向全部一清二楚,所有事情的进度都可以明白无误地体现出来,团队内部的业务沟通及交接也不容易出现混乱或遗漏了。

5.随需而动

不要以为花大力气制定好战略规划之后,就可以一劳永逸了。战略眼光再高超的管理者,也不可能准确预知所有事情的发生。既然处在如此变化万千的世界里,万一遇到突发状况,你还打算按部就班地执行原战略规划,硬着头皮往石头上撞吗?如果出现了千载难逢的好时机,或是团队战斗力大大超乎预计,早早达成了阶段性目标,你还会一成不变地照着原战略规划走下去,放弃大把大把的收益吗?当然不会。谁都知道“识时务者为俊杰”,懂得变通才能永通。

战略规划的价值在于执行。没有严格执行,不坚持到底,那基本上就等于冠冕堂皇的废话一堆,起不到什么作用了。然而,正是这一点又很容易让人陷入误区,认为战略规划一旦设定,就必须坚定不移地走下去,决不允许特例的破坏。其实很明显,这两种极端想法都是不可取的,战略规划在执行时既不能变,也应该变,关键就在于什么情况下该变,又该怎么变。这个难题自然也是管理者的必修课了。

记住一点,实践是检验真理的唯一标准。战略规划是一项长期的任务清单,通过指导整个团队的经营运作,以谋求市场中的利润收益。因此,市场就成了战略规划的唯一实践地。再完美的战略规划也需要符合市场实情,更何况这世上绝大部分的战略规划都不那么完美呢?

每时每刻市场都在变动中发展,管理者在制定战略规划时,不仅要符合眼下以及长远的市场需求,还必须预留出足够的伸缩空间,以迎合每一个市场阶段的热点变化,更应当在具体的执行过程当中,将现实情况作为判断依据,以利益最大化为准绳,对原战略规划进行调整或修改。你也可以将战略规划的执行看作一种持续性很强的制定过程,需要长期重点关注。尽管不必积极到朝令夕改的程度(这样做反倒有害无益),但也应该时刻保持着敏锐度,根据市场的变化,做到随需而动。

6.变或不变都要果断决策

每一个团队所面临的每一次市场变动都有其独特性,而每一位管理者对具体情况的分析判断也各不相同。无论每一回的最终结论是战略规划的变或不变,都有唯一的一项要求,那就是果断地做出决策。

水对生命体来说具有不可或缺的重要性。人们每天都必须喝水,但这并不表示人们用一整天喝水。同样,无论战略规划对管理者而言有多么重要,管理者必然还有其他非常多的事情要处理。因此,一旦出现了与战略规划相冲突的情况,迅速果断地做出决策不仅能为管理者节约时间,提高效率,还可以大大缩短团队成员猜测、等待下一步工作任务的茫然期,减少疑虑和不安情绪的产生。

当然,果断决策不等于匆忙决策,更不是置结果于不顾的随意决策。战略规划的正确与否,关系着整个团队的成败,且其每一步的变或不变都深深影响着未来的发展。一着不慎满盘皆输。管理者的决策能力,正是战略规划持续发挥效应的关键。

面对突如其来的各种内部、外部状况,想要高效果断地做出正确决策,并非完全无章可循。只要针对问题本身从以下几个方面来分析,就能快速地理清头绪,找到正确决策的依据。首先,概括掌握问题的实质。假如是偶发性问题,就根据大局为重的原则尽快处理。若是经常发生相似甚至相同的问题,那么在处理问题的同时还需建立起一套约束规则,避免再次发生。其次,罗列出解决问题的几种方案,以及实施这些方案时分别需要满足的条件和不得不做的妥协,依照“妥协最少”“对战略规划的变动最小”“满足的条件最简单”这样的顺序进行选择。记住,不是折中让步的选择,否则很容易使决策偏离正确的方向,对团队利益及共同目标产生影响。然后,确定决策的可执行性,同时安排好责任人和具体分工,否则就是纸上谈兵了。最后,疏通出决策执行时的反馈渠道,用以检验决策的正确性和有效性,及时发现不足,调整方案。

战略规划是引导团队长远发展、实现共同目标的重要指南。每一项决策的确定都是对战略规划的维护或调整。如果将战略规划比做一块原石,那么决策就是一把刻刀,哪个部分保留原貌,哪个地方需要下刀,每一刀该怎么下,最终出来的作品将何等精美,就全凭管理者的把控了。因此,管理者应当以高度的责任心谨慎对待每一项决策,尽最大的努力确保战略规划的正确性,使得整个团队能够高效运作,稳步向前。战略规划的基本要素

战略规划的基本要素:始终围绕共同目标,重点培养你的战略眼光,切实可行地循序渐进,将抽象变得可见、可衡量,随需而动,以及变或不变都要果断决策(见图1-3)。图1-3 战略规划的基本要素第三节基本规则不可少

俗话说,国有国法,家有家规。大到多边谈判,小到穿衣吃饭,只要是与人有所接触的环境里,凡事都有个规矩。对于互动紧密、交流深入的企业团队来说,无论具有怎样的人员规模,尤为需要制定一系列专门的规则,以此来协调每位成员的行为模式,维护团队的运作秩序,确保共同目标的顺利实现。遵循原则设立规则

我们每个人从诞生那一刻起,就受到法律法规和民俗乡约的管辖,但同时也处于它们强有力的保护之中。任何真正意义上的法律或规定,都不是直接为了束缚、惩罚而出现的。其存在的最主要价值就是规范调整,是大力保障自由和权利不受侵犯。同样,管理者通过设立团队规则协助管理,而这里的“管理”并非狭义上的监督落后、惩处违规,而是重点包括了业务指导、流程规范、权益维护等更为广泛的内容。

一支优秀的团队,首要标准即保持有序运作,而更进一步的要求则是所有成员都能做到自主管理。达成这些的基础是拥有一系列完善且有效的团队专属规则。规则就像是一个团队的宪章,不仅要做到公平、公正、公开,而且必须坚定不移地贯彻执行。只有这样,才能发挥其应有的价值。管理者既是团队规则的设立人,又是保障规则实施的监管人。优秀的管理者不仅能建立为所有成员的利益服务的规则,还可以让员工们乐于接受并主动遵从团队规则的每一项条款。

小贴士:

很多人都认为,管理难度最大的就是家族企业。在家族企业中,抛开资源分配、人员技术等方面的因素不说,最常出现问题的地方就是团队规则了。人们可以花大力气制定出完美无缺的规则,却总是徇了私情或者担心伤了和气,难以铁面无私地严格执行。人是有惰性的,更具备了追求个人利益最大化的天性,而一旦凌驾于规则之上,缺乏监督和约束,所造成的后果恐怕不仅仅是让团队变得混乱低效那么简单了。如果你恰好是家族企业的管理者,建议引以为鉴,多在规则实施的保障方面下功夫吧。

团队规则的设立,既不是摘抄国家的相关行业规定,也不是照搬企业的内部章程制度。管理者在保障各项事务正常运行的前提下,还可以根据业务性质、员工喜好等各方面因素,创设出具有独特团队个性的规则。就好像许多文创艺术类的企业,并没有每个工作日上午八九点钟签到打卡一说。Google公司那种娱乐性和享受性超强的办公环境,以及极为随意、宽容的工作方式都羡煞了世人,但其员工仍有其他方面的约束规则,以确保团队绩效的质和量。

无论怎样发挥创意,规则终究是为了团队的管理和发展而存在的。只有遵循一定的原则设立团队规则,才不至于迷失重点而最终偏离了本质。

1.不得违反国家和地方性的法律法规政策

这一点众所周知,但还是要专门提出来加以强调。我国的现行法中有很多都在不断调整、更新,一些省市也陆续出台了专门针对当地某类经营活动的法规和政策。即便是在企业内部小范围短期实施的团队规则,也不得出现任何违反国家及地方性法律法规政策的内容。

2.以企业的章程及各项规章制度为基准

企业的章程及各项规章制度,是为了保障生产经营能够按市场标准进程运行。员工的技术能力和效率不应低于业内平均水平所提出的最基本要求。凡是低于这些基本要求或是与之相左的团队规则都将成为企业前进的阻力,当然无法成立。

只有以企业的章程及各项规章制度为基准,根据实际情况和业务需求提出更高、更细、更全面的要求以及绩效回馈,并将其编排成册,设立为每位成员必须遵守的团队规则,才能起到维护团队秩序,调动员工积极性的作用。

3.尽可能保护员工利益

团队规则的设立权和执行权都在管理者手里。管理者当然可以将其安排得最方便自己使用,最适合协助管理工作,最有利于实现个人利益的最大化;可是如果所设立的规则过分强调员工的义务,侧重于各种行为的制约、束缚和严厉惩处,那就是所谓的霸王条款了。

不要忘了,奴隶制时代早已过去,没有谁是签了卖身契卖给你的,也没有谁是被吓大的。每个人都有权利和机会追求自己的利益最大化。严苛的团队规则,不但无法在威吓作用下让员工顺从地卖力工作,反倒只会使你成为光杆司令。

之前提到过,好的团队规则是能让员工乐意接受并主动遵从的。那么,如何设立好的团队规则呢?要知道,现代企业的经营模式早就是以自由选择的双赢合作为主导了。只要在不影响团队利益和顺利发展的前提下,就要尽可能地从保护员工利益的角度出发,建立团队规则。这样设立出来的团队规则,还有谁会不愿意执行呢?

4.详细、全面地以文字形式表述

虽说大到民族,小到家庭,都有很多不成文的规定(一般情况下人们也会自觉地遵守),但是在以盈利为宗旨的企业中,若没有将规则详细、全面地用文字形式表述出来,就只会造成诸多的争议和麻烦。企业是讲求效率的地方,没有那么多时间去潜移默化那些不成文的规定,更何况还有陆续加入的新员工,也不会有那么多的磨合成本去慢慢地言传身教。

5.结合自身情况和需求进行原创

没有哪个国家的法律是完全抄袭别国的,因为每个国家的国情都不一样。同理,每个团队都有自己的独特性,而若想要建立真正行之有效、能够促进团队发展的规则,就不能依靠模仿而得了。你可以借鉴那些优秀团队的成熟规则,但仍必须结合自身的实际情况,按照经营运作所需满足的条件,建立原创的团队规则。

6.公开、透明,让每个人了解并执行

团队规则的价值在于执行,而执行的主要意义就是指导和规范,以此来维护秩序,提高效率。至于团队规则中约束和惩处的部分,则为的是“教”而非“罚”。因此,公开、透明地让每一位团队成员都清楚、了解规则的所有内容,并且有效地贯彻实施,才是团队规则的价值起点,也让管理有了一个好的开端。

由于所涉及的内容较多,同时也为了每个成员牢记于心,以便时刻遵循,很多团队的规则都会出现在工作合同里,还有内部的员工网页中,甚至是办公室、会议室和生产车间的墙面上。总之,只要是管理者觉得合适的地方,都可以用最醒目的形式让团队规则公开、透明。建立团队规则需遵循的原则

建立团队规则需遵循的原则:不得违反国家和地方性的法律法规政策;以企业的章程及各项规章制度为基准;尽可能保护员工利益;详细、全面地以文字形式表述;结合自身情况和需求进行原创;公开、透明,让每个人了解并执行(见图1-4)。图1-4 建立团队规则需遵循的原则团队规则的主要构成

规则为团队服务,也因团队而异。每个团队所建立、实施的专属规则,在内容、形式、规模、风格等方面均各具特色。不过,万变不离其宗,将各种团队规则概括来看,其构成可以大体归纳为以下3个部分。

1.基础性规则

宪法是我国的根本大法。所有的现行法律都必须遵从宪法的内容,不得与宪法相抵触,但是宪法仅仅对国家的各类重大事项做出综合规定,阐述方向和原则,并不解决任何具体的问题。在团队规则中,基础性规则就相当于国家宪法的身份,对其他规则进行指引,起到纲领式的作用。

基础性规则无法用实际行动的做或不做予以执行。一些管理者认为其架空无用,便有所忽视或是干脆直接将其省略掉了。然而,基础性规则恰恰是整体规则的框架,明确了团队的价值观和共同目标,以及所倡导的文化精神和行事作风等。没有了这样的框架,其他规则都将无依无据,极易脱离方向,变成一纸空文,而员工们也就形同于单纯接受指令,按标准化统一行动的生产机器了。打个比方,一张凳子,通常直接使用的部分只有凳面,总不会有人觉得凳子脚用不上就锯掉了吧?

2.共同性规则

共同性规则,就是全体员工都必须遵守的那部分团队规则。无论是男女老少、职位高低、工龄长短,只要是这个团队的一员,就应当在规定的范围内按照具体条款做什么或者不做什么。若有违反,则会受到相应的惩处。这些在共同性规则的面前都将一视同仁。

在宣示团队性质、建立行为规范、加强职业道德建设、提高业务素质等方面,共同性规则都起到了无可替代的作用。只要稳抓共同性规则的建立和执行,就能更好地调节员工关系,强化团队管理。

3.业务性规则

在一个团队中,每位成员都扮演着不同的角色,担负着各自的任务。如何让每个人都能主动地各司其职,顺畅地沟通合作呢?这就要看团队的业务性规则是否足够细致、完善了。

团队工作的全部内容及领域分配,每一项事务的运作流程及行动步骤,每一个环节的操作模式及监督反馈,还有常规问题的预防措施及处理方法等,都是业务性规则必须涉及的内容。

将业务性规则事无巨细地罗列得清清楚楚、明明白白,员工们在任何情况下都能迅速就位,知道自己该做什么、该怎么做,知道如何增加业绩、如何推动团队前进。这样既落实了工作、维护了秩序,又指导了业务、强化了监督,不仅能大大缩减管理成本,而且可以让团队的经营效率显著提高。团队规则的主要构成

团队规则的主要构成:一是基础性规则:纲领式,指引其他所有规则;整体规则的框架,明确团队的价值观、共同目标、文化精神、行事作风等。二是共同性规则:全体员工必须共同遵守,一视同仁;无可替代的作用(宣示团队性质,建立行为规范,加强职业道德,提高业务素质)。三是业务性规则:事无巨细地罗列清楚(团队工作的全部内容及领域分配,每项事务的运作流程及行动步骤,每个环节的操作模式及监督反馈,常规问题的预防措施及处理方法)(见图1-5)。图1-5 团队规则的主要构成第四节找准专属的企业文化和团队精神

有人之处必成江湖,而江湖之内无非争利得益。因此,唯有一套仁义规矩、正向风气,方可推陈出新、经久不衰。

现代社会的发展要求企业拥有更高效的经营机制、更稳定的团队合作。人们在追求收入最大化的同时,也越来越注重自我的价值提升,强调团队认可以及归属感。

企业以盈利为唯一目的把人们聚集在一起,又因人之江湖而产生了各种各样的行事风格,将其择优发扬,便形成了专属的企业文化和团队精神。尽管这些只是提高业绩的副产品,却能为企业的稳固发展带来意想不到的惊人效果。谁说文化精神不重要

拼方案,抓生产,争创新,抢市场,这些要紧的正事都来不及保质保量完成,哪还有时间和精力去管什么文化精神之流的东西?如果你真有类似的想法,就完全没空考虑绩效以外的任何事物。那么,无论是带领一支精简团队,还是管理一家庞大企业,你就自己干到死吧。

在过去,人们认为领导就是发号施令的上级,用地位来指东挥西,而员工只是听命从事,机械地执行分内职责。这样纯粹的一根线企业,大家基本上属于靠着铁饭碗按部就班混饭吃,即便能有所盈利,也维持不了多久,毕竟那是20世纪的企业模式了。

虽说管理学创立至今才一百多年,但其发展异常迅猛。这得益于信息时代的速度,以及人们自我意识的大跨越改变。市场经济以来,每个人的职业生涯都拥有更具可能性的规划和选择,谁也不愿意唯命是从、任人摆布了,而企业领导与员工的关系也逐步变成了商议式合作,以求达成团队和个人的共赢。

这一点在20世纪90年代的企业改革中即可初见端倪。企业主们渐渐意识到:想要留住人,得先留住心;想要提高创建能力,得先调动积极性。于是,许多企业大搞利益共同体建设,诸如推行内部股份制,让员工小额入股,评定年终奖,实行绩优分红等,希望以此来激发员工的热情,强化团队的效率,从而使得企业的利润最大化。

然而到了现代,单一的利益驱动,已经无法满足人们实现自我职业价值的要求,也很难让团队里的所有人都持续一腔热血,朝着统一的工作核心靠拢。这时,以日本企业为代表的企业文化应运而生。这一概念的兴起和发展成为现代企业管理的一个重要里程碑。

企业文化常被归纳于务虚范畴,虽然无法量化,难以按照既定的标准执行,却也并不高深复杂。它是在企业价值观的基础上产生的,体现为企业内部绝大多数员工所达成的集体共识,以及由此而引导的群体性的行为模式。企业文化具有极为重要的凝聚力,能够让个体的价值观在企业发展的各个阶段都尽量积极自主地趋同一致。

团队精神,既是企业文化的本质要求,也是企业文化在具体事物中的核心体现,关乎着每个员工的工作方式和职业态度。因此,拥有稳固踏实的团队精神,便能在企业的日常运作中产生强烈的向心力和责任感,高效经营也就具备充足的条件了。

小贴士:

日本松下公司认为,优秀的企业文化会将员工的思想引导至崇高的境界,从而产生超乎想象的工作热情,乃至无法估量的社会影响力。这些不仅能够加分企业形象,扩展业务市场,更是企业成败的根本所在。千万不要空喊口号,搞形式主义

在企业文化、团队精神初步盛行的时期,许多企业纷纷喊出了自己的口号,也尝试性地采取了一系列行动,希望以此体现企业的价值观,提高管理效能。然而面对五花八门的形式,时间总是最好的过滤网。人们开始否定之前的部分做法了,甚至颇为反感某些过于做作的煽情。

有人在网络上总结道,碰到常把“我们是个有爱的团队”挂在嘴边的公司要小心了,很可能就是有个抠门的老板,让人以爱心的名义为其工作,却只愿意支付低于正常额度的薪水。遇见反复强调“我们是一家人”“把公司当成自己家”之类的企业也要留神,因为绝大多数时候员工不可能在公司享受到家里同样的权利和舒适度,却需要像为自己家出力一样尽心工作,而且还得任劳任怨,加量不加价。

上述话语虽是讲给求职者听的,且难免有些武断,却也多多少少反映了一些现实。“爱心”“如家”这类通俗易懂的大众化口号,很容易被那些别有用心的人当作招揽说辞。反过来看,作为管理者,若是真的想要带领一支家庭般温馨有爱的队伍,还需体现在实际的工作模式上,以及员工的物质和精神福利之中。毕竟大家相处共事不是一时半会的,一旦企业的言行不一致,就会让人觉得只是空喊口号,反而徒增厌恶、离散人心了。

曾经流行的各种培养团队精神的方法,也大都因为管理者没有切合实际而难以发挥作用,乃至变成了纯粹地走个形式、镀个膜。譬如,举凡团队都希望成员具有吃苦、积极、默契、高效的精神,便一起到郊区的拓展训练基地,玩玩独木桥,攀爬架,做做多人合作竞赛游戏,再吃个农家乐就回来了。试问这样一两次所谓的培训,真的能给团队带来什么改变吗?那些并无真才实学的管理咨询公司,拿准了企业的大众化精神需求,只要掌握几个游戏,就能将整套流程复制到各家企业的活动中,全部市场走一遍也就昙花一现了,而企业想要进行后续的培训也常常是门路难寻。

其实,所有的口号和形式都只是工具而已,并无好坏和等级之分,关键在于使用工具的管理者是否能掌握要领,组合出最适合自己团队的搭配。就像有的餐馆、发廊,每天将员工集合在店门前,当街训话、喊口令、跳舞、做早操等,有人认为这些事在店内进行就好,而出来做不过是为了引人注目、造势、打广告。但是如果管理者认为这么做有助于员工们培养胆识、提升工作热情和服务水平,那么完全可以在不干扰他人的前提下继续使用类似的方式。

打造企业文化、树立团队精神,都需要结合需要深入实际,并且身体力行、持之以恒,千万不要一时兴起或是跟风流俗,仅仅空喊一些口号,偶尔搞搞形式主义。这不仅浪费人力和物力,还会给团队带来徒有其表的负面影响。

小贴士:

在谈及企业文化和团队精神时,需注意其内外之分。外部的文化精神是指企业产品或服务的定位,包括用户体验、社会形象、生活理念等,针对的是顾客和潜在顾客;而内部的则属于我们所探讨的企业成员能够感受并实践的范畴,用于更加高效的团队管理。这两者既可以相同,也可以各自独立,但作为管理者应该加以区别运用。例如,“美的”提出的“原来生活可以更美的”主要是对外而言,而NIKE说的“just do it”则是内外兼顾。很多公司都用过的“我们一直在努力”属于内词外用的广告语。专属的才是最好的

每个团队在组建成立的初期,都会自然而然地拥有一定的吸引力,直观地说,就是团队成员聚集在一起并自愿为之努力工作。其目的可以分为即时收获和预期收获。从团队成员的角度分析,即时收获有薪资福利、工作性质,企业的市场定位和社会形象,团队其他成员的能力等;而预期收获则是指个人能力和待遇的提升空间,团队的发展方向和潜力,日常工作氛围,以及他人对自己的认可度等方面的内容。

在同一领域内,相互竞争的同类型企业所能提供的硬件配备都会符合相应的行业标准,并没有太大悬殊,而且人们的职业规划和自我意识都在不断地具体化,因此企业文化和团队精神就成了团队吸引力的主要条件,是人们挑选工作团队的重要考量因素。

当家家企业都在倡导文化精神的时候,自然是优秀者胜出了。那么,何谓优秀的企业文化团队精神呢?众所周知,最适合的才是最好的。每个团队的存在都独一无二,如果生搬硬套那些经典案例,就算他人再成功,也绝对难以完全适合你的队伍。

文化是沉淀累积的底蕴,而精神即贯穿始终的风格。这些来源于内在的产物,始终都无法通过效仿外界而存活。只有用心地找准专属于自身的文化精神,才能将其发扬光大,使得团队更具吸引力,从而更加平稳健康地发展。

那么,如何找准专属的企业文化和团队精神?对于队伍新近组建的管理者来说,还未经过时间的历练,又该怎样打造专属的文化精神呢?

刚才我们谈论过,每个团队的成立都会带着与生俱来的吸引力。你最好能对这些最初的吸引力进行仔细分析并一一罗列出来。如果你的团队成立已久,也请不要吝惜时间,认真翻出多年前的记忆吧。正所谓不忘初衷,方得始终。将这些吸引力里面涉及物质利益的部分暂且放在一旁,剩下的就是你需要考虑的内容了。

然后,再针对企业的性质、价值观、现状、规划等进行全盘分析。提醒注意一点,不论你的团队是否新建,对于预设和期待中的内容,都要以较高的可行性为前提,否则将来难以达成时又变成了空喊口号,搞形式主义,而团队最初具备的那些吸引力也会逐渐消磨殆尽了。

还有一个很重要的因素就是,作为企业或团队的管理者,你个人的职业态度、行事风格和工作习惯也应该简明且合理地融入考虑因素当中。毕竟这支队伍会有一段较长的时间在你的带领之下,而你也要对其彻底负责。如果你自身有不少为了迎合集体而不得不改变的地方,那么你就算没累死,也会郁闷死的。

综合上述的几个方面,就可以量身定做出专属的企业文化和团队精神了。打个比方,现在你已经基本配齐了一件衣服所需的几种布料和配件,接下来要做的就是设计剪裁并进一步加工,最后再缝制成一件称心如意的衣服便大功告成了。你可以很直接地将这件衣服看作企业的员工制服。它既是一种身份标志,又是一种集体意识。员工只要穿上了这件制服,其言行举止就代表着企业的形象。因此,也可以说,企业文化和团队精神就是一种看不见、摸不着,却能真切感受到的员工制服。

关于材料来源,我们已经说明了。选料和设计纯属个人喜好,而对于制作过程,你也可以自己安排。接下来,从整体上看看这件成品衣服,既要拥有精美夺目的外表,又需具备舒适合体的里子。同样,企业文化和团队精神的体现也应该是内外兼顾,合二为一。

企业文化和团队精神的外在表现,可以归纳为多层次的荣誉感。员工会为企业拥有良好的社会形象及口碑感到光荣,更会因团队实现了超高的工作目标和绩效而充满自豪。内在的表现主要是融洽度和满足感。团队成员之间存在良好的人际关系及默契的沟通配合;成员个人拥有了足够的发挥和成长空间,获得应有的尊重和认可。这些都是增强士气、提高效率的主要推动力。

将内、外表现结合起来共同推进,就能让企业文化和团队精神发挥最大的凝聚功效,长期有效地促进员工统一认识,激发斗志。同时,对于不同阶段的新进成员来说,也可以尽快地融入团队,树立起集体意识和认同感,有效缩短工作磨合期。这样的企业团队,不仅业绩傲人,而且发展平稳,充满蒸蒸日上的生命力。从自身找准专属的企业文化和团队精神

团队与生俱来的吸引力(物质利益和非物质利益),企业的性质、价值观、现状、规划等(注:可行性较高的预设和期待),以及管理者的职业态度、行事风格、工作习惯等,经筛选、归纳、组合,形成专属企业文化团队精神(精美夺目的外在,即多层次荣誉感;舒适合体的内在,即融洽度和满足感):员工统一认识,激发斗志;新进成员迅速融入,缩短磨合期,进而使企业业绩傲人,发展平稳,充满生命力(见图1-6)。图1-6 企业文化和团队精神适当增加精神福利

对员工来说,福利当然是越多越好;而管理者则会从成本的角度出发,做出相应的选择和控制。于是,很多企业的员工所能享受到的福利,基本上都是大同小异的行业标配了。同样可以看到,在不少企业的福利中,物质福利占据了绝大部分。

再看看一些知名的成功企业,经常会组织员工开展各式各样的集体活动。之所以如此并非其财大气粗,很多活动也未必需要高额的开销,而是其管理者知道这样能够丰富员工们的业余生活,开阔视野,增进交流,从而保持团队的健康活力。这些精神层面上的福利,看似与工作效能、业务培训毫无关系,却可以让团队成员从单调的职业关系中跳脱出来,产生更加立体的归属感。这是团队内部相互连接的强有力的纽带。“星巴克中国”带领员工参加连锁店当地的公益活动,既能提高员工们的精神福利,又可以为企业树立良好的公益形象。例如,一场生态假期活动,参与者首先要集中了解当地文化和本土生态,然后再开始清淤、植树等动手工作。这样的活动并无多少花费,却可以有所学习,真实地感受到志愿者精神。倘若只是到了学雷锋日就直接拉着大队人马扫大街、捡垃圾,到了儿童节就批发礼物并将其送到孤儿院,到了植树节就随意运来树苗,填满山坡,那也就没有多少实质意义了,不但花了钱,还常常被批为作秀都没创意。“友达光电”每年举办一次名为“Family Day”的活动,邀请员工的家人和朋友来公司参观他们的工作流程和岗位环境,并开放内部展厅及收藏馆,以供欣赏,同时,招募当地的小吃、娱乐摊位进驻厂区,共同举办游园会。对于这样为期一天的活动,公司只需做好统筹协调,准备邀请函和场地,布置现场并维护秩序就可以了,费用方面甚至能做到入大于出。对于员工来说,既能带家人和朋友了解自己的日常工作,又可以和他们共享游玩时光,何乐而不为?如果将这些换成一般的员工聚餐,确实没有什么意思。人们在感叹一句“公司好大方”之后,也只会就此遗忘了。

参考以上两个案例便可得知,增加员工的精神福利不在于花了多少钱,而是用了多少心。只要你有想法,注重实质收获,在精神福利方面花小钱,办大事,绝对是可以行得通的。第五节正能量团队就该有和谐的奋斗环境

团队工作中,理想的状态就是1+1>2:所有员工都能积极向上,充分发挥并努力提高个人的能力,与同事配合默契,齐心协力共创佳绩。这是管理者最期望的状态,也是其非常重要的本职工作。

然而,人无完人。每个人都会犯错,会疲惫,会埋怨,会愤怒。如果一个管理者只是举着共同目标、战略规划、团队规则、文化精神这几面大旗自顾自地往前冲,全然不在乎员工关系、工作氛围的调节,就算再怎么勇猛无敌,所向无不披靡,恐怕也难防后院起火和内乱纷纷了。如此一来,轻则工作效率低下,难破1+1<2的局面,严重的话可能要出问题的,甚至会令整个团队的发展止步不前。你需要打造一个正能量团队

我们每天都在追求健康、财富、舒适、美好,并不满足于原始的吃饱穿暖,因为我们想要的是生活不是仅仅活着。同样,每个人对于工作的追求,也不会简单地局限于听命行事,获取报酬,还需要拥有开拓事业、提升自我的空间。如果管理者不为员工的这些需求考虑,只是生硬地给每人提供一个刚够使用的格子间,那么他所带领的差不多就是一支逐步暗淡的夕阳队伍了。

所谓正能量,不仅能激活人们积极进取、全力以赴的动力,对目标和未来都变得信心百倍,还能改善人们的工作及生活状态,显著提升个人的满意度和快乐指数。最重要的是,正能量很容易传播,而且越聚集,就会增长得越快。因此,每位管理者都渴望带领一个充满正能量的团队,而每位员工也都极为乐意加入一个正能量爆棚的团队。

不过,可别忘了,负能量的产生和传播均比正能量要容易得多,所造成的负面影响也会迅速蔓延。一旦负能量占了上风,整个团队将被低效和懈怠覆盖,随处可见没完没了的争吵和意气用事,成堆得不到结论以及等待处理的问题阻塞着团队的经营运作。这是谁也不愿靠近的负能量重灾区。

一个团队的前进方向和发展速度,都由管理者定夺。其运作方式和处事风格同样是由管理者掌控。想要拥有正能量团队,还是得依靠管理者的精心打造。让每一个团队成员都参与其中,主动且有效地传播正能量,扼制负能量,显然不是一件简单的事情。和谐的奋斗环境就是正能量的沃土

能量是一种综合的感觉,既看不见、摸不着,也无法直接操作,不是开会时喊喊,墙壁上贴贴,就能让所有人按规范执行的。能量源自于环境,是从日常工作氛围里的每一处角落,以及团队合作中待人接物的每一个细节慢慢渗透出来的。有什么样的团队环境,就会产生什么样的能量。那么,和谐的奋斗环境便是管理者需要打造的重点了。

在准备动手打造环境之前,不妨先环顾一下四周,看看团队的工作状态如何,存在哪些比较明显的问题。也许很多人的第一反应是去检查办公室里的配备。没错,整洁舒适的办公室的确可以让人更加专心地投入工作,若是再加上明亮温馨的布置,还有便利贴心的后勤,那就能增添更多的好心情和战斗力了。不过呢,我们所讨论的工作环境,主要指的是团队成员之间的融洽度,以及由彼此关系所牵连出的积极性和创造力。这其中也包括管理者与每位员工之间的关系。建议先从以下几个方面展开分析:

工作中,会不会时常因为一点小问题就引发了争吵?争吵的内容是就事论事,还是针对他人?争吵的目的是想要解决问题,还是为了宣泄情绪?争吵的结果对问题的解决是否有帮助?争吵之后是否会将怒气带到工作上?这些情况不用说也能分得清孰好孰坏吧。没有意义的争吵只会将问题越弄越糟糕,让人与人的关系从难以沟通渐渐恶化到无法合作,所有人都能感觉到不顺心,也更容易演变为借着工作问题而抒发个人不满的又一次争吵。如此恶性循环下去,对于团队发展的影响自然是不言而喻了。

还有,当团队业务繁忙、业绩上升时,员工们的态度是否过于乐观,是否能够积极地投入工作?在市场不景气、业绩不佳的时候,大家是否低迷过度,是否缺乏应有的信心和动力而不能继续努力?当有人提出创新的想法或概念时,是否能够得到迅速而热烈的回应?除了管理者之外,团队成员是否都有各自的小圈子,是否明显存在拉帮结派的现象?由这些问题便可得知员工之间的交流状况,以及他们融入团队的程度。这些也正是管理者务必用心调节的部分。

最后,再从管理者自身找找看。你有没有经常冲着员工撂狠话?除非必要的请示工作,大家是否很少主动找你谈话?你和员工的交流是否通畅?你是倾听为主,还是教导为主,彼此之间是否坦诚?你的想法或安排是否能够很快地被大家理解并准确地予以落实?你是否清楚团队中大部分人近期的工作状况,以及他们的生活和思想状态?对上述问题的判断,你完全可以自行得出结论。如果你偶发高处不胜寒的感叹,那么很有可能会被工作累到心力交瘁。

工作环境的好坏就在这些细微之处了,团队凝聚力的高低也由此而体现出来。优秀的管理者能够以身作则,培养员工的理性思维,用积极的心态和正确的方法解决各种问题,同时引导员工谨记谦逊、礼貌的美德,以真诚和耐心与他人进行沟通,使得整个团队的工作环境保持和谐、乐观、积极向上,进而让所有人都拧成一股绳,齐心协力地冲向共同目标。可以说,和谐的奋斗环境就是团队正能量的沃土,能够源源不断地为正能量提供滋养。

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