高情商沟通(套装3册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：贾森·杰伊,加布里埃尔·格兰特,佐佐木圭一,荒木真理子

出版社：北京联合出版公司

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

高情商沟通(套装3册)试读：

总目录

封面

版权信息

高难度沟通

所谓情商高，就是会说话

10秒沟通

目录

推荐语

文前辅文

序言

前言 这本书是怎么来的？

简介 如何使用这本书

第1章 僵局何以产生——那些难以为继的谈话

沟通的力量

从身边的小事起步

关注当下发生的真实谈话

练习2 识别陷入僵局的谈话

增进感情而非运用权力

难以逾越的4项沟通障碍

从“真实”开始转变

一切始于反思

第2章 真实——打破僵局的关键

练习3 如何理解真实

适时转变错误模式

区分“动态真实”和“静态真实”

练习4 如何理解真实2

团队合作能帮你“打破僵局”

练习5 让搭档帮你反思

第3章 了解你的表现——谈话的潜在障碍

别让谈话卡在个人背景上

别让谈话卡在个人状态上

掌握你的个人背景

练习6 我们没有说出口的话

练习7 识别你的状态

学会“运用”真实

练习8 从对方的角度反思你的谈话

从旁观者角度观察自我

让理想与状态保持一致

第4章 找到诱饵——僵局的好处

别让自己成为谈话终结者

练习9 僵局的代价

陷阱：触发僵局的背景谈话

练习10 认清陷阱

打破僵局首先要认清诱饵

诱饵的4种基本形式

练习11 识别陷阱里的诱饵

标出你的陷阱

练习12 标出你的陷阱

第5章 重回内心——关注核心有助打破僵局

你最重视什么

练习13 为什么这些事对你重要

练习14 发掘你的内在动机和外在动机

说出你真正想要的

练习15 想象你真正想要的东西

练习16 创造新的状态

练习17 借助冥想的力量

和自己对话：更新你的状态

练习18 从新的角度观察现状

第6章 开启谈话——打破僵局

练习19 “想象”一次谈话

有效道歉的力量

练习20 给“对手”写一封信

更新个人状态，应对不同反应

用有效的承诺推进行动

练习21 超越心理障碍

第7章 接受冲突——差异即为动力

读懂别人的潜台词

核心关键：了解双方的关注点

练习22 梳理你的思路

承认矛盾，为分歧承担责任

发现自我有助化解冲突

练习23 梳理你的思路2

双向思考，而非单向思考

练习24 拒绝单维度对话

关注未来的可能，而非关注此时的妥协

练习25 承认妥协，接受冲突

第8章 扩大影响范围

识别集体中的核心压力与陷阱

压力与陷阱无所不在

理想与现实的冲突无所不在

练习26 找到核心冲突

4种常见的沟通诱饵

抛弃“自以为正确”

抛弃“自以为代表正义”

抛弃“自以为确定无疑”

抛弃“自以为安全”

练习27 重新思考冲突诱饵

把目标看成“空容器”

练习28 探索对话的可能性

练习29 决定性对话

马上出发

练习30 创造前进通道

练习31 承诺行动

致谢

有人也许会说，谈话的时代已经结束了——他们说，我们的世界已经充满分歧，谈话基本上于事无补。现在的世界是一个非赢即输的世界，只要确保我们这边能赢就好，不管其中都包括谁。这就等于是说，我们在打仗，一切只是战术的比拼。

但是，我们的敌人是谁呢？我们面临的重大问题——气候变化、物种灭绝、严重不平等、就业不充分、年轻人焦躁不安、社会不稳定、经济上产出有余而能够提供使命感的岗位数量严重不足——并非源自“对方”。这些问题都是我们造成的。我们的生活方式无法为我们和与我们共享一个小小星球的很多其他生命的健康幸福提供最基本的条件。在这场我们与自身的战争当中，胜败已经没有任何意义，我们只是在忙不迭地原地打转而已。在不知不觉之间，我们已经用疯狂、愤怒和恐惧将能够造福于所有生命的真正进展尽数湮没。

我相信，明白这一点的人正变得越来越多。他们知道，现状必须改变。他们知道，你不能在一个资源有限的星球上继续追求物质的增长，而且在今天，单纯追求物质增长的愚蠢行径基本上只会引发一心扩大物质享受中“我的份额”的越来越严重的恶性竞争，无论这种竞争发生在人与人之间还是国与国之间。在一定程度上他们知道，问题已经不在于“我们对抗他们”，而在于“我们所有人想要创造什么样的未来”意义上的新的“我们”。讽刺的是，有了这样的看法，我们认为他人应当做的事情和我们身边实际发生的事情之间的反差就会变得更为强烈，所以反倒有可能使局面更加恶化。

面对这样的现实，我们基本上只有两种选择，一种是继续“为了高尚的目标而斗争”，在争夺控制权的战斗里追求我们喜欢的那种进展，一种是改变。不过，这里的改变是什么意思？它和“放弃”有什么不同？首先，它不是要你放松对你所信奉的目标的追求，而是要你改变追求的方式。简单说，它是要你认识到，要想实现真正的改变，你就必须同时跨越外部障碍和内部障碍。如果你只想着跨越外部障碍，而忽视了内部障碍，那么进展就只能是一个梦。反过来也一样。所以，我们真正的选择只是，要么同时关注外部障碍和内部障碍，要么两者全不理会。我们真正要做的是成为反思的实践者，不仅强调行动力，还要追求觉知力，不仅关注外在的问题，还要探索内心的阻碍。

所以，最后，作为致力于为所有孩子创造美好未来的行动者（我们无时无刻不在这样做，因为我们怀揣着对生活的使命感），问题就归结为了，我们该如何进行下一次的谈话。如同伟大的物理学家沃纳·海森伯格（Werner Heisenberg）所说：“科学源自交谈。”谈到社会变革，情形也完全相同。我们是为了赢，还是为了获得启示？谈话结束后，我们和对方的关系更紧密了吗？我们对未来更有信心了吗？还是相反？我们的行为是在培育一个可能出现的未来，还是在巩固一个把我们困在惯常的思维和行为模式里的过去？

面对这些更为根本的问题，贾森·杰伊和加布里埃尔·格兰特给出了一套完备且实用的指引。他们知道，根本的改变从来都不是单凭什么愿望就能实现的，它还需要练习——他们有办法来让我们借助日常谈话不断地发展我们对自身的觉知。他们也知道，这绝非一段孤独的旅程，你必须与他人结伴而行。他们能与你携手共进，通过不断的探索和发现开放头脑和心灵，最终促成根本的转变。

如同神经学家所言：“在压力下，大脑的功能会退化。”这时，我们也会退回到最原始、最习惯的行为模式。从社会的整体角度看，这一点也完全正确。今天，我们在全世界都能见到这样的倒退。要想在我们面临的重大问题上取得真正的进展，关键之处就在于重新唤醒彼此倾听和真诚对话、思考的能力。彼得·圣吉（Peter M.Senge）麻省理工斯隆管理学院2016年12月26日前言这本书是怎么来的？

还记得上一次你跟与你见解不同的人讨论严肃的话题吗？你们谈得怎么样？

如果你跟别人在政治、社会或环保话题上谈不下去了，你会怎么做？如果说，在阻力重重的谈话里，你不仅能忠于自我，还能增进你跟对方的感情，并且提出独树一帜的新想法，实现令人振奋的新结果呢？

劳拉是一名即将毕业的大四学生，她正和朋友们一起在海边享受最后的快乐时光。很快，他们就要结束4年的大学生活，迎来毕业典礼。然而，就在他们来到海边的第3天，一个朋友突然说，他不相信全球暖化那一套。劳拉听了非常震惊，随即狠狠地数落了他一通。在接下来的3天里，所有的人都感到十分尴尬。后来，劳拉静下心想了想。她意识到，自己的做法不仅伤害了同学之间的情谊，也无助于任何人转变想法。她不仅向朋友道了歉，而且也较为详细地表达了她对气候暖化的想法和感受。这一次交谈不仅让他们重归于好，同时也促使她的朋友重新考虑了这个问题。

年纪不大的凯文是一名客户开发经理，供职于一家正在快速成长的可再生能源技术公司。有一天，他接触到了一个新的观念，并且深受启发。他觉得，这个新观念有可能改变整个行业的面貌。他激动万分，径直奔向了新任首席执行官的办公室。这位首席执行官过去是一位风险投资人，受公司的新老板之邀前来就任。在他面前，凯文自认为表现得非常完美。然而渐渐地，他从对方冷冷的神情里看出，出大问题了。他的手势上下翻飞了一阵子，终于发现自己已经不受欢迎了，只好默默地退了出去。他觉得自己遭到了拒绝，同时也开始考虑是否有必要在这家公司继续发展。经过一阵子的反思，他意识到，他没有把自己的想法和首席执行官关心的事情，也就是他所说的投资回报率，结合起来。于是，他改变了说服的策略，果然立竿见影。后来，这家公司创造了新的服务模式，大大推动了可再生能源在世界范围内的应用。

痴迷健康生活方式的米凯拉反复劝告母亲减肥，可是每次一聊到这个话题，两个人就会唇枪舌剑，甚至动起手来，最后不欢而散。米凯拉意识到，问题可能出在自己的对立情绪上。她改变了做法，承认与实际帮助别人相比，她更想证明自己说的是对的。她陪母亲逛超市，一起计划做哪些菜。已经一年多没有在一张桌子上吃饭的她们，现在只一个星期就一起吃了三顿饭。

类似上面的事情并不是常态。在大多数情况下，尽管我们想推动我们倡议的事情，可是，这一善良的愿望却常常被堵在挤满了各种想法、理念和紧急事务的水泄不通的路上。我们很难冲破阻塞，实现我们真正想要的自己、真正想维系的感情和真正想拥有的世界——虽然我们偶尔确实能做到这一点。我们喜欢听这类体现谈话在改善世界中的巨大作用的故事。我们想要更多这样的故事，所以就写了这本书。特别是，我们有办法来帮你谱写这样的故事。我们的旅程

这本书开始的部分讲了我们自己反思、学习和探索的经历。一直以来，我们两个人都在追寻一个更美好的世界，不论我们的角色是学生行动者、管理咨询顾问还是大学教师。一路走来，我们错过了很多原本可以取得丰硕成果的机会，也在我们和家人、同事之间制造了很多的隔阂。有些时候，我们最终能打破这些隔阂。然而更多的时候，我们只是僵在那里，听任我们在政治、社会和环保话题上的分歧继续加深。

随着时间的流逝，我们合力解开了如何通过打破僵局获致重大成功的谜题。我们也受邀帮助他人达成同样的目标。贾森（Jason）辅导过很多家公司的高层管理者，比如百健（Biogen）、博士（Bose）和洛克希德·马丁（Lockheed Martin）。他帮助这些管理者破除了内心的障碍，推动了可持续发展战略在组织内的实施。在麻省理工学院的斯隆管理学院，他把可持续发展项目从一个小众的兴趣课程建设成了整个商学院的战略支点。他激发了斯隆管理学院的几百名学生关注可持续发展，并且从事相关的职业。加布里埃尔（Gabriel）建立了环境保护机构联盟，同时通过创建拜伦教育基金会（Byron Fellowship）建立了超越美国本土的变革领导者社区。他也与普华永道（PwC）、星巴克（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）、新比利时（New Belgium）、可持续品牌（Sustainable Brands）、美国零售业领导者协会（Retail Industry Leaders of America）和绿公司（GreenBiz）等多家机构合作，为公司管理者提供培训服务。

一开始，我们公开地反思了我们自身的经历，其中既有成功的经验，也有失败的教训。很多人要求我们开课，我们就设计了一个。我们开始组织培训课，教学员如何在产生分歧的时候展开真实的谈话，[1]以及如何在可持续发展和社会公正等话题上摆脱“对唱诗班传教”式的困境。根据实际教学经验，我们总结出了自己的方法论，并且把它提供给了更多的人。我们的同行已经把这一课程引入了包括康奈尔大学和密歇根大学在内的多所大学。他们表示，我们的成功做法是可以教授和复制的。我们也受邀到企业内部服务，为150多家著名机构的副总裁或总监这样的专业人士提供培训。我们总共培训了大约2000名崇尚可持续发展理念的管理者。

我们的学员里既有激情四溢的行动者，也有经验丰富的领导者，既有仍在求学的大学生，也有纵横商海的经理人。从他们慷慨分享的经验当中，我们得知了人在提出倡议时所可能落入的各种陷阱。我们也吸取了他们的成功经验，比如他们是如何在分歧和僵局中找到通路，而后收获理解、共识和创造性的新做法的。起初，我们的方法只针对与环境保护有关的话题，不过现在，它已经可以支持可持续发展、社会公正和公共健康等更为宽广的“进步”话题了。

如果我们的方法有一条基本观点的话，那就是，没有特定的说辞或话题能保证谈话向前推进。打破僵局不是要“找到正确的话来说”，而是要做出实质的、根本的转变——重塑我们自身。如果我们固守成见，不改变过去的思维方式和表现出的心态，分歧和僵局就只能持续下去。只有挣脱束缚，寻求新的思考和行为方式，局面才可能改观。我们必须认清自己到底想要一个什么样的未来，同时表现出与之相一致的心态。做到了这一点，说什么、怎么说就会水到渠成。经过了这样的自我重塑，我们就能打开广阔的天地，并在其中自由翱翔。面对对方的抗拒，我们能做出真实的回应。在相互冲突的价值观之间探索新想法的时候，我们能忠于自我。在摸索和苦思的时候，我们能重建共识，持续地将谈话推向前进。

在这本书里，我们并不是在一般的意义上抽象地讨论“僵局”二字。确实，我们所说的僵局与政治领域的僵局有关，意识形态不同、所属党派不同的人很难对话。确实，我们所说的僵局也与商业或行政领域的僵局有关，优先事项和计划安排不同的人很难达成共识，展开行动。但是，在所有这些情形当中，打破僵局都得从一次具体的谈话开始。而且我们已经发现，想要驾驭这样的谈话，最好的训练机会很可能就藏在那些你无比熟悉的争吵场景之中，比如饭桌上，或者节日里的聚会上。关于使用语言的提示

有些时候，我们会故意把“他们”（they）用作单数代词，我们[2]这么做是为了推动包容性语言的使用。[1] 唱诗班成员一般都是信徒，所以对他们传教并没有实质的意义。——译者注[2] 包容性语言（inclusive language），即不因性别、宗教等因素而使特定群体居于劣势的语言。比如用“chairperson”（椅子+人）代替“chairman”（椅子+男人）来表示“主席”，以避免女性受到歧视。在本书中，作者用“they”（他们）代替“he or she”（他或她）或“she or he”（她或他）来表示非特定性别的单数第三人称（宾格、所有格亦同），实践男女平权。由于汉语中尚无这种用法（非正式文体中可见“Ta”），文中仍译作“他（她）”或“他（她）的”。——译者注简介如何使用这本书

这本书不只是让你来看的，也是让你来实践的。它是一本操作手册，也是一本习题集，每一章都有练习等待你完成。你确实要付出一些努力，你要反思，要直面自己脆弱的一面。如果你能坚持下来，你的努力就能帮你具备跟任何人有效沟通你最重要的想法的能力，就能帮你驾驭谈话的力量，将分歧和僵局转变成为创造性的成果和更美好的人际关系。

在下面的章节里，我们会激发你重新思考你在表达价值观、展现领导力和真实沟通（authenticity）方面的观念。我们会鼓励你检视你跟他人的沟通，你遇到的僵局，以及我们都会遭遇的困难。我们会为你提供机会，让你看重的谈话焕然一新。然后，我们还会继续帮你优化这种新的做法，以便你能把它运用到工作和更重要的场合中去。

如果我们都能这么做，我们就能解决久拖不决的大问题，一起创造更美好的未来。一开始，我们可以从身边做起，先让我们的家庭、社区和组织变得其乐融融，与此同时也强化我们的使命感和成就感。严肃地游戏

为了加入这一旅程，我们邀请你进入一种独特的心态——严肃地游戏。它看起来自相矛盾。不过，我们是有意这样说的。“严肃”二字不仅意味着我们要专注地详细反思我们经历，而且也意味着我们要勇于面对自己遭遇挫折的时刻。“游戏”二字有好几层意思。首先，它指的是，如果我们太一本正经，我们的反思就会沦为批判，甚至会让我们感到绝望——不仅整个世界都毫无希望，而且这一切都是由我们造成的！我们应该怀着轻松的心态来看待我们的小缺点和人性本身，这样，我们才不容易丢掉专注和勇气。实际上，自嘲正是获得进步的标志。“游戏”二字的第二层意思是，游戏是大家一起来玩的。我们面对的复杂现实并不仅仅是针对我们的，没有什么困难是专门为我们准备的。我们在培训里想说的事情之一就是，你不是孤军奋战。

如果你能找别人来帮一把手，这本书的用处就会更大，整个过程也会更有趣味。回首过去，我们两个人都找不到有什么时候，我们不依靠帮助，没有别人来帮我们挑战自己，我们就实现了自我的提升。在第2章结尾的部分，我们会要求你找一个人来陪伴你走过这一旅程。所以，现在你可以想想谁可能是那个人选。

在开始练习之前，我们想让你明确，你希望这本书在你生活的哪些方面能够起到帮助的作用。

练习1

你想在哪些方面突破

找一张纸（或者准备一个笔记本，在读这本书的整个过程中使用）。花一点时间，列3个清单。

依次列出清单，中间留出空间，方便随时补充内容。

清单1：你最在乎哪些事情？

你在乎的事情既可以是地缘政治的大难题，也可以是随手关灯的小习惯，也可以是它们当中的任何事情。你可以把你在工作中、社交媒体中和社交圈子里高度关注的事情列出来，你也可以把你嘴上虽然不说，但心里认为非常重要的事情列出来。

为了帮助你打开思路，你可以试着回答下面的问题：有什么东西受到了威胁，而你想保护它？你支持什么样的价值观？你对你的家庭、组织、社区、国家和世界的愿景是什么？

清单2：你的哪几次谈话不欢而散？

在上面的这些事情上，你和谁吵得不可开交？

在争吵当中，谁站在你的一边，谁又站在另一边？

这种争吵发生在什么时间、什么地点（例如在饭桌上，在脸书上，在办公室，或者在学校的食堂）？

清单3：哪些话题容易引起争吵，以至于你总是避免谈论它们？

在上面的这些事情上，你觉得谁“听不进去”你的话？

你觉得跟谁谈论这些事情会比较冒风险？这里的风险既可以是轻微的不适，也可以是相当激烈的反应。关于练习的注意事项

当你看到书中出现我们刚刚分享的这类练习的时候，这就是说，我们认为这个时候特别适合做这个练习。我们强烈建议你停下来，把练习做完。在这本书里，这样的练习还有很多，它们之间的关系是一环扣一环的。它们大多直接来自我们的培训班，经过了多次的修改和优化，效果是最佳的。也有一小部分练习是我们专门为这本书设计的，但是尽管如此，我们也专门找人试做了这些练习，并且做了相应的修改和调整。

为什么要安排这些练习呢？这是因为，我们特别看重行动。简单说，除非你真的去谈，否则你不会掌握其中的奥秘。我们知道，在看这本书的时候，一些人会跳过这些练习，并且也能有所收获。但是，如果你做了这些练习的话，你就更可能在生活中获得真正的收获，而不是空叹你原本可以如何如何。走完整个过程后，你可以运用学到的技能继续向前，也可以把它们教给志同道合的其他人。

在做这些练习的同时，你做出的回答有时候就能说明一切。我们的一位学员和她在班上的搭档一起做了反思练习。过后，她鼓起勇气，采用了新的沟通方式，最终让谈话发生了实质性的改变。她在读后感里是这么写的：

到现在为止，我素食已经几十年了，虽然有时会间断，但总体上还是很认真的……你独自生活的时候，这么做是很容易的。但是去年，我搬回了我姨妈那儿住。我在读工商管理硕士，得缩减开销。我家是波斯人，想做到素食很困难。我们的饭桌上不是鸡肉、烤肉串，就是炖羊肉。

自从搬回去，我就没试过让他们也素食。我只是尽力告诉他们，尽量买符合可持续原则的、在人道主义条件下生产的肉类和动物食品。但是，即便是这样的要求也毫无作用。在我们的课堂练习当中，我意识到，这是因为，我的要求中夹带着情绪和苛责。

培训课后第二天，姨妈早饭做了鸡蛋，想给我吃一点。我正要大讲特讲关在笼子里的鸡遭受了多少折磨的时候，我停下来了，只是礼貌地表示我不吃。姨妈问我怎么了（她知道我爱吃煮得很嫩的鸡蛋）。

那天早饭之前，我和姨妈相互分享了我们去境外工作的不愉快经历。由于工作的原因，姨妈过去经常去其它国家，每次回来都有点不愉快……我们聊到，尽管出差途中给家人和朋友带一些小礼物很重要，但是这些小玩意儿太便宜了，我们都深感不安。我们担心，要卖得这么便宜，它们到底是怎么生产出来的。

我没有想到课上学的东西这么快就能用到。我突然意识到，我能在这两件事情之间建立一种联系。当着我姨妈的面，我跟姨妈说，她在出差途中买便宜货感到不舒服，我对买便宜食物感到不舒服，其中的原因都是一样的。随后，我第一次从她的眼神里看出，她理解我了。

作为一家人，我们开始讨论为什么我们要做这样的选择，而不再是为什么我要做这样的选择。话说到最后，姨妈开始问我该如何分辨哪些肉该买，哪些肉不该买。

第二天我回到家，发现冰箱里多了一盒非笼养鸡蛋和有机牛奶。我姨妈去超市了。真是让人不敢相信。小结

·这是一本操作手册和习题集，里面提供了一系列效果可靠的练习来帮你逐步提高。

·如果你能坚持做下来，它就能帮你跟所有人自如地沟通那些在你看来最重要的想法。

·我们邀请你来严肃地游戏。我们要勇于面对自己遭遇挫折的时刻，同时还要学会自嘲，在学习的同时获得快乐。

·做练习：问自己，你想在哪些方面获得改变？

·你最在乎哪些事情？

·你的哪几次谈话不欢而散？

·哪些话题容易引起争吵，以至于你总是避免谈论它们？第1章僵局何以产生——那些难以为继的谈话

早上醒来一听新闻，我们就知道，无论当下还是未来，我们生活的这个世界都面临着巨大的麻烦。我们既听到遥远的异国人民贫病交加，也听到身边的街坊邻居入不敷出。我们既听到肥胖问题，也听到饥饿问题。既有洪水，也有旱灾。既有暴雨，也有火灾。我们既听到公司在创造就业岗位，听到神奇的创新，我们也听到环境灾难、社会不公和民主不彰。然后，我们把咖啡洒了（或者是孩子打翻的），我们得换一件衬衫赶去上班——继续过我们的生活。

考虑到孩子的未来，孩子的孩子的未来，乃至地球上每一个人的未来，我们都得操心一大堆的事情。这些事情彼此纠缠，好似一团乱麻。有人把这些事情笼统地称之为“社会公正”、“公共安全”、“可持续发展”或者“公共健康”。可是，这些词全都过于抽象。如果静下心来仔细考虑这些事情，我们就会问一些更为基本的问题。比如，最严重的问题是什么？它们是怎么形成的？我们该怎么办？

我们发现，最严重的问题之一是，我们在各种问题的性质和解决方式上极度缺乏共识。

什么问题最紧迫？我们的看法不一样。要政府还是要市场？我们的意见不一致。科学、《圣经》以及其他探寻真理的方式，哪个更接近真理？我们的看法也不统一。甚至于，在如何认识现状方面，我们常常都无法取得共识，更别提我们想要什么样的未来以及如何实现了。在新闻里，我们能看到各种各样的分歧和僵局。联想我们的社区和组织，同样的事情也司空见惯。

那么，我们该怎么办呢？我们怎么做才能打破僵局，达成一致呢？

也许，我们需要从每个人开始，一步一步地建设共识。然而我们也担心：“有那么多时间做这件事吗？”问题已经非常紧迫了。

也许，我们应该去说服关键的决策者，也就是那些身居高位、能够立即扭转乾坤的人。

也许，我们应该召集志同道合的人，激发他们发出自己的声音——去投票，去捐助，去抵制，去负责任地消费，去请愿，去与他们的企业负责人或政治代表人谈话。

以上的所有行动路径都有一个共同点——我们需要与人对话。沟通的力量

凯撒·查维斯（Cesar Chavez）原本是一名流动农场工人，后来却成为美国最伟大的民权活动家。有一名学生曾经问他是怎么组织运动的。凯撒回答说：“我先跟一个人谈话，然后再跟另一个人谈话。”“不，你是怎么组织运动的？”这名学生坚持问道。凯撒再一次回答：“我先跟一个人谈话，然后再跟另一个人谈话。”

通过与我们生活当中的人谈话，我们能动员他们一起建设我们想要的生活。这些人在我们的家里，在街坊四邻，在我们的企业里，在市场里。在他们当中，有些人与我们志同道合，我们要动员他们一起行动。有些人并不关心我们所热心的事物，我们要激发他们的兴趣。有些人站在我们的对立面，我们要跟他们解释，说服他们改变。要想发挥沟通的力量，我们就得认真把握所有这些机会。

有时候，有人会怀疑这样的做法。他们会说：“我们怎么可能通过面对面的谈话来解决全局性的重大问题呢，比如说社会不公和气候变化？”“或许，你是一家大公司的首席执行官，所以你说话有分量，但是我说话不管用。”如果你也有这样的想法，那么就可以看看梅利莎·吉尔德斯利夫（Melissa Gildersleeve）和她母亲乔伊丝·拉瓦列（Joyce LaValle）的谈话，后者是美国英特飞地毯公司（Interface）的一名区域销售经理。

乔伊丝记得，有一天，在沃伦威尔逊学院（Warren Wilson College）读大学的梅利莎回到了家里：

我逛完超市回家，拎着他们刚刚开始提供的塑料袋。我对梅利莎说：“这多方便，是不是？我能把它们挽在胳膊上，一次拎好几个。这创意真不错。”然而，梅利莎却并不这么看。她说：“确实不错，只是，你这么说显然没有考虑我的未来。”听了这话，我猛然醒悟了过来。我没有想到……塑料袋……是由什么材料做的，它们永远都不会消失。它们不会因为你把它们丢进垃圾箱就降解掉。随后，我开始跟梅利莎展开了深入的交流。

在她读保罗·霍肯（Paul Hawken）写的《商业生态学》（The Ecology of Commerce）的时候，梅利莎说：“你看看这本书吧。你知道吗，妈咪，我在考虑垃圾填埋场的事情，我想去那里看看……你得知道，在垃圾填埋场里，地毯得多么占地方。而且它们还降解不了。”我又一次猛然醒悟。这件事跟我的工作有关系，地毯对环境产生了副作用。她把书发给我，然后说：“读读它，理解它的意思，而且一定要让英特飞公司理解这本书。”她知道我在英特飞工作，她觉得我能在这方面做一些事情，或者至少也能把这件事提出来。

乔伊丝不确定她能对垃圾填埋场里的那些地毯做些什么，因为公司里没有人谈论这方面的事情。但是，她认识销售副总裁，后者能接触到公司的首席执行官——雷·安德森（Ray Anderson）。乔伊丝把霍肯的书寄给了销售副总裁，请他把书放在雷那通常都相当整洁的办公桌上。

雷读了这本书，在自己的“索取—制造—废弃”的商业模式中看出了问题。结果，他成了最早也最热切关注环境的一批公司领导者之一。雷·安德森在公司的文章、讲话和行动在整体上推动了可持续商业的发展。

乔伊丝说：“我只是在努力做我答应了梅利莎的事情。我没有指望这么做能带来多大的改变。”我们很少能知道我们的谈话会产生什么样的效果，即便我们最终知道了，时间恐怕也已经过去很多年了。

我们也会遇到这样的一些人，他们不想成为力图实现某一社会变革的行动者或者组织者。你可能只想在一个比较小的范围里做出努力，比如在你家里或是在你的团队里倡导某些行为或习惯，以此来让他人过上更健康、更负责任的生活。你也可能只想通过自己的行动来身体力行。但是从我们的经验来看，以上的所有行动路径仍然需要谈话和沟通。你得向公司同事或者家庭成员说明你在做什么。你得从他人那里寻求道义上的支持。你也想把自己正在做的事情分享出来，以此来鼓励他人。只有通过有效的方式来进行这些谈话，我们才能达到我们的目标。我们也会发现，在这个过程当中，你也需要和自己谈话。

在下面的章节里，我们会讨论所有这些谈话都应当怎样进行。这些谈话所指向的是即将来临的、我们理想中的未来。

在很多情况下，我们都会避免或者中途放弃这样的谈话，因为我们知道，这么做只是徒劳。有时候，我们会因为政见不同而唇枪舌剑，白白断送一顿温馨的晚餐。于是你认识到，有些话题争议较大，不适合谈论。有时候，我们想跟我们的同事、邻居、配偶、父母或者妯娌讨论在我们看来很重要的事情，可我们却担心这么做只是白费力气。我们经常听到下面的话，也经常表达类似的意思：“这就是我不在亲人聚会的场合谈论政治的原因。”“这就是我不跟同事谈论价值观的原因。”当我们在一些事情上出现分歧的时候，我们会保护自己免遭挫折。

讽刺的是，我们那些政见不一的亲戚、朋友也面临着同样的问题。无论我们喜欢听福克斯新闻（Fox News）和格伦·贝克（Glenn Beck），还是喜欢听美国国家公共电台（NPR）和“民主此刻”（Democracy Now！），对面阵营里的人们总是显得荒谬可笑，不可理喻。

根据我们的经验，出现分歧并不意味着我们的想法有多么左或是多么右。它只是双方的价值观不同，所以导致正常的沟通和谈话无法进行下去。

即便是我们自己的企业当中也存在很多小群体，有的更关注社会影响，有的更关注投资回报。如果我们一定要在这些方面展开谈话，结果就往往不会令我们满意。所以，在大多数情况下，我们干脆彻底避开这样的谈话。无论谈崩，还是完全避免这样的谈话，结局都是一样。我们被困在一处，只能跟已经认同我们想法的人交流。这就像是“对唱诗班传教”，白费口舌。

遇到情势紧迫的重大问题，这么做就远远不够了。我们不能仅靠与主张社会公正的人沟通来解决贫困和人权问题。我们不能仅靠联合坚定的环保主义者来解决全球气候变化、栖息地丧失和水污染方面的问题。而且，我们也不能只靠与关注公共健康的人士交流来解决肥胖问题。所有这些问题都需要我们做出巨大的改变——从个人新习惯的养成到开拓创新，再到公共政策的转变。解决这些问题需要大量的支持者来推动，而我们目前所拥有的支持者则要少得多。而且，我们常常会发现自己心有余而力不足。想要在这种有可能促成真正转变的谈话中充分地表达我们的价值观，这似乎非常困难。

我们写这本书的目的就是为了创造更多这样的可能性。只要运用沟通的力量，我们就能打破僵局，化分歧为实现目标的推动力量。从身边的小事起步

我们如何从人与人一对一沟通的角度来看待这些陷入僵局和分歧的重大问题呢？我们得寻找我们曾经遭遇的僵局。

首先，我们要清楚什么是“陷入僵局”，它的意思是说，我们反复进行（或回避）沟通，却无法实现我们想要的目标。

身陷僵局的时候，我们未必能清楚地认识到这一点。当我们的策略首度未能奏效时，我们可能会继续尝试，或者加大力度。在谈话当中，我们会重申自己的想法，或者做出解释。然后，我们可能会调整策略，换一些略微不同的说法。我们也可能旁征博引，用各种事实和观点来为我们的观点提供佐证。我们可能会尝试许多次，同时心想：“为什么他们就是不明白呢？”或者，我们也会自问：“我还要怎么做才能把他们说通呢？”

在这个过程当中，我们随时都可能打退堂鼓。我们可能会觉得这么做不值得，或者至少觉得对面这个人不值得我们继续努力下去。你可能会对自己说：“那就这样吧。”

如果真是这样的话，我们觉得你肯定不会读到这里。承认吧——你还是不甘心的。我们认为，你之所以读这本书，就是因为你跟我们，还有这本书的其他读者都有一些共同的目标：

·为了实现某些公共利益，我们想要在日常生活里身体力行，或者鼓励他人采取行动。

·我们希望身边的人和其他生物都能过上好的生活。

·我们希望自己能过上好的生活。

陷入僵局意味着，我们反复进行（或回避）沟通，却无法实现我们想要的目标。不仅如此，我们还造成了下面的结果：

·我们不再相信自己有能力采取行动。

·我们没能激发他人行动，甚至引发了相反的行动。

·我们让身边的人继续停留在痛苦当中，而不是让他们过上好的生活。

·我们破坏了而不是维护了我们与他人之间的关系。

这意味着我们是很糟糕的人吗？当然不是。我们只是被困住了而已。

我们的目的就是要让你的沟通变得更加有效——首先明确你想要什么样的结果，然后实现它们。要想做到这一点，我们首先得反思，在哪些具体的场合，我们的沟通会陷入僵局。我们会要求你找出你在练习1里列出的某一次谈话，并对其做进一步的反思。关注当下发生的真实谈话

简单提醒一句：每当有人来找我们，想要知道怎样才能成为更有影响力的行动者或领导者的时候，我们都会要求他们反思某一次陷入僵局的谈话。提到自己非常在意的某一次谈话的时候，有的人能立即把它说出来，而另外的很多人则会在一瞬间变成躲避大师。在避免提及对真实生活有重要影响的真实谈话方面，我们都身怀绝技。

为了避免谈及你与某一个具体的人所进行的具体的谈话来做出反思，你可能会想起一群人或一类人。例如：“当我向管理层反映情况的时候……”你也可能会随手造出一段从未真正发生过的假想的谈话，可说起来却像是真的一样。例如：“如果我见到州长，我就会告诉他……”

在我们的培训课上，我们也听到有学员说起他们与某一个具体的人所进行的具体的谈话，可他们讲了20分钟才说，那个人已经去世了，或者已经离开公司很多年了，或者已经不在他们身边了。如果你只是偶然见到某个人，或者你根本不知道他们姓甚名谁，而且往后也不会再见到他们，那么你跟这样的人的谈话就不适合用作反思。这些谈话不是真实的，至少也不是当下发生的。它们是假目标，会妨碍你对你看重的真实谈话做出真正的反思（这种反思是非常艰难的）。所以，用作反思的谈话一定要真实。练习2 识别陷入僵局的谈话

第一部分：未能如你所愿的谈话

选择一次你想让世界变得更好，结果却未能如你所愿的真实的谈话。也许你只是没有达到自己的目的。也许谈话结束后，你发现你对谈话的结束方式和你跟对方的关系感到不安。先看看练习1里的清单2，不过一定要选择真实的谈话。

真实的谈话

·是与某一个具体的有名有姓的人的谈话。

·发生在具体的时间和地点，中间有一系列谈话。

·是近期的谈话。你会想起谈话的对象。他们没有离世，并且仍然围绕在你的身边。你能见到（或者主动回避）对方。你也能联系到对方（或者对方会联系你）。

·对你很重要。它们不是无足轻重的，值得我们通过反思来获得新的结局。

打开笔记本，回答以下关于某一次真实谈话的问题：

·这一次的谈话对象是谁？

·你跟对方是什么关系？

·你为什么看重这次谈话？

·你想要达到什么样的目的？

·谈话发生在什么时间？什么地点？

·谈话里都说了什么？把谈话的内容写下来。注意，我们的记忆常常有偏差，而且不完整。你可以闭上眼睛，想象当时的情景，再次逐字逐句地仔细聆听你说了什么，又听到了什么。

这个练习非常重要，因为它是我们要求你进行的所有反思的基础。

如果你回想起的谈话不止一个，你就可以重复上面的步骤，找到几段未能如你所愿的谈话。如果你因为回忆起的谈话太多，因此想要略过某一次谈话，那么就可以回过头去看看我们在前面提到过的关于躲避大师的提醒。

第二部分：从未发生过的谈话

在练习的第一个部分里，我们请你回想了未能如你所愿的谈话。这些谈话尽管难忘，但你回忆起来的也仅仅是其中的一部分。此前，我们也通过练习1的清单3让你回想了你有意回避的谈话。

注意，你担心效果会很差的谈话可能要比你想象的多得多。而且，你在避免谈论风险话题方面的技艺已经炉火纯青，你甚至已经忘记了那些你曾经有意回避的大量话题。你像一条鱼，畅游在这些话题的海洋里，以至于你忘记了海洋的存在。

现在，包括在接下来的一周里，把你回避掉的谈话记录下来。你可以随身携带一个小记事本，或者使用手机的录音功能，也可以随手给自己发一封邮件，以便你能迅速地记下这样的谈话。

比方说，你关心为你提供食物的海洋和农田。你有时会问这样的问题：“这鱼是在哪里捕捞的？”或者：“这是有机的吗？”现在，注意你在什么样的场合不会问这样的问题。在大多数情况下，当你问这些问题的时候，你周围的人或者机构很可能已经在这方面达成了共识。而当你回避这些问题的时候，这就说明谈话有可能让你产生不适（不过，这也是谈话有可能真正产生效果的时机！）。

注意下面的两种场景。一种是，你看到他人做出了你认为会对社会产生负面影响的行为（例如发表性别歧视的言论，乱扔垃圾）。一种是，你觉得他人没有抓住原本可以发挥积极影响的机会。那么，在什么情况下，你跟他们谈论了这个话题？又在什么情况下，你没有跟他们谈论这个话题？

当你在一些特定人群中间的时候，在什么情况下，你会（或者不会）谈论你在意的话题？

注意，你是否经常跟某些朋友或家人讨论政治话题，而对另外一些人避免谈论这样的话题？

把上面这段话里的“政治”一词替换成你关注的其他话题，例如“民主”、“育儿”或者“你的工作”。你会跟谁谈论你最在意的话题？而跟谁又不会谈论这样的话题？

搜集了一系列你曾经回避的谈话之后，从中选出一个你认为比较重要的话题，然后回答上一个部分里提出的问题，把它们当作是针对这一个话题而提出来的。

我们的目的是帮你查看这些陷入僵局的谈话，并且通过引入真实的谈话来打破僵局。为了说明这么做为什么可能是对的，我们先来看看其他的做法。我们把这些做法分为两个类别，一类是运用权力，一类是调整说法。增进感情而非运用权力

在谈话陷入僵局的时候，我们所想到的很多做法都属于“运用权力”。即，在不与对方发生密切联系的前提下通过语言或行动来帮你达成目标的方式。这些做法包括：

·越过对方，直接找有影响力的人谈话，或者找对方的上司。

·通过重新分配金钱等刺激手段来施压。

·等待，直到对方失去权势，或者有关事项不再重要。

·找出重点事项——放弃某一事项，把时间、资源和政治影响力转移到其他事项上。

·放弃，因为你看不到任何改变的可能。

我们无法在这本书里详细地讨论这些做法。如果你觉得它们比较适合用来解决你的问题，你就可以阅读别的书来帮你驾驭权力和政治。

但是，如果你觉得这些做法并不适合你，或者不足以使你达成目标，你就可以看看，你是不是属于下面这些情况：

·你没有可以运用的权力；你缺少资源和权威。

·你不希望对方只是被动接受。

·你不想放弃，因为事情重大，也很紧急。

·你想分享自己的价值观，以此来激励他人。

·你只是非常关心对方。

·你想通过创造性的谈话来寻找更好的解决方案。

·你的观点是少数派，或者你想激励他人与你一起行动。

如果你的情况与其中的几条相符，那么你就很可能会对另一种不同的做法感兴趣。尽管你可以把权力和影响力当作备用工具，但你会更倾向于采用能够增进关系，同时效果也更好的做法。难以逾越的4项沟通障碍

在谈话陷入僵局的时候，我们也会想到另一类更为微妙的影响他人的做法——“调整说法”，或者“转换”。同样，这类做法既有优点，也有缺点。例如，很多图书作者和管理咨询师都鼓励我们宣扬多样性、可持续发展和社会责任等理念。他们认为，能够友善对待妇女、少数族裔、同性恋、双性恋和变性者人群的企业能够获得更多的优秀人才，采取“绿色”发展模式能通过节约成本提升企业效益，而担负社会责任则能增加员工的敬业度和忠诚度。

这些做法大多源自语言学家乔治·拉科夫（George Lakoff）的研究。乔治·拉科夫曾经研究过政治运动背后的语言和思想现象。他认为，我们应当通过“调整说法”和比喻来让我们的目标和他人的价值观相调和，用对方的“语言”来沟通。这些做法非常有用，是解决问题的得力工具。

下面，我们举一个例子来说明什么叫作“调整说法”。为了写这本书，我们访谈了一名学员，他来自慧与科技（Hewlett Packard Enterprise），名叫约翰·弗雷（John Frey）。他的工作是推广可持续发展战略。他负责与慧与科技的客户接触，通过使用慧与科技的解决方案，帮助客户在承担社会责任和保护环境方面取得进展。早先，客户会邀请他到企业里做报告，介绍他自己的公司在这些方面采取了哪些措施。他会介绍慧与科技开展的慈善事业，以及公司在减少二氧化碳排放方面所做的努力，以便通过慧与科技自身的努力来激发客户共同采取行动。

我刚开始讲，就发现很多人开始开小差。有的发电子邮件，有的快要睡着了。我一边放幻灯片，一边心想：“这到底怎么回事？怎么会是这个样子？”显然，我充满了激情……（然而）为什么我就是不能让他们对我感兴趣的事情感兴趣呢？直到有一天，我突然恍然大悟。我退后一步对自己说，我对着一群只讲法语的听众讲英语，难怪他们不专心。

这一经历促使约翰改变了自己的做法。他开始整日整日地旁听客户的工作会议，以此来更好地理解和把握客户所面临的具体困难。他不断地问问题，也不断地得到解答。最后，他根据客户的具体需求调整了自己的表达方式。

我这么做了以后，人们就开始感兴趣了……我们不仅会用他们熟悉的语言，我还会提到他们的商业计划。我说：“你们的商业计划书里写了，你们要跨过这一步。现在我就来说说，我能在这方面帮上什么忙。”我这么说，他们感觉亲切多了，也可信多了。他们会发现，原来有那么多的事情是跟可持续发展有关系的。只有到了这个时候，我才能在这些事情上为他们创造价值。

你会看到，在这本书里，很多例子里的主人公都在做类似的调整或转换。你可以学习和模仿这些有效的做法。约翰在慧与科技内部培训了整整一个部门的人员，教他们超越传统的宣讲方式，并用他创造的表达方式来沟通。

调整说法可能对你很有用处，我们也鼓励你尝试。但是，这种转换和调整的做法就常常会遭遇以下的4个问题。特别是在谈话产生分歧，无法进行下去的时候。我们会在第5章和第7章里再次讨论这一做法。不过，它不是这本书的重点。

第一个问题是，当我们为了迎合他人的目标而调整我们的说法的时候，我们并没有真正关心他人的目标。例如，我们可能会把提高能源使用效率说成是为了降低短期成本，可我们真正关心的却是防止气候变化。如果我们这么做了，我们的所作所为就可能显得虚假，想要自然而然地说出正确的、合适的话也几乎是不可能的。

第二个问题是，我们费尽心机斟酌词句，听众却可能不买账。因为，他们怀疑我们故意隐瞒了一些东西。对于我们或我们所属组织的主要动机，听众可能会有一种整体上的不信任感。人往往能觉察到他人的诱导。

第三个问题是，如果听众不买账，我们就会备受打击。我们要么会激烈争辩，要么会因为害怕出现这一局面而彻底放弃沟通。结果往往是，我们退回到我们熟知的“对唱诗班传教”的模式，大谈特谈“跟他们说不通”。

最后，我们可能不知道该如何调整我们的表达方式，因为此前没有人针对特定的谈话对象做出过这样的转换。我们可能自认为了解民主党人、共和党人或财务总监大体上都关心什么事情，但是我们没有做过这样的调查研究。或者，我们的表达可能会说不到点子上，因为我们的说法没能契合特定组织或个人的需求。

这本书并不是要告诉你在什么样的情况下应该说什么。我们在前言里提到过，打破僵局不是要“找到正确的话来说”，而是要做出更为根本的转变——改变我们自身，同时挣脱束缚，摆脱旧框框，采用创造性的、真实的新方式。从“真实”开始转变

我们必须用新的眼光来看待“真实”二字，这是整个转变过程的关键一步。在我们和他人展开真实的谈话的时候，我们就能在创造更好的未来方面取得进展，而这个未来会超越我们的期望。但是，要想创造出这样的未来，我们就得知道不真实主要是从哪里来的。我们得面对它们，否则它们就会把谈话推向可以想见的失败境地。我们写这本书的目的就是为了帮助你避开这些危险。

我们会在第2章里详细介绍什么叫作真实。在大多数情况下，人们都会用“真实”一词来描述一个人的行为与过去相一致的情形。可不幸的是，正是这一观念让谈话陷入了僵局。它让人坠入一种模式，不断地重复过去的分歧和冲突。我们会帮助你体验另一种意义上的真实，即，让我们的行为与我们想要的未来相一致。要想打破固有的模式，我们就得向他人和我们自己坦白我们曾经不真实的种种方式。然后，我们才能开启与我们的价值观相一致的新的谈话。在下面的5章里，我们将一步一步地引导你做到这一点。一切始于反思

想象一下，如果社会活动家和行动者在别人看来是真实、诚恳、感人、开放、鼓舞人心、有力量、善良和充满同情心的，那么，在他们所倡导的社会与环境变革运动中，谈话就可能会焕然一新。我们的运动就可能会为所有相关的人带去福祉，甚至为所有的生命带去福祉。这样一来，我们就会表现得充满魅力、挥洒自如，我们就更有可能创造出我们想要的世界。

与此同时，我们也能增进我们和与我们息息相关的人们之间的感情。以此为基础，我们就能实现变革，同时源源不断地获得力量。这样的意外结果，我们在工作中常常能够见到。我们也已经见到，感情所提供的疗愈和成长为不知疲倦的行动者提供了多么重要的营养。

一切始于我们自己的反思。我们在这本书的简介部分里提到过，这本书是一段旅程，每一章都需要你去探索和发现，最终使你看重的谈话发生质变。如果你能完成其中的练习，那么用不了多久，你就能充分地驾驭沟通的力量了。总结1

·我们在各种问题的性质和解决方式上极度缺乏共识。

·所有行动路径都有一个共同点——我们需要与人对话。

·关于重大问题的谈话常常陷入僵局。这意味着，我们反复进行（或回避）沟通，却无法实现我们想要的目标。当我们关心某件事情，谈话却进行不下去的时候，这种情形还会产生不好的后果。

·打破僵局的其他做法包括运用权力和调整说法。这本书讨论真实谈话的力量和实现的可能性，以此来创造更美好的世界。

·做练习：选择近期发生的一次真实谈话，在后面的章节里用于反思和探索。第2章真实——打破僵局的关键

把真实置于我们探索之旅的核心，这么做是要冒很大风险的，因为在我们的世俗文化里，“真实”二字意味了太多不同的东西。正如一位读者所说：“连教皇方济各（Pope Francis）和唐纳德·特朗普（Donald Trump）都能被他们的粉丝说成是‘真实的’，我就不知道这个词到底是什么意思了。”

现在停一下，想想下面这个问题，把你的答案写下来：对你来说，一次真实的谈话是什么样子的？练习3 如何理解真实

在你的生活中，你认为谁当得起“真实”二字，为什么？

他们说过什么话，或者做过什么事，让你觉得他们是真实的，或者是不真实的？

你觉得是什么让谈话变得真实？

你说过什么话，或者做过什么事，让你觉得自己是真实的，或者是不真实的？

谈到“真实”，大多数人都会联想到表里如一、态度鲜明和前后一致。作为行动者，我们所得到的关于真实的定义是坚定、坚持和强硬。如果我们感到一丝一毫的矛盾或犹豫，就最好缄口不言。

斩钉截铁的气势虽然能让我们在电视辩论里大放异彩，但它仍然有一定的局限。这么做会在我们和他人之间产生破坏性的摩擦，减少谈话、学习和碰撞出新想法的机会。从更大的范围来看，这么做会让最激进的一些行动者之间产生分歧，而我们当中的大多数则继续保持沉默。

这一类的真实建立在与过去相一致的基础上。实际上，牛津词典里对“真实的”（authentic）一词的第一条释义就是这样写的：“用传统的、原先的，或者忠实于原型的方式制作和进行的。”所以，我们认为“真实”的人做起事来就像我们过去听见、看见他们做事的方式一样。这种做法有时是一件好事。你承诺要为某个社区、组织或某种理念代言，而你一直初衷不改。人们对你有稳定的期待。他们信任你。你也一言九鼎。从这个意义上说，与过去保持一致对于你保持正直的品性和维系既有的关系是重要的。适时转变错误模式

问题在于，与过去保持一致可能会妨碍你创造新的未来。它会让你陷在当前的谈话和行为模式里，简单重复。你是不是经常发现自己在反复争辩同一件事情？在使用同样的话语，讲述同样的故事？如果你仔细思考一番，想想这些话题是从哪里来的，你就会发现，你只是在重复过去的谈话。它们可能来自父母、兄长、朋友或同事，可能来自你读过的文章、你听说过的公众人物。这一点是导致分歧和僵局出现的原因之一。

如果说，你有过新的体验，获得过新的知识，见到过挑战你观念的人，那么结果会如何呢？在这种情况下，再固守在过去的框框里就会让你无法真实地表达自己。或者，如果你发现，你做了很多沟通，却并没有产生你想要的结果，这又是怎么回事呢？也许，你沟通得不够充分，或者，你的沟通在根本上就是与你想要创造的未来相冲突的。所以，与过去保持一致可能会妨碍你成就某些事情。

简单说，这种基于过去的关于真实的定义是固化的、静态的。现在，我们暂时抛开这一意义的真实，来看看另一种真实——动态的真实。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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