今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：蒋军

出版社：中华工商联合出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略试读：

在营销的道路上走过了十几年，越学习，越感到自己对未来的无知，越感到自己渺小，越要拼命去学习。人的一生大多会走一些弯路，但最终发现很多事情表面迥异，实际殊途同归。历经几十年的传统营销时代，已经快速走向了互联网和移动互联时代，其中充满了迷茫和慌乱……

在移动互联浪潮扑面而来的时候，你是想做一个冲浪者，还是要做一个被大浪冲刷、等待浪潮退去的裸游者呢？答案不言自明。所以，本书的目的只有一个，就是让各位读者在移动互联的浪潮之中冲浪，而不是等浪潮之后才裸游一回。企业营销焦虑症

2014年，小米的销售额已经接近700亿元人民币，估值已经超过450亿美元；而另一边，做了20多年空调的董明珠，带领格力专注空调行业，2013年销售额1000多亿元……还有很多互联网企业快速超越传统企业的例子，如唯品会的市值已经是如家的3.5倍，且已经完全超越了携程。传统的营销1.0、2.0和以移动互联为基准的营销3.0产生了强烈对比，让传统企业焦虑不已。要不要搭上移动互联的快车呢？

回答当然是肯定的，要！

移动互联网、互联网思维、“互联网+”已经渗透到了所有行业、企业的营销之中，因此观点甚多，也让传统的营销人有些迷惑甚至无所适从。大家都在说，离开了互联网，我们会怎样，可能会一蹶不振、销声匿迹；可能会被时代淹没、淘汰。以上的说法或许会让人感到“恐惧”，因为我们很多传统行业还在进行着传统的品牌打造和营销。

传统企业焦虑，同时互联网企业也是战战兢兢、如履薄冰。传统企业害怕赶不上趟，互联网企业怕什么？不进行创新，或者不快速地进行创新，互联网或者要转型互联网的企业日子也不会好过，不一定那天就会被不知从何冒出的后来者取代。

那么，怎么才能克服这些恐惧呢？用互联网精神来全面塑造品牌和产品

我们现在讲“互联网+”，“互联网+品牌营销”，实际上就是要用互联网精神和互联网思维来进行品牌营销全方位的打造，而不是仅仅把互联网看作一个工具和渠道。“互联网+品牌营销”是一种全新的思维、颠覆思维、系统思维和融合思维，将传统的品牌塑造过程颠覆，提升效率，加强沟通，让品牌和产品活化、人格化，更有沟通力度。

同时也让品牌和产品不单单在物质和生理的层面打转，上升到体验、文化、精神和场景的层面。这也是本书首次提到的品牌发展和产品进化路线图。

具体怎么来打造“互联网+品牌营销”？本书的第二章、第三章、第五章将详细阐述在移动互联网时代，品牌、产品打造的工具、策划、步骤和方法。全渠道的崛起

全渠道是一种思维，更是一种战略。一种思维，是指要融入互联网思维进行渠道的运营；一种战略，是指核心需求下渠道发展的战略，而不是多几个渠道。

本书第四章将为大家深度剖析渠道的发展战略、策略以及全渠道的未来。

首先，单一的渠道已经很难全方位抓住顾客。

其次，互联网成为生活的一部分。

再次，移动互联连接一切。

最后，由渠道战略迈上全渠道营销。

全渠道营销，实现了企业品牌营销在线上和线下的深度融合，产生乘数效应，这也是全渠道营销的本质和精髓所在。

第一章和第四章会分别讲到渠道的变化和变革。由内而外的传播（1）先口碑，形成粉丝，由内而外。由内而外的传播是基于移动互联的特性，先调动企业的一切内部资源，形成良好的传播氛围。先聚焦到一个小群体，形成口碑，即让这部分人成为品牌和产品的粉丝，让他们成为口碑的传播者、代言人去影响他们的圈子，不断扩大品牌和产品的影响力。

由内而外的传播路径是：先口碑，形成内层的粉丝，粉丝去影响圈子形成传播效应，最后追求广泛的知名度，成为一个知名的品牌。（2）自媒体发动攻势。由于媒体的去中心化和碎片化，央视、卫视在品牌传播中的作用跟过去不可同日而语。

怎么才能发起一场声势浩大的自媒体传播运动呢？小米的经验是活动产品化、产品活动化。什么意思呢？就是小米任何形式的产品发布都是以活动的形式发布，如红米手机QQ空间的发布，都相当成功。

褚橙的案例就更加经典了。如果按照平常的套路，产品上市之前打广告、找代理商，分销到终端去，然后请人做促销，这样下来，运气好的能卖动，但利润很低；更有可能是卖不掉，因为褚橙的价格可不低啊。怎么办？人家策划了褚橙进京的事件营销，通过微博一炮而红。

媒体完成了从“去中心化”到再次“中心化”的聚变反应，这种聚变比裂变的效应更大，持续时间更长。

关于传播的变化和规律会在本书的第七章展开详细的论述。“组织”是最关键的保障

传统企业的互联网变革不成功，很重要的一点是：组织不适应变革的要求。如果按照传统的组织结构，如职能制、矩阵制、事业部制等，都很难解决快速响应市场和用户反馈的问题，最重要还是不能解决组织成员的持续激励和自我激励问题。（1）个体的自我管理和驱动。以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。（2）个体都对公司整体利益负责。传统组织，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。当个人利益是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。（3）对事不对人。组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目、方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。

本书的第六章主要讲“互联网+”时代的行业解决方案和方法，第八章讲移动互联时代营销创新方法，第九章是我个人对于营销和互联网时代营销理论发展的一些规律性认识和心得体会。

这本书对我来说，是一件大事，因为我已经决定，5年之内不再写专业书籍（不写专业书籍哦，没准我会写一部营销小说；5年后再写一本营销策划小说也未可知）。全书写了6、7个月时间，艰难成书，多次写不下去。

为啥不写了呢？主要是急剧变化的环境中自身需要不断学习和沉淀；另外，写一本书真的杀死脑细胞无数，不但需要时间、素材，更需要体力和精力，还需要搭上大量的节假日等业余时间。

对一个还需要用工作来应付生活的人而言，真的不容易！

还好，谢天谢地，个人的第三本专著也是近期最后一本专业书籍艰难完工了。

这几年经常有人问我，出一本书能挣多少钱？我告诉你们，除非是超级畅销书，如文学类书籍，否则，不亏本就算好事了。你想，写一本书，花了多少心血啊，能够自然销售卖出1万册那也算畅销书了，定价40、50块一本（已经很贵了），如果按照版税10％来算（已经很高），理论上4、5万块！那如果印5000册呢，只有2万块了。数年甚至十数年的工作积累，还要利用业余时间加班加点、挑灯夜战，好不容易出一本书，挣2万块，你说说看，写专业书籍该有多难！

那为什么还要写呢？

其实很简单，就是为了心中的一种信念，一种自我实现的价值驱动，为自己的工作和生活添加一点乐趣，为在这个生活着的世界上留下一点什么东西，或许这点东西能给读者带来一些启发和帮助，也就足够了。

非常感谢博瑞森图书，特别是马优编辑，是她的信任、启发和鼓励，才能使本书得以出版。这是本人的第三本书，这三本书的出版，完全得益于马优编辑严谨、踏实的工作作风以及她“用心做好每一本书”的价值观的渗透和感动；感谢参与本书众筹的企业和个人，是你们让我的写作、作品和营销实践变得更有价值；最后，感谢为这本书付出良多的我的家人、同事和朋友们，谢谢大家！蒋军2015年10月30日于深圳文化创意园第一章成长型企业创建品牌的“风口”一、移动互联新思维：从竞争到顾客

按照经典的营销学理论，营销观念的发展可以大致分为：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念（其中营销观念还分为：社会营销、绿色营销、服务营销）和网络营销（互联网）等。现在的低碳、环保可以说是绿色营销吧！而当下的网络营销（互联网、移动互联），那绝对是当今营销的趋势和热点，真可谓是无“网”不胜！

那么，中国改革开放30多年来，又经历了什么样的营销观念转变呢？我国的营销观念大致可以分为三个阶段。

第一阶段，传统营销的4P阶段，主要以满足需求、让客户满意为目标，我们称之为营销1.0阶段。这个阶段讲究的是用户满意，如20世纪80年代，IBM谈用户满意。

第二阶段，电商大行其道，追求的是体验，我们称之为营销2.0阶段。如20世纪90年代，微软追求的是用户体验。

第三阶段，移动互联和全营销时代，追求的是用户口碑，我们称之为营销3.0阶段。如现在的小米手机，在谈用户口碑，即如何让粉丝疯狂。

每一次营销观念的升级都会伴随着消费者需求的深层变化，以及社会环境、营销工具的升级。传统营销，我们更关注客户现实的需求是什么，然后用产品或者服务去满足这种显性的需求，这就是一种很大的飞跃了。大家应该还记得亨利·福特的名言：“不管你需要什么颜色的汽车，我只有黑色的T型车！”相比这样的生产观念，4P满足需求的营销观念无疑让营销有了一次质的改变。

仅仅满足顾客的显性需求当然是不够的，顾客还需要一种综合购买、使用的体验，或者说购买了这款产品或者服务之后，有一种心理的愉悦感受，我们称之为用户体验。这样，随之是营销2.0时代的到来，让用户有了互动和参与感。其实，这也是超出用户的期望，只有超出用户的期望，才能真正地实现强大的品牌体验。

之前做产品、做品牌、做营销推广，无不是先提升知名度，当达到了一定程度，大多数目标消费者都知道了产品或者品牌的时候，就开始进行认知度的宣传，再逐步向美誉度和忠诚度转向，直至最后形成一对一的品牌联想，由用户体验上升到用户口碑。

这个过程是传统品牌营销的必经之路，也是被我们称为经典的品牌塑造和传播的过程。如果形成了一对一的品牌联想，无疑是大获全胜了。但在用户口碑时代，这种传播的过程实际上发生了改变，基本上是一个逆向的过程，即由口碑到品牌联想、忠诚度、美誉度，再到知名度的传播过程。大家想想，特斯拉汽车、小米手机的例子，是不是这样的？

这就是回归到营销的原点，让产品自身说话，让用户自己说话！这才是真正的营销回归。这是现在每位营销人员、每家企业都在说的营销3.0的时代。营销3.0时代是用户时代，是移动互联的时代。二、移动互联的消费行为变化：从被动到互动

消费者行为模式的改变，迄今为止已经经历了三个时代、两次较大的革新。第一个时代是传统消费行为时代，这个阶段，我们称之为AIDMA模式。即：A（Attention）引起注意，I（Interest）产生兴趣，D（Desire）培养欲望，M（Memory）形成记忆，A（Action）促成行动。这个过程是传统营销模式中，消费者对品牌或者产品产生购买行为的过程。

而当进入到互联网、电商时代的时候，以上传统的消费者行为模式就发生了以下的变化，我们称之为互联网的消费者行为模式。整个过程变成了：Attention引起注意，Interest产生兴趣，Search主动搜索，Action促成行动，Share信息分享。

这个阶段，客户在经过了“注意”和“兴趣”后会去网上搜索；在购买了之后，还会进行分享。因此，我们更加重视基于PC端的网上推广。如百度关键词、百度百科、百度知道、百度贴吧等，还有门户网站的新闻、软文的投放。

试想一下你自己的购物情景和体验：

假如你在商场看到一款造型很新颖、外观很精致的吸油烟机，仔细看了之后觉得很不错，就是价钱有点贵，而且不敢肯定质量稳定性如何，当场下不了决心购买。如果是以前，你可能会去问身边的朋友。不巧，大家都没有使用这款吸油烟机，这时你很难下决心购买，毕竟没有现场的体验和使用经验。

但是现在，你可以立刻上网搜索这款产品的相关资料及测评，还有用户的评价；你可以很轻松地获得产品极为详尽的优缺点的分析，让你在购买之前，完全了解产品的性能和使用情况；你在使用后，有了完整的体验，也可以将使用的心得发到网上进行分享，和其他用户进行互动。

这个阶段也成为互联网时代消费行为的开端，也是基础。到了第三个阶段，我们称之为移动互联时代，这个时代的特征如下：

品牌-用户互相感知（Sense），产生兴趣-形成互动（Interest & Interactive），用户与品牌-商家建立连接-交互沟通（Connect & Communication），行动-产生购买（Action），体验-分享（Share）。

我们可以看到，在这个阶段更多的是注重内容、连接和互动。这三大特征也是以自媒体（如微信和微博）为载体的核心要素。

第一，内容是王道。也就是说，品牌要展现出更加有价值的和个性的东西，让客户眼前一亮，过目不忘，甚至浮想联翩。这是在品牌和产品上需要做的文章。第二，建立连接。微信的梦想是连接，人与人、人与物、物与物的全方位连接。未来的渠道不单单是一个完成销售的人、销售的点或者店铺，也将是一种关系和通道。第三，形成互动。不是冰冷地满足需要，而是在不知不觉的交流、沟通、娱乐、好玩的氛围中完成销售。

只有做到了以上三点，才能从互联网和移动互联的海洋中获得超级的销量和红利。三、从“渠道制胜”到“去中心化”

中国市场的渠道发展，从纵向层面看，经历了传统渠道到多元渠道裂变，又从多元渠道到今天全渠道转变的发展过程。具体过程如下：

传统渠道指的是社会渠道和自营渠道。社会渠道，顾名思义是指社会上存在的可以利用的渠道，包括经销商、分销商、终端等。这些渠道都不是厂家自身设立的，但可以利用这些渠道来进行产品的分销，让产品到达消费者手中。自营渠道，指的是厂家或者厂商联合设立的专卖店、专柜。这些渠道是厂家能够直接控制的，便于产品或者品牌的培育，也便于市场的控制。

多元渠道，主要是基于PC端互联网的发展而形成，主要包括互联网分销渠道、复合分销渠道。互联网分销渠道现在最典型的是电商，电商不仅仅是对顾客销售产品，也可以作为一个分销平台，起到分销商的作用。复合分销渠道，是指以客户为出发点，针对客户购买的便利性和其他要求，设计分销渠道。特别要注意的是，复合分销渠道不是渠道的多样化。很多人认为，多开发几款渠道销售产品，就是复合渠道，实际上，如果不是围绕同一类型的客户或者同一种需求，开发再多的渠道也是没用的。复合渠道的核心是：同一客户群设计不同的渠道，满足需求，便于成交。

什么是全渠道？全渠道当然不是什么渠道都要做。全渠道是指为了满足同一需求的客户群，开发不同的渠道以满足现实需求或者实现即时消费、达成销售目标的方式。从本质上说，全渠道是传统渠道+电商+移动互联，也就是现在非常火爆的终端+云端+社群的商业新模式。

当然，渠道作为一个重要的营销要素，特别是在中国市场，显得更加重要。如娃哈哈的渠道模式“联销体”、加多宝的掌控终端模式。但经历了20年的发展，其威力也在逐渐下降。

总体而言，中国市场发生了几个变化。第一，市场环境的变化，消费者倾向于购买时尚、上档次、有附加值的产品；第二，渠道更加细分化，不能用单一思维对待，电商的压力加大；第三，传统媒体成本过高，广告投放应该更有针对性，减少对传统电视媒体投放，加大对自媒体的投放。

从快消品业绩增长的压力也可以看出，那些偏重于二、三线市场网络体系、偏重渠道网络控制的企业受到了较为严重的冲击，他们都需要从传统渠道向多元渠道和全渠道进行转变。

全渠道是一种思维，更是一种战略。一种思维，是指要融入互联网思维进行渠道的运营；一种战略，是指核心需求下渠道发展的战略，而不是多几个渠道。

特别要说一下的是，20世纪90年代是中国渠道发展的分水岭。90年代末期，中国的改革初见成效，许多行业已经发生了由卖方市场向买方市场的转变，单纯的坐商已经没有市场，竞争日趋激烈，市场化程度很高的消费品行业的竞争已经白热化。

在这个阶段，中国诞生了“终端”一词。这是一个超级词汇，此后20多年，“终端制胜”影响了几代销售人员，终端一词响彻神州大地。

笔者认为，第一，这是一次观念和思维的大转变，要主动积极地走出去，而不是等着消费者上门；第二，渠道的下沉，加强了市场的开发、管理和服务；第三，加大了推广和渠道的推动力量，让消费者迅速接触品牌和产品。四、全渠道营销时代来临“互联网思维”、“互联网+”对中国企业界、营销界的影响已经到了无以复加的地步。似乎大家不谈论一点互联网以及与互联网相关的话题就严重落伍了。其实，互联网已经不单单是一种工具，而是成为一种常态和生活方式。既然是常态和生活方式，做营销当然要非常重视，而渠道战略、策略也要随着生活方式、消费需求的改变而改变。为什么说全渠道营销时代已经来临？

电商和移动电商的影响是显而易见的，以天猫、京东等为代表的B2C电商的崛起，对传统零售商的打击不可谓不大。

娃哈哈传统的销售渠道及重心在二、三线市场，其常年推行的联销体将中国广大的经销商、分销商捆绑在一起，形成了强大的渠道推动和分销力量。娃哈哈推出新品，一周之内实现全国市场的铺货不在话下，一款新品年销售额达到10亿元是很轻松的事情。但互联网在不断瓦解这种渠道集聚的力量，去中心化、时尚化、年轻化、品质化的消费者和消费意识在不断增多和增强，让传统渠道失去了绝对的统治力。

得渠道，得天下，变成了决胜全渠道营销。

全渠道不是企业开展多元化的渠道，而是指渠道战略全面拥抱电商和移动互联，运用互联网思维和技术，针对消费群和一致的需求，进行渠道的拓展，让分销效率更高，让消费者消费更容易，更加便捷、高效地实现销售。首先，单一的渠道已经很难全方位抓住顾客。

传统渠道并不会消亡，相反，在互联网时代或者移动互联时代，传统的渠道显得更加珍贵。因为运营传统渠道相对于线上渠道要复杂得多，再有就是传统渠道基本属于不可再生资源，具有核心竞争力。其次，互联网成为生活的一部分。

为什么要做电商？因为大家每天有4小时甚至更多时间用计算机上网。这样的生活方式产生了搜索、电商和社交的需求，因此BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）成为中国最大的三家互联网大佬。基于搜索、电商和社交的需求，不做电商、不做百度等推广业务，业绩自然会下滑。再次，移动互联连接一切。

微信不做平台，只做通道，也就是它说的连接一切，这对淘宝（天猫）是最大的威胁。智能手机成了人们生活第一屏，超越了电视、电影，智能手机的需求特别巨大，而且是消费者绝对刚性的需求。最后，由渠道战略迈上全渠道营销。

第一，以线上获取订单、流量为主，还是线下体验为主，这很重要，不可能没有重点地运营，也不可能只偏重线上或者线下。

一般而言，以线下体验为主的传统企业在产品结构上需要进行调整，应主要以走量和利润产品为主，价格上进行统一，促销方式可以更多样化。一般不要用品牌进行线上和线下的区隔，以免造成品牌力的稀释，从而不利于大品牌和大单品的形成。

很多案例告诉我们，以产品和品牌进行市场区隔很难把市场做大；以区域和渠道进行市场区隔可以尝试，但在品牌和产品上要进行统一，包括价格统一。

全渠道营销，实现了企业品牌营销在线上和线下的深度融合，产生乘数效应，这也是全渠道营销的本质和精髓所在。五、移动互联时代的“变”与“不变”

2012年马云与王健林打赌1亿元的回声刚落下，2013年经济年度人物董明珠和雷军的10亿元赌局又甚嚣尘上。不管是央视的策划节目需要，还是确实如此，不得不引发思考的是：互联网和移动互联时代已经势不可挡了！

互联网、移动互联、互联网思维已经渗透到了所有行业、企业的营销之中，因此，观点甚多，也使得传统的营销人员有些迷惑或者无所适从。大家都在说，离开了互联网，我们会怎样？诸如，会完蛋、会一蹶不振、会销声匿迹、会被时代淹没、淘汰，等等。

以上的说法多少会让人感到“恐惧”，甚至沮丧，因为很多传统的行业还在进行着传统的品牌打造和营销。其实，互联网要“取代”所有传统的营销理论、工具、方法，却也是不可能的。原因有两个，第一，中国市场，90％以上还是传统的市场；第二，互联网改变了营销的工具、方法，但传统的营销理论和商业的本质，依然有效或者没有改变。

我们曾经叫喊了很多年“品牌时代”，真正的品牌时代到来了，产品时代也未必就过去了。在中国市场，很长的一段时间内，是“未知主导的世界”，正如弗里德曼说的：“谁能解释中国经济的改革和发展，谁就能得诺贝尔经济学奖。”不管此话是玩笑之语还是英明的论断，反映出来的一个现实问题就是：中国的各种经济现象，从来就不会是按某种理论一成不变的，或者说不是可以完全按理性推理的！

无论传统的营销大师们是支持还是反对所谓的“互联网改变了传统营销的本质”的论断，其实都不重要。重要的是，我们的企业、我们的营销与客户的联系是紧密了还是游离了；客户的核心需求是得到了更好地满足，还是客户失去了足够的兴趣；在适应和应对竞争方面，是更有效了，还是趋于被动，被竞争者和客户牵着鼻子走！

那么，什么在变？什么没变呢？商业规律没有变，工具和方法在变化。

互联网中的营销信息并不是漫无目的地病毒式传播，而是有目的的、可定向地传递——即信息瀑效应。聪明的营销者应当学会操纵这种巨大的能量，让少数几个人的有意行为引发成为对大众认知潮水般的诱导。

不可否认，互联网的发展对传统营销的影响和挑战日趋明显。我们可以深切地感受到，在10年前，要想创立一个知名品牌，都要经过几年甚至数十年的不懈努力；而现在，互联网企业的兴起，在不到20年的时间里，甚至短短几年时间，就完全跨越了以前数十年的积累和沉淀。

品牌营销，已经开始由大众化营销，转移到了小众、圈子营销和精神体验。

如“励志橙”——褚橙的营销，做得相当成功。

褚橙是怎么做到的呢？产品还没上市，新媒体上已经沸腾了，柳传志、王石、潘石屹、韩寒、蒋方舟等都大量转发微博和对《褚橙进京》新闻进行免费的“推广”，潘石屹和柳传志还适时推出了潘苹果和柳桃（猕猴桃）。

柳传志说：“有佳果与梦想相伴，就是生活本来的样子。”

王石在微博上转发《褚橙进京》的新闻报道，并引用巴顿将军的话评价褚时健“衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力”。

褚橙还适时推出“名人定制限量版”——蒋方舟定制版褚橙，借助美女作家的形象，将褚橙推向更年轻的人群。蒋方舟为褚橙包装题写了一句话——“根看果实不过是一小段距离，只有果实知道，那是多么长的路。”这句解读褚时健坎坷人生的话，被写到1000张限量版书签上，随着1000本蒋方舟的新书《我承认我不曾经历沧桑》，被送到了购买这款定制版褚橙的消费者手中。

褚橙还将社会名人和有影响力的知识分子的名言印在包装上作为礼物寄给他们。

如：“虽然你很努力，但你的成功主要靠天赋。”“人生总有起落，精神终可传承；谢谢你，让我站着把钱挣了。”“我很好，你也保重！”

韩寒的私人定制版本：“复杂的世界里一个就够了！”

韩寒还在微博上感动地回复：“我觉得，送礼的时候不需要那么精准的……”

新媒体、故事、名人的推动，彻底点燃了全媒体的传播之火，引爆了褚橙的销售量。

产品还没上市，消费者的预定已经完成，甚至有消费者托关系花高于普通橙子好几倍的价格买褚橙，其实他们不是为了买几箱橙子来吃或送人，他们是在传递一种精神。据说今后5年的褚橙已全部被抢先预订一空。

消费者评论：“看了褚时健的故事，51岁任云南玉溪卷烟厂厂长，70岁时女儿自杀身亡，71岁被判无期徒刑，74岁保外就医，75岁承包2000亩荒山创业，84岁时他的果园年产橙子8000吨，利润超过3000万元。买褚橙并不是想吃橙子，而是买褚老的励志精神，买的是健康生活的理念。吃的更是一种高度、信仰和境界。”

我们发现，产品要好，这是根本。如小米，中低价格，高端配置，发烧友的定位，直接定位于与iPhone竞争；褚橙，一个励志的故事，产品优质，有最佳的口感，用微博利用名人进行转发，并直接邮寄印有该名人言论的包装，打动了无数的高端人群，让他们利用圈子和互联网的影响力，快速撬动了市场，并让主流媒体无偿进行报道。

无论是产品、品牌，还是营销组合，都没有脱离传统的商业规律，变化的只是营销的工具和方式，如电商、微博、微信、微商等。案例：“双11”的困境

淘宝创造了“双11”，并形成了时下每年11月11日的购物狂欢节。淘宝每年的销售数据都呈现井喷之势：2012年191亿元、2013年350亿元、2014年571亿元。就算淘宝C店已经不在“双11”狂欢节的范畴，但天猫依然形成了对此资源的垄断之势。但在狂欢之后，我们又不得不面对一大堆的后续问题，如退货潮、以次充好、先升后降、利润下降、生意惨淡等。

大家每年11月11日坐等淘宝的打折和优惠，之后等着关注数据的刷新。每年似乎都已经养成了习惯，很多人都是提前收藏了自己喜爱品牌的产品，等到11月11日零点准时出手。“双11”已然成为一个消费时尚话题，也成为企业“造节”最成功的典范。

实际上，淘宝的“双11”近年也颇受诟病。在首届世界互联网大会上，刘强东说到了假货问题，马云马上反击：说淘宝有假货的都是没有在网上买过东西的人。笔者认为，假货不是让淘宝（天猫）走向困境的最重要的原因，只能说是其中一个原因。第一，淘宝走向困境的主要原因是：成也商业模式，败也商业模式。靠建立平台+收费的商业模式已经是穷途末路。

这种模式，其实跟之前的百货商场很像。百货商场建立了一个大平台，所有进驻的品牌在里面销售，商场没有商品的所有权，只进行统一的结算、运营、管理，同时策划商场的促销和推广活动，商场收取客户管理费和分成。

有人会说，百货商场的各项费用很高，分成更高，要达到30％左右。他们认为电商开店的费用很低，也省去了很多中间环节，实际上是这样的吗？从大的方面来说，做电商，实体的各项工作基本都要做；从小的方面来看，表面上不需要租金，不需要支付很多成本，但电商本质是流量的生意，如果不花钱做推广、买流量，基本没什么生意。如果店铺不做好规划、设计，不拍好照片，不按照品牌来运营，就算有流量，也卖不掉，也就是转化率不高，这需要做大量的推广，而不仅仅是流量了。

如果线下销售，毛利50％左右可以保证不亏，那么，对于电商，特别是天猫的品牌电商，50％的毛利一定要亏损。

天猫，从本质上看，是让600万家C店起到积累顾客和沉淀商户与顾客的作用，现在实际上淘宝90％的卖家不赚钱。

另一方面，天猫类型的电商，也从传统的线下红利，转到了线上的电商红利，但现在离这种红利消失的日子已经不远了。

传统的购物广场、百货商场不也是这么过来的？这种经历对商户来说，也是刻骨铭心的。最好的解决方式，不是大家都去做线上，而是要强化基础运营能力，加强体验，积极地拥抱移动互联，做O2O的运营战略。第二，“双11”不是假货云集，但也问题多多。

马云不承认假货没问题，但线上、线下质量不一样在一些情况下是事实。不要认为去淘宝等着“双11”打折购买一堆产品就占了便宜，很多产品看起来款式差不多，实际上材质、工艺、用料等差别很大。甚至专门有企业为电商订制产品，卖给线上购买的消费者。有时我们会发现，买的品牌一样的产品，线上线下的品质是不一样的。关于价格弄虚作假就更不好说了，因为疯狂了，也不会在意那个时刻的价格了。第三，下一个商业模式才是终结者，而不是下一个淘宝、天猫或者京东。

任何事物出现问题都不可能在原来的层面得到解决。3Q大战，大家原以为可能是360要做即时通讯软件，腾讯害怕了，现在看来不是，因为360没法做到在这个层面比腾讯更牛；但为什么会发生这件事情呢？值得思考，后面再解释。那为什么马云要封杀微信中的淘宝链接？

真正的原因是淘宝“平台+收费”的模式已经或者即将要被另外一种趋势取代。这种趋势可能就是“移动互联”的模式或者社群的模式，抑或者是其他的模式。

没有微信之前，购物需要去一个平台，去搜索、去比较，看似也很直接，但商家跟消费者实际上还是不能直接交流。看起来似乎是在直接交流，那是因为你花钱买了淘宝（天猫）的流量，给了淘宝（天猫）费用。但如果企业可以直接找到消费者，消费者也可以按照自己的需求关注企业或者品牌，企业也可以按照消费者需求来进行回应，情况会怎样？结果是：所有天猫的收费都会不存在了。这才是马云害怕的。

前面说到的3Q大战，无非是他们两家争夺客户的入口，那时候计算机还是一个超级入口，跟现在的手机微信是一样的，具有战略作用。

微信不做平台，只做通道，也就是它说的连接一切，这对淘宝（天猫）是最大的威胁。

我们坐等这一天，不但看淘宝（天猫）实现将线下红利转为线上红利的美梦；也看线上“平台+收费”模式被连接一切的通道取代。这也许是中小卖家陷入深渊之后的又一次救赎，相信这一天很快就会到来！第二章移动互联时代的品牌顶层设计一、定位理论和移动互联的战略内核

移动互联时代，企业的业务边界发生了一些变化。以前，我们说跨界很难成功，品牌定位决定了一家企业很难做成原有业务范围之外的事情。但现在情况发生了很大变化……邓德隆批评雷军的小米战略偏航了，他认为小米不该进入到路由器、电视、空气净化器等领域，也不该让品牌不断低端化……金错刀站出来说：“定位是互联网时代最大的一棵‘毒草’”，一时间好不热闹。

传统企业强调专业化和聚焦，难道到了移动互联时代这个规则就不再适用了吗？但令人不解的是，雷军说他就是做专业化和聚焦，到底怎么回事呢？互联网人士对定位理论的误读

很多人攻击定位，很大一部分原因是他们认为定位是竞争思维，不是用户思维。笔者觉得这是彻头彻尾的“伪命题”。实际上，笔者非常反对将“定位”神化和绝对化，如一个“定位”造就了加多宝一年数百亿元的销售额，等等，笔者觉得太武断、太绝对了。但定位理论既然是一个理论，必然有其过人之处，能够解释品牌。有人认为定位就是“竞争思维”，将之与“用户思维”对立起来加以批判，其实这也是不对的。

定位理论不用研究用户吗？不用洞察消费者吗？当然需要了。定位大佬对互联网的迟钝“邓德隆”们为了维护定位，没有站在互联网发展的高度来进行说明，不得不说是一种遗憾，因为到现在很多方式在变化，如工具和技术。

互联网和移动互联打造的是平台、生态链和入口。如果单纯地做手机，小米一定要完蛋的。手机只是生态链的一类产品，通过硬件和软件实现了粉丝的积累和黏性，而进入到家居领域，也是为了抢占家居领域的入口，继续增强粉丝的黏性。

其实，小米就没有定位了吗？发烧级就是它的定位，为发烧而生就是它的口号，为什么邓德隆视而不见呢？商业规律没变，战略内核变化了

商业规律不会变，因为传统的商业规律还能解释一切，只是我们能用和可用的方法一直在随着技术的革新而不断变化。

邓德隆先生最大的错误就是没给金先生说清楚“定位”，反而让他误解了、误读了定位。当然，邓先生就更没有说清楚企业的发展模式和品牌发展模式了。笔者也不想跟金先生说到底企业有几种发展战略和品牌发展模式，以及各自要怎么做。“定位”理论没说只能做一样事情、一款产品，而是跟“互联网思维”一样，需要先做一样事情或者一款产品，至于下一步怎么发展，可以发展成“大树”、“雨伞”，也可以是“生态系统”。传统工业社会和移动互联的战略内核各是什么？

传统的工业社会，信息不对等，资源的调动和获取都很困难，正是因为资源的稀缺性，才产生了经济学这门学科。工业社会，生产上做的是“减材制造”，其实都是对材料做减法，不断削减掉我们不要的材料，获得需要的产品。这就会不断地浪费资源、污染环境，必然有不可持续性。

而移动互联时代是对传统工业制造的一种颠覆，如3D打印，它通过层层堆叠材料，做的是加法，不断地喷涂上去，材料不但不会浪费，不会污染环境，还节省成本。只要有合适的材料，什么复杂的东西都能打印出来。如果是传统的制造，需要开模，复杂的工艺应用很难实现。

传统工业是由生产资料决定的，有规模和个人能力的限制，而3D打印有可能改变传统的工业生产，因为3D打印的本质是数据远程驱动的制造，生产资料和个人能力不再是最重要的要素。所以，有人说：“3D打印是压在传统工业社会这头骆驼脊背上的最后一根稻草。”

这就是传统时代和互联网时代的战略内核的不同。二、移动互联时代品牌打造的3个原则

企业为什么会存在？一定是因为企业为社会创造了价值，为用户创造了价值。互联网时代和移动互联时代的到来，似乎让传统企业一夜之间陷入了困局。但回过头来，回归本源看品牌营销，我们发现，互联网时代的品牌打造，离不开以下三个原则。第一个原则：发现社会价值

从价值的层面来看，品牌营销就是发现价值、塑造价值和传递价值的过程。随着互联网时代的到来，信息碎片化、信息爆炸加速、信息的流动和传递，商家与消费者的互动更加充分，消费者与企业和商家的沟通更加扁平化，信息不对称的情况已经大为改观，甚至一去不返。这也预示着，企业做品牌、做营销需要更加关注消费者而非竞争对手。价值从何而来？

一是满足需求，二是达成企业目标，三是承担社会责任。满足需求而不是需要，同时达到企业的营销目标，最终为消费者和社会做贡献。

无论是基于企业的品牌还是营销，企业要深度发掘基于消费者层面的“核心需求”，而这种“需求”是基于生理的需求，但又离不开消费者的精神和文化层面需求，即要由生理、功能的需求上升到心理、精神和文化的需求和向往，造就一种令人神往的生活方式、体验、精神寄托和归宿。因此，无论是高端品牌还是普通的大众品牌，其代表和提供的价值，一定是和目标群体相联系，能从精神层面诠释这种联系和相关性，并做到尽可能的高度重合，而这样的重合就能引起目标群体的共鸣。价值如何呈现？

关于价值的呈现，是在品牌价值发掘和规划之后，所展示出来的整体形象，如包装形象、产品形象、企业形象、服务形象、行为方式等。如果此刻将品牌看作一个人，价值的呈现就是这个人是什么样的一个人，具有什么风格、主张和行事方式等。

价值的呈现，当然不仅仅是一款产品的外观或者包装，更应该包括品牌的故事、历史、文化和精神内涵，这需要长期的运作，而非一日之功。李嘉诚说过：富不算什么，要由富到贵。所谓贵族，并不是你赚到了足够多的钱，而是你要有一种积累和沉淀，其心态也要达到同样的高度才行。价值如何传递和扩大？

价值传递是在价值发掘、规划、呈现后的最后一步，也就是将价值传递出去，让目标消费者体验，并形成口碑和消费忠诚度。

有人说小众产品要大众传播，还举例法拉利跑车经常参与F1，还开设体验馆等。其实，赛车、跑车跟高端水平的行业属性是不一样的，法拉利参与F1是跟其品牌属性高度相关的，体现和传递了一种运动和冒险的精神，和高端人群在商业领域的冒险精神也一脉相承。这跟高端品牌的“大众传播”扯不上什么关系，充其量算作软性广告和互动广告罢了。

纵观国际一线的奢侈品品牌在中国大陆市场的运作，如LV、GUCCI、ROLEX，在大众媒体上大肆广告了吗？他们大多会赞助一些小众的高端赛事，发一些在高端小众杂志上的广告或者软文。难道他们不懂得高端品牌的营销之道？难道这些品牌都应该去春晚“植入”广告才算传播？

企业的品牌核心价值是什么，要呈现什么价值给目标消费者，那么就要选择一条跟目标消费者高度重合的传播渠道，跟目标消费者心理、接触媒体的习惯，以及他们的所思所想要吻合，而不是一味地小众品牌大众传播。那样就算场面很热闹，实际上做的是跟企业的品牌目标消费者远离和背离的事情。第二个原则：精准把握客户痛点

客户“需求”是一个很“虚”的概念，而痛点就是硬需求。做营销只有把握客户的“痛点”才能找到快速崛起的突破口。最近笔者见到很多所谓的很牛的企业家，他们认为自己的产品都是划时代的产品，都很不得了。

比如，一款检测中老年人心血管疾病的手表，标榜的是划时代可穿戴智能产品，定位是个人健康管家，从市场趋势各方面揭示了这款产品有广阔的市场。我就问这个企业的老板：“每个人都关注健康，但能够形成刚性需求吗？健康大家都在说，你的不同点是什么？你的产品、模式、运营方法跟其他企业有差异吗？”他说完全没有想过，他就认为产品很好，除此之外，竟然没有任何的规划和想法，笔者也只能一声叹息了。

传统营销的做法，可以跟风。大企业看到小企业的某款产品销售不错，可以马上跟进，模仿一款类似的产品，加大营销的力度，最后取代。但在互联网时代，这样的模仿就不太容易实现了。

也就是说，无论大企业还是小企业，都需要把握客户的痛点，洞察消费市场的趋势和先机。

特别是大企业，不能单靠等待机会，而是要创造新的市场机会。如腾讯，如果继续基于QQ的应用、游戏进行升级，是干不成什么大事的，甚至会被其他互联网公司超越。这时，张小龙主导开发的微信出现了，腾讯敢于“革自己的命”，从模仿走向了颠覆和创新，因此在移动互联的战场上领先了一步。第三个原则：界定品牌的边界

首先，企业业务的聚焦。娃哈哈历年的增长，靠的不是童装、地产、煤矿、超市，也不是白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品，是保持稳定增长的主要路径。

其次，无论互联网时代还是传统营销时代，拳头产品，也就是说大单品是企业获得高利润、不断壮大的根本。人人都说要去做平台，但平台的形成却没有那么容易，特别是对实体企业而言，首先要有核心的产品。有竞争力的拳头产品，才能有机会做成平台和生态链。

最后，差异化的商业模式。第一，有发展趋势的产品；第二，有凝聚力的团队；第三，有差异化的商业模式。有些钱不是你该赚的就不要去想，专注企业核心业务，做强、做深、做透。好产品决定你能做多快，好团队决定你能做多久，而差异化的商业模式决定你能做多大。三、移动互联时代品牌打造的5个步骤

互联网时代，营销的本质并没有变，还是需要我们把握需求、满足需求、控制需求。但在互联网和移动互联时代，打造品牌的工具和方法却一直在变化。以前，通过大规模的广告运动和推广活动让消费者知晓品牌（知名度），然后再通过缩小范围进行有针对性的告知和推广（认知度）。这时受众范围缩小了，再通过连续的有针对性的推广和活动形成美誉度，直到忠诚度的形成，之后形成良好的品牌联想，最终成为口碑，即消费者帮助我们去传播。

互联网时代的品牌怎么做？刚好相反，先做口碑，再做忠诚度直到全面覆盖受众。

以下是互联网和移动互联时代品牌打造的5个步骤。第一步：先做极致口碑

极致口碑来源于什么？当然是极致产品，没有好的产品，一切都是空中楼阁。怎么做到极致呢？第一，小而精。如果一年推出几百种产品，要做到“极致”很困难，但如果一年只推出几款产品，就可以做到。第二，界定好边界。品牌都要有边界，一个品牌只能代表某类消费群，而不能是全部的消费者，所以要有所界定和取舍。如娃哈哈做地产，做超市，做童装，甚至做白酒，都不会成功。第三，快速革新和升级。任何一位顾客都不希望十年如一日看到同样一种产品。

特别值得注意的是，口碑的来源是超出客户的期望。

如宜家的购物环境体验。笔者认为，宜家的购物体验总体是非常好的。到了宜家，上扶梯可以看到扶梯外面还有一个保护装置，大概是防止儿童乘梯出现意外，让人感觉很贴心；在一张床垫的旁边或者一张沙发的上面，会看到这样的温馨提示：请躺下（坐下）试试。而在国内很多卖场，会看到这样的提示：非请勿坐。一看到这样的“警告”，你会想立马转身走掉！第二步：由极致口碑形成忠诚度

有人说，互联网时代是去中心化、媒体碎片化、没有权威的时代，因为大家自身都是“权威”，是媒体，这话不无道理。但笔者仍然认为互联网时代一样可以形成品牌忠诚度，一样可以塑造伟大的品牌。

由内而外的品牌塑造，更有爆发力和穿透性；由铁杆粉丝、“骨灰级”玩家形成的口碑，带动最核心的目标用户，完成最关键的消费群（圈子）建立。这些用户是种子用户，可以不断进行向外的辐射和影响其他用户。第三步：忠诚度到更大的美誉度

种子用户积累到一定程度，就需要向更大的消费群进行扩容。实际上这是最关键的一个环节。培养口碑、忠诚度的消费群还是小范围的，也是我们可以控制的，如小米的粉丝从100人发展到1000人的时候。但如果要达到1万人、10万人，甚至百万人的时候，我们需要怎么做？

其一，需要社会化媒体的参与。如微博对于陌生人之间的营销和话题性炒作或者传播效果非常好，引发事件等于在陌生人之间快速传播。

其二，需要最终“引流”到目标消费群上。一般通过活动形式开展，如微博的抽奖、关注转发有奖等手段，在内容上有趣好玩。第四步：美誉度到更广泛的认知度

精准地做消费群和社群工作，并不仅仅是为了在小的圈子获得认可进行变现，营销的终极目标是实现全渠道的分销。一款产品的全面畅销，一定是线上、线下的货畅其流。

从美誉度到更广泛的认知，其实就是要让传统媒体参与进来，利用传统媒体的优势，更广泛地覆盖消费群体。这一步是借助传统媒体进行传播，特别是免费的传播，为品牌的继续强化服务。第五步：认知度到全部受众的知名度

经过以上的四个步骤，基本完成了互联网时代的品牌打造。最后是需要线上和线下的结合，打造一个全社会有影响力的品牌。这时候需要央视等全国知名的传统电视、杂志、报纸等媒体平台的参与。

很多互联网品牌，从诞生之日起，从没有在传统媒体上打过一分钱的广告，直到有了很好的口碑，才在央视或者卫视打出形象广告。这个时候，是品牌全面覆盖消费者的时候，也是互联网时代品牌建立的最后一步，也是快速且成功地建立一个公众品牌的时候。

从品牌营销的角度来说，这5个步骤当然不是孤立存在的，但从企业价值、顾客价值的角度上来说，“知名度”绝对不是品牌的一个初级阶段，而是品牌的终极阶段。需要不断地扩大知名度，要不厌其烦！

美誉度、忠诚度当然可以起到口碑传播、带动销售的作用，但“知名度”覆盖达不到全体受众，就不会成为一个全社会有影响力的品牌。只有让更多人知道，才有更多的销售机会，因此从这个角度说，没有“知名度”，一切销售都是空谈。这也是跨国公司需要不断进行传播的深层原因所在。四、移动互联时代消费者的四个角色

前面谈到了互联网时代怎么进行品牌打造，我们都知道品牌是跟“消费者”进行沟通的，其实我们所说的“消费者”分为4种角色，并不是一开始就是“消费者”。互联网时代，可能一开始消费者就是传播者，也可能一开始只是用户，这取决于企业发展过程中品牌对“消费者”的影响过程及影响程度。

需要说明的是四个角色没有高低之分，也没有先后之分，这是互联网的特色和特质。如果一定要先从受众角色开始，那就一定是传统的营销思维方式。按照互联网的思维方式最好消费者一开始就是企业产品的传播者，也就是说产品口碑很好，通过口碑推动产品做大。角色一：受众

看到、听到、接触到产品或者品牌信息的人，这些人我们称之为受众。如果说知名度已经有了，不需在这个层面继续进行传播，那么可口可乐就不用继续做广告了，因为知名度已经很大，没人不知道这个品牌。但为什么可口可乐还是大规模进行受众的传播？为什么小米手机做出了规模，还是要在央视投入广告？因为知名度是第一位的，而且需要维持，提醒受众进行消费，否则就没有消费者的来源。角色二：用户

什么是用户？使用企业产品或者服务的个人或者组织我们称之为用户。可能是付费的，但也可能是没有付费的。对于做品牌而言，“用户”这个词的出现可以算作是互联网发展的一个里程碑。一切以用户为中心，这也是互联网思维的第一要素。

360用免费模式，打败了瑞星杀毒和卡巴斯基杀毒软件；QQ游戏打败了联众游戏，都是免费的力量。免费只是一个商业模式的手段，并不是目的，因为有了用户，聚集了用户，就不怕没有赚钱的机会。这其实跟线下的百货和卖场的道理是一样的，有了人流量就可能有赚钱的机会。

淘宝用免费开店聚集了几百万家店铺，通过支付宝盈利了，也通过从集市店进行筛选升级做了天猫的平台，实现了收费。

而前面说的一切，如淘宝亏损10年，要的就是用户，因为一切要回到“用户是基础”的原点。角色三：消费者

什么是消费者？不但消费而且还付了款的用户，就是本文说的消费者。消费者是衣食父母，但千万不要把消费者作为“上帝”，上帝看不见摸不着，我们要把消费者作为朋友。前面说消费者是衣食父母，我们就要时刻想到怎么做好消费者的服务，让消费者满意，甚至超出消费者的期望。

时刻想到消费者有什么需求没有满足，用好的产品、包装、品牌打动消费者，让消费者不但买，而且不停地重复购买。角色四：传播者

最后，不但要让消费者自己购买，还要让消费者告诉身边的亲朋好友也来购买，实际上消费者已经成为我们的口碑宣传员。大家都有这样的体会，看一个广告上说某款产品好，一开始还不一定相信，但如果身边的好朋友说这个品牌或者产品好，信任度会大幅提升。如果能让消费者自己说好，向身边的朋友说好，企业的品牌和产品就会迅速实现销售，占领市场。

怎么才能让消费者“自动自发”地进行传播呢？

一是有利，跟他的利益相关。信息过度和信息爆炸的时代，跟自己无关的东西，消费者基本会忽略，不会去评论和传播。特别是在移动互联时代，一段时间的热度是按照分钟计算的，过了这个点，就没有价值了。

二是有趣，有趣味性，好玩。在这方面，杜蕾斯的新浪微博社会化营销就相当成功。

三是有记忆点。能够快速地记住，如一句流行的广告语，一个卡通形象等。五、移动互联时代的组织变革

为什么传统企业的互联网变革成功者很少？这也是被传统企业和营销界所诟病的地方。传统企业的互联网变革不成功，很重要的一点是：组织不适应变革的要求。如果按照传统的组织结构，如职能制、矩阵制、事业部制等，都很难解决快速响应市场和用户反馈的问题，最重要还是不能解决组织成员的持续激励和自我激励问题。

有人把组织比喻成汽车的档位，油门加得再大，如果不换挡，也很难把速度提起来。在移动互联时代，组织的这个“档位”是什么呢？第一，个体的自我管理和驱动

以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能满足客户的需求和解决客户的问题。

为什么互联网和移动互联产生了对传统行业的颠覆？是因为互联网不仅仅是口号，更是一种颠覆性的思维和基因，将其运用到企业的战略、产品、运营、文化、激励和组织中，提升了企业经营的效率和扩大了经营边界。

这就让大家自我管理和驱动，形成强大的共同将企业做大的力量。

未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。

从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。第二，个体都对公司整体利益负责

传统组织中，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。

移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。

很多公司的员工都为加班费的难题而困扰，我们为什么没有加班费？为什么加班费核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老板、股东、合伙人，还会这么计较吗？

当个人利益就是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。第三，对事不对人

组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，我干吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。

试想，这怎么会有创新呢？

移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。

当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。【观点】案例：绩效毁了××，别扯淡了！

移动互联浪潮之下，“去中心化”，“碎片化”，“去绩效化”等席卷而来。尤其是“雷布斯”宣称小米从来不用什么“绩效考核”，也没有什么KPI之后，自媒体上开始不断有人发出一篇据说来自SONY前常务董事天外伺郎写于2007年的文章《绩效主义毁了SONY》。

看了两遍这篇文章，笔者以前也看过这篇文章，倒不是说这篇文章有什么问题，其实可以看得出来，作者在写作此文的时候，对于每况愈下的SONY充满了忧虑、失望和无助；同时对于造成SONY现状的核心问题，他归结到实行了“绩效主义”。笔者只是对作者的这个“判断”有疑问，其他于笔者而言，毫无评价的兴趣。

SONY到底是不是因为实行了“绩效主义”才倒下的呢？这个还真不好判断，如果不实行“绩效主义”又会怎样呢？会更好，还是更坏？当然，现实生活中没有“如果”。

那我们来看看其他企业，如传统企业、互联网企业、手机企业，看看他们或“绩效”，或“去绩效”的结果是什么。

先来谈谈4年前还是全球手机销量第一的Nokia，这家公司当年可谓叱咤风云，不可一世，最高峰占据了中国内地手机市场的半壁江山，一度成为“好手机”的代名词。那句“科技以人为本”的广告语还言犹在耳，多少年来，蓝色的字体始终霸占着终端广告位和消费者的眼球。但是，这位巨头沦落了，几乎一夜之间就被iPhone击败。其实，是Nokia自己打败了自己。

Nokia没有实行所谓的“绩效主义”，但还是沦落了，为什么？相对而言，Nokia的管理也是很人性化的，那为什么会快速陨落呢？原因当然是失去了引领智能手机的机会，被iPhone彻底颠覆了，这跟“绩效主义”其实没有什么关系。

再说一个大家也非常熟悉的案例，“雷布斯”好友陈年的凡客诚品。凡客诚品是“绩效主义”的践行者，从产品开发、设计到品类管理、仓库、营销等有几万人，做了许多产品，进行了全媒体的营销传播，结果失败了。据说“雷布斯”和陈年谈了好多次，最后说服陈年只做衬衣，做极致的单品，放弃“绩效主义”。现在凡客陈品搬出了豪华办公室，人员减少至3000人，在“雷布斯”的去“绩效化，去KPI”、互联网思维的鼓动下，还是没有缓过神来，依旧低迷不振。“绩效主义”搞不好，“去绩效主义”还是不行，你说，这“绩效主义”毁了××，不是扯淡吗！

顺便再扯一下“雷布斯”用“极致思维”做好衬衫这件事。做手机可以用极致思维，而做衬衫，就不合时宜了。花了极高的代价，做一件99元的衬衫，不怎么赚钱不说，谁会买一件衬衫穿几年，况且，这件衬衫会成为“雷布斯”所说的“入口”和“平台”吗？呵呵。如何可以，那不妨一试，不行，那就没必要用“极致”搞得自己“极度”崩溃了。

再说说真正互联网公司的“去绩效主义”，笔者认为绝对没那么复杂。小米为什么可以“去绩效主义”？一家创业公司，发展速度极快，公司的制度和体系完全跟不上发展速度，高层都是创始人+合伙

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书