麦肯锡教我的思考武器：从逻辑思考到真正解决问题(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：安宅和人

出版社：北京联合出版公司

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麦肯锡教我的思考武器：从逻辑思考到真正解决问题试读：

我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点，那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。由于发现了这项特性，我之后花费了相当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方？”“‘能交出有价值的成果的生产技术’的本质究竟是什么？”这些问题的答案。

到目前为止，我在麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）担任管理顾问主管达11年之久。途中曾离开职场，以“志在成为科学家”为出发点，赴美攻读脑神经科学（neuroscience）博士学位，之后再回到职场。当时，我有另一个发现，那就是无论在职场还是在科学界，“交出有价值成果的生产技术具有共通点”。

有一次，我将这样的内容写在个人博客上，竟引发了始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章，浏览次数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写，而且内容不是那么平易近人，因此，收到这么大的回响，老实说我很吃惊。而且，收到的留言多数是“我终于懂了！”“我想知道更多！”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享这样的内容，可以帮助许多人”，这就是促成我写本书的动机。

坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。不过，其中大部分是介绍工具和技巧，以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期限之内产生有意义的成果的人而言，必须思考的事情究竟是什么？而这就是本书的内容。

本书也会介绍几种关键的思考方式，但并非只是单纯地介绍技巧（know-how），而是定位在“工具箱”，来协助完成真正该做的事。“逻辑树”（logical tree）、“彼此独立、互无遗漏”（MECE，mutually exclusive and collectively exhaustive，发音为 mee-see）、“架构”（framework）……每一种只要正确使用，都是强有力的工具，但光是知道这些工具，并不能就此找到答案。有句话说：“如果你手上只有槌子，任何事物看起来都像钉子。”（If all you have is a hammer, everything looks like a nail.）虽然是种比喻，不过确实说明弄不清目的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义，在于能产生什么成果”，从工具下手，根本无法引导出这个答案。

那么，究竟什么是真正的关键？

这正是本书标题所提出的“议题”（issue）。

何谓议题？关于这一点，我将通过本书慢慢说明。事实上，其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸有成竹，并且果断采取行动。

了解议题并从议题出发思考，可以让计划进度大幅提升，还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现，换句话说，交出有价值成果的生产技术的目的，正是“议题”。

我希望通过本书能让读者了解，在“交出有价值成果的生产技术”中，这个议题发挥什么功效？有什么功能？该如何区分议题，以及如何处理议题？“所谓‘交出有价值成果的生产技术’，究竟要做些什么呢？”“所谓论文，究竟要从哪里开始思考呢？”“所谓解决问题的计划，该如何进行呢？”

无论是企业人还是科学家，希望本书能给那些因“总是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁不安的人，提供一点提示。

不要烦恼：有时间烦恼，不如花时间思考“思考与烦恼，究竟有什么不同？”

我时常问年轻人这个问题，如果是你的话，会怎么回答？

我认为可以说是有以下两个不同之处。“烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”。“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考。

思考与烦恼看起来很像，但是实际上完全不同。

所谓“烦恼”，是以“没有答案”为前提，无论多么努力都只会留下徒劳无功的感觉。我认为除了人际关系的问题（像是情侣或家人朋友之间），以及“与其说找不找得出答案，不如说其价值在于从今以后还要继续面对彼此”之类的问题应另当别论之外，所有的烦恼都是没有意义的。（话虽如此，但毕竟烦恼是人的天性，我并不是讨厌会烦恼的人）

尤其是如果是为工作、研究烦恼，那实在太傻了。

所谓工作，是“为了产生什么成果而存在”。进行那些“已经知道不会产生变化的行动”，只是浪费时间而已。如果没有明确认清这一点，就很容易将“烦恼”错认为“思考”，宝贵的时间就这么流逝了。

因此，我总是提醒自己周围的人：“一旦发现自己正在烦恼，就马上停下、立刻休息，并且培养能够察觉自己正在烦恼的能力。”其原因是，“以你们这么聪明的头脑，不只十分认真，而是超级认真地思考，仍然想不明白的话，就请先停止思考这件事会比较好，因为你很可能已经陷于烦恼之中了”。虽然乍看之下可能会觉得很无聊，但意识到“烦恼”与“思考”的差别，对于想要“交出有价值成果”的人而言是非常重要的事情。毕竟在职场与研究中需要的是“思考”，自然必须以“能够找出答案”为前提。“不要烦恼”是我在工作上最重要的信条。在听过我这个观念的年轻人当中，大多数的人从了解这句话的真正意义到进入实践阶段，需要花上一年的时间。可是，在那之后，大部分的人都告诉我：“在安宅先生教给我们的事情当中，‘不要烦恼’这一点最深奥。”

思考的盛宴：当脑神经科学遇到营销学

在正式进入本书内容之前，我想先让各位读者了解我这个人，这样也许可以让各位比较容易了解这本书的内容。所以，容我在此进行简单的自我介绍。

我在麦肯锡咨询公司服务近11年，长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，这当中还曾担任公司内部新进顾问的导师，指导问题解决与图表制作等问题。

其实，当初我会进入麦肯锡工作，真的是非常偶然的机会。

我在童年时期就想当科学家，高中前后开始将注意力集中于“人的感知”（perception），对于“为什么人即使拥有相同的经历，却有不同的感觉”这件事情非常有兴趣，并为了追寻这个问题的答案而进入研究所，运用脑神经细胞的 DNA 进行研究。不过，我也逐渐开始质疑：“光看 DNA，是否真的可以找到我所追寻的答案呢？”那时碰巧看见在学校的公布栏上，麦肯锡发布的招聘信息在招募研究员（接近于实习生），于是我就去应聘了。

可能“怪人”（我）与“怪公司”（麦肯锡）个性相合吧，我顺利通过面试、开始工作，马上就受到麦肯锡“以有系统的方式整理问题解决”的精神的感召，并觉得这与我自己所向往的科学世界也很接近，再加上体验到工作的乐趣，于是我决定不读博士班，在拿到硕士学位、从研究所毕业后，就直接进入麦肯锡工作。

我很幸运，进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域，与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究，但由于实际接触到人，也可以去了解他们受什么影响而起心动念。

在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”。不过，我一直有“想回到科学界”的想法。心想：“照这样工作下去，如果一直没有获得博士学位，恐怕会后悔一辈子……”

进入公司后第四年，我突然有了强烈的念头，开始准备重回校园进修；加上大学时代的恩师推荐，我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历奏效，之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学（Yale University）。

在研究所，要具备英文能力（为了不被淘汰）、维持像样的成绩已经很辛苦，但更惨的是必须选择实验室（研究室）。学校有一个称为“轮换研究”（rotation）的制度，做研究必须在三个实验室各待满一学期以上。我在第三个实验室时原本打算开始进行获得博士学位的研究，却和指导教授吵架，就从那边跑出来了。

当时已经留美两年半左右，为了获得学位好不容易再次跑遍大学内各个研究室，最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试，但还没有指导学生的经验，而我挑战的是风险很高的题目，没想到一举成功。在开始研究一年之后，就听到学位审查委员会的教授们对我说：“You are done!”（你已经可以毕业了！）

一般来说，完成论文、取得博士学位，平均需要六至七年，我之所以能够以三年九个月的时间过关，一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。

当时，原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老，但是，人生际遇真是无法预测。

2001年9月1日，美国发生“9·11事件”。当年我住在距离曼哈顿约30分钟车程的地方，之后乘车经过通往曼哈顿的大桥时，平时看惯的双子星大楼已经不复存在。搭乘地铁时，总会遇到忍不住啜泣的乘客，其他的乘客也受到影响一起哭出声来。每天过着意想不到的怪异生活，导致健康失调。由于还有家人的缘故，于是我决定回到日本，并重返麦肯锡工作。

再次回到麦肯锡，每天还兼任公司内部教育培训。2008年，因偶然的机会，我调职到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）担任首席运营官，在处理各种经营管理的课题时，努力从顾客观点创新服务。

虽然这段自我介绍有点长，但却如实呈现了我到目前为止的人生缩影。我希望能整合在从事科学家、管理顾问和首席运营官这三种职业时不可思议的职场体验，并现身说法，将真正重要的精华传授给各位读者。

那么，开始吧！导论　本书的思维脱离事倍功半的“败者之路”一位科学家一生可用于研究的时间极其有限，然而，世

界上的研究主题却多得数不清。如果只因为稍微觉得有趣就

选为研究主题，将在还没来得及做真正重要的事时，一生就

结束了。——利根川进利根川进：生物学家，1987年诺贝尔生理学或医学奖

得主。引述摘自《精神与物质——分子生物学可解开生命谜

题到什么程度》（《精神と物质──分子生物学はどこまで生

命の谜を解けるか》），利根川进、立花隆合著，文艺春秋

出版。抛弃常识

本书所介绍的“从议题开始”的思维，与世间一般的想法有很大差别。最重要的就是首先要“抛弃一般常识”。下面我会举出本书中有代表性的几个思维。现在也许会让你觉得：“咦？”但是当你读完本书并亲自实践之后，相信我，你一定会点头赞同这些思考方式。·“解决问题”之前，要先“查明问题”。·“提升答案的质量”并不够，“提升议题的质量”更重

要。·不是“知道越多越聪明”，而是“知道太多会变笨”。·与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”。·与其计较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”。

前半句是一般的想法，后半句就是本书要介绍的“从议题开始”的思维。各位读者只要先了解，这与单纯“为了提升生产力而重视效率”这个解决方式——也就是所谓的“提升效率的技术”——有所不同即可。什么是有价值的工作？

为了提升生产力，最先应该思考的是所谓的“生产力”究竟是什么。我从维基百科（Wikipedia）查到的结果是：“在经济学中，生产要素（劳动力及资本等）对于生产活动的贡献度，或是由资源产生附加价值时的效率。”但这个说法还是让人摸不着头脑。

本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输入（Input，投入的劳力及时间），产生多少的输出（Output，成果）。以公式表示，则如图0-1所示。图0-1生产力公式

若想提高生产力，就必须事半功倍——删减劳力和时间但交出相同的成果，或者以相同的劳力和时间产出更多的成果。到此为止，相信各位读者都可以一目了然。

那么，究竟什么是“更多的输出”呢？换句话说，就是让企业人能够确实产生的报酬关系、让研究者可以收到研究费的那份“有意义的工作”，究竟是什么呢？

我曾经任职的麦肯锡咨询公司，将这种“有意义的工作”称为“有价值的工作”。对于专业工作者来说，清楚地意识到这一点是很重要的。所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）。也就是说，如果不知道“究竟什么是有价值的工作”，就根本无法提高生产力。

请各位花一分钟左右的时间，冷静下来仔细地思考。对于专业工作者而言，所谓的有价值的工作是什么？

怎么样？

我向许多人问过这个问题，但是，能给我明确答案的人并不多。我时常听到的是类似以下的答案：·高质量的工作。·仔细的工作。·没有其他人能够胜任、无人能取代的工作。

这些答案虽然也算部分答对，但都无法切中本质。

所谓“高质量的工作”，只是将“价值”换成“质量”而已。一旦问起“质量是什么？”就回到原来的老问题。对于“仔细的工作”也是一样，若说“只要是仔细的工作，无论什么工作都是有价值的”，恐怕会有很多人会不赞同吧？最后一个，“没有其他人可以胜任的工作”，乍看之下似乎很正确，但请再仔细想想。所谓“没有其他人可以胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。“高质量、仔细、没有其他人能够胜任”这些答案，其实连问题本质的边缘都没沾上。

有价值的工作究竟是什么？

就我的认知，“有价值的工作”是由两条轴构成。

第一条轴是“议题度”，第二条轴是“解答质”。以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵，如图0-2。图0-2价值矩阵“议题”（issue）这个词，在本书的前言中也曾提到，但也许有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名为关键词进行搜索时，可以找到的说明并不多，但用英文“issue”搜索，则会找出许多定义。我在此所说的“issue”符合图0-3的定义。图0-3 issue 的定义

在同时满足 A 与 B 的条件下才是 issue。

因此，我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。

图0-2价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度”与“解答质”都必须双双提高。如果想要成为解决问题的专业工作者，一定要时常思考价值矩阵。

大部分人都会认为，工作的价值取决于矩阵中的纵轴“解答质”；而对横轴的“议题度”，也就是“课题质”不大重视。然而，如果真的想从事有价值的工作、给一般人留下有意义的印象，或者是真的想赚钱的话，“议题度”才是更重要的。

原因在于，对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”，从受益者（即顾客、客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。千万不能踏上白忙的“败者之路”

那么，如何才能完成“有价值的工作”，也就是矩阵右上方区域的工作呢？无论是谁，工作或研究都是从左下方区域开始。

在这里绝对不可以犯的大忌就是“打定主意进行大量工作，朝右上方前进”。这条“借着劳力、蛮力往上，沿左边走以到达右上方”的解决问题方式，我称之为事倍功半的“败者之路”（详见图0-4）。图0-4败者之路

下面这段话很重要，请各位仔细研读。世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上

几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世

界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当

下需要清楚判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。

对于矩阵中横轴“议题度”低的问题，无论多么努力拼命地挤出答案，终究也不能提高其价值，只算是白忙而已。这种“以为只要靠努力（劳力）和耐力（蛮力）就能得到回报”的工作方式（自认为“没功劳也有苦劳”），将永远无法到达右上方“有价值”的区域。

另一个变量是纵轴“解答质”，我们也来思考一下。在工作刚开始的时候，“解答质”一般也都在较低的区域。到目前为止，以我所见过的很多人的职场成长历程，大多数人在初入职场的一百件工作中，只有一两件开花结果。

以前的我也是一样，现在想起刚进麦肯锡工作时的第一个项目，每天都做一大堆分析，然后画出十几二十张的图表。在项目进行的几个月之内，我就画了五百张左右的图表，但是，最后放进报告里的却仅仅只有五张而已。如果计算“最终输出（Output）的产出率”，结果只有1%；横轴“议题度”由上司严格评估，这么一来，我所处理的纵轴“解答质”的产出率就只有1%。

因此，不经思考就闷着头工作，至少肯定不可能到达“议题度”和“解答质”都很高的境界。用图0-5表示这个概念，右上方象限中，横轴“议题度”和纵轴“解答质”交集之处，就是所谓“有价值的工作”。由于这只有1% 左右的成功率，所以算起来要完全符合的概率只有0.01%，也就是说一万次工作中，只有一次像样的工作。图0-5未经训练状态下，“议题度”和“解答质”的分布示意图

这么一来，将永远无法产生“有价值的工作”，也无法造成改变，只会留下白忙一场的感觉罢了。而且当大部分工作都以低质量的输出含糊带过时，工作会很粗糙，很可能将变得无法产生高质量的工作。也就是一旦走上“败者之路”，将来极有可能成为“失败者”。

虽然你可能拥有超乎常人的体力与耐力，即使通过“败者之路”也能成长；然而，充其量也只能如此。当你成为主管后，也会教导下属同样以努力和蛮力工作，然而你终究无法胜任领导者的角色，毕竟只靠努力与蛮力，几乎不可能到达右上方“有价值的工作”区域。而且，一旦踏上“败者之路”，等于宣告你根本不可能成为领导者。

如果真的想要接近右上方区域，应该采取的解决方式极其简单明快：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。也就是采取与“败者之路”相反的沿右边走的解决方式：一开始就锁定商业与研究活动的对象是特别有意义的内容，也就是“议题度”高的问题。

即使无法在一时之间立刻直接锁定核心问题，也应该将范围缩小到整体的十分之一左右。如果是初入职场的社会新人或是研究所新生，还没办法进行这项判断，可以请教自己的上司或研究室的指导老师：“我所想到的问题中，在当下真正具有找出答案的价值的问题是什么？”一般可以进行这项判断的应该是上司或指导老师。借由这个步骤，我们可以锁定真正的问题，轻松地将聚焦于一个最重要问题的时间节省至5%~10%。

然后，在缩小后的范围中，从“议题度”特别高的问题开始着手。这时候，千万不能被“解答难易度”或“处理难易度”这些因素所左右，一定要从“议题度”高的问题开始。

由于在未经训练的状态下，输出会如图0-5一般分布，因此，为了提高“解答质”，必须先针对各个议题确保充分的讨论时间。

我以前也是这样，一开始被批评“质量太低”“没有达到需要的水平”时，也无法切实体会其中的意思。可是，经过针对缩小范围后的议题反复检讨与分析后，大约数十次当中就会有一次左右表现得还不错。一个人想做“好的工作”，就必须从旁人处得到“好的反馈”，才能学到什么是“好的解答质”。累积成功经验，逐渐抓到技巧，进而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，将会从十次中有一次，变成五次中有一次，逐渐提高成功率。

到这里，读者们应该已经知道，为了实现这个解决方式，一开始的步骤，也就是将范围缩小至“议题度”高的问题，就算要多花费时间也势在必行。如果贸然地“这也做，那也做”，根本无法成功。即使抱着必死的决心工作，最终也无法因此学会工作。“反正先做到死再说”的想法，在“从议题开始”的世界中是无用的，甚至是有害的。中断没有意义的工作，才是重要的。

即使每天练习兔子跳，也无法成为棒球选手铃木一朗，因此，集中处理“正确的问题”的这种“正确的训练”，才是迈向成功的关键（详见图0-6）。图0-6脱离“败者之路”如何具备事半功倍的高效生产力？

在了解“有价值的工作”的本质之后，接着就来思考一下它的产生流程，换句话说，就是思考具有高生产力的人都是如何工作的。

首先，先试想未经思索就进行工作或研究的话，究竟会如何。

假设从星期一至星期五，用五天时间，针对某项主题的需要，统一整理出一些内容。各位读者是不是时常会出现以下状况呢？星期一　因为不知道方法而一筹莫展。星期二　仍然焦头烂额。星期三　暂且先到处搜集可能有用的信息及数据。星期四　继续搜集。星期五　淹没在堆积如山的资料中，再次陷入一筹莫

展、焦头烂额的困境。

那么，实现产出高价值、高效能成果的高生产力，也就是“从议题开始”的解决方式，究竟是怎么做的呢？如果是必须在一星期之内就要有输出（交出成果）的案件，分配流程如图0-7（图中括号内是本书对应说明的章节）。图0-7 “从议题开始”解决问题的方式

话虽如此，无论积累多少经验，也很难只尝试一次就突然产出高水平的输出。重要的是将这个循环“迅速绕完，并重复多次”，这才是提高生产力的关键。绕完一次循环后，可以看出更深一层的论点，再以其为基础进行下一个循环。思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力

根据自身的经验，对于一起工作的年轻人，我时常建议的还有另一件事，那就是“千万不要用蛮力”。

工时长短根本不是重点，重点在于只要交出有价值的输出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分钟，只要按照预定时间，甚至比预定早一点交出约定的成果，就没有任何问题了。那些所谓“我正在拼命工作”“我昨天又熬夜了”的努力方式，在这个追求“有价值工作”的世界里，根本没有必要。最惨的类型是明明时常加班甚至连假日也上班，却被周围人认为：“交出这种程度的成果，应该用正常的上班时间就够了吧？”

连我也是一样，二十多岁刚进入职场时，总要工作到头昏眼花，才有做了工作的感觉，着实白费了相当多的时间。虽说年轻时体力充沛，像那样的工作方式，也算有助于心情愉快。然而说穿了，其实那也不过是自我陶醉而已，所谓的收获可能也只是了解到自己体力的极限，只有在确实产生出有意义的成果（输出）之后才能获得成长。若能持续有价值的工作，并保持其质量，就算“偷工减料”也完全不成问题。如果是问人就可以解决的事，那么问人就好；如果有更简单的完成工作的方法，就该换个方式处理。

像这样该以时间还是以输出（成果）作为衡量标准，就是“劳动者”与“工作者”的区别，以现在的话来说则是“工薪族”与“企业人”的区别，甚至可说是“上班族”与“专业人士”的区别。

原本主要指以体力谋生的“劳动者”，其原意是指按进行特定作业的有限时间发工资的劳工。现代词语用法中，“工薪族”是指以时间为计算基础领薪水的人，其含义与劳动者很相似。工薪族这个词汇的概念中含有“加班与加薪的谈判”，而这也几乎都与劳动者相同。“企业人”虽是受雇于公司，但其本意是指经营者、管理者或掌舵者。就算有考勤管理，但其本质上不是以劳动时间为基础，而是基于对管理活动与日常商业活动的输出（成果）责任为基础，并以此获得评价。

而所谓的“专业人士”，是指通过专门训练而获得相关技能，并负责运用该技能提供特定价值，从特定顾客处获得报酬的人。由于他们提供的价值是针对顾客而言的，因此即使是以时薪计费的律师或顾问，其报酬仍依各自的技能水平而异，也就是说，他们各自产生的价值大小因技能水平的高低有很大差异。“工作到极限为止”“以劳动时间取胜”属于本书所谓的“劳动者”的思维，如果抱持这种想法，就无法成为“高价值、高效能的生产者”。如本书开头所述“以相同的劳力与时间工作，能增加多少输出”，这才是生产力的定义。

专业工作者的工作方式，与“劳动时间越长，赚的钱越多”这种劳动者或工薪族的想法形成对比：不以劳动的时间，而是凭借“造成变化的程度”获取报酬或评价；或者可以说，存在的意义取决于“可产生多少有意义的输出”。像这样开启专业工作者生存之道的开关，正是打下产生高生产力的基础。作者的提醒　细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽陷于表层逻辑思考的通病最近这几年遇见的令我感觉“头脑虽然好，但反应却很

僵硬、没有深度可言”的人似乎增多了。这类人给人的印象

就是：对于所有的事情都只依据表层信息直接展开工作。这

些人对工作可以快速熟悉、对答如流，可是不免就会令人担

心：“究竟有没有确实理解呢？”我想这是因为理解与同感

的能力太低的缘故吧。每次我指出这一点，对方就以很认真的表情问我：“我

听不懂你说的意思，请解释一下。”我每次都会不厌其烦地

详细说明。因为我相信像这样重复解释一千次的话，也许其

中就会有几次能促成有意义的变化。用自己的头脑去思考对具有基本智慧的人而言，只要经过正确的训练，这件

事并不是那么难。对于任何事情并非要照单全收，而要基于

自己的观点建构世界观，如果没有认清每一个信息的重要性

或层次构造、关联性的话，必定迟早会遇到困难。只依赖逻辑架构，而且思考既短浅又表层的人，是很危

险的。市面上可以看到很多介绍“逻辑思考”“思考架构”等

解决问题的工具，但很可惜的是，真正的问题，光靠这些工

具绝对无法解决。面对问题时，需要针对各项信息，从复合的意义层面深

入加以思考。为了能确实掌握这些信息，不能只听信他人的

说词，必须亲自去现场掌握第一手信息。然后，更难做到的

就是，将运用上述方式掌握到的信息“以自己的方式去感

受”。可是，大部分的书中却几乎都没提到这一点的重要性。“死守第一手信息”是我的前辈们传授下来的、被视为

珍宝的信条之一。在现场接触到信息时，可以掌握多少有深

度的信息，正能直接显示出这个人的基本实力，因为这牵涉

到他的判断水准，或超水平的思维结构的建构力，而这不是

一朝一夕就能培养得起来的。智商或学历虽高、却缺少智慧

的人反而很多，我想应该就是因为他们忘记了这个能力的重

要性吧。“深度理解”需要相当长的时间大脑只能认知大脑本身认为“有意义”的事情。是否“有意义”，则取决于“至今遇过多少次类似事情是有意义的

情况”。有一个很有名的实验，是“让刚出生的小猫在只有竖线

的空间内长大，那只猫将看不见横线”。如果将那只猫放在

方形的桌子上，它将因为看不见桌缘的横边而从桌面摔落。

这就是受到一直以来所处理的信息在脑里形成的回路的影响

的案例。对于大脑而言，“可以处理特定信息”本来就是“产生特定的意识”，这近似于“激活对特定事情的信息的处

理回路”。例如要制作某项商品策略的时候，不仅要搜集市场及竞

争者的信息，也要对商品制作过程、资材的调度、物流及销

售等均有具体的概念，甚至需要有能力推测发生变化时会造

成的影响，这样才能做出正确的判断。解决问题时，熟知组

织的历史或发展历程也是不可或缺的。而为了培养这些素养，

就需要相应的时间：这一点在科学研究上也是相同的。对于

现在已经知道的事、最近的发现与其中的涵义等，是否能够

沿着前后脉络（context）进一步深入了解目前面对的问

题，这才是一决胜负的开始。希望本书的读者们能够成为仔细咀嚼信息的人，也就是

可以正确理解各种涵义、价值和重要性的人。并且希望各位

读者留意，千万不要成为只用表面逻辑“假装思考”的人。第1章议题思考解决问题之前，先查明问题费米（Enrico Fermi）对于数学也很擅长。如果有必要

的话，他也可以运用复杂的数学计算，但他首先会确认是否

有那个必要。他是用最少的努力与数学工具交出成果的高手。——汉斯·贝特（Hans Bethe）汉斯·贝特：美国物理学家，1967年诺贝尔物理学奖得

主。恩里科·费米：生于意大利的物理学家，1938年诺贝尔

物理学奖得主。引自《天才物理学家列传》（Great Physicists: The Life

and Times of Leading Physicists from Galileo to Hawking），

威廉·H·克鲁柏（William H. Cropper）著。1.1查明议题

本书曾在导论中说过为了不要走上事倍功半的“败者之路”，一定要查明议题。不要为了解决问题就立即动手尝试各种可能，而是应该从查明议题开始。也就是从讨论“什么有必要找出答案”开始，并以“为此必须先弄清楚什么”的思考流程着手分析，这才是最标准的做法。即使分析结果与预设不同，但最后成为有意义的输出（成果）的概率仍然很高。因为如果找到了“对往后的讨论具有重大影响”的答案，无论在商业上还是研究上都会有显著进步。

一般人看到问题，很容易首先就想“赶快找到答案”，但是，真正首先应该做的是判断该解答问题本身，也就是“查明议题”，然而这可能是违反人类本能的问题解决法。在还不知道具体内容时，就听到“要明确表达最终想要传达的是什么”这种命令，越是认真思考的人就越会感到不愉快。因此，“船到桥头自然直，反正实际动手之后就会知道该怎么做”的想法横行。就像大部分的人都体验过的那样，这正是做白工、生产力低的解决方式。还有认为“不用实际动手做，自然而然就会知道”、可以跳过查明议题的步骤，这种想法也是造成失败的元凶。

如果没有先查明“什么有必要找出答案”这个议题就来处理问题，之后一定会产生混乱，目标意识会变得模糊，从而做了许多白工。无论在商业还是研究领域，几乎没有一个人独自处理问题的情况吧？在团队内部先针对“这是为了什么而做”统一共识，并订好“折返点”，一次无法完成，就多花几次时间进行检讨。这个原则在制作企划案时也是一样的。当生产力下降的时候，团队整体要针对议题调整达到共识。折返回到起点，整理一下“究竟这个计划是要找出什么问题的答案”。然后，在那时也正好可以再次确认成员们是否还充满斗志、所有人对于问题的理解还是否相同。你有没有个人专属的智囊团？

在工作或研究经验尚浅的时候，不建议一个人进行查明议题的工作，因为你可能会有很多像是“如果可以验证这个问题的话，我就很厉害吧！”这样的想法。但是，如果不是对该领域具有相当深的认识的人，恐怕不会知道“这对接收者而言是否真的有震撼力”。而且，经验不足的人也不知道为了要证明自己想传达的内容，需要做哪些分析或验证。甚至，即使对上述部分都有充分的了解，但若缺少具有说服力的实际验证方法，一切就都毫无意义了。

要查明议题，就需要判断“实际上有没有震撼力？”“能否以具有说服力的方式验证？”“是否能够传达给接收者？”这些问题，这时就要有某种程度的经验与“选择力”。

在这样的情况下，找个可靠的商量对象是最简便快速的方式。这正是老练又有智慧的人或是对该课题领域具有直接经验的人展现知识见闻的时机。在顾问公司里，一个团队中一定会加入资深顾问，而美国研究室中包含指导教授在内的学位审查委员会，就是发挥这样的功能。就算不属于特定组织，也希望你能针对各个讨论主题先找到可靠的商量对象。

就连一般企业人或学生也是，当你在写论文、报道、专著或博客时，找到所谓的“那个人”，请毫不犹豫地提出见面商量的邀约。另外，研究院、智库之类的机构也有许多可以洽谈的专家。事实上，是否拥有这种“智囊团人脉”正是表现突出与表现不突出的人之间的显著差异。1.2试拟假说重要的是“自己的立场是什么？”

关于议题的查明，很多人只做到“必须先决定类似这样的事情”这种“主题整理”的程度便停止了，但这样根本完全不够。如果想等展开实际的讨论之后再次思考“议题是什么”，时间再多也不够用。为了避免产生这样的结果，就算勉强，也要事先建立具体的假说（hypothesis）。绝对不要说“不试试看怎么知道”这种话，在这时候能否站稳脚跟、坚持到底，对后续的影响将非常大。

为什么呢？理由有三。

1.针对议题找答案

原本就需要采取具体的立场、实际建立假说，才能成为可以找到答案的议题。例如：“××市场规模现在究竟如何？”这只不过是单纯的“提问”。这时候，通过设立“××市场规模是否正在逐渐缩小？”这一假说，才会成为可以找到答案的议题。也就是说，假说才能让原本单纯的提问，摇身一变成为有意义的“议题”。

2.知道所需的信息及该做的分析

只要没有提出假说，在讨论的阶段与想找出答案的阶段，就无法确定甚至无法发现上述内容是否明确。建立假说才能第一次明确真正需要的信息以及要做的分析是什么。

3.让分析结果的解释明确化

在没有假说的情况下就开始进行分析的话，将很难解释分析的结果究竟是否充分，最后只是徒劳无功。

我亲眼见过在日本的公司里有说一声“某某人，你先针对快要实行的新会计准则做一下调查”来分配工作的做法。可是这样根本令人搞不清楚究竟要调查什么事情、要调查到什么程度才好。而这里，正是假说登场的时机。“在新会计准则下，我们公司的利润是否有大幅下滑的可能性？”“在新会计准则下，对我们公司利润的影响是否达到一年一百亿日元的规模？”“在新会计准则下，竞争者的利润也会改变，那我们公司的地位是否会相应变差？”“在新会计准则下，各业务的会计管理及事务处理上，是否有可注意的地方，让负面影响降到最低？”

若根据这种程度的假说交代工作的话，被交代工作的人自己也可以明确知道该调查什么内容、到什么程度。通过建立假说的方式，让该找出答案的议题明确化，如此一来，可大幅减少无谓的工作，如此一来，就能提高生产力。凡事都化为“语言、文字”

看见议题并对其建立假说之后，接下来，就要化为语言或文字。

当出现“这就是议题吗？”“这就是要查明的地方吗？”的想法时，马上用语言表达出来是很重要的。

为什么？这是因为用语言或文字表达议题，我们才会更明确地认识到自己该如何看待这个议题、想要弄清楚的是哪两者的分岔点。如果没有用语言或文字来表达，不仅自己，就连团队内部也会产生误解，结果会导致不可挽回的误差，并浪费时间、白忙一气。

把准备彻底执行的议题与假说写在纸上，或将计算机文件转化为文字，听起来也许会觉得很简单，但是，大多数的情况往往是看起来容易、做起来难。如果深入追究无法用语言或文字表达的原因，就会发现这是因为查明议题与建立假说的方式不够周全。转化成文字时，就会知道“究竟想要说什么”目前落实到什么程度；转化为语言时，有一时语塞讲不出来的地方，就表示没有找到议题所在，换句话说，这就是还没提出假说就想直接着手进行的结果。

当我说出“用语言或文字表达议题”“坚持将议题诉诸语言或文字到病态的程度”这些话时，许多人都很吃惊：因为我作为一个“理工科型思维且凡事分析的人”，从我口中说出“要重视把概念诉诸语言或文字”这种话，似乎令人很意外。

我想，这也是基于议题进行的思考的本质受到误解的地方。

如果不将议题诉诸语言或转化为文字，就无法整合概念。“画画”或“图解”也许有助于掌握意象，但是，要确实定义概念，就只能靠语言或文字（包含数学式、化学式）──这种被人类创造出来之后历经数千年淬炼，至今出错最少的思考表达工具。在此我先强调一下，若不使用语言或文字，人类会很难进行明确清晰的思考。

世界上的人大致可以分为两种：“视觉思考型”（即用视觉上的意象进行思考的类型）与“语言思考型”（即用语言进行思考的类型）。我是典型的视觉思考型的人，相应的，由于日本人使用汉字，因此多数人都属于视觉思考型。

将议题诉诸语言或转化为文字，对“视觉思考型”的人而言，尤其重要。

视觉思考型的人大致可以理解语言思考型的人所说的内容，但相反的，视觉思考型的人所说的内容对语言思考型的人来说则几乎全都无法理解。世界上属于语言思考型的人占多数，所以视觉思考型的人若不能对自己打算处理的议题加以语言化，将大幅降低团队的生产力。

我在刚进入职场的时候也是如此，虽然脑中浮现了许多点子，却无法将点子落实成语言，想说的话无法顺利传达给周围的人们，因而受了很多苦。但当我有意识地反复提醒自己“将议题转化为语言或文字”之后，过了一段时期工作忽然就变得轻松起来。

听起来好像很容易，然而一旦要实际执行，就会发现知易行难，这并不是那么简单的事情。不用语言或文字明确表达是许多人的思考习惯，所以我建议各位读者，必须刻意进行自我训练。用语言或文字表达时的重点

在此先举出一些利用文字或语言表达议题、假说时，必须注意的重点。

1.加入“主语”和“动词”

句子越简单越好。因此简单又有效的方法就是“用包含主语和动词的句子来表达”。日文中的句子可以没有主语，所以时常出现“在事情进展过程中，大家所想的都不一样”的状况。如果加入主语与动词，就可以消除语句中模糊不清的部分、瞬间大幅提高假说的准确度。

2.用“WHERE”“WHAT”“HOW”取代“WHY”

议题的语言化还有一个秘诀，就是要注意表达的句型。

好的议题句型不是用“为什么……”这种“WHY”问句，大部分是采用“WHERE”“WHAT”“HOW”中的某一个句型。·“WHERE”——“哪一边？”“目标在哪里？”·“WHAT”——“该做什么？”“该避免什么？”·“HOW”——“该怎么做？”“该如何进行？”“WHY”句型中没有假说，对于究竟想要弄清楚什么问题的是非黑白并不明确。所以读者们应该可以理解在按照“找出答案”的观点整理议题之后，为什么大多会采用“WHERE”“WHAT”“HOW”句型。

3.加入比较句型

在文句中加入比较句型，也是不错的想法。如果是需要查明“某某是 A 还是 B”的议题，与其用“某某是 B”的句型，不如用“某某并不是 A，而是 B”的句型。

例如，假设有某个关于新产品开发方向性的议题，与其说“该加强的是操作性”，不如使用“该加强的不是有关处理能力的那种硬件规格，而是操作性”这种句型，用对比的句子表达，想要找出什么问题的答案就全都变得很明确。如果可以的话，请各位读者一定要利用这个技巧。1.3成为好议题的三要素

关于“好议题”，我们再进一步深入思考。

所谓“好议题”，就是可以让自己或团队振奋起来，而且经过完整验证，其效果更可让接收者不禁赞叹。像这样的议题有三个共同点。

1.属于本质性的选项

好的议题必须是一旦找出答案，就会对之后的讨论方向产生重大影响。

2.含有深入的假说

好的议题含有深入的假说。其深入程度，会让人一碰到这个议题就产生质疑：“要明确立场到这个程度吗？”也就是“颠覆常识的视角”或用“新结构”解释普遍情况。这么一来，当完成验证时，无论是谁都会认同由此产生的价值。

3.可以找到答案

也许读者会发出“咦？”的疑问，可是这里强调的是，好的议题必须“确实可找到答案”，因为这世界上“虽然重要却找不到答案的问题”多得不得了。

接下来我将对 “好议题的三要素”（图1-1）做更详细的介绍。图1-1好议题的三要素”要素①：属于本质性的选项

具有震撼力的议题总会牵涉某种本质性的选项。必须是像“往左还是往右”这种其结论会产生重大改变的事情，才能称为议题，也就是说“有本质性的选项就是关键性的问题”。

在科学领域中，大型议题多数都很明确。在我所主攻的脑神经科学界，19世纪末的大型议题之一就是“脑神经是如网络般相连接的巨大结构，还是具有以某个长度为单位的集合体”。后来，经神经科学之父圣地亚哥·拉蒙·卡哈尔（Santiago Ramóny Cajal，1906年诺贝尔生理学或医学奖得主）研究，证实是“具有以某个长度为单位的集合体”，现在该基本单位称为“神经元”（neuron，或译为神经细胞）。在科学界也有其他几个大型议题，像是自古闻名的“地心说与日心说”，还有最近在印度尼西亚的洞窟内发现的一种叫做“弗洛勒斯人”（Homo floresiensis）的矮小人种，与现代人类系统是否相关等。

具备选项，而且不同选择将对未来的研究产生重大影响的议题，才是好的议题。

那么，在商业界的情况又是如何？

以某食品商检讨“商品 A 不畅销”的原因为例，试想一下。大多数的时候，一开始会提出的主要议题大概是“究竟是‘A 不具备产品优势’，还是‘A 虽然具备产品优势，但销售方法不好’”。因为根据不同选择，之后重新检视策略时的重点将有很大变化。

某连锁便利商店在检讨“整体营业额下降”的原因时，一开始会提出的议题应该是“究竟是‘店铺数量减少’，还是‘每一家店铺的营业额下降’”。若是前者，该课题就是讨论店铺扩展速度或者是店铺的撤店及加盟退出率；若是后者的话，问题就在于展店及运营方式。

无论哪一种可能都会让人认为“有道理”，但实际上大多数案例都无法像这样将议题查明到这个程度，而是自认为“商品本身很好，是销售方式不对”“问题一定是出在于店铺的扩展上”等，于是就贸然采取行动了。先来查明最大的分歧点是很重要的。另外，要查明“本质性的选项”时，提前对容易误入的“议题陷阱”保持警觉，也是很有效的方法。

如何分辨“假议题”？

在导论中我也曾提到过，世上大部分被称为“问题”或是让你想要查查看的问题，大多数都不是当下真正有必要立刻找出答案的问题。因此我们要特别注意，不要被这种“假议题”迷惑。

假设某个饮料品牌长期业绩萧条，全公司一起检讨如何重新振作。此时经常会看到的议题选项是“‘是否该以现在的品牌继续奋斗下去’还是‘该更新为新品牌’”。

可是，这时候首先应该弄清楚的是品牌萧条的主要原因吧？如果不知道“究竟是由于‘市场规模缩减’还是‘在与同行的竞争中落败’”的话，就根本无从判断“修正品牌的方向性”究竟是不是议题。

假设原因是市场规模缩减，那么通常在进行品牌的修正之前，必须先重新检视所设定的目标市场才行。这么一来，“品牌方向性的修正”不仅不是议题，甚至根本什么都不是。在最初阶段，准确挑出这种乍看起来几可乱真的“假议题”，是很重要的关键。

这种乍看之下很像是议题的情况，大部分也都是不需要或是不应该在当下找出答案的情况。每当这时，我们就要回头反思：“现在是否真的必须找出这个答案？”“真的应该从这里找出答案吗？”这样一来，就能尽可能地避免在做了白工之后才后悔“那时候根本没必要勉强那么做”。

议题并非静止不动，而是动态变化

另外，还有一点希望各位先记在心里——议题是“浮动目标”，也就是说，“议题并非静止不动，而是在动态变化”。特别是在处理商业问题时，这一点尤为关键。

议题指的是“应该找出答案的问题”，也就是“正确的问题”，即使处理的是相同的业务或主题，一般都会随着公司、部门、时间、会议或是说话对象的不同而变化。由于议题是“现在必须找出答案的事情”，所以实际上会随着责任部门或立场的不同而改变，甚至还时常可以见到对某人而言是议题，但是对其他人而言就不是议题的情形。

有一个典型的例子是，议题时常会随着作为议题主语的“企业”的不同而变化。即使是在相同的商品领域讨论经营战略，随着企业的不同，议题需要查明的地方也不同。就算业界本身看起来也许相差不多，但对于业界是以什么方式看待，或那具有什么样的意义，将会因为企业各自的历史、文化及策略等的不同而完全不同。

例如，来思考一下如下的场景——苹果公司（Apple）正在拟定以“iPad”为主的平板电脑市场策略。首先，应该很容易就想到从这个市场发迹的苹果公司，和其他的企业所要查明的地方会有很大区别吧？甚至还会想到是否该拥有自家企业专属的操作系统，或与其他公司以什么方式共享操作系统等。随着这些问题的答案不同，其中的涵义也会跟着改变。

在认为“议题就是这个”的时候，请确认一下它的主语。如果即使改变了“对谁而言”的主语仍可成立的话，很可能就要再确认一下查明议题的步骤是不是还不够完善。

另外，还有些情况是在进行重要决策之后，周围的议题根本就不成议题了。

例如，假设某家汽车厂针对“未来时代油电混合车的新趋势”进行讨论，一般可能会举出很多讨论项目，像是“应以何种引擎与马达技术为基础？”“如何管理电池？”“要开发哪一款车型？”等需要找出答案的议题。但是，这时候如果状况转变成“由于高层的交涉，决定接受由竞争对手公司提供的技术授权”的话，这些议题中的大多数恐怕都必须重新改过。

在科学界，“一旦有新发现，科学家就必须重新检视作为前提的事实”，也是同样的状况。要素②：含有深入的假说

好议题的第二要素，就是“含有深入的假说”。下述固定程序将有助于让假说更为深入。

推翻常识

要加深假说的程度，一个很简单的方法就是“列出人们普遍相信的事项，从中找找有没有可以推翻的部分，或利用不同的观点也可以说明的部分”。“推翻常识”在英文中有“违反直觉”的意思，称作“counterintuitive”，我们就是要找到这种“违反直觉”的部分。这时，找熟悉该领域的人进行访谈应该会很有帮助；或者在计划刚开始的阶段，听听专家或第一线（现场）人员的说法，就可以知道在该领域中普遍相信的内容，也就是所谓的“常识”。相较于从书中学习，像这样当“凭身体五感获得的常识”获得反证时，印象会更为深刻。

比方说，在日常生活中看起来觉得“太阳绕着地球转动”的地心说，与事实证明“其实是地球绕着太阳转动”的日心说，正是堪称经典的最佳写照。对于在日常生活中身体无从感觉的“时间与空间的关系”，当时爱因斯坦提出“时间与空间为一体”的相对论引发了相当大的震撼，也是很典型的案例。“光”等于“波”等于“粒子”的量子力学，其基本逻辑也是因为在眼睛可以看得见的大千世界里没有“波”等于“粒子”的存在，所以才会令人感到震惊。主张“我们生存的世界中属于最大存在的宇宙，一开始是起自于一个点”的大爆炸理论，也是因为违反“最大始于最小”的直觉，形成了特殊的对比，所以才具有震撼力。

再举一个很有名的科学案例。在20世纪40至70年代，生物学界有一个大型议题是：“生命体的能量吸收是如何进行的？”作为食物被摄入体内的碳水化合物在细胞内进行分解，最后变成水和二氧化碳，这时候“燃烧”所释放的能量大部分都成为腺苷三磷酸（ATP，adenosine triphosphate）——一种磷酸化合物——而被吸收。这就是呼吸的本质，且成为所有生命活动的直接能量来源。关于这个能量的吸收，大部分人之前都认为与其他生物化学反应一样，是“在细胞内的连锁性化学反应”，但英国生物化学学者彼得·米切尔（Peter Dennis Mitchell）主张是“在离子穿透过粒线体膜的时候产生吸收”，并且加以证明。解开世纪大问题的米切尔于1978年得到诺贝尔化学奖。这也是推翻之前常识的典型案例。

在科学界，像这种迫使主要架构发生改变的发现，往往会造就很多新的研究领域；在商业界，则往往导致彻底地重新检视策略与计划、找到竞争者未察觉的发现或视角，这将成为重要的策略优势。

商业上含有深入假说的议题大致有以下几种：以为正在扩大的市场，却在先行指标的阶段大幅缩减。相对于以为会比较大的区块 A，从收益的角度看，却是

区块 B 较大。以销售量为主进行竞争的市场，事实上产品的市场占有

率越高，利润越少。核心市场的市场占有率扩大了，但成长型市场的市场占

有率却缩小了。

也许会有人认为：“那么重要的事情，怎么可能会忽略呢？”但是，我在业界顶尖企业的项目中曾发现类似的状况。希望各位读者时常思考一下，你所相信的信念或前提有没有任何遗漏。

用“新结构”理解所见所闻

用于得到深入假说的第二个程序是，思考能否用“新结构”来理解所见所闻。这究竟是什么意思呢？其实是因为人对于看惯的事物得到了前所未有的认识时，真的会受到很大的冲击。其中一个做法就是刚才介绍的“推翻常识”，而还有一个做法就是以“新结构”理解所见所闻。

这是由我们脑神经系统的构造所导致的。我们的脑中没有相当于计算机的“内存”或“硬盘”的记忆装置，只有神经之间彼此联结的构造而已。也就是说，神经间的“联结”就变成了基本的“理解”的来源。因此，当有些以前以为没什么关系的信息之间竟然产生了联结时，我们脑中就会感到很强的震撼。所谓“人类了解了什么事”，换句话说，就是“发现两个以上不同的已知信息之间产生了新的联结”。

以新结构理解所见所闻有四种类型（见图1-2）：图1-2结构性理解的四种类型

1.找到共通点

最简单的新结构就是找到共通点，也就是说，对于两个以上的事物，只要看出某个共通的部分，人就会恍然大悟。与其说“某人在墨西哥建国时，对于团结两个对立阵营有很大的贡献”，还不如说“某人是墨西哥的坂本龙马”，只要是日本人都会觉得后者比较好理解。如果说“办公室用的打印机和大楼内的空调，收益结构相同”，人们只要知道其中某一种结构，就会点头赞同说“原来如此”。一般说手臂与鸟类的翅膀其实是相同的器官，只是进化成不同形状而已，这也是一样的道理。

2.找到相关性

第二个新结构是找到相关性。即使不知道完整的整体样貌，只要知道多个现象之间的相关性，人就觉得已经有所了解。

只要知道“保罗和约翰是好朋友，大致都采取相同的行动”“约翰与理查德对立，采取完全相反的行动”这些信息，只要看保罗最近的行动，就能大致知道理查德在做什么了。

在科学领域中有一个典型的案例，就是“完全不同的荷尔蒙在脑内相应的两个受体（receptor）有功能上的相关性”。若说成十个不同的荷尔蒙与受体间存在系统性的关系，就可能向理解大幅迈进。事实上，就有几个这种类型的研究获得了诺贝尔奖。

3.找到群组

第三个新结构是找到群组。将讨论对象分成几个群组，因此，之前原本看起来是像一个或无数个类型的事物，可以判断成特定数量的群组，而加深发现程度。

群组的典型案例是商业上的“市场区隔”（segmentation）。将市场基于某个观点进行划分，只要观察各个群组各自不同的动向，就会获得与之前不同的结果，从而使得对自家商品或竞争对手商品的现状分析与未来预测变得更容易。

4.找到规则

第四个新结构是发掘规则。当知道两个以上的事物有某些普遍机制或数量上的关系，人就会觉得能够理解。

许多物理法则的发现都属于这个类型。比如，“从桌上掉落的铅笔”“从地球仰望月亮（稳定地飘浮着）”这些都可以用相同的逻辑（地心引力）解释。

到目前为止，在商业上找到的例子不多，但是，两个看起来八竿子打不着却包含规律的事例倒是不少。比方说，如果知道“工业汽油的交易价格有起伏时，十个月后，玉米等农产品的价格将会同样波动”这个固定模式，就会发现更深层的结构。

就算无法在一开始就发现能“推翻常识”的强有力的议题，也不需要失望。就如同之前一直在说明的，思考能否用“新结构”解释现象，是另一种正面攻略。然后若能以这些相联结的观点验证新事项，就会产生更深入的见解与震撼。与朝永振一郎（Sin-Itiro Tomonaga）一起获得诺贝尔物理学奖的理查德·费曼（Richard Feynman）曾经说过：“科学的贡献在于看见未来，让推理成为发挥功能的工具。”这正体现了获得深入结构性理解的本质。要素③：可以找到答案

即使是“属于本质性的选项”而且充分“含有深入的假说”的问题，也有不是好议题的情况，那就是无法找出明确答案的问题。也许有人会质疑：“有那样的问题吗？”但其实有很多问题是无论用什么解决方式，都不可能用已有的办法或技术找到答案。

我在研究领域的老师之一山根彻男（Dr. Tetsuo Yamane）曾经告诉过我一个故事。在20世纪60年代，山根老师还就读于加州理工大学（Caltech，California Institute of Technology）时，曾从当时还在追求天才称号的费曼那里听到这样一番话：“重力与电磁力都属于三度空间，与距离的次方成反

比”，这确实是非常值得研究的现象。可是我建议不要接触

这类问题比较好，因为现在还无法预料能否找得到答案。

在五十年后的今天，该问题尽管经过为数众多的天才们研究，仍然尚未解决，费曼果然是正确的。

在科学界，就像费曼提到的例子一样，存在许多“即使以前就知道这是个谜团，却因为没有可以找出答案的实际办法而束手无策”的问题，等找到办法才终于能够展开研究的问题多得数也数不清。

在问题提出后过了三百多年才终于解开的“费马最后定理”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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