作者：蔡为东
出版社：人民邮电出版社
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轻流程：IT团队的积分式绩效管理试读：
前言
绩效管理是老生常谈的话题了，大家公认它很重要，在上面也花了很多精力，但要做好却总是很难。● 花了不少时间和精力，结果却不满意？● 员工对绩效考核的结果并不认同？● 大家工作都不错，既没有出类拔萃的，也没有特别差的，怎么去选出最优？淘汰最差是否更是一项无法完成的任务？● 如何让员工自己努力工作呢？● 怎么才能提高团队的绩效呢？● 领导不管或者离职了，之前的做法就不了了之了？● 怎么样能看到自己团队的绩效上升或者下降了？● 怎么才能做好绩效管理呢？● 有可能把绩效考核做成团队管理工作的亮点吗？
绩效管理的一个核心要求是，一定要能对团队的绩效产生牵引力，推动着团队提高产出、提高绩效。如果不能在过程中促进绩效提升，只是在绩效考核的时候出一个“宣判式”的结果，效果是要大打折扣的。积分式绩效管理能实现在整个管理周期内随时提供数据，帮助管理者度量和改进团队绩效，从而做好绩效管理。
积分也不是一个新概念。小到超市购物、订外卖，大到研究生学制、大城市落户，都存在积分的身影。有的公司也做过绩效管理方面的积分，其中不少因为各种原因无法坚持推行。如果积分需要几个领导关起门来开会才能算出来，就没有什么用了。不能坚持的流程，最终都是在浪费时间。
在绩效管理方面，一定要轻，流程一定要轻。
这本书里积分式绩效管理的方法并不复杂，推行起来简单易行，如果能在一次绩效考核的时间跨度（如半年）里坚持下来，就能看到成效。
本书介绍了常见的各种绩效考核的理论和方法，团队里的压力系统的优化，以引出积分式绩效管理。这一方面算是铺垫，另一方面是让读者朋友们看到积分式绩效管理的来由。接下来，重点介绍积分式绩效管理的方方面面。（1）积分式绩效管理制度的设计要点。（2）积分式绩效管理的设计流程。（3）积分式绩效管理的执行。
为了方便读者理解和应用，本书还介绍了如何做好过渡方案和一些实际案例。有了实际的例子，有了对新老绩效管理方法的过渡的考虑，在团队内推行这套方法的胜算要大不少。绩效管理方法上的改变不是闹着玩儿的，要改就要改得更好。
本书还分析了这套积分式绩效管理方法背后的管理原则，以及应用时的注意事项，让读者知其然，也知其所以然。本书最后还简要介绍几家知名公司在绩效管理方面的做法。
除此之外，本书还有一些辅助内容，例如，讨论绩效管理的本质、积分式绩效管理的电子化、如何不局限于积分式绩效管理等。“简单，实用”是这套绩效管理方法的特点。我相信读者很快就能看完这本书，并能很快开始应用。虽然说任何事情要做得很好都要花很多的精力和时间，特别是管理，更是慢工出细活的事情，但好的开始就是成功的一半。
本书附带一个推演沙盘游戏，通过简单的推演游戏帮助读者理解清楚积分式绩效管理，做好管理制度的新老衔接。
这本书基于我多年的团队管理经验，同时也来自于我在实际工作中坚持推行的积分式绩效管理。本书并不是闭门造车的结果，而是开放式协作的成果，我在多个场合（包括技术会议、培训、大学里）和很多朋友分享和讨论过书中的核心思想，本书的beta版（内部版本）有几十位种子用户。大家的实践和反馈让我思考更多，谢谢你们。读者看这本书的过程，就是和我做一次深入谈话的过程。我鼓励读者做到下面两点。（1）抛开自己现在对绩效管理的认知，即使觉得我说得不对，也先听听我怎么说。这有利于深入了解这套方法。（2）在书上或者纸上做些记号，记下赞同或反对的地方。
欢迎通过微信caiweidong2014和邮件caiweidong_2013@163.com随时与我联系，共同讨论问题。
感谢读者购买和阅读这本书。致谢
感谢下列购买和支持本书beta版（内部版本）的朋友们，你们的反馈其实就是在雕琢这本书。
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感谢人民邮电出版社的杨海玲编辑，这本书从结构到具体文字，甚至标点符号的使用，她都给了很多好的建议。
感谢我爱人的支持。在我写作的时候，她默默承担了不少看起来简单细微却又很耗费精力的家事。第1章绩效管理的本质“绩效考核”这个词在职场中几乎无人不知，不管是管理者还是普通员工，都听说过、经历过，在人力资源这个行业里还细分出了专做绩效考核的细分方向和岗位。但是，绩效考核的本质是什么？绩效考核和绩效管理之间是什么关系？我们为什么要做绩效考核？如果只是“大家做，所以我也做”或者“大家都这么做绩效，所以我也这么做”，肯定不是好的理由。1.1 为什么要做绩效管理
虽然平常我们常说“绩效考核”，其实更准确的说法是“绩效管理”。“绩效考核”的字面意思相对比较窄，侧重点在考核上，也有局限性。好的绩效管理应当是全周期、全天候的，而不是到了要出考核结果的时候才出现。
讲绩效管理的书很多，理论上还分不同的流派，这里我归纳一下我认同的做绩效管理的原则——公司和管理者通过绩效管理引导团队乃至公司达到一个更好的绩效水平。这个“绩效水平”体现在业绩好、利润高，也体现在公司产品的质量高，公司的氛围好，能吸引住人才，实现公司的可持续发展。
对于一个团队的管理者来说，什么是好的绩效管理？形象地说，是让一个能考75分的人，考试成绩达到85分。即便没能提高，至少还考出75分，而不是滑到60分甚至不及格的地步。
坦诚地说，人大多是会变懒的，能坐着就不站着，能躺着就不坐着。如果能不上班就有工资发，不少人就不会来上班。无论是哪一级的团队的管理者，都要对团队的绩效负责，要对团队进行约束和引导，要保证团队的输出达到乃至超出公司的期望。
团队垮了，或者公司垮了，真正受伤害的是那些在意这份工作而认真工作、默默为团队贡献的人，管理者要保护他们。
如果工作机会都没有了，还谈什么团队，谈什么发展？这就是“皮之不存，毛将焉附”的道理。
为什么要做绩效管理？站在团队管理者的立场上，是因为要维持和提高团队的绩效水平，这符合公司、团队和员工以及管理者自己等各方的利益。
主观上故意放纵或者放弃绩效管理，或者无意间忽视了绩效管理，都是没有尽到管理者的职责。团队带好了、绩效高，团队管理者的管理能力就会得到提升，升职、加薪的概率更大了，这是管理者的利益点。团队绩效差，职业发展上无法往上走，管理者的职位可能不保，这是将要面临的处罚。1.2 团队的效率困境
发展中的团队的管理者会遇到一个困境——效率。
团队小的时候，指哪儿打哪儿，虽然各种资源都很紧张，但是团队的心气高，效率也很高。后来因为公司业务有发展，团队规模逐渐壮大，这本来是一件好事，但是管理者往往会发现：团队大了，公司投入的资源多了，办公条件好了，员工待遇也提高了，团队的效率反倒下降了，员工的工作积极性也没有以前高了。在效率下降的同时，小团队之间互相的不认同和指责也慢慢变多了，A团队觉得B团队没干什么，B团队觉得C团队的工作结果不可靠，大家觉得不公平的事情多了，等等。
这是为什么呢？难道是只能“同患难”不能“共富贵”吗？面对这个效率困境，管理者该如何面对和做改进呢？1.3 “寻找最差者”的困境
管理者会遇到很多困境，其中有一个就是“寻找最差者”的困境。
我先介绍我在人民大学劳动和人事关系学院分享时现场做的一次互动。
首先，我邀请了四位在现场的听众到台前来，面对大家，给大家做自我介绍，互相认识一下。介绍完了之后，我请他们暂时留步，我又从观众席上再邀请几位听众来对这四位的自我介绍做评价。做自我介绍的人站在台上，“评委”站在听众席上，他们互相可以看见。我向“评委”抛出的问题只有两个。
问题一是“你觉得谁说得最好？”
问题二是“你觉得谁说得最差？”
第一个问题回答完了才问第二个问题，第一个问题只是铺垫，核心是第二个问题。从现场的反应来看，第二个问题超出了“评委”预料， 几位“评委”顾左右而言其他，很难做正面的回答。
第二个问题其实是做个模拟，模拟的是有的公司要求按比例对员工的绩效打“差评”或者要做末位淘汰时管理者要面对的问题，只是在模拟场景下难度减轻了而已。要淘汰谁？这常常让管理者陷入困境。
想象一下，在一个教室里，作为“评委”的你并不认识这些做自我介绍的人，你只是面对面看着他们，就已经很难做出选出一个“最差的”这样的决定，而团队里的每一位都是和你朝夕相处的队友，你却要把他们分成三六九等，甚至还要砸掉一个人的饭碗、让他走人，这怎么可能会是一个轻松的决定？说这是一个管理者的困境一点儿都不为过。即使你可以说“这不是我的事儿，这是公司的要求”，其实还是减轻不了内心的压力和惶恐。
有的公司可能并不实行末位淘汰，但还是会要求做绩效考核，总会有人落在后面，作为管理者，需要给每一个员工定一个绩效的结果，并且要告知员工这一结果，这同样不轻松。图1-1 不好意思面对面说的“谁最差”1.4 老员工困境
当团队里有加薪、晋级机会的时候，老员工会有一个很有杀伤力的“世纪之问”：“为什么不是我？”
老员工工作认真，对团队贡献也不小。管理者既想激励老员工，但是也认为团队其他人也是需要激励的，只是加薪、晋级的机会都是有限的，怎么办？
这种老员工困境不一定需要员工来问，往往是管理者自己心里有道坎：这次的评优该谁啊？老员工做得不错，一直以来工作认真负责。新员工也做得很好，能力强，贡献明显……每次都给老员工，对团队肯定不好。不给吧，老员工在团队里，不管是工作还是稳定性方面，都是重要的。如果评优给了老员工，又怕他觉得“得来全不费功夫”，没有起到激励的作用。如此一来，左右为难。1.5 员工群体的特点
我在《行之有效：IT技术团队管理之道》一书里，曾经总结了IT技术团队员工的几个特点。掌握员工群体的特点，有利于做好绩效管理。
IT技术团队员工群体具有以下几个明显的特点。（1）高学历，知识密集型，本科和硕士占大部分。在大城市，本科已经是IT技术人员的基本学历要求。（2）技术立身。虽然技术能力各不相同，不同的岗位对技术的要求也不一样，但都看重技术。技术上的发展会给员工带来很大的压力，也带来巨大的动力。（3）追求成就感。能拿到更高的薪水，升到更高级别，就有成就感。解决了一个难题，也有成就感。被别人认为“牛”，特别有成就感。做了一些别人没做的事情，也都会带来成就感。（4）人际关系相对简单。虽然说有人的地方就有“江湖”，但是技术团队里的人际关系相对简单多了。（5）需要有较高的自由度。技术团队的员工有“技艺”在身，对自由度自然就有了更高的要求。（6）对职业发展有着较高的期望。如果没有了发展，员工就会用脚投票，这个也是行业的特点。IT技术行业发展太快，每个人都担心赶不上时代的发展。（7）敏感，流动性大。如果公司开始走下坡路，先离开的往往是技术人员，因为他们更敏感。
之所以讨论了IT行业的员工特点，是因为这本书会侧重IT行业但是并不局限于IT行业，绩效管理的方法在深层是相通的。
请尝试总结一下你所在行业或者公司、团队的员工的群体特点。员工群体的特点（提示：你可能会说“没什么特点啊，比较平常”，其实不是的，任何群体都会有特点。静下心来，想一想。）1.6 绩效管理相关理论铺垫
在本书中我并不准备讲过多的理论，但是简单了解一点儿绩效管理的理论还是有必要的。我介绍得的确非常简要，因为这只是作为一个大背景的了解，想深入了解的读者可以自行查找和阅读相关资料。1.6.1 平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部经营流程和学习与成长4个角度，把公司的战略目标落实为可衡量的指标和目标值的绩效管理方法。
平衡计分卡包括以下4个方面。（1）财务，包括营业收入、资本回报率等。（2）客户，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率等。（3）内部经营流程，包括销售过程、研发过程、售后过程等方面的优化等。（4）学习与成长，包括员工满意度、员工保持率、员工培训等。
平衡计分卡往往用于对公司或者事业部、部门的整体绩效做评估，不用于对个人或者小团队的绩效管理。平衡计分卡对中基层管理者来说有一个启示，那就是我们应该从多个重要的方面去度量绩效，而不仅仅是某一方面，例如，不能仅仅是管理者自己的主观看法。1.6.2 KPI
对于KPI考核，相信不少朋友都非常熟悉，它是关键绩效指标（key performance indicator）的英文缩写。公司和上级管理者确定几个关键指标，并依据这些关键指标来做考核。
对于实施KPI考核，有几个建议。（1）抓重点。顾名思义，KPI是关键指标。如果不能重点突出，什么都往里面写，那就不关键了。（2）考核指标一定要能够量化，达标的标准也需要是量化的。（3）确定谁是负责人，也就是平常说的谁来“背指标”。没有明确的负责人的KPI没有意义。（4）确定统计这些指标的频率，例如一个月统计一次，还是一个季度统计一次。（5）当未达标时，应该由负责人说明原因，列出改进计划。（6）除了业务指标，也可以包括对执行力的要求，也就是对公司要求的执行情况。（7）对执行力如何做量化呢？可以在任务完成情况方面做量化。例如，要求所有员工在3月31日之前都完成一项网上的培训，没按时完成的就是一次违规。再如，公司要求不能在公共场合吸烟，发现一次就是一次违规，执行力不达标。违规的次数就是量化指标，可以转化为执行力的KPI是否达标。
在实际工作中，KPI大多用于对管理者（也就是团队）和高级别员工的考核，用于对基层员工考核的少。这一点在IT行业比较明显。1.6.3 目标管理
目标管理是由管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，只有先确定目标，然后才能确定工作的内容。公司确定目标后，应当给各级组织和个人分解目标，以确保目标的达成。《爱丽丝漫游仙境》里提到，如果没有目的地，往哪儿走都是对的。在一个团队的绩效管理中，如果只是做考核，没有设定目标，那么考核什么呢？考核的评价标准是什么呢？没有目标就难以判断是否达成了目标。在绩效考核的初期，团队管理者为员工设定绩效的目标，并在过程中保持对这些目标的达成度保持监测，与员工沟通，最后在做绩效考核的时候做评判和奖惩。
在付亚和和许玉林主编的《绩效管理》一书中，目标管理分为以下3个主要步骤。（1）制定和分解目标。（2）实施目标过程中的管理。（3）目标成果评价。
目标管理具有以下几个优势。（1）形成激励。（2）提高管理效率。（3）明确任务。（4）方便进行监督和控制。
除了上面讨论的几种绩效管理方法之外，经常被提及的还有标杆管理。所谓标杆管理，一般是公司找一个比自己强的竞争对手或者业界翘楚作为标杆，进行全面的学习，最好的结果是最后能超越这个标杆。我个人认为标杆管理是为公司或者团队在定战略和做管理的时候找到了一个参照物，但标杆管理本身不能算是一种单独的绩效管理，所以这里不再做更多的介绍。1.7 一个小练习
请选择一个你熟悉的团队，团队规模在8人以上，现在是绩效考核的时候，你需要对这个团队的成员做一个数字完全排名。所谓数字完全排名就是：如果一个团队有10个人，绩效要从第1名排到第10名，而不只是排等级。
如果担心写出来被别人看到了不好，你可以使用“加密”的方式，例如，姓名用声母、英语名字甚至特殊字符代替，自己能看懂就好了。团队内数字完全排名统计你所花费的时间。如果你比较快地完成了这个小练习（如5分钟内），我另外再追加一个问题：如果排在最后10%的同事会被淘汰，你的排名需要修改吗？在下一章，我会先介绍一下业内常见的绩效考核的办法，看看它们是否有助于减轻一些来自“寻找最差者”困境的压力，能否有助于解决团队的效率问题。小结
1．绩效管理的目的是提升团队的绩效，而不仅仅是定一个等级。
2．团队管理者要保护在意这份工作机会的员工。
3．团队可能陷入规模大了、成本高了但是效率却下降的“效率困境”。
4．“寻找最差者”困境：不管团队规模多大，在绩效考核的时候都要找到一个“最差的”进行严厉处理，例如少发或者不发奖金，不涨薪，
甚至解雇。这个困境是对管理者的一大挑战。
5．管理者可能会陷入“老员工困境”，有意无意地把激励资源向老员工倾斜。
6．了解员工群体的特点有利于团队管理者做好绩效管理。
7．了解几个绩效管理的理论，即平衡计分卡、KPI和目标管理。第2章常见的绩效考核方式
如果任何事情都是从零开始，那真是太难了！好在绝大部分的事情和工作都是基于前人的经验和积累的，不会真的从零开始。“兼听则明”，要多了解现在常见的绩效考核都是怎么做的，这对做好绩效管理很有帮助。下面就从考核方法、考核流程、考核周期、绩效结果、结果告知和末位淘汰等多个方面来进行介绍。再次提醒：绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，不要用绩效考核来代替绩效管理。2.1 考核方法
现在常见的考核方法有“拍脑袋”决定、量化考核和360度考核以及多种方法的融合，下面做一个简单的介绍。此外，也有公司并不做考核。无考核
根本就不做考核。这样的公司是有的，不要觉得奇怪。原因有多种，有的是管理能力有限，没有去做绩效管理；也有的是因为业务发展无压力，不想引入绩效管理。“拍脑袋”“拍脑袋”是一种形象的说法，就是领导随意就定了考核的结果。一个可能的场景是这样的。人事专员再次发邮件催：“赶紧吧，今天是交绩效考核结果的最后一天了。”团队管理者一拍脑袋：“好吧，就这样了。”然后直接在邮件里定了组内各员工的绩效等级，顺利交差。
这种绩效考核的局限在什么地方呢？（1）其实管理者自己对考核的标准也不清楚，只凭印象做了个决定。（2）管理者决定了整个考核，员工没有发言权，没参与。（3）这是只出结果式的考核方式，难以在日常工作中去激发员工。（4）发生在最近的事情更容易给人留下深刻的印象，所以“拍脑袋”容易变成只是对最近一两个月的考核。在这最后的一两个月做得好的员工容易得好评，犯了事的容易得差评。这样并不公平。（5）过于主观。管理者欣赏谁、不喜欢谁，会在很大程度上影响到绩效考核的结果。
当然，它也有优点：快，管理成本低。量化考核
对于想认真做一下绩效考核的公司来说，量化考核是常见的形式。量化考核是对太个人化的“拍脑袋”考核方法的矫正。
量化考核的表现形式是：做考核的时候会有一张表格，详细罗列很多评分项，员工和管理者按照表格逐一填写和评定。各项所占的分值或者分值比重不尽相同。
常见的考核评分项包括如下部分。（1）日常考勤情况。（2）与同事的合作。（3）公司政策和上级要求的执行情况。（4）具体工作的完成情况。其和具体的岗位有关，往往会再分细项。（5）学习和自我成长。（6）自我总结和评价。
一般都是员工填一遍，然后管理者再填一遍，以管理者为准。有的公司还会做员工互评，员工互相打分。
如果没有经过缜密设计和系统性的改进，简化的量化表格往往会流于形式。360度考核
不管是“拍脑袋”还是量化考核，都还是直属领导决定，360度考核则开启了多角度考核的序幕。所谓360度考核，顾名思义，就是从多个角度来做考核。参与考核的包括以下的参与方。（1）从汇报线序列上，邀请上级、平级、下级来做反馈和评价。（2）从工作合作关系上，邀请公司内部的上下游合作方或者平行合作关系的一方来做反馈和评价。（3）有的公司对某些特别的职位还会兼顾公司内和公司外的反馈和评价。
一般360度考核都是以调查问卷的形式进行的、通过公司内部或者外部做调查的网站来做，很方便。
360度考核的优点是多角度、考核相对全面，但它也有不足。（1）被邀请的“评委”各有各的评价标准，有可能存在对相同的表现给出不同评价的情况，对于两个被评价对象，会出现因为“评委”不同而出现反馈结果很难做横向比较的情况。（2）360度考核也会出现“人情分”的情况。如果“评委”与被评价对象的关系还不错，往往会以此做人情。如果存在多个部门之间争夺晋级名额的情况，则可能会因为“胳膊肘往里拐”，给自己部门的人都打高分。（3）因为是非强制的，有的“评委”可能拒绝评价，或者忘了给反馈。这样，360度考核要面对得到的反馈数不一致的情况，如何做好不同情况之间的“折算”并不容易。（4）360度考核因为邀请的参与评价的人数量有限，实际操作中往往会比较少，可能会因为样本小而出现较大偏差的情况。
360度考核在整个的考核体系里往往起到一个参照的作用，可供参考，但并不直接决定一个人的绩效。2.2 考核流程
从考核流程来说，有的公司会直接做考核；有的则会先做目标设定，然后做绩效考核，这样考核的时候就有个标准；还有的会在中间做一次或者多次的绩效回顾，以期提高团队绩效。直接考核
到了要交考核结果的时候，管理者直接开始对员工做考核，简单直接。目标设定+考核
每一个考核期的开始，员工需要设定本考核期的目标，然后在做绩效考核的时候，管理者会和员工一起对这些目标做逐一的回顾和打分。这听起来是一种简单的做法，其实背后有目标管理理论的支持。
对于考核期，不同的公司有不同的标准，有的一年，有的半年，有的甚至3个月。以一年为例，时间的起止日期也不一样，如常规的是以自然年为准，从1月到12月，但外企或者上市公司往往以财年为标准，和自然年不一样，如今年4月到明年3月。
设定的目标中，可以包含约束性目标和发展性目标。● 约束性目标是员工必须达成的，一个约束性目标没达成就是一项任务没完成，影响绩效。约束性目标由管理者根据公司、部门和团队的要求来定。● 发展性目标一般是员工成长方面的，完成与否并不直接影响员工的绩效考核结果。发展性目标由员工自己来定。
有的公司在做目标设定的时候，会把公司和部门的目标也分解在员工的目标里，这样员工对公司和部门的大目标就会更加清楚。
一般来说，目标设定由员工和管理者共同完成。目标设定+中期回顾+考核
这个流程和上一小节描述的流程大致相同，只是有一个改进：在中间有一个规定的回顾动作。例如，一个考核期为一年的绩效考核，过了半年，管理者和员工找个机会坐下来，逐一回顾一下当初设定的目标，员工做简单总结，谈谈感受，管理者给员工提供反馈。这样做的好处是做一次中期检查，可以提高绩效管理的效果，以免时间一长员工和管理者都忘了之前的目标。
如果员工要想持续地从管理者那里得到绩效方面的反馈，而不仅仅是最后，这个流程就提供了很好的机会。
管理者用心的话，可以把“中期回顾”多做几次，及时给员工提供反馈。两层领导决定
一般绩效都是直属领导定，但两层领导定的话会更公平一些。
两层领导决定的具体操作步骤：A是员工，B是A的领导，C是B的领导，做绩效考核的时候，B先定，然后提交给C，C批复后才算最后确定，具体如图2-1所示。图2-1 两层领导决定考核结果
这样的好处很明显：B不能一个人决定所有事情，还有更高一级的人在把关，可以使绩效考核更公正、更符合公司要求。
这种方法也有不利的地方：这样做流程就拉长了，结果也存在变数。如果遇到强势的C，他的手伸得很长，那么B就会被架空，绩效结果被改写，处处体现C的意志。一个不能决定自己组员绩效结果的管理者是非常尴尬的，特别是当员工知道了这个事实之后。C最合适的做法是，把自己定位在一个“复核者”的位置上做复核，只在发现有严重不公平的情况时才发声，其他在正常波动范围内和有理有据的都依从B的判断。
当一个公司需要很强的执行力的时候，一线管理者的权威是非常重要的，上级管理者应该维护这种权威。员工自评的意义
不管是传统企业，还是新潮企业（如互联网企业），员工自评都是很常见的一个环节。一次绩效考核往往以员工自评开始，包括自我评分和个人总结。绩效都是领导决定，为什么还要员工写自评？是不是走形式？其实，员工自评是很有意义的。（1）让员工真正意识到绩效考核的存在。如果是领导全程包办，管理者辛苦，员工却全然不知，当然不好。（2）培养员工总结的习惯。如果其他的总结没写也就罢了，绩效总结总不能不写吧？写自我评价也是一个总结的过程。（3）给管理者一个参照。管理者多少能够从员工自评中得到一些信息，例如，员工对自己的评价，认为自己做得好的一些具体事例和数字统计，员工自认为要改进的地方，等等。
当然，可能有的管理者没有认真地去看员工的总结，导致员工自评成了摆设和事实上的浪费时间，这是需要注意和改进的地方。没有万能的流程，流程都是通过切实的执行得到生命力的。2.3 考核周期
在IT公司，从考核周期上说，常见的有年度考核和半年考核，季度考核很少见，月度考核则一般只是用作绩效的统计，并不是真正的考核。年度考核的周期太长了，不利于团队和公司的改进和提高，现在也不多见。年度绩效考核
一年做一次考核。这种考核周期在国内常见，是最基本的做法。不足之处是一年时间太长，不够灵活。半年度
在软件企业和互联网企业，半年做一次考核比较常见，这样既可以提高绩效考核的有效性，又可以避免每个季度做一次考核的耗费。
半年一次的考核节奏其实是很快的。说起来有半年的间隔，但是因为每一次走完流程都要不少时间，特别是管理者，从头到尾都要参与，几个月之后又开始下一轮，会感觉到很快。
每半年做一次考核，如果每次有5%～10%的强制末位淘汰，再加上自然流失，一年下来员工的流动率是非常高的。这是一个不小的挑战。季度考核
技术团队真正每个季度做考核的应该说比较少。原因很简单，季度考核太过频繁了。考核也是要消耗资源的，一年做4次正式的考核，很费力气。谷歌公司曾经实行过季度考核，后来也改成了半年度考核。在一些公司，考核期为半年，3个月的时候会插入一次绩效谈话，这是一个好形式。
从宽泛的意义上说，试用期考核算是季度考核。试用期的长度常规是3个月，到了时间就做考核，合格的话就留下，公司和员工任何一方“投反对票”新员工都会离开。
有的销售团队是做季度考核的，每个季度都评估业绩是否达标。但是，一般不会因为一个季度的绩效没达标就要被淘汰，会再给一个季度的机会。每月考核
每月的考核一般不会是正式的考核，应当只是绩效的统计。例如，对于技术团队来说，统计开发团队一个月里的项目进度、延期的项目、项目质量等；对于销售团队来说，一个月的销售额也很重要，会做月度排名。事务性工作占比越重的岗位，绩效的统计就会频率越高，如呼叫中心，每个月甚至每周、每天都会公布呼入/呼出电话量、投诉量等。做月度考核的前提是工作项目比较小和临时任务也比较少，很少跨月，否则会在数据统计上花费过多的时间。
我见过每月做正式考核的公司，并且考核结果影响收入，但做月度考核的公司占比的确非常之少。2.4 绩效结果
做一次绩效考核，公司问管理者要什么样的结果？这一节简单讨论一下。寻找两极
寻找两极，就是找到团队里最好的和最差的。做团队管理，有一个基本的理论，就是把握住两端（最好的和最差的），带动中间。在这种制度下，公司并不关心团队里的精确排名，只想知道最好的和最差的，对最好的给予奖励，对最差的给予处罚，如图2-2所示。图2-2 寻找两极
寻找两极是个粗颗粒度的绩效考核。分等级
绩效考核的结果分为4个、5个或者更多的等级，可以用数字或者英文字母表示，如1、2、3、4、5， 或者A、B、C、D、E等，如图2-3所示。图2-3 分等级
分等级是最常见的绩效结果形式，因为这样更科学。对两个人之间做绩效比较，不管是定性分析，还是定量分析，印象中的不相上下或者评分差一点点，不能就说一个人的绩效比另外一个人好或者差。绩效相当的人归于同一个等级，只有当绩效相差较大时，才归入不同的档次，这样更符合实际。数字完全排名
如果你的团队有10个员工，公司问你要的结果是从1到10的排名，这就是数字完全排名的绩效结果，如图2-4所示。这是最残酷的绩效考核方式。你可以抱怨说，没有办法给出这么详细的排名，即使给出了可能也不一定准。但是，抱怨归抱怨，数字上的排名你还是要给的，公司的要求没有什么可商量的。图2-4 数字完全排名
越是详尽的排名，越能检验管理者管理的精细程度。如果说数字完全排名给不出来，说明管理上可能存在两个问题。（1）管理者没有这个思想准备，没有精细化到这个程度，自然无法给出详尽的排名。（2）管理者有这个思想准备，但没有方法上的支持，一样给不出来详尽的排名。
要给一个数字完全排名，至少要达到两点：首先，要有明确的比较项，就是清楚拿什么来比。其次，就每一个比较项来说，什么是做得好的、什么是做得不好的很清晰，并且有数据支持。所以，要做到及时给出数字完全排名，平时就要做积累。如果实行积分式绩效管理，达到这个要求就没有问题。2.5 结果告知无通知
有的公司流程缺失、执行不到位或者管理者疏忽，导致员工并不知道绩效考核的结果；有的则是因为从上到下的要求，有意不通知员工。
其实，绩效考核也算不上公司级别的商业机密，完全应当告知被考核的员工。如果绩效结果都不告诉本人，那绩效管理又有什么意义呢？通知本人
这是最常见的一种结果通知方式——通知本人，也仅通知本人。在员工之间，绩效结果就像薪酬信息一样，都是背对背的。这是因为考核结果是对每一个人的评价和排名，可能关系到加薪、晋级和淘汰，属于敏感信息，应当保密。
不过，说实话，绩效考核的结果信息并不容易保密。管理者会发现，尽管要求保密，但实际上员工还是会知道团队内的绩效等级的情况，因为员工也会推理：被高层领导或者人力资源叫去谈话的，一般都分布在两端，要么优秀，要么不合格；被树为典型的，肯定是这次拿到最高等级了；考核结果沟通期间突然离职的，往往是绩效不达标的；其他的，则都处在人数最多的C区……
管理者所能做的，就是让绩效管理和绩效考核尽量公平，即使公开了大家还是信服，这样就不怕有意无意地公开了。完全公开
绩效考核结果完全公开的处理方式我只是听说过，没有经历过。我曾经听过一次关于绩效管理的分享，其中一位分享人提到一个电厂的例子，我从该电厂信息系统的软件界面上看到，绩效就是全部公开的，一个班组的员工的绩效在一张柱状图上，谁高谁低一目了然。
绩效完全公开的做法在IT行业十分罕见。
因为对敏感信息做了保密处理，完全背对背，所以绩效结果保密是有好处的。但是，绩效结果保密也有副作用，例如，谁是A（最高等级）大家都不知道，不知道在过去一年或者半年，谁是“官方”认定做得最好的，该向谁学习。这样就减弱了标杆的作用。2.6 末位淘汰
我在《行之有效：IT技术团队管理之道》一书中讨论过这个话题。末位淘汰是一个敏感话题，很多管理者对这种方式往往有抵触情绪。谁愿意去砸别人的饭碗呢？
实行末位淘汰的公司，并不是混不下去的公司，往往是做得还不错的公司——它们并不是付不起被裁掉的这部分人的薪水，而是希望通过这种方式得到更好的组织绩效、更好的执行力。
要实行末位淘汰必须具备以下几个条件。（1）这一工作本身是值得珍惜的，是吸引人的。只有这样，才能激起人们竞争的欲望。否则，如果员工觉得裁就裁吧无所谓，末位淘汰也起不到什么作用。（2）考核是公平公正的。
有的公司可能有淘汰前转岗的安排，这是流程上的优化，为缓和员工的情绪，也能在法律上避免公司处于被动位置，但末位淘汰的本质—要求员工主动离职这一点没有变化。一般来说，在公司里因为绩效问题转岗的员工，1～6个月都会离开，因为转岗已经是对员工的一种很大的否定。当然，特别有吸引力的公司除外。员工死缠烂打都要待在这家公司，这也是公司的一种成功。
实行积分式绩效管理，相对来说能减轻管理者做末位淘汰时的压力，帮助管理者克服“寻找最差者”困境。
如果公司没有统一的制度安排，基层管理者不要私自安排末位淘汰，这样做风险很大，而且基本没有可行性。直问直答问：末位淘汰会不会导致员工压力过大？无论团队多优秀，永远存在最后一名。是否可能设立一个末位淘汰的标准，例如，达到何种程度就不必淘汰了？答：如果真能建立一个“能达到什么程度就不淘汰”的制度，当然更好，但是现实情况是—非常难。在执行末位淘汰的时候，没有哪位管理者是愿意的，没有哪位管理者不是想尽办法去避开这条高压线来保护自己的下属。但对于公司而言，一旦开了口子，口子就会越开越大。如果最终导致无法执行末位淘汰，在整体上就得不偿失。如果已经开始宣传末位淘汰了，却没能执行，还不如没有这项政策。因此，很少有公司开这个口子。另外，销售团队可能还可以划线，销售额到了多少就有免裁的“免死金牌”，而对于技术团队来说，标准非常难定。所以，一种可行的办法是，绝大部分团队都要去执行这样的要求，少数真能证明自己团队个个都很优秀的，由高层单独审批，而且通过（获准免淘汰）的概率会很小。小结
1．考核方法上，最好兼顾量化打分和管理者主观评价两种方法。
2．考核周期推荐半年一次。
3．管理者要及时给员工提供绩效方面的反馈，而不是等到最后做考核的时候才给反馈。
4．员工自评不是走形式，是有意义的：员工通过自评参与绩效考核，培养员工总结的习惯，员工的自评是管理者的一个参照。
5．管理者要有能力在自己的团队里做数字完全排名。
6．绩效考核的结果要保密，但应告知员工本人。
7．如果公司没有相关的制度，基层管理者不要自作主张去实行末位淘汰。第3章团队内压力系统的优化
在正式介绍积分式绩效管理之前，我们再来看看团队内压力系统的优化。3.1 团队内压力系统面面观
团队内还有一个压力系统？是的。
这个压力系统当然不会是各种管道和电线，而是团队内的压力传导的路径和节点。例如，销售额的分配，公司分到部门，部门分到小组，小组分到个人，这就是一个压力传导的过程，有一个压力系统在里面。在一个项目组里，不同的角色之间（项目经理、需求经理、开发、测试、运营等）都会有压力传导。
上级对下级有压力，下级对上级有没有压力呢？同级之间有没有压力呢？都有。因为团队内的压力系统并不明显，所以往往不被人关注。
下面我们就来分析一下不同类型的团队和不同层级面对的主要压力。了解这些压力和优化的办法对做好绩效管理很有帮助。3.1.1 不同类型的公司团队面对的压力
公司类型不同，其内部的团队所面对的压力也不大一样，下面做个简单的分析。外企
如图3-1所示，对于外企里的团队来说，除了常规的团队绩效之外，还有几点值得注意。图3-1 外企团队的压力（1）法律。来中国成立分支机构的外企，一般都是规模较大的跨国企业，如果法律上出问题，会是致命伤，所以法律的问题不能碰。遵守法律，这当然是好事。但是，一些灰色地带外企往往也不敢尝试，束缚性也就显现出来了。例如互联网行业常说的“996”，就是早九晚九加周六。严格来说，是不是违反劳动法？是的，但是在现实中是互联网企业在巨大的商业竞争压力之下的一种自觉选择，在人才能够自由流动的情况下，劳动监察部门也是睁只眼闭只眼，不去干预。但是，外企往往很少有这么做的，因为有法律风险。
外企里以人为本的基本思路，有的时候也形成了“培养懒人”的客观氛围，战斗力不强，有的时候还滋生和助长了员工对工作和待遇的挑剔心态，这一点是让人感慨的。（2）信用和口碑。外企做生意和对员工都比较讲信用，在意诚信和口碑，这个和生意规模有关，也和理念有关。这一点，国内企业也做得越来越好了。（3）不同地理位置的竞争。不仅是政府机关，有的企业里也有“编制”的概念。外企规模越大，“编制”的概念就越重。一个项目或者一个软件模块要新建团队，是放在美国、中国，还是放在印度？最后都是各团队去角力的结果。对于中国企业来说，一方面是中国的工程师团队日趋成熟，市场规模有目共睹，有很大的商业吸引力；另一方面是各种成本急剧上升，员工的稳定性也受到影响，加上英语不是母语的原因，性价比上不占优势。
不同地理位置的竞争现在在国内企业里也开始显现。例如，IT行业，北京、上海、广州、深圳人才集中，但是成本高，如果成都、西安、武汉、大连的团队一样能做好，新团队不一定要放到一线城市。常见的模式是管理者和团队核心在一线城市，大队人马在二线城市。互联网企业
互联网公司现在毫无疑问是风头正劲，处于史上最好的时期：国家层面有政策支持，互联网所带来的方便性为大家所称道，不可替代性也被社会所接受。但是，任何公司和团队都会有压力所在，否则就不可能会存在。互联网团队的主要压力如图3-2所示。哪个团队都要有团队绩效，这个常规的要求不多说，下面简单分析一下互联网团队的另外几个压力，如图3-2所示。图3-2 互联网团队的压力（1）生死时速。因为互联网访问的便捷性和辐射性，竞争往往都是全国性的，甚至是世界性的。在互联网创新方面，大家都在抢“头炷香”，否则就不足以引起关注、引领潮流。没有关注就没有流量，进而做成的生意就少。不少互联网企业都是在亏钱的，靠估值活着，抢速度也是在寻求一个估值的支撑点。在这种背景下，之所以互联网公司内部的压力大，是因为它在奔向一个目标的时候，是以结果为导向的，而且仅看结果。例如，做中秋促销活动，提前2天必须上线，没有任何借口，所有的资源都以保证这个时间点为出发点来安排，包括员工的业余时间。（2）员工流动。IT行业本来的流动性就很大，年流动率一般在10%～20%，而互联网企业的流动性更大。每半年、一年的，身边的同事来来去去，不少都是新面孔。员工的流动性是公司和团队面临的一大挑战，也是活力之源。互联网企业的网站后台往往不是昂贵的传统意义上的服务器，而是物美价廉的PC服务器或者虚拟机，换起来很方便，不怕局部出问题，只要整体上能提供服务就可以。在人力资源的问题上，互联网企业也是类似的思路：只要整体上不伤筋动骨，员工的变化往往不为公司所关注，也不会以“员工流动率”来考核管理者。这不是说“资本家太狠了”，而是一种更切实际的选择。高待遇，高压力，高流动性是现实状况，员工和团队、公司都在尽力向前。当然，也有互联网公司维持小规模而提供稳定工作机会，待遇也不错，这是理念各不相同。（3）技术。互联网的兴起本身就是一场技术革命，互联网公司不可能走人力密集型的发展道路，而是希望通过采用新技术节省人力。层出不穷的新业务，选择和使用与之配套的新技术，是互联网团队面对的不小的压力。
互联网公司里聚集了大量对技术感兴趣的年轻人，调研、使用新技术也有利于团队的凝聚和稳定。国企
国企团队的压力如图3-3所示。图3-3 国企团队的压力
有人喜欢国企，有人却想远离国企，正如有的人喜欢稳定的生活，有的人却喜欢刺激、有挑战的生活一样。各类企业各有优劣，没有对错，只是个人的选择不同而已。
国企里讲究稳定，这是众所周知的。一位做咨询的咨询师曾提过，一次他们被一家国有企业请去做绩效管理的咨询，希望建立绩效管理制度，提高企业的竞争力。但是，这家企业同时也要求，在评定的不同绩效档之间，奖金的数额（工资完全不能动）要有差别，但是不要太大。奖金数额相差太大会成为不稳定因素，这是作为国有企业需要认真考虑的。在互联网企业，恨不得把所有的奖金只给排在前三或者前五位的员工。这完全是不同的生态，管理者需要去适应。
论资排辈的事情为很多年轻人所诟病，但是这里面也有合理的一面。每一位员工，不管什么岗位，不管什么贡献，都是希望在一家公司里待得越久、待遇越好。这种想法不一定符合公司的利益，但是人的内心都是这样期盼的。日本企业是年功序列制的典型，员工轻易不换工作，公司轻易不解雇员工，他们的社会也没有崩溃，也还在有序发展，不是吗？如果一个人喜欢稳定，愿意在一家公司长期稳定地干，而公司也正好认可年资（资历、在公司的服务年限等），只要双方都认同就好。软件公司
软件公司团队的主要压力如图3-4所示。图3-4 软件公司团队的压力
世界发展得太快了，曾经叱咤风云的软件企业，现在竟然被称为“传统软件企业”，以区别于互联网企业。其实，软件企业也很好。就以微软公司为例，虽然没有之前那么举足轻重了，但还是非常赚钱的，2016年的净利润高达31.22亿美元。
软件企业的一个独特的压力就是来自互联网企业的压力。既然软件企业已经被归为“传统”行业，互联网肯定就是“非传统”了，待遇、趋势加上噱头，软件企业面临着员工向互联网企业流动的压力。其实，企业的本质是做生意，各有各的市场和门道。企业只要挣钱就可以，是不是有互联网的名头其实没有太大关系。互联网在本质上是一种渠道，是所有的企业都可以用的基础设施，就如同电力、自来水。3.1.2 不同层级面对的压力
即使大家在同一家公司，因为角色和层级的不同，所面对的压力也各不一样。角色和工作岗位的压力主要体现在上下游链条里的不同节点的不同压力，下面主要分析一下不同层级所面对的压力。高层管理者
公司高层管理者的主要压力如图3-5所示。图3-5 高层管理者的压力
对公司高层管理者来说，最大的压力毫无疑问是如何挣钱，而钱也是容易引起员工非议的焦点。例如，能不能多加点薪水？福利可以再好一点、全一点吗？办公条件能改善一点吗？等等。其实，花钱并不难，难在挣钱。公司的钱不会从天上掉下来，需要一分一分挣回来。哪个公司高管不愿意因为出手大方被员工交口称赞呢？只是大家在掂量有没有这个实力。
公司高管的老板是谁？是市场。基层管理者
基层管理者的主要压力如图3-6所示。
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