作者：刘劲松 胡必刚
出版社：北京大学出版社
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华为能，你也能：IPD重构产品研发试读：
前言
最近几年，华为全面进入消费电子行业，根据Gfk集团公布的监测数据，2015年3～6月华为智能手机的市场占有率一直稳据中国市场第一、全球第三。华为手机已被全球近2/3的消费者认知，也引得国内企业掀起一股向华为学习的热潮，带来“华为系”图书的繁荣。
这些书有的对华为进行整体介绍，也有的针对某一专题进行介绍，比如战略、产品管理、研发、人力资源、营销、企业文化等。但当我们通读了其中的大部分书籍之后，发现这些书主要写华为做了什么，尤其是在最近几年做了什么，并没有深入探讨其背后的原因和原理。“成者为王，败者为寇”，在成功的光环下，任何一个单点的做法都可能被过度夸大、包装而成为华为成功的秘诀，虽然任正非从来不认为华为已经成功了（他认为华为只是暂时没有失败）。事实上，华为在发展过程中的各个阶段有不同的做法，这些做法甚至相互矛盾，如果不加以区分，不找出其背后的规律和逻辑，学习华为就会成为“东施效颦”。
还有一些书籍大量充斥华为的“原版”素材，并以此为卖点，有的篇幅高达50%以上，比如：任正非内部讲话、管理制度、流程图、模板等。这些看得见的，我们统称为模板，也叫“物理层”；其背后是管理的逻辑，我们称之为“原理层”；运作这些流程和制度的是企业内部各层级的组织和员工，我们称之为“人理层”，只有在“人理层”上对原理和模板达成共识，公司运作才会顺畅。
管理体系是否有效，要和企业所处行业、历史、规模、人员结构、外部环境等相吻合，如果一本书仅提供某企业“原汁原味”的流程制度而不把背后的道理揭示出来，客户照葫芦画瓢把这些流程制度搬过去，在实施中就必然会出问题，这也是很多企业学华为或其他标杆企业不成功的原因之一。这个道理犹如在产品研发领域，即便把业界最强竞争对手的产品通过“逆向工程”进行仿制，其性能指标还是不及对手，就是因为“知其然，不知其所以然”。
一直担任华为顾问的吴春波老师曾说：
我一直有一个观点，学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。我觉得华为最成功的是华为的管理，华为的管理它坚守了哪些理念、哪些常识，在不同阶段它有哪些思考，它做了什么，这可能更重要。所以我想把华为作为一个案例来解剖。黑格尔说，人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。不管是经验还是教训，我觉得华为在成长路上的成功、失败，应该带给我们很多启发。
学习华为不仅要看它现在如何做，还要看它在不同历史阶段做了什么，更重要的是要深入研究为什么这么做，其背后的原理是什么。也就是把华为的具体做法（“具象”）提炼出来，和一般管理知识体系相结合，使之成为普遍适用的原则（“抽象”），再把“抽象”的原则结合企业内外部环境，创造性地转化为适用于具体企业的“具象”管理体系。
我们在开展咨询和培训业务过程中接触了不少企业，有的企业引入IPD（integratedproductdevelopment，集成产品开发）成功了，有的却不成功或与预期相差甚远。成功和不成功的原因都有很多，我们认为，不成功的一个重要原因就是照搬华为管理体系，甚至照搬模板和表单，导致与企业实际情况不符，无法落地。本书第9章将对此做深度分析，这里不再赘述。
所以，本书不仅要揭示华为研发体系是如何运作的，更重要的是要通过深度分析和总结，把其中的方法论和原理提炼出来供其他企业参考。行业的市场容量和增长速度不同，不是每个企业在规模上都可以做到与华为相当，但通过了解、学习华为发展过程中IPD体系所起到的关键作用，相信你也可以成为所在细分市场上的“小华为”，这是我们写作这本书的终极目的。第1章如何向标杆学习引言
2013年11月25日，华为总裁任正非在法国巴黎接受记者采访，讲述华为创业和发展的历程，有这样一段对话。《世界报》PhilippeEscande说：“和您同一代的创业家很多以美国的韦尔奇为管理典范，您是否受到他的影响？”
任正非说：“我没有受到他的任何影响，因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”
这段对话把几家重量级企业联系起来：通用、IBM、苹果和华为。虽然这段话里的“苹果”并没有特指史蒂夫·乔布斯创立的美国苹果公司，但在今天的时代背景下，我们还是不由自主地把它们联系起来，因为华为已在智能终端领域与苹果展开了白热化的竞争。
美国著名企业管理大师、领导力专家沃伦·本尼斯曾说：“真正深刻和原创性的洞见只能在研究榜样的过程中发现。”乔布斯在《连线》杂志（WIRED）的一次采访中说：“创造力就是连接……连接生命中的各种体验，然后把它们组合成一种新的东西。”
向榜样和标杆学习，采用业界成熟的管理体系，是企业提高创新和研发管理水平的重要方法，但在如何学习上不少企业走了弯路，其中的一个原因就是引入过多的管理体系让管理者和员工无所适从。
华为过去10多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。这条路就是持之以恒地模仿、跟随、固化、优化一套经过验证的管理体系，结合企业特点不断向深度发展，然后超越，最终形成自己的管理体系。应当向谁学习
中国虽有5000年的文明史，但在如何管理企业方面还是学生。《追求卓越》《基业长青》等书籍为我们提供了打包学习西方公司如何管理的机会，但当清单里的明星企业摩托罗拉、柯达、朗讯等纷纷陨落时，我们一次又一次地迷失了方向，只能在今天依旧闪亮的明星企业中寻找标杆，比如GE、IBM、沃尔玛、宝洁等。随着中国公司的崛起，学习对象从国外转向国内，比如海尔、联想等。近几年，互联网企业获得群体突破，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）也成为国内企业学习的榜样。
其中，有一家企业，10年前，甚至5年前都还不为人所知，但却悄无声息地实现了中国企业家的梦想。这家企业出身卑微，没有显赫背景，在老套的价值观（以客户为中心+艰苦奋斗+自我批判）的带领下从2万元起家，在竞争异常激烈的通信市场用20年时间进入世界500强。这家企业产品和技术全球领先，横扫除北美以外的全球各大洲的市场，它既是制造业的代表，又是高科技的代表，也不失互联网基因，这两年因为手机业务的崛起，从“养在深闺无人知”最终成了明星企业。这家企业就是华为。大家非常急切地想知道，是什么造就了华为，能从华为的崛起中得到什么启示，哪些可以为我所用。
探讨华为成功秘诀已成管理界的时尚，无论是财经记者、管理评论家、商学院教授，还是华为离职员工都争先恐后，几年前是每隔几个月，然后每隔几周，今天是每隔几天都有华为成功秘密的新发现见诸于互联网、报纸杂志和各种书籍中，很多知名网站都设有华为专题报道。
目前，华为智能手机业务在全球位居前列，各种媒体铺天盖地报道华为、华为手机业务，华为手机业务的各领域负责人也成了新闻人物，一言一行着实吸引眼球。
随着华为产品进入大众视野，同时进入大众视野的还有华为创始人任正非，他的一举一动也成为媒体追逐的热点。热点是媒体的宠儿，也是管理评论家、商学院教授的最爱。他们总是追求语不惊人死不休，在歌功颂德的同时，也以寻找华为公司和任正非的破绽为己任，当任正非说要追求利润的时候，他们说这个和互联网精神不符合，互联网精神要的是烧钱买流量，小米、京东、BAT一开始都不追求利润，最终才有利润；当华为任正非说要科学管理，管理要规范化，向“蓝血十杰”和西方管理持续学习的时候，他们说任正非老了，跟不上时代的发展，华为因为管理太僵化已经遭遇“创新者的窘境”，快要步诺基亚、摩托罗拉、北电网络等的后尘了;当任正非说要艰苦奋斗、加班加点奉献（尤其是管理层）的时候，他们说这不符合80、90后的需求；当任正非说要坚持自我批判的时候，他们说这是什么年代了，现在年轻人要的是个性、自我，这样才能创新；当任正非说要以客户需求为中心、围绕客户需求创新的时候，他们说客户不知道客户需求是什么，乔布斯从来不做市场调研……
到底谁对谁错，华为还能坚持多久，下一个倒下的是不是华为？一想到这些问题，很多人迷惘了。究竟我们要向华为学什么？华为真的值得学习吗？向华为学习“一根筋”精神
任正非曾多次强调，华为没有什么秘密，取得一些成绩在于20多年持续坚守一些常识，那就是：以客户为中心，坚持自我批判和艰苦奋斗，长期坚持压强原则，只做一件事（通信设备）。轮值CEO徐直军强调，华为的成功，一是利益分享机制，通过股权稀释让大部分员工成为华为股东，分享经营利润；二是持续坚持自我批判和艰苦奋斗的企业文化。最高层强调的这些要素，华为在2009年以核心价值观的形式进行了固化，在6大核心价值观中，成就客户、艰苦奋斗、自我批判位列前三。
不过这些固然重要，但还必须转化为管理体系，否则就会成为挂在嘴边、贴在墙上的口号。那应该如何探寻华为成功的秘密呢？
为了满足好奇心，以华为为主题，或者假以华为名义的出版物可谓汗牛充栋。十年来，华为年营业额从人民币400亿到2800多亿，增长了6倍多，讨论华为成功秘诀的公开出版物比华为增长速度还快，在我们的书架上都有近100本。不同的书籍从不同的角度讨论，都各自指出华为的成功要素。总结下来，除了上面提到的“官方”认可的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，主要集中在几个方面：（1）压强原则。（2）创新与研发。（3）市场营销能力。（4）低成本优势，尤其是研发低成本。（5）管理体系和IT。
另外，还有作者总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。
不错，在这些方面华为都非常有特色，和其他企业有显著的区别，但是这些是否就足以解释华为的成功了呢？
我们认为有两点被忽略了：
第一，各项活动之间的相互配合，华为的成功也是如此。迈克尔·波特在其著名论文《什么是战略》中指出，独特的定位固然重要（比如华为长期坚持在通信设备领域耕耘），但还要有支撑其定位的相互匹配的各项运营活动，迈克尔·波特认为匹配是战略的一部分。
第二，华为在管理体系建设上的持之以恒。这点最容易被华为的研究者们忽略，甚至很多华为员工都没有注意到。华为一旦选定了某种认为可以解决问题的管理方法，就不顾一切、排除万难地“一条道走到黑”，IPD体系的建设就是典型。这点是本书认为华为到目前为止重要的成功因素之一。
我们不想把第二点夸大为华为成功的主要因素、“秘诀”或者华为的“核心竞争力”，因为一旦上升到这个层面，就容易忽略各种运营活动相互匹配的重要性。但有一点毋庸置疑，那就是在管理体系建设上多年的持之以恒，甚至早年的“僵化”实施，大大降低了全公司沟通的成本，凝聚了共识，形成统一的工作方法，最终形成华为独有的竞争力之一，这点反过来强化了各项运营能力的相互匹配。
轮值CEO郭平（华为每半年轮换一次主持日常工作的CEO，叫作“轮值CEO”）和华为顾问人大教授黄卫伟提出的“云、雨、沟”概念为我们探索华为管理体系建设提供了一个方向。任正非2014年6月在华为表彰管理领域做出贡献的“蓝血十杰”会议发言中讲道：
近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没真正认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、①CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端地贯通。
在这里，“云”对外指行业变化、技术变化、市场机会等，对内指企业的核心价值观；“雨”是指企业各部门的经营活动；“沟”是指跨部门、跨领域的工作流程。云只有转变为雨，雨只有汇集到沟才能发电，华为CEO用这个比喻来强调跨部门流程的重要性。
任正非在讲话中提到的ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……，指的就是跨部门流程体系，也就是沟。全公司所有的活动只有纳入到这些跨部门流程，并把流程之间的接口关系厘清，才能端到端贯通，最终满足客户需求。
华为有多少个跨部门流程？从满足客户需求角度，华为只有3个流程（见图1-1）：（1） IPD流程：各层级和各领域战略规划、需求管理、产品规划、项目任务书开发、产品开发、上市、生命周期管理。（2） LTC流程：包括机会点管理、客户关系维护、投标、商务、供应链、发货、安装、收款。（3） ITR（issuetoresolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到最终得到解决的流程。图1-1 华为三大核心业务流程
相对于IPD和LTC，ITR涉及的范围较小，复杂程度也较低，所以这三大核心业务流程在华为内部也称为2.5个流程。
本书提出并得到大量客户验证的PTIM（product&technologyinnovationmanagement，产品技术创新管理）体系，就来源于华为IPD实践，并结合不同行业和不同规模企业的特点进行了优化。
在与一些目前任职于IBM的员工谈起IPD时，他们大都表示“IBM现在已经不用IPD了”，甚至有的人不知道IPD为何物，从IBM的若干公开出版物也很难看出其对IPD体系的进一步发展和完善，从其完成的一些咨询项目也可以看出这点，IBM反而大量引用华为十多年来的成功实践。结合过去15年华为的高速发展和IBM的“稳健”，IBM是否过度怠慢了IPD呢？在这期间IBM高层管理团队更替两次，也许在新管理层眼中IPD已不那么重要。而华为还是“一根筋”地死死抱住IPD不放，不管华为是否还在内部进行大张旗鼓的宣传，IPD仍在不断发展中，IPD及其蕴藏的管理方法论仍在深刻影响着华为15万多员工。
在华为，IPD体系充当着“黏合剂”的作用，让这些工作“集成”（integrated）起来：（1）华为集团、业务群（businessgroup，BG）、产品线、子产品线和各领域的使命、愿景、目标。（2）华为的5年战略规划（strategyplanning，SP）和业务计划（businessplanning，BP），以及对这些过程的端到端管理。（3）各个产品线、子产品线、产品族和职能部门的SP和BP。（4）各个层级的需求管理。（5）集团、业务群和各个产品线的技术战略和技术规划。（6）所有解决方案、产品、平台和技术的项目任务书开发。（7）所有解决方案、产品、平台和技术的研究和开发。（8）为华为战略、市场营销与产品和解决方案体系（productsandsolutionsstaffteam，PSST）的组织框架提供指导，包括部门分工和跨部门团队运作。（9）所有产品的全生命周期管理。
IPD在华为实施15年后，已经融入了华为管理的方方面面，可以说所有员工都是在这个大框架的管理下开展工作的，即便很多普通员工浑然不知。但是经历过整个IPD导入过程的员工，会深深体会到IPD给华为管理带来的实质性改变。可以说，如果没有这个体系的支撑，华为难以取得今天的成就。
从某种程度上说，华为就是用IPD体系来管理的，就像IBM前董事长郭士纳曾经说的：“IBM就是用IPD流程来管理的。”
华为之所以成功，就是其在国内开创性地应用了IPD管理体系，同时又全面丰富了这个体系。本书的最终目的还是让读者能借鉴华为的实践，让这套体系为我所用。在我们看来，华为的实践仅仅是一个案例。
IPD是什么？在对IPD进行定义前，我们先对产品包和产品包需求进行简单定义，此后在相关章节会展开论述。
管理术语 产品包
产品是满足需求（$APPEALS的所有方面，详见第5章）的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。为了强化这点，IPD体系用offerings来替代产品这个概念，中文翻译为“产品包”，是对客户和下游环节所有交付的统称。
管理术语 产品包需求
产品包需求（offeringsrequirement，OR）就是对原始需求进行分析、判断和加工后，最终向客户（包括外部客户和内部客户）交付的需求，是对产品包的正式描述，完整且准确，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。它包括两个部分：（1）项目任务书中包含的经过澄清、分析、整理后的需求列表。（2）在产品开发的概念和计划阶段，经过澄清、分析、整理，并通过团队讨论形成一致意见之后的其他需求。
管理术语 IPD
把3个关键词汇解释清楚，IPD（integratedproductdevelopment）就容易理解了。（1）开发（development）：开发是创新性活动，目的是在企业有盈余的前提下满足市场和客户需求。（2）产品（product）：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和，也就是前面定义的产品包（offerings），包括有形部分和无形部分。（3）集成（integrated）：IPD的威力体现在“集成”上。首先，IPD集成了若干中有效的工具、方法和流程。其次，IPD把企业内各资源部门通过跨部门团队的方式集成在一起，共同完成规划和研发工作，满足客户需求。最后，也是最重要的一点是：IPD集成了若干重要的思想，这些思想是IPD的核心。
所以，IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程，即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。
可以从3个不同视角来定义IPD：（1）狭义IPD：也叫“小IPD”，指的就是新产品开发。（2）中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（marketmanagement，MM）和需求管理（requirementmanagement，RM），3大流程共同构成产品创新管理体系。（3）宏观IPD：也叫“大IPD”。这种概念下的IPD指的是端到端产品管理体系，甚至可以延伸到公司管理体系（当我们拓展产品的定义，谁还认为公司经营不是产品经营呢？）。除中观IPD范围外，宏观IPD还包括技术和平台规划（technology＆platformplanning，TPP）、技术开发（technology＆platformdevelopment，TPD）、产品生命周期管理（productlife-cyclemanagement，PLM），以及支撑它们的组织体系和绩效激励体系。①ITS&P（IT战略与规划）、IFS（integratedfinancialsystem，集成财务转型）、ISC（integratedsupplychain，集成供应链）、LTC（leadtocash，从销售线索到回款）、CRM（customerrelationshipmanagement，客户关系管理）。华为会超越IBM和苹果吗
IBM教给华为如何爬树摘苹果的方法，其核心就是IPD。IBM在20世纪90年代初深陷危机，处在破产边沿，董事长郭士纳上任后启动了一系列包括IPD在内的变革项目。他在1996年7月12日说道：
IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。
注意郭士纳的最后一句话：“我们准备根据这个流程来经营公司。”本书不探究IBM至今是否还在用IPD流程来经营公司，但华为的确就是按照IBM传授的IPD方法来管理公司，把理念和方法应用在公司管理的各个方面的。值得注意的是，担任过麦肯锡顾问、运通公司总裁和纳贝斯克董事长的郭士纳并没有IBM所从事的电脑硬件和相关领域的从业经验，他是从“纯管理”的角度采用IPD等管理工具来挽救IBM的。
任正非在《论灰色管理与职业化》（1999）这一内部讲话中说道：
西方的职业化，是从100多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？我们20年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样，我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。西方企业来到中国，成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜和实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。
华为1999年开始和IBM合作启动IPD咨询项目，引入的是一套西方管理体系。像朗讯、摩托罗拉、西门子、北电网络等西方企业本身就有成熟的产品研发管理体系，为什么华为公司能够“青出于蓝而胜于蓝”，最终在竞争异常激烈的通信市场打败这些西方公司呢？IBM的贡献功不可没，但更重要的是华为自身的消化吸收，把成功经验融入规范的体系中，在实践中不断发展和完善IPD体系，在基本方法论的基础上不断拓宽IPD体系的应用，正如2011年华为公司在总结IPD精髓时所说：“IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进。”
1999年，华为引入IPD体系时，规模是IBM的1/80（华为1998年销售收入89亿人民币，IBM同期销售收入800亿美元左右）。到2014年，华为年销售收入是465亿美元（人民币2890亿元），IBM是928亿美元，从销售收入看已经超过IBM的50%。图1-2描绘了华为创立以来的营业收入提升轨迹，以及管理体系建设与业务发展的对应关系。这是对“青出于蓝而胜于蓝”的最好诠释。从发展趋势看，华为已经悄然进入IBM最擅长的云计算、系统集成、管理咨询等领域，是不是很快会出现“徒弟打败师父”的局面呢？
如果有一天华为全面超越IBM，不知IBM作何感想？是高兴，还是失落？估计IBM的GBS（全球业务咨询服务部）会很高兴，可以继续把华为作为最成功咨询案例来推广，而其他感受到华为强大竞争压力的部门则不会。到时候，IBM也许会考虑从华为引入IPD咨询，就像波士顿曾请麦肯锡为其提供咨询服务，而麦肯锡采用的工具就是“波士顿矩阵”。图1-2 华为简史：管理体系推动业绩增长
IPD改变了华为，同时华为也改变了IPD。华为的IPD已经不再是IBM的IPD。你的企业需要的既不是IBM的IPD，也不是华为的IPD，而是在IPD这一核心思想指导下属于你自己的IPD。
曾在惠普任职的管理咨询顾问高建华在他的著作《赢在顶层设计》中提到，国内企业在管理上应该向西方公司“模仿”，在产品上要创新。他的观点在大思路上和华为的做法一致，只是华为在学习西方公司的管理方式上不是完全照搬，而是在强化核心思想的前提下，结合行业和企业特点做得更加深入。华为在产品创新上也是如出一辙，先模仿、跟随，再逐步寻求领先和突破。管理体系建设需要持之以恒
德鲁克说，检验管理是否有效的唯一标准就是成果。华为引入IPD后取得的成功验证了IPD管理体系的有效性，但这套体系是否就一定适合其他公司呢？从IBM自身的发展可以看出，如果不能根据自身情况不断与时俱进、灵活发展IPD体系，其产生的作用也会打折扣。
这与华为对待管理体系的态度不无关系，当意识到IPD可以解决华为在战略管理、规划管理、产品和技术创新方面的绝大多数问题后，华为便投入重金，持之以恒地推广和完善IPD体系，即便在内部有很多不同的声音。2003年，IPD已经推行5年，并取得了一定成绩，此时任正非说：
很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。
正是华为对待管理体系建设的“一根筋”精神，在过去十多年中矢志不渝地基于IPD基本思想来构建管理体系，才没有在纷繁复杂的管理体系森林中迷失方向，不但业绩得到大幅度提升，在体系构建上也节省了成本。相比之下，很多企业在管理体系的建设上就显得不够专一。当把一种管理体系建设到一定程度，取得一定成绩或者遇到困难后，就转向另一个体系，不但浪费了大量的时间和精力，也分散了管理层和员工的注意力，最后成了各路专家教授、咨询顾问、培训讲师的试验场。
华为的成功，犹如IBM当初的成功，吸引了大量企业争相通过IBM或者其他咨询公司引入IPD管理体系，但并不是所有项目都能成功，很大一部分企业的变革远远没有取得预期效果。但有些企业成功引入了IPD体系，业务得到了迅速发展，正走在快速发展的道路上，它们是否会成为下一个华为呢？
本书讲述的不仅仅是华为的故事，还包括其他成功和不成功企业的故事，我们尽力从个案中抽取出普遍适用的核心思想和方法论，结合作者10年来的咨询实践，希望能对我国很多希望从制造走向创造的企业有所启发和帮助。华为的发展之路充满了荆棘，在研发体系的构建上也走了不少弯路，这些也会在本书中得到剖析。
此外，持之以恒还表现在遇到困难的时候，不要轻易怀疑管理体系有问题，要多从自身找问题，绝大多数情况下是自己还没有吃透管理体系的精髓，没有做好变革的准备，导致变革的过程出现问题，而不是体系和方法论的问题。
对包括IPD在内的任何管理体系，只有把握其精髓，抽取出普遍适用的规律性方法论，在实际应用过程中与企业实际情况深入结合，才能取得成功。华为这么做成功了，一些企业这么做也成功了，如果你也这么做，谁敢说不会比华为更加成功呢？
任正非用摘苹果来比喻华为的成功之路，不知道他心里是否想着其他三个苹果的故事：（1） 夏娃在伊甸园偷吃苹果创造了人类。（2） 牛顿被苹果砸中发现了万有引力定律。（3） 乔布斯的苹果公司改变了人类的工作方式。
任正非和他的华为摘到的IPD管理体系这颗“苹果”，是否会帮助华为继续高速发展，最终超越乔布斯创造的苹果，成为“第四个苹果”呢？我们拭目以待。本章要点
华为的成功在于各项运营活动的相互匹配，这些运营活动的相互匹配形成了华为的核心竞争力。
华为持之以恒打造的基于IPD的业务管理体系，是华为的核心竞争力之一。可以说，华为就是按照IPD来运作的。
标杆学习的重点不是具体的做法和模板，而是这些最佳实践背后的原理。只有吃透其中的原理，并转化为适合本公司的管理体系，才会成功。
企业的所有活动都要纳入为客户创造价值的端到端业务流程中，华为的“云、雨、沟”概念为业务管理体系的构建提供了参考方向。
华为实施的IPD体系并不是管理上的独创，大多数创新型公司，包括许多全球500强公司所采用的产品管理、创新和研发管理体系，在逻辑和方法论上都是一致的。
管理体系的建设需要持之以恒，而不是朝三暮四。第2章本书整体结构引言：本书不是什么？是什么？
先知道这本书“不是什么”，会更快理解它“是什么”：（1） 这不是一本对华为歌功颂德的书。（2）这不是一本讲华为成功史或血泪史的书。（3）这不是一本讲华为文化、组织和人力资源管理的书，这方面的书已有很多。（4）这不是一本讲任正非的书，我们不是这个话题的最佳作者。
那本书是什么？一言以蔽之：以华为作为案例之一，说明公司的产品管理、创新管理和研发管理必须遵循的一些普遍规律和思想原则，如果坚持不懈地贯彻和应用它们，在公司内部各个领域/部门之间达成共识，并形成管理制度和流程，就可以显著提高企业的产品管理和研发管理水平，实现从中国制造走向中国创造的梦想。
本书以IPD为主线，探讨如何构建企业产品和技术创新管理体系，告诉读者这些核心思想和基本原则是什么，方法论是什么，管理体系架构是什么，以及如何开展相关的管理变革。IPD的7大核心思想
心理学家库特·列文说：“没有比好的理论更实用的了。”理论是对若干现象、实践、经验及教训的总结和提炼，反过来用于指导实践。本书用大量篇幅讲述IPD在IBM、华为等公司的实践，结合PRTM咨询公司（已被普华永道收购）的PACE（productandcycle-timeexcellence，产品及周期优化法），将成功企业普遍遵循的规律提炼为IPD的核心思想。只要在日常管理活动中有效贯彻了这些思想，我们认为你的企业就是按IPD来运作了，并不局限于是否采用了某种固化的流程、组织结构或绩效管理方式。
IPD体系在全球经过20多年的发展，其核心思想有7个。●思想1 研发是投资行为●
关键词：投资“君子爱财，取之有道”，公司也应如此。对公司而言，“道”就是合法满足客户需求，在此基础上实现商业目标，所以，业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。针对B2B（businesstobusiness，企业对企业）业务，尤其是解决方案类的产品和服务，还需要站在客户角度进一步考虑客户的投资回报率，只有客户成功了，企业才有存在的价值。比如华为需要站在中国移动、中国电信等运营商的角度思考，只有实现了客户的投资回报，才会有华为的投资回报；郑州宇通的客车、公交车产品只有提高了客运企业、公交公司的效益，才谈得上实现宇通自己的企业效益。●思想2 基于需求的研发●
关键词：需求
满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。客户需求是多方面的，需要通过管理层、营销部门、产品管理部门、研发部门、售后部门、质量部门等“神经末梢”进行系统收集，并传递到公司的各个体系和部门。大部分内部客户的需求来源于外部客户，把外部客户服务好了，就是以客户需求为中心。从这个意义上讲，企业就是一部“需求加工机”。●思想3 平台化开发●
关键词：平台
为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。为了做到这一点，抽取现有产品共同使用的模块和技术形成平台只是最基础的工作，更为重要的是要探索和研究目标客户未来的共同需求，在此基础上形成产品和技术平台，对产品研发提供有力支撑。是否基于平台和核心技术进行系列产品开发是公司研发实力的最终体现。●思想4 跨部门协作●
关键词：跨部门
创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。为此，各个职能部门应“退到幕后”，为这些跨部门团队提供资源和支撑。同时，公司的企业文化、绩效管理和激励机制也要支撑跨部门团队的运作。●思想5 结构化流程●
关键词：结构化
把复杂的产品创新过程进行解构是管理的基础。IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。评审点分为决策评审点和技术评审点，在MM流程和IPD流程中，通过决策评审实现高层决策团队（投资方）和规划团队、研发团队（承诺方）等的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控。通过流程中的技术评审，实现专家和项目团队的充分互动，各领域专家充分利用其专业经验为研发团队提供指导，确保产品最终满足客户需求。●思想6 业务和能力均衡●
关键词：均衡
法国社会心理学家托利得说：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。”企业也是如此。业务发展和内部能力建设是一对相互支撑的矛盾，业务发展可以促进能力提升，但独立进行能力构建也是必需的，“磨刀不误砍柴工”。所以，快速响应市场需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。●思想7 灵活发展，与时俱进●
关键词：灵活
任何管理模式都必须结合企业实际情况，任正非在2009年曾说过：“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进，因此华为目前运行的IPD与1999—2003年在IBM咨询顾问的指导下引入的IPD已经有非常大的不同。
单独看这些核心思想，都是似曾相识的“大道理”，IPD体系的独特之处就是把这些思想有机应用到产品和技术创新体系中，这种融合关系如图2-1所示。图2-1 本书总体架构：IPD的7大核心思想及7大组成部分IPD的7大组成部分
要让IPD的7大核心思想发挥作用，一定要有管理体系作为载体，包括方法论、流程、组织结构、绩效管理和激励制度等。
通过多年对华为研发管理的亲身经历和深入研究，以及10年来把IPD体系应用于各行各业的实践，我们把IPD体系划分为7大模块，它们相对独立又相互耦合，共同构成IPD大厦，推动华为10多年的高速发展。简单讲，IPD解决了华为“做什么产品，以及如何把产品做出来成功上市”的问题。第11章将尽量“原汁原味”地系统介绍华为的IPD体系。●组成1 基于MM的规划：应当做什么●
对于公司、事业部、产品线、单个产品、区域市场、各个部门等组织内的不同层级，都需要进行规划，让这些规划相互匹配是规划体系有效运作的基础。华为用MM方法论解决了这个难题，MM为公司所有层级的规划提供了一致的方法论。MM方法论分为六个步骤：理解市场，细分市场，组合分析，制订业务计划，融合和优化业务计划，管理和评估业务计划。MM是工作方法，也是思想方法，实际运作中绝非简单地按部就班就能完成规划工作的，而需要在各步骤之间创造性地不断迭代循环，最终制订出可执行的业务计划。这是第3章的内容。●组成2 基于IPD的研发：如何进行创新●
只要做以前没有做过的事，都是创新，可以是产品研发、各种技术和平台研发，也可以是管理变革、管理改进等，这些非重复性工作能否在统一方法论的指导下进行呢？华为、IBM、Intel等公司的成功实践表明，答案是肯定的，这个方法就是（狭义）IPD方法论。IPD为企业内部所有类型的创新工作提供了一致方法，让企业使用同一种创新语言。IPD方法论也分为6个步骤：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。相对MM方法论的6个步骤，IPD方法论对不同的研发和创新对象有时需要严格按照先后顺序进行（比如汽车行业的乘用车开发），以便控制风险；有时这个过程是敏捷的（比如软件开发），需要在迭代循环中完成。这是第4章的内容。●组成3 以客户需求为中心：华为的商业模式●
华为总裁任正非说：“华为的商业模式就是以客户需求为中心。”大多数企业家都会这么说，但并不是所有企业都在这么做，把需求作为一个管理对象，用规范的方法、流程和工具来管理的就凤毛麟角了。根据我们的观察，在国内也只有华为真正在公司层面做到了客户需求的统一调配和管理，让公司上下都以客户为中心。需求管理（RM）是MM和IPD的支撑流程，为它们提供输入。RM包括五个过程：需求探索和收集，需求分析，需求分配，需求实现，需求验证。这是第5章的内容。●组成4 矩阵组织：职能部门支撑团队运作●
管理大师明茨伯格预言矩阵结构是未来组织的终极模式，但同时又指出矩阵结构是不稳定的。很多企业因为没有信心或无法应对矩阵架构中的“多头管理”而选择放弃，仍信奉传统的“统一指挥”原则，导致公司集权和官僚化，无法快速响应市场需求，成为创新的障碍；或者走另一个极端，把公司拆分为若干个独立的业务单元，难以实现资源共享。华为主动选择了这种“不稳定的结构”，并用它来管理整个公司，包括8万多人组成的研发队伍。华为的成功实践证明矩阵结构不是洪水猛兽，而是解决如何合理分工、分工后如何高效合作的最佳组织模式之一。矩阵结构同时还解决了企业快速灵活响应市场和发挥规模优势之间的平衡问题，最终让大公司能像小公司一样灵活运作。这是第6章的内容。●组成5 研发项目管理：管理的“临门一脚”●
创新型工作都以项目方式开展，前期所有规划成果都必须通过一个个研发项目落地，所以，项目管理是IPD体系的“临门一脚”，决定了企业的创新水平。产品技术研发类项目和其他项目相比有很大不同，这决定了其管理方法也应有所不同。为此，华为调集各个部门的精兵强将，在参考PMBOK（projectmanagementbodyofknowledge，项目管理知识体系）和业界最佳实践的基础上，制定了RDPM（R&Dprojectmanagement，研发项目管理）框架。RDPM创新性地把各种管理方法和工具集成在一起，为研发项目保驾护航，这是第7章的内容。●组成6 绩效与激励：绝不让雷锋吃亏●
众所周知，华为是一家员工所有制公司，但如果认为仅靠这个就能把员工的积极性调动起来，那就太天真了。股权本质上是一种风险很大的投资，和工作积极性并没有直接关系。那是什么在起作用呢？
组织和流程让大家在同一平台上工作，解决了谁来做事、如何做事的问题，但要让员工充满工作激情，需要做的工作还有很多。首先，需要对绩效进行有效的测量。犹如行驶中的飞机和汽车需要仪表盘，IPD体系也需要一个“管理仪表盘”，对需求、规划、研发、项目管理、组织和流程运作状况等进行测量，让组织和个人随时知晓所处的状态。其次，要把公司、各产品线和各部门的目标转化为个人目标，使组织目标和个人目标“对齐”。上级主管要帮助下级达成个人目标，在整个过程中要和员工保持持续沟通，对员工进行物质和非物质激励，满足员工多方面的需求，而不仅仅是对员工实施“考核”。这是第8章的内容。●组成7 管理变革与优化●
华为和国内很多企业引入IPD取得了巨大成功，而有些企业却不太成功，甚至“失败”了。犹如同样的教材，有的学完后考上名牌大学，有的却一无所获。经常听到企业说IPD是好东西，但不适合我们；或者说我们也上了IPD，但没有给企业带来多大变化。我们认为前者是没有深入理解IPD，后者是用错误的方法引入了IPD。要把IPD的7大核心思想和6大组成部分成功引入企业并产生效果，需要精心规划。华为从1999年开始正式和IBM合作导入IPD，到2012年一共用了13年时间才初步完成上面提到的工作，到目前还在不断完善发展中。本书通过华为和其他公司的案例说明在企业应当如何导入IPD体系，并把引入IPD的过程作为“如何规划变革和引入变革”（把变革作为一个“产品”）来看待，让读者通过学习IPD的导入过程深入理解IPD体系。这是本书第9章的内容。●把思想融入管理体系：七七四十九●
好的理念和思想如果没有管理体系来承载，就只能停留在口号层面，最终会落空。同时，管理体系如果没有好的理念和思想来支撑，就会失去灵魂。要理解一件复杂的事情需要对其进行解构，7大核心思想如何融入7大组成部分，或7大组成部分如何有机体现7大核心思想（在后文将有阐述）。企业经营的成功不是学好和填好这49个格子，不过，理解这些“鸽子笼”有助于我们更好地理解IPD体系。
我们把PRTM的PACE、IBM的IPD，华为的IPD，国内其他企业的IPD，或其他一些不叫IPD的成功实践结合在一起，形成一套新的、科学的、系统性的方法论，我们称之为PTIM，其整体架构如图2-2所示，各个模块之间的关系如图2-3所示。希望通过我们的总结和提炼，让更多企业能分享成功的管理经验，构建产品和研发管理体系时能够抓住问题的本质，在掌握核心方法论的基础上建设属于自己的管理体系，正如华为的IPD已不是IBM的IPD，也不是PRTM的PACE。图2-2 产品技术创新管理体系（PTIM）框架图2-3 PTIM的展开：各模块间的逻辑关系本书阅读指南
在信息泛滥和浅阅读时代，阅读对象的选择最为关键。你一定也有同样的烦恼：应当花多长时间在这本书上？从何读起？表2-1就是本书的阅读指南。表2-1 本书阅读指南
为阅读方便，本书设计了“管理术语”“华为实践”和“案例”等栏目：“管理术语”：解释本书涉及的若干重要管理概念，深入理解这些概念是阅读本书和进行实践的基础。“华为实践”：用华为的具体实践来说明方法和工具如何使用。“案例”：通过分析成功和失败的案例，让读者进一步理解管理方法和工具。有的案例内容丰富，就作为独立的一节，如第3章的“案例：任正非痛苦了10年的决策”；有的案例短小精悍，就直接穿插在正文中，没有另加标题。本章要点
本书围绕华为公司3大业务流程之一的IPD（大IPD/宏观IPD）展开，深入解析华为端到端（endtoend）的产品/技术创新和管理全流程。
IPD体系的7大核心思想是：研发是投资行为；基于需求的研发；平台化开发；跨部门协作；结构化流程；业务和能力的均衡；灵活发展，与时俱进。
企业可围绕7大核心思想，不拘泥于任何形式构建产品和技术创新管理体系。
IPD体系的7大组成部分：基于MM的规划，基于IPD的创新，以客户需求为中心，矩阵组织，研发项目管理，绩效与激励，管理变革与优化。
对于大多数企业，只有把IPD7大核心思想有机融入7大组成部分，思想才能真正落地。同时，IPD的7大组成部分只有体现7大核心思想，才有灵魂。第3章用MM方法让所有战略与规划对齐引言
从逻辑顺序看，企业经营应当是“战略—产品规划—产品开发—生产—销售—服务”，也就是图3-1中的从左到右，但大部分中国企业的关注重点和能力构建是从右到左进行的。图3-1 企业关注重点正在向产品规划转移
制造和销售关注的是今天如何生存，研发关注的是明天如何生存，但是企业需要研发什么技术和产品，是规划需要解决的问题，我们称之为后天的生存。制造可以用OEM方式外包，销售可以交给批发商和零售商，或者通过电商渠道销售，产品研发可以委托给设计公①司或者用ODM+OEM的方式外包。企业究竟应当进入什么市场？提供什么产品？这些产品如何进行定义？企业内部应当构建什么能力？这些问题无法外包。虽然咨询领域有大量提供战略咨询的公司，但这些咨询服务还是以单个项目的方式开展的，不会深入到产品路标规划和具体产品定义。所以，企业必须具备市场管理、产品规划和产品定义等方面的能力。①OEM（original equipment manufacture，原始设备生产商），ODM（original design manufacture，原始设计制造商）。案例：让任正非痛苦了10年的决策
有的读者使用过中国电信的“小灵通”，正是在这个产品上的投资决策失误，差点让华为就此寿终正寝。
2014年4月，任正非在华为上海研究所专家座谈会上谈到：
我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8～10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了。第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
20世纪末，经营固定电话业务的运营商中国电信没有移动业务牌照，客户流失严重。为了留住和拓展客户，中国电信决定采用一种“既不完全是固话，也不完全是移动”的非主流技术PHS与中国移动和中国联通竞争，也就是我们俗称的“小灵通”。当时华为无线业务的重点是2G和3G，任正非亲自否决了“小灵通”项目，认为这只是个短暂的机会，不能做机会主义者。
正是这个决策差点让华为就此倒下。2000—2003年，中兴通讯和UT斯达康依靠小灵通业务的高速发展，在规模上逼近华为。华为2002年首次出现创业以来销售收入的负增长，并因大力投资当时在全球还没有商用的3G业务导致该年亏损，员工也大规模流失。据①《下一个倒下的会不会是华为》这本书透露，当时华为管理层已经决定把公司卖给摩托罗拉，转行从事如日中天的房地产业务。如果不是摩托罗拉新上任的董事长否决了该项收购案，华为已不复存在。
为了扭转被动局面，2003年华为在小灵通市场上杀了个“回马枪”，但这时的目标已不再是赢利，而是用低价阻击竞争对手的快速发展。经历了这次失误，华为的战略导向从“不做机会主义者”转变为“不做机会主义者，但不放弃任何机会”。
虽然后续发展表明，正是华为在3G等主流技术上的巨大而持续的投入挽救了华为，使其成为全球主流供应商，而UT斯达康成了一个真正的机会主义者。但如果华为没有错过小灵通这一机会，就不会导致2001—2004年间的被动局面。
正是基于对战略失误的深入思考，华为决定加大在战略和规划管理上的投入力度，从2005年开始更大规模地推广MM流程体系。轮值CEO徐直军在2012年说：
从2005年开始，我们就建立了一个战略营销体系，更多聚焦怎么倾听客户需求，怎么理解客户需求，跟客户探讨他到底要什么，然后来定义我们的产品和产品的规格。通过这些年的努力，这个体系也建立起来了。这就使我们做什么的判断能力、决策能力提升了。
综观华为在战略规划、市场和产品规划上走过的路，为什么在2005年后很少再犯类似的错误，最重要的原因就是它全面引入IPD中的MM体系，改变了战略和决策机制。①田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为：任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑.北京：中信出版社，2012.企业在规划中的典型问题
大部分企业没有把各层级战略、策略和行动计划的制订（也就规划过程）作为一个体系来管理，缺乏一致的规划方法论和流程，没有组织和人力资源保障。最终即便有各层级书面计划（plan），却没有规划过程（planning），导致难以做到公司行动一致，也就是不能做到“四个对齐”：（1） 上下对齐：高层、中层和基层的对齐。（2） 左右对齐：不同产品线和部门之间的对齐。（3） 长中短期对齐：长期规划（3年以上）、中期规划（1～3年）和短期规划（年度计划）的对齐。（4） 外部对齐：整个公司的计划要能满足客户和市场需求，适应外部环境变化。● 规划的输入不明确 ●
很多企业在进行规划时，高层没有给予足够输入，公司和产品线的使命、愿景、目标和战略不明确，导致规划过程没有明确的指导，加上方法论不完善，最终导致规划的质量不高。
有的企业通过专业的战略管理咨询公司制定战略，但往往没有深入到市场、产品等具体业务层面，不能指导市场、产品线以及各个职能部门的运作。加上这样的战略咨询服务提供的只是结果，并没有教会企业如何进行持续的规划制定和管理工作，导致咨询项目结束后，留下的只有一堆报告。● 没有基于市场需求进行产品规划 ●
产品路标从哪里来？这个看起来简单的问题，在实际操作过程中，往往被企业忽视。很多企业在进行产品规划时并没有从市场分析、客户需求出发，而是直接进行产品规划，更多地是从目前现有的产品出发进行规划，过度考虑自身的现状。这样的做法忽视了外部宏观环境、行业竞争格局、技术发展趋势、市场状况、客户需求等因素，导致产品规划没有以市场和客户需求为根基。
结果是：要么创新过少，要么创新无法满足客户需求。● 规划在无谓的试错中形成 ●
这种现象在国内企业普遍存在。企业在发展过程中，针对现有客户需求和竞争压力开发了很多产品，但成功率在逐步降低。这些企业的现有产品格局是在被动响应和试错中形成的，而不是经过自觉的、规范的规划过程产生。结果是，虽然有一些产品成功了（如果企业还没有倒闭），但也为此付出了惨痛的代价，表现出来就是在“成功”的同时也有大量产品不成功。当企业发展到一定阶段，这种运作方式将大大增加经营风险。● 各领域规划割裂，未转化为组织的一致行动 ●
无论哪个层面的规划，都是一项专业性很强的工作，需要结构化流程、方法和强有力组织的支撑。在规划过程中会用到各种方法论和工具，只有相关人员真正掌握了这些工具，规划结果才是高质量的。从组织的不同层级看，有公司规划、业务单元规划和职能规划。制定战略，并把战略分解为各部门和员工的具体工作，需要一个精心设计的连贯流程，否则不同层级的规划难以匹配，最终无法实现企业的使命、愿景、目标和战略。
但是，大量企业的规划人员却没有接受一致的规划方法方面的教育和培训，导致公司层面、各个产品线、各个职能部门的规划方法往往不一致，导致不同规划组织、个人之间“语言不通”，给相互沟通和规划的执行带来很多问题。每到年底，不难看到这样的情形，各层级、各部门都在用自己的方法和工具做规划：公司战略、市场营销规划、产品和技术规划、人力资源规划、财务规划、IT规划……制定这些规划的工具和方法由不同部门和领域负责人设计，或者由专业咨询顾问提供。这些规划总是无法有效匹配起来，在会议和报告中，不同部门的人各说各话，都有一套自己的规划语言体系，高层和规划人员需要花费大量时间和精力理解和协调各部门规划，让它们保持一致。
公司到达一定规模后，“部门墙”就会产生，如果不在管理体系和文化上刻意去克服和避免，必然会成为公司发展的障碍。部门墙产生的原因之一就是各部门的目标和行动不一致，我们称之为“左右”没有对齐。● 没有考虑平台和技术规划 ●
规划中的问题还表现在产品规划和平台规划、技术规划相割裂，没有充分考虑各个产品之间、产品线之间的技术共同点，没有形成产品平台和技术平台，难以形成技术壁垒。结果是企业开发了很多产品，但这些产品没有形成系列。产品做了很多，但是技术积累很少，每次开发新产品都要从头做起，研发成本高，产品上市速度慢，质量也得不到保证。同时，因为产品之间差异性很大，导致供应链成本、销售成本和后期维护成本升高。MM方法论的核心逻辑和思想
孙子曰：“上下同欲者胜。”
企业要在竞争中取胜，上下级之间目标要一致，部门之间目标要一致，长期、中期、短期目标要一致，这些目标要和外部环境的变化保持一致，华为称之为“上下对齐，左右对齐”。如图3-2所示，本书更形象地将之总结为四个对齐：“上下、左右、长中短期、内外部对齐”。
为了这个目标，众多企业孜孜以求，结果又纷纷铩羽而归。企业越大，越难做到四个对齐。基于MM方法论的战略与规划体系让对齐成为可能，华为做到了，相信其他企业也能做到。● MM方法论的核心逻辑与思想 ●
所有流程背后都有方法论，华为规划流程背后的核心方法论就是MM，它为各层级规划提供了一致的解决方案。
2000年以前的华为，虽然有大量流程制度规范不同层级规划，但总缺少“主心骨”，直到2008年明确提出在全公司用MM为所有战略与规划提供方法论。具体来讲，就是把各产品线、各部门的规划也纳入整个MM大体系中，在规划过程中各个部门并行起来，确保各自的规划围绕整体目标进行，从而最大限度实现“对齐” ，实现公司所有层级的行动都以客户需求为导向。
华为从1998年开始和IBM合作，引入了一系列管理变革，彻底改变了华为，而其中影响最大的是“大IPD”（本书归纳为宏观IPD或PTIM）。在“大IPD”中，对华为整体运营影响最大的是基于MM的规划体系。
IBM早在2001年就把MM引入华为，自己则不再继续沿用这个概念，而用MP（marketing planning，市场规划）取而代之，并纳入BLM（business leadership model，业务领先模型）中，同时在IBM的①IPD管理体系中也保留了MP（参考IBM《软性制造》）。
管理术语 MM方法论
MM方法论通过一系列流程来运作，把相关工具融入其中。它运用严格、规范的方法分析市场走势、业务要求及需求，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制订可执行的业务计划，驱动新产品的开发和各领域活动，并闭环管理业务计划。严格执行MM流程可使各项举措成功付诸实施。
完整的方法论包括6个步骤：理解市场，细分市场，组合分析，制订业务计划，融合和优化业务计划，管理和评估业务计划（见图3-3）。图3-3 MM方法论的6个步骤
MM方法论围绕这些关键问题展开：（1）价值观、使命、愿景、目标分别是什么？（2）为谁服务，也就是选择哪些细分市场？（3）战略路径（业务设计）和业务计划是什么？（4）要满足细分市场客户的哪些需求？（5）为目标客户提供什么产品、服务或解决方案？（6）需要构建哪些能力？如何构建？（7）各领域策略和行动计划是什么？（8）如何实现业务计划的闭环管理？
与IPD流程不同，MM更多用圆圈表达，这是因为它不是串行而是循环迭代的，也就是在规划过程中随时可能修订前期的结论。另外，对企业而言，规划和对规划的管理是一件周而复始的工作。MM的总体逻辑是首先确定要服务的对象（细分市场）及其需求，用产品和服务进行匹配，同时确保能力能够支撑，最后进行闭环管理。（1）在明确使命、愿景和目标的基础上，确定要服务的对象及其需求。（2）确定用什么交付（产品/服务/解决方案）来满足这些需求。（3）确定在采取哪些行动/构建哪些能力来提供这些交付。（4）对规划过程进行闭环管理和评估。
MM方法论逻辑结构清晰，容易理解，但关键是如何把思想和方法转化为整个组织的一致行动。华为对IPD体系的巨大贡献在于不仅把MM抽象提炼为一种通用的规划方法论，为企业内部所有层级规划提供解决方案，更在于通过华为的实践使其落地。
大师点津 什么是战略
哈佛大学教授迈克尔·波特在其著名的论文《什么是战略》中指出，战略就是定位、取舍和匹配，MM方法论和这个观点是非常一致的。（1）定位：确定企业为哪些客户提供哪些区别于竞争对手的独特产品和服务。（2）取舍：明确哪些事情是要做的和不做的，尤其明确哪些是不做的。（3）匹配：各个领域的活动支撑战略定位，并且相互匹配和加强。①IBM全球企业咨询服务部.软性制造：中国制造业浴火重生之道.北京：东方出版社，2008.MM实现战略与运营的“集成”：ISOP
管理术语 ISOP
ISOP（integrated strategy & operation process，集成战略与运营流）就是以MM方法论为基础，统一管理企业的战略规划和各种运营活动及其管理体系的流程框架。
战略和运营同等重要。华为经过多年的实践摸索，提出基于MM方法论的“集成战略与运营流”概念，把公司各种管理体系集成在一起。狭义的IPD流程实现了企业各部门在产品开发上的集成和协同，“集成战略与运营流”可以称为管理的“IPD”流程，把企业各功能部门的管理有机集成起来，包括战略、市场、研发、销售、服务、人力资源、财务、供应链、质量管理等体系，这个流程同时也是组织的绩效管理流程。
如图3-4所示，集成战略与运营流分为4个阶段。图3-4 华为的集成战略与运营流（ISOP）（1） 战略规划就是形成公司的战略规划（SP），一般在上半年进行，也叫春季规划，制定未来3～5年的战略规划。（2） 战略展开就是形成公司的业务计划（BP），一般在下半年进行，也叫秋季规划，制订下一年度业务计划和预算。（3） 战略执行与监控，持续进行，通过定期（季度或月度）对SP和BP进行审视和更新。（4） 战略评估是对战略执行情况进行评估和总结，包括组织和团队绩效、个人绩效、项目绩效、管理体系评估等。
把中长期战略规划和年度战略规划融合在“集成战略与运营流”中，通过战略执行中的监控和定期评估活动，确保组织、团队和项目工作既能实现公司的短期目标，也能实现中长期目标。在关注客户近期需求的同时，也关注客户的中长期需求，映射到企业内部经营活动，就是在做好现有产品、服务、解决方案的“产供销”的同时，还要做好产品和技术研发工作，构建公司长期生存能力和竞争力，实现长中短期目标的对齐。
集成战略与运营流之所以能做到“集成”，其关键是在企业各层级规划中均使用统一的基于MM的规划方法论，不仅为公司、分公司与子公司/业务单元/产品线、产品、技术、细分市场、功能部门的业务规划提供了统一方法论，同时也为产品和技术研发项目任务书（charter）的制定提供了方法论（见图3-5）。通过方法论的统一，不仅使整个组织的运作以客户需求为导向，还降低了管理和沟通成本。图3-5 MM方法论的应用●MM方法论应用于产品线规划●
下面以业务单元或产品线作为规划对象，说明MM方法论指导下的规划流程如何运作。
规划的启动和输入
以下几个问题的答案是产品线规划的输入：（1） 产品线的使命是什么？（2） 产品线的愿景是什么？（3） 产品线的目标是什么？（4） 产品线的战略是什么？
这些答案一般是公司层或者上一层规划的输出。如果不是第一次进行规划，只需进行更新；如果第一次进行完整规划或刚进入该领域，输入可以适当模糊，在规划过程中逐步回答这些问题，并和高层取得一致。
产品线规划的输入还可能是一些战略指导方针。比如任正非一直强调的压强原则、针尖战略为整个规划确定了基调、框定了范围。
华为实践 针尖战略
在华为的战略中，聚焦一直占据着重要位置。任正非在2013年第四季度内部讲话中说道：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”
从整个华为看，主航道业务就是运营商业务，占华为总销售额的60%以上，终端和企业业务都是非主航道业务。是否是主航道，也是动态的，哪一天华为终端业务超过了运营商业务，自然就成了主航道业务。在每个业务单元内部，也有主航道业务和非主航道业务，比如华为终端公司的主航道业务就是手机。
各阶段输入和输出
在MM的6个阶段，每个阶段的输出就是下一阶段的输入（见表3-1）。MM流程包括了大量工具，深入讲解这些工具不是本书的主要内容，读者可以通过阅读相关书籍进一步了解。表3-1 MM的6个阶段①4P：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）；2：技术支持、订单履行。②TPM，transformation progress metrics，变革进展评估。
当MM方法论应用于产品规划时，本质上就是用“主观”的产品与“客观”的市场和市场需求进行匹配的过程（见图3-6）。图3-6 产品与细分市场的多种对应关系
管理术语 业务计划书
业务计划书是对业务如何运作的总体性说明文档，用于内部交流和向投资方汇报，根据需要可粗可细。业务计划书也叫商业计划书，要把商业逻辑介绍清楚。
根据规划的对象，业务计划书主要有以下几种类型：（1）公司业务计划书（C-BP，corporation BP）（2）产品线业务计划书（PL-BP，product line BP）（3）产品包业务计划书（O/SBP，offering/solution BP）（4）细分市场业务计划书（SM-BP，segment market BP）（5）功能部门业务计划书（FD-BP，function department BP）
长期的业务计划书也叫战略规划或战略计划（SP）。是否区分SP和BP，以及需要制定多少份BP，视企业规模和在规划上投入的资源而定。
产品路标是SP和BP的重要内容。
管理术语 产品路标
产品路标（product roadmap）是产品、服务或解决方案的发展方向和中长期规划，对内用于指导项目任务书（charter）开发和牵引技术规划，对外用于与客户互动以获取需求和支撑销售。产品路标也叫产品线路图，是SP和BP的重要内容。
与产品路标对应的有技术路标，也叫技术线路图。●MM方法论用于项目任务书开发●
MM方法论还可以应用于项目任务书的开发，为产品开发流程（IPD）提供输入。如图3-7所示，项目任务书开发流程（charter development process，CDP）分为5个阶段，这5个阶段是MM流程在产品规划上的应用，是产品规划实施过程中的重要展开，很多企业称之为产品定义，但在管理方法上没有厘清其前后关系。一般情况下，CDP的起点是产品路标规划。在企业没有产品路标规划，或者路标规划中并没有该新产品时，CDP起始于对产品的初步构想或者产品创意，终止于项目任务书的评审和移交（见表3-2）。图3-7 项目任务书开发流程（CDP）框架① 决策评审（decision check point，DCP）表3-2 CDP的不同阶段及其主要工作内容
管理术语 项目任务书
项目任务书（charter）是研发项目的启动文档，是用于向干系人，尤其是投资方汇报项目概况、承诺目标，并获取资源承诺的关键性文档。对产品开发项目而言，把初始产品包业务计划书的核心内容提取出来，便形成项目任务书，Charter必须回答6个关键问题：（1）Why：为什么要开发这个产品？（2）What：产品是什么？要满足客户什么需求？（3）Who：谁来开发产品？（4）How：如何开发这个产品？（5）When：开发计划是什么，何时上市？（6）How much：需要多少投资，收益是多少？●MM方法论应用于中长期战略规划和年度规划●
在外部环境、客户需求、竞争对手等都快速变化的时代，是否还需要进行规划，是否还需要分别做长期规划和短期规划？长期的战略规划是否已经过时？关于这些问题，有大量相关资料可供参考。明茨伯格的《战略规划的兴衰》（The Rise＆Fail of Strategic Planning）对这些问题进行了深入研究，最后的结论是：规划不能太多，也不能太少，靠企业自己把握；犹如他对矩阵组织结构的观点：矩阵是所有组织的终极形式，但同时矩阵结构是不稳定的结构，不是偏向职能制，就是偏向事业部制。
我们的总体观点是：（1） 越是不确定性的业务，越要进行规划，尤其是长期规划，但要随时进行调整。否则产品开发只能是机会主义的。比如手机，看起来产品生命周期短，但如果自身没有核心技术，就很难保持长期竞争优势。（2） 产品和技术研发周期越长的业务，越要进行长期规划。比如飞机、乘用车、商用车、药品。（3） 投资越大的业务，越需要进行长期规划。比如乘用车产品。（4） 如果要取得长期竞争优势，必须进行长期规划，在此基础上进行基于产品和技术平台的开发，取得质量、成本和时间进度在高层次上的平衡。比如通信设备、软件产品。
华为把中长期规划称之为战略规划（SP），规划周期为5年，每年进行滚动。长期规划周期根据行业和企业的不同，可以自己定义，建议在3～10年间。业务计划（BP）周期为12个月，也要定期进行滚动。
建议SP和BP每年各集中开展一次，IBM和华为的经验都是上半年（3月到9月）进行SP，下半年（10月到第二年2月）进行BP（见图3-8）。SP在总结上一年BP执行情况的基础上启动，为下半年的BP提供宏观输入，避免BP的短期行为；下半年的BP是上半年SP在未来一年的展开，有力支撑中长期规划的实现，形成中长期规划和短期规划的相互支撑和匹配。图3-8 华为的春季战略规划（SP）和秋季业务计划（BP）
公司层面的SP和BP必须分解到各个业务单元、各个功能部门，才能最终得以执行和实现。如表3-3所示，不同层级的SP和BP关注点不同。表3-3 不同层级的SP和BP的关注点不同
有几点需要特别说明：（1） 公司指最高层级的规划对象，可以是总公司、集团等。（2） 业务单元指隶属于公司的各项业务（从市场和客户角度看，主要是产品、服务、解决方案），可以是产品系列、产品线、事业部、子公司、分公司等。（3） 功能部门指按专业进行划分的公司和业务单元下属机构，包括但不限于：财务、质量、研发、售后服务、采购、制造、物流、市场、销售等部门。●MM方法论用于技术规划和各领域规划●
战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、管理体系的变革战略与规划。关于管理体系的变革战略与规划，我们在第9章会进一步探讨，管理体系的变革规划和实施也可以作为业务来进行管理，同样适用MM和IPD方法论。把企业所有要做的工作都看作“业务”，都要满足外部或者内部客户的需求，这些业务都需要进行规划和实施，需要相互之间的匹配。抓住这些共同点，就不难理解为什么可以在统一的MM方法论指导下进行。一旦企业各层级管理者和员工在这个层面上达成共识，管理和沟通成本就大大降低了。
从另一个角度来理解，在现代分工体系中，原本属于企业“内部事务”的工作绝大多数都可以外包，包括生产制造、销售、售后服务、行政事务、人力资源、IT、企业变革等，研发、采购、质量控制等也可外包给更为专业的机构。也就是说，以上这些工作都是“产品或服务”，都遵循同样的商业逻辑，都需要进行规划、开发、上市和生命周期管理，在企业内部构成一个“内部市场链”。 但是，如若外部机构做得更好，从财务角度讲，应外包这些工作，但从外部采购这些服务需要的沟通和交易成本可能更高，根据诺贝尔奖获得者罗纳德·H.科斯的说法，这些交易成本是企业产生的理由，也决定了企业的规模。外包的基础是要做好前期规划。
在所有领域中，技术和平台规划与产品创新关系最为紧密，下面重点阐述MM方法论同样适用于技术和平台的规划。平台和技术规划要支撑产品规划
平台化开发，简单说就是先做好准备工作再开发产品，尤其是技术上的准备工作，否则欲速则不达。大部分企业没有做到产品开发和技术开发的相对分离，很大一部分原因是没有从概念上区分产品和技术，从很多企业把产品开发部门叫作“技术中心”就可以看出来，当然给部门取什么名字只是表象，关键是要对这些概念有一致理解。
管理术语 技术
广义上，所有达成目标的实现方式都是技术，比如：管理也是一门技术。但在IPD体系和本书中采用的都是狭义的定义，特指和产品密切相关的实现方式。
技术一般包括（见图3-9）：（1）系统设计技术，可分不同层次，比如：产品/解决方案系统设计技术、子系统设计技术。（2）各领域专业技术，比如：外观、机械、结构、工艺、硬件、软件等。
技术分为核心技术、关键技术、通用技术和一般技术。这些分类不是绝对的，随着时间推移和产品形态的转变，核心技术和关键技术往往会演变为通用技术和一般技术。比如手机的多点触控技术，在2007年还是苹果公司的核心技术，但现在已经是通用技术了。图3-9 产品与技术层次的对应关系
在产品和技术规划过程中，识别各种技术非常重要，尤其在外包策略的选择上。核心技术和部分关键技术只有掌握在自己手上，才能构建核心竞争力（见图3-10）。（1） 产品中的技术选择，尤其是核心技术和关键技术选择非常关键。诺基亚手机终端业务的迅速溃败和其软件技术平台的选择有直接关系。（2） 技术选择决定产品的主要差异。（3） 高科技企业必须掌握平台中的核心技术，才能构建核心竞争力。华为不断加大对海思半导体的投资，开发核心芯片，就是为了构建手机业务的核心竞争力。（4） 核心技术和关键技术最好不要外包，这些往往是价值链中利润最高的环节。IBM因为没有抓住价值链中的CPU、操作系统等高利润环节，最终退出了自己亲自参与创建的PC行业。（5） 服务于同一细分市场的产品平台数量必须严格受控。图3-10 技术分类及策略
技术最终体现在交付给客户的产品中，产品由不同的组件（BB，building block）构成，而部分组件可以在企业内或企业间不同产品之间共用，称之为CBB（common building block，通用构建模块）。
不同产品间的共用部分构成产品平台，产品平台和所采纳的核心技术、关键技术相关，这些技术决定了产品平台及其相关产品的主要功能和性能。图3-9表达了这些概念之间的关系。
如果说有哪种策略可以让研发项目的质量、成本和时间进度（QCT）三个方面都同时得到提高，那就是平台化开发。平台化开发的核心是要在不同产品中尽可能做到零部件、组件、子系统和技术的共享。被共享的部分称之为CBB。平台化开发为产品和技术规划提出了更高要求。要在不同产品之间共享CBB，必须提前进行规划。
因为技术和平台都是产品的组成部分，两者之间有密切关系，所以技术和平台的规划可以放在一个流程中进行。这个流程我们称之为技术&平台规划流程（TPP），产品规划和TPP是并行的。技术路线图的逻辑和MM是一致的。在实际操作中由TMT（technology management team，技术管理团队）或产品规划团队中的研发领域代表主导完成，可以看成是功能领域的规划。
实际上，和技术&平台规划平行的还有其他领域的规划，比如人力资源规划、供应链规划、市场营销规划等。只有这些规划同步，形成包括SP和BP在内的完整的公司/产品线业务计划，整个规划工作才算完成。平台规划必须面向未来客户的共同需求
根据客户需求开发产品，还是根据自己储备的核心技术开发产品，实质上就是我们常常说的产品研发是靠“需求拉动”还是靠“技术推动”。无论哪一种方式，最终都是客户需求拉动的。任何先进的技术，都必须解决客户问题，即便今天的客户暂时还没有意识到。作为某一方面的专家，就应当比客户更成功地预测未来的需求，这些需求从时间维度上讲是长期需求。所以，我们认为所谓技术推动是“伪命题”，如果技术脱离了客户需求，必然无法推动产品的发展。所以，无论技术预研、技术开发还是平台开发，都必须以客户需求为导向。
IPD的核心思想之一“平台化开发”，强调在进行产品开发前把核心技术、关键技术和共用部分进行识别并突破，以确保产品开发周期和产品质量，同时尽量做到在同一产品线和不同产品线之间做到共享，也就是模块化或平台化开发。
大师点津 用绩效牵引技术共享和平台化
华为在10多年前就认识到平台化开发的重要性，在研发实践中不断贯彻执行。IPD体系让这个思想更加强化，成为整个研发体系建设的核心理念之一。在1999年的一次讲话中，任正非说道：“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说‘我的项目全部都是我做的，未利用别人的成就’，这种人一定不能加薪。”
任正非强调，如果华为所有员工、上上下下都讲创新，就是华为的葬歌。华为的创新是70%的继承+30%的创造，创新不是推倒重来。在华为，坚决反对新官上任三把火，反对推倒重来，反对激烈的改革，华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新？“70%的继承是牛粪，30%的创造是鲜花，鲜花一定要插在牛粪上，这才叫创新。”
构建产品和技术平台有两种策略（见表3-4）：（1） 分析现有产品，抽取其共用部分形成平台。这是面向过去的产品平台策略。（2） 分析客户需求，尤其是中长期客户需求，在产品和技术规划过程中形成平台。这是面向未来的产品平台策略。①《机电产品模块化设计方法和案例》这本书提出的“Y模型”也是基于这样的思路，有兴趣的读者可以进一步研究这个专题，图3-11表达了Y模型的核心观点。表3-4 两种策略的比较图3-11 Y模型的核心观点
无论哪个行业，现在的顶尖公司都是昔日的创新者，无论产品创新还是商业模式创新，都或多或少采用了若干核心和关键技术，形成超越于其他竞争对手的平台，包括产品平台和运营平台。这些平台往往又会限制自己的进一步发展，尤其在行业快速变化期间。如不能从旧平台及时转换到新平台，就会面临灭顶之灾。日本整个电子行业以及柯达、摩托罗拉、诺基亚等莫不如此。
相似的故事在各个行业不断发生，但遗憾的是行业中的大企业总是后知后觉者，这正如法国哲学家阿兰（Alain）所说：“所有变化看起来都是不可能的。但是一旦它完成了，你就会认为失去的那种状态是不可能的。”
十年前（2005年），我们身边再熟悉不过的是手机的物理键盘，谁会预料到诺基亚主导的物理键盘手机会很快被淘汰呢？
任正非早期的货架式开发思想主要强调如何利用以前的成果（Y模型的右侧）。IBM在与华为合作的IPD咨询项目中明确提出平台化是基于客户细分市场的共同需求，不同细分市场的共同需求可以用相同的产品特性、功能、模块、组件、技术来实现，这些形成了平台（Y模型的左侧）。经过10多年的发展，华为形成了自己独特的平台和技术管理架构（见图3-12）。图3-12 华为的技术管理体系架构（灰底部分）●结构化不能太多，也不能太少●
通常认为，生产制造必须有严格的流程制度保障，对谁做什么、产出标准是什么等要事先进行严格规定，而战略和创新工作不需要有太多约束，否则会限制思路和创新。其实，这些过程都需要结构化，只是结构化的程度有所不同。●流程要结构化到何种程度●
直到20世纪80年代，研发过程几乎都被认为是不能结构化的，直到库珀的“门径”、PRTM公司的PACE，以及IBM的IPD出现，才逐步把研发过程结构化和规范化。规划也经历了同样的过程，20世纪六七十年代掀起的战略规划浪潮把规划过程解构为一个个细小的活动，虽然产品和技术规划过程在其中并没有受到足够重视。
事物总有两个方面，没有流程或流程不完善就无法组织大规模创新。想象一下，如果没有研发流程，如何把几千人组织起来开发4G无线通信系统？流程过多会被认为约束了思维，会抑制创新。规划和研发过程一旦被纳入结构化和规范化轨道，同样会带来副作用，这也是华为近两年提出简化管理的原因之一。
事实上，流程是对重复发生的业务的一种规律性总结，用以指导未来的活动。流程应结构化到什么程度，本身也有规律可循，如图3-13所示，在实践中掌握了这个规律，就可以避免这些无谓的争执。
当颠覆性技术出现（比如互联网、数字影像等），并对行业（比如通信、照相机等）带来重大冲击时，规划和研发流程的结构化程度就应当偏低（“左边”）；反之，在一个外部环境相对稳定的行业（比如：文教、石油天然气、机械设备、农业、食品、化工原料、服装、养老、运输、市政工程，等等），就需要相对更加结构化的流程（“右边”）来不断优化现有业务和产品。绝大多数行业的变化是渐进的，用任正非的话说就是“汽车还是汽车，豆腐还是豆腐”。图3-13 不同业务流程的结构化程度
大师点津 明茨伯格：世界的变化并没有那么快
或许根源在于我们对于变革的态度。说到变革，乃是管理学上的另一矫情词语。我们喋喋不休地谈论变革，却丝毫没有意识到根本没有发生什么变革。过去30年，几乎每场关于变革的演讲，每篇关于变革的热门文章，都在大谈特谈我们生活在一个巨大变革的年代，是这样吗？并非如此。
我们周围的大多数事物都与从前毫无二致。往四周看一下，你身边的哪些东西发生了显著的变化？衣服？家具？汽车？福特公司100年前就使用与现在相同的四轮内燃技术。高速路上的标志？飞机？彗星飞机自1952年就开始使用喷气式技术。桌上的手提电脑？软件可能经常变，但硬件已经数年未变了。手机？倒是经常变化。
事实上，无论何时，世界上总有事物在发生变化，我们这个时代发生变化的是信息科技。但我们只注意到正在变化的东西，却忽视了其他一成不变的东西。或者更确切地说，我们假装认为其他事物也在发生变化。换言之，我们把改进混淆为创新。无论是奥利奥冰激凌，还是一种新的汽车外形，无不引得大家兴奋异常，其实功能与以前无异，方式也与从前完全相同。还有，我们错把时尚也当作创新。
如果明茨伯格的判断有一定道理的话，大多数行业的演进是非常缓慢的，我们有足够的时间和精力去了解这些行业的发展规律和客户需求，在此基础上规划自己的产品、技术和能力。不过，值得注意的是，明茨伯格说的不一定全对，随着纯电动汽车领域的整体崛起，这回汽车真的要变了。●把所有规划纳入同一个大流程●
公司到一定规模，当有多个部门、多个人参与规划时，不仅要有方法论，还要有流程制度来保障。跨部门流程就是华为“云、雨、沟”中的“沟”。任正非指出，云产生雨，雨只有汇入沟才能“发电”。流程的作用就是把大家的力量汇聚在一起，产生更大的能量。在规划上，同样可以融入“集成”思想，把公司、业务单元和功能部门的SP和BP“集成”在一起（见图3-14）。图3-14 华为基于MM方法论的规划体系
其中，MM的第1～3步通过“理解市场”形成总体战略方向，通过“市场细分”对可能的目标客户群进行细分，通过“组合分析”深入分析最可能的细分市场和机会，与公司能力匹配，最终确定所要服务的客户群和提供的产品。这部分工作在SP中极其重要，在逻辑上处于最上游，为后续SP的第4、第5步工作提供输入。
MM流程的前5个步骤完成集中规划期的工作，形成各层级SP和BP，第6步“管理和评估业务计划”是一项经常性工作，企业要定期审视规划的执行情况，适当调整规划，华为认为:
MM过程实际上永远没有结束的时候，因为外部环境在不断变化，促使管理层不断地评估客户需要和需求，管理层团队可以通过MM流程定义的管理体系不断地对以往的投资决策进行审视，并做出适当的调整。
华为这样来评价MM给华为带来的转变：“MM是制定战略规划（SP）、业务计划（BP）、初始产品包项目任务书（charter）的方法论和流程，MM带来了市场领域规划思维和文化的转变。”不仅如此，MM方法论还应用于地区部（营销）和功能部门的SP和BP。①顾新建，杨青海，纪杨建，等.机电产品模块化设计方法和案例.北京：机械工业出版社，2014.本章要点
各层级规划的目的是要做到上下级目标对齐，不同部门目标对齐，且同时长中短期的目标要相互协调，所有这些活动都要以客户需求为中心。
大多数企业在规划上缺乏统一的方法论指导，导致不同产品线、不同细分市场、不同部门的规划难以整合，增加了沟通成本，难以保证规划的高质量。
MM为制订各层级业务计划提供了统一的方法论，包括公司战略规划（SP）、公司业务计划（BP）、产品线业务计划、细分市场业务计划、功能部门规划等。
MM方法论的核心逻辑是在充分了解客户需求和市场状况的前提下选定细分市场，在此基础上规划产品和解决方案，且同时要做好能力规划，确保可实施。
基于MM方法论的ISOP（集成战略和运营流）集成了全公司的活动和管理。
在进行产品规划的同时要进行平台和技术规划，为平台化开发和支撑中长期战略奠定基础。
规划需要跨部门团队作战。在跨部门团队作战过程中，公司、业务单元和职能部门的规划同时完成，且相互匹配。
与产品开发一样，战略与规划同样需要结构化流程支撑。结构化程度根据业务的不同而有所不同。第4章用IPD方法管理创新过程引言
企业内部的创新包括产品和技术创新、商业模式创新、各个功能领域创新、管理创新等。上一章谈到MM为规划提供了一致方法论，创新是否又有一致的方法论？如果不同产品线、不同技术领域、不同功能部门用不同的方法和流程创新，是否又会像规划一样，导致各说各话，创新的成果难以集成在一起满足客户需求呢？
在华为，IPD流程最初只适用于产品开发过程，随着IPD在华为的全面推广，IPD被逐渐抽象为一种方法论，应用于各种创新领域和场景，包括产品开发、技术开发、产品和技术研究、功能部门的创新、定制和工程项目管理等，变革本身作为创新型项目，本身也可以采用IPD方法进行规范和管理。
在从制造向创造转型的过程中，已经有越来越多的中国企业意识到，在企业内部必须建立一致的创新方法论和流程。案例：苹果公司的ANPP流程
苹果公司的iPhone、iPod、iPad等产品是如何研发出来的？中信①出版社2014年引进出版的《乔纳森传》（Jony Ive）初步揭示了苹果的产品研发流程。
乔布斯在20世纪80年代中期离开苹果后，创立了NeXT。在这家公司，乔布斯酝酿了后来被称之为ANPP的流程（Apple new product process，苹果新产品开发流程）。乔布斯1997年重返苹果后，大力推行这套流程体系。
据《乔纳森传》这本书的描述，ANPP 由一张张巨大的工作检查表组成，它们详细地规定了不同部门和角色的员工在产品开发过程中应当承担的工作，以及完成这些工作后应当输出的文档。参与产品开发过程的部门和角色包括软件、硬件、制造、采购、财务、营销、售后、质量等等诸多环节。在ANPP流程中，从产品开发的最初阶段，就将顾客需求和市场竞争的需求考虑在内。对于苹果的产品而言，市场营销与设计工作一样，是同样重要的一环。
前苹果高级技术主管萨利·格里斯戴尔认为，ANPP最大的特点是非常系统，除考虑到各个方面外，还把产品开发过程中的一切都详细无误地记录下来，这些记录下来的内容被苹果提炼为指南或指导手册，它们为新的开发团队和新员工提供帮助，避免走弯路。
乔布斯是受并行工程（concurrent engineering）的启发而设计苹果的ANPP流程的。并行工程首先由美国国家防御分析所提出：“并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将需求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。”
苹果公司采用的ANPP流程与IPD流程所蕴藏的核心思想是完全一致的。①乔纳森（Sir Jonathan Paul Ive），工业设计师，现任苹果公司（Apple）设计师兼资深副总裁。他曾参与设计了iPod、iMac、iPhone和iPad等众多苹果产品。企业在产品开发过程中的典型问题
企业在产品和技术研发过程中的问题主要体现在7大方面。● 方面1 没有把研发作为项目进行管理 ●
无论是开发（D，development）还是研究（R，research）工作，对象无论是产品还是技术，这些工作都具备项目的典型特征，应该作为项目进行管理。但并不是所有企业都能认识到这点，它们仍然用运营的思路来管理研发项目，公司总经理或高层亲自协调各部门工作，而不是授权给产品经理或项目经理。
某化学品公司的主营业务是各种医药中间体，研发人员30人左右。该公司客户包括全球和国内各大原料药公司，这些客户的要求各不相同，所以在公司内部针对这些项目指定了若干产品开发负责人，有的开发人员专职为某个订单服务，有的开发人员为多个订单服务。开发过程中会涉及供应商和新物料认证，生产车间必须为新产品准备新的工艺和反应釜，而采购人员和生产人员必须首先满足成熟产品的生产，往往把支持新产品开发视为“额外工作”。
因为没有把新产品开发作为项目来管理，相关人员没有组成分工明确的项目组，涉及的部门都有自己部门的工作，导致开发工作阻力重重，绝大多数新产品研制都不能及时达成质量目标。随着产品数量越来越多，公司内部没有一个人能说清楚有多少个项目在进行，进展到何种程度，这严重制约了公司的进一步发展。● 方面2 开发流程结构化不足或过度结构化 ●
只要是多人参与的工作，尤其该项工作延续时间较长，就有必要把工作适当进行结构化，以便分工和管控。结构化不足导致不能把工作合理分配给各个专业领域的员工，难以对工作进行分析和管理；过度结构化会增加沟通协调和管理的成本，产生官僚主义，最终分解后的工作都完成了，整合起来并不一定等同于总体目标。
上文提到化学品公司的案例中，该企业存在的另一个问题就是没有结构化的产品开发流程，具体表现在没有明确哪些角色和部门应当参与产品开发过程，什么时候参与，在其中做什么，输入和输出是什么。开发过程也没有进行阶段划分，过程中没有设置评审点（里程碑点），高层和技术专家只在开发结束的时候才介入进行评审，问题无法被及时发现。
某无线通信设备企业则走向另一个极端。该企业年销售收入接近10亿元人民币，研发人员有200人。该公司董事长坚信适合华为的流程必然适合本企业，并参照任正非所说的“先僵化，后优化，再固化”，照搬华为的IPD产品开发流程和模板，并在产品开发袖珍卡、阶段流程的基础上，分别制定了支撑IPD主流程的30多个子流程，比如外观设计子流程、结构设计子流程、硬件设计子流程、软件设计子流程、工艺子流程、测试子流程、上市子流程……并针对流程中的每个活动制定了400多个操作指导书和工作模板，所有这些加起来多达2000页。这些流程、制度、模板主要由流程管理部门完成，各专业部门很少参与。实施过程中研发人员怨声载道，认为大部分时间都花在写模板上，哪有时间做开发？最后的结果是，流程制度很快就成为摆设而被束之高阁。● 方面3 研发部门唱独角戏 ●
产品是满足客户各方面需求（$APPEALS）的交付物/解决方案（O/S，offings/solutions），而不仅仅是提供功能、性能的实体，还包括产品的无形部分，比如品牌、易用性、服务等。并且，在满足客户需求的同时，还必须实现利润目标或其他战略目标。如果认同这个理念，产品开发就必然是跨部门的。
遗憾的是，绝大部分企业还是把产品开发的成败完全归咎于研发部门，其他部门作壁上观，一旦产品出了问题，都把矛头一致对准研发部。
某厨房家电公司脱胎于乡镇企业，是国内最早进入厨房家电领域的先行者之一。这家公司内部分工明确：研发部负责产品和技术开发，供应链负责采购、制造、物流，市场营销部负责市场和销售，客户服务部负责售后……各部门串行工作，各司其职，“井水不犯河水”，相安无事，有冲突直接找总经理解决。但随着客户需求变得多样化，竞争越来越激烈，产品种类不得不增多，产品问题也越来越多，很多产品上市不成功，研发部成了众矢之的，因为绝大多数问题都可以溯源到产品开发问题。这些突出的矛盾迫使该公司不得不深入思考：产品成败难道就只是研发部的责任吗？其他部门是否也应当参与产品开发？如何参与？● 方面4 决策层介入不当 ●
产品开发是一种投资行为，而高层（决策层）作为投资方的代理人需要对结果负责，必须介入产品开发过程。但问题又来了：高层在哪个时间点介入？如何介入？是像苹果公司前任CEO乔布斯那样深入到每个细节，还是像现任CEO库克那样授权给研发和营销团队？
国内很多企业高层对产品开发过程要么介入太多，要么介入太少，根源就在于产品开发流程中并没有明确他们应当在什么时候介入，以什么样的方式介入，介入做什么。而这些应当在流程设计中事先明确规定。
某厨房家电公司，以董事长为首的高管团队作为创业者，长期以来都深度介入每款抽油烟机、灶具、消毒柜、橱柜等的研发，尤其是董事长，他年轻时是个工业设计方面的专业人士，至今仍然把勾画抽油烟机草图作为个人爱好，深深影响了他介入的每款产品的外观设计方向。公司多元化后，董事长分配在产品开发上的时间和精力越来越少，但还是争取参加每次产品评审，并积极发言、提建议。鉴于他的影响力，建议绝大多数会被采纳。最近几年，产品和研发团队发现董事长介入越深的项目，市场成功率反倒越低。详细的分析表明，80后、90后已经成为消费主力，他们有自己独特的审美观和消费习惯，而这些与50后董事长的观点差距很大，如何“规范”董事长的行为成了研发副总的难题。● 方面5 部门经理和专家介入不当 ●
研发项目开展过程中，要处理好项目经理和部门经理、各领域专家之间的关系。专家介入过多，不能充分调动项目组成员的积极性和强化其责任，使其得不到成长；专家介入过少，又不能充分发挥技术评审的作用，同样对确保项目质量不利。同高层如何介入项目一样，专家的介入也要进行结构化。
某环保设备企业制定了完善的产品开发流程，流程中也设置了技术评审点。每到评审点，项目组汇报完技术方案后，各领域专家就成了评审会主角，在评审会上仔细询问方案细节。因为没有提前阅读评审材料，评审会一开就是半天甚至一天，专家凭借自己的经验，对项目组成员进行详细的指导。因为大部分专家同时也是部门领导，这些指导自然就成了指示。项目组成员把评审会当成了请示会，项目的成败主要取决于评审专家的意见。最终，部门经理和专家在带走项目组成员责任的同时，也带走了他们的创造力和热情。● 方面6 在产品开发过程中进行技术攻关 ●
平台化开发是IPD的核心思想之一，体现在产品开发过程中就是要提前把开发过程中的技术难题识别出来。如果他们在关键路径上，就应当提前单独立项进行技术开发，否则产品开发过程就会不受控，供应链和市场营销就无法按计划正常开展工作，整个过程就自然成了研发部门的独角戏，最终使产品无法在预定时间上市。
某特种灯具企业为响应客户需求，立项开发系列海上设备专用灯具，并给客户承诺了交付日期，在6个月内批量交货。在产品规划和项目任务书阶段，因为没有把海上设备必须具备的高等级防腐需求识别出来，并提前立项开发，导致在产品开发过程中迟迟不能解决该问题而无法开展后续工作。公司为此专门聘请国内外专家成立项目组攻关，9个月后防腐难题终于被攻克，但因为无法及时供货而错失了商业机会。● 方面7 创新过程缺乏一致的方法论 ●
对企业而言，只要从事以前没有做过的业务都是一种创新，比如产品开发、技术开发、产品和技术的研究、新生产设备的开发等，公司引入一种新的管理方式也是创新。如果完成这些工作的流程制度没有一致的方法论作为指导，犹如规划工作缺乏统一方法论指导，会增加企业的管理和沟通成本。IPD作为一种创新方法论，可以为这些创新工作提供一致的方法论。
某智能终端ODM，主营业务是为各品牌厂家提供智能手机的规划、工业设计、研发、测试、供应链等服务。这家公司存在多种类型的创新业务：（1） 完成品牌厂家外包的全部或部分产品的开发工作。（2） 系统方案（堆叠）的开发。（3） 关键部件的开发。（4） 软件开发、硬件开发、结构开发、工艺开发等各领域开发。（5） 可用于不同厂家/不同型号产品的手机平台的研发。（6） 客户交付过程的开发。（7） 新技术的研究。
这家公司非常重视流程和管理体系建设，针对以上创新类型分别制定了流程和相关管理制度。但是，因为这些流程缺乏一致的方法论作为指导，相互之间接口关系纷繁复杂，给开发人员带来不少困扰。为了理清这些流程的关系，流程管理部门又制定了更多的管理制度，带来更多的困扰和不增值活动。
华为实践 任正非对中国人劣根性的深入洞察
这些问题都可以归结为研发过程的结构化和规范化程度不够，华为早期同样存在这些问题。任正非在1998年（华为引入IPD体系的前一年）针对研发体系的一篇讲话《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》中说道：“中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是想这个会了，再搞搞那个，好奇心是中国人的特征。我们推行规范化管理后，中国人的创新精神仍是压也压不住的火花，不过创新不像以前那么幼稚了，而是有序的、有价值的创新。我认为5至10年以后华为公司不得了的是在坐的各位同志，以及今天没有来的同志，当然不包括不愿意参加管理规范化的同志。”产品开发过程的结构化和规范化
要解决前面提到的各种问题，需要把参与研发过程的各种角色，包括项目组成员、项目经理、部门经理、相关专家及决策层清晰识别出来，对研发过程进行合理的阶段划分，设置“不多也不少”的评审点。同时，需要对流程中的活动和交付件模板进行定义，厘清主流程和支撑流程之间的相互关系；需要一种对各种研发活动均适用的创新方法论，并有针对性地应用。
创新和研发很长时间内都被认为是一些天才和技术人员的专属活动，这些活动不能被管理，难以结构化。随着产品越来越复杂，涉及的领域越来越多，参与研发的企业内外部人员也相应增加。如果结构化程度不够，进度、质量和成本就无法得到保障，无法实现客户价值。
20世纪七八十年代，日本依靠模仿、跟随、改进欧美新技术，更重要的是实行基于准时制（just in time，JIT）等新生产制造流程，在全球取得竞争优势，大有超越美国成为头号经济大国之势。北美、欧洲等地的一些专家学者开始思考是否可以从产品研发过程管理作为切入点，改变竞争格局，从而进行了大量研究。PRTM公司综合这些研究成果和企业最佳实践，提出了PACE模型。它包括7个方面：高层决策、跨部门团队、结构化流程、工具和技术、产品战略、技术管理、管道管理。IBM在PACE的基础上进一步发展，提出IPD模式。华为从IBM引入IPD后，在实践中又进一步发展了IPD。
无论是PACE还是IPD，都是一种创新和研发管理参考模式，都在试图构建产品研发的“流水线”，让创新活动有章可循。● 产品开发流程的输入和输出 ●
启动产品开发项目的前提是要清楚产品针对的目标客户群，知道应满足他们哪些核心需求，本公司是否已具备成功开发这个产品的各种条件，尤其是技术准备是否充分，或是否可以外包并进行有效的管理。
在大IPD体系中，产品开发流程的前导流程是产品规划（MM）和项目任务书开发流程（CDP），它们的输出就是IPD流程的输入。当项目任务书经过决策层评审后，启动产品开发过程，这个过程的终点就是产品成功上市，称之为GA（general available，通用可获得性）点。
产品开发流程的输入和输出分别如表4-1所示。表4-1 产品开发流程的输入和输出
产品开发的输出与生产制造不同，后者最终输出的是产品本身，而前者输出的是产品方案、产品数据和制造产品的能力，以及相关的过程记录，它们的载体是文档。
很多企业会问：产品开发过程中需要多少个文档？我们的观点是，视情况而定，和产品复杂程度和企业管理水平相关。除机械/结构图、电子线路图、软件代码等产品数据和制造体系文档外，其他都是过程文档。但从结果看，是否有过程文档，并不影响产品的生产甚至上市，但这些文档体现了开发之前和开发过程中是否“想清楚了再做”，过程是否规范，是否做好记录，决定了有问题是否可以进行有效回溯。产品最终质量是由过程决定的，过程中要做好记录，形成文档。● 商业和技术两条主线贯穿IPD流程 ●
成功的产品有两个重要特点：满足客户需求和公司有利可图，两者缺一不可，且要同时考虑。第一点不满足，客户不会埋单；第二点不满足，公司不能长久经营。对于第二点，目标有多种，可能是获取利润，也可能是某种战略需要，比如：积累客户、建立客户黏性、树立品牌、阻击对手等。即便是“免费”的互联网产品，也有这两个重要特征。
与此相对应，为了满足外部需求和内部经营需要，产品开发过程隐含了两条主线，一条是需求实现，另一条是商业计划的实现。IPD流程的重要特点是把两条主线集成在一起，并同时完成。如图4-1所示，整个产品开发过程是围绕这两条主线进行的。图4-1 IPD产品开发流程的两条主线
两条主线不是发明，而是对产品开发本质的发现和升华，让IPD流程更容易理解。两条主线如果没被认识和掌握，开发过程就只能被认为是研发人员的工作，也就是满足产品包需求这条线的工作。而满足公司商业目标这条线却若隐若现，有时高层关注，有时部门经理关注，有时产品经理和市场人员关注，有时项目经理关注，责任并没有得到强化。
乔布斯说苹果产品是艺术、科学和商业的结合，艺术和科学就是满足客户需求，同时还要实现商业目标。
华为实践 IPD流程中的两条主线
华为IPD流程纷繁复杂，但在顶层设计上，两条主线清晰地表达了整个开发过程的逻辑（见图4-2）：从产品包需求到产品包交付这条线实现客户需求；产品包业务计划把各领域计划整合起来实现产品商业目标。图4-2 华为IPD流程的两条主线
华为轮值CEO徐直军指出：“在IPD 全流程环节都要紧紧抓住两条主线，即IPMT（integrated portfolio management team，高层决策团队）、BMT（business management team，业务管理团队）、SPDT（super product development team，超级产品开发团队）、LMT（life-cycle management team，生命周期管理团队） 和PDT（product development team，产品开发团队）一定要在每个决策点和全流程紧紧盯住产品包和O/SBP。每个评审点都要评审这两个方面的交付，生命周期管理也是继续围绕这两条主线开展工作。”●IPD流程的阶段划分●
流程是有输入和输出的若干活动的集合，活动的颗粒度有大小，阶段是颗粒度最大的活动。阶段划分与产品的复杂度相关。产品越复杂，过程中需要把控的点越多，流程就可以分成更多的阶段，比如乘用车新产品开发过程的阶段划分就多于瓶装矿泉水产品的开发。阶段名称和行业习惯有关，比如化工行业，流程中一般包含小试、中试、大生产等阶段。虽然不同行业，同一行业的不同企业有不同的阶段划分方法，对每个阶段的称谓也有所不同，但其中有共同的逻辑。IBM、PRTM、华为、联合利华、联邦快递、三星、Intel、杜邦等公司均把产品开发过程分为4～6个阶段，最后一个阶段是批量生产或生命周期阶段，可不纳入产品开发过程。
产品开发流程总体上可用V模型来表达，把项目任务书和生命周期阶段均考虑进去，可用图4-3来表达，左边是需求的明确，以及分解、分配，底端是需求的实现和内部测试，右边是需求的验证和最终满足。图4-3 IPD流程总体上遵循“V模型”
对产品开发，前文讲到的两条主线对所有行业都适用，虽然并不是所有企业都把两条主线的活动纳入一个“集成”的产品开发流程中，但都遵循同样的逻辑。表4-2 把两条主线纳入一个“集成”的产品开发流程中
最佳实践 三星的“全社商品开发标准流程”（PLC）
如图4-4所示，三星的“标准开发流程”分为4个阶段。和IBM、华为均采用的6个阶段的流程相比，三星把开发和验证阶段合并为“开发”（development）阶段，发布和生命周期阶段合并为“生产”（production）阶段。三星开发流程描述中，最有特色的是分别用不同颜色代表了不同阶段的含义：图4-4 三星的产品开发流程
● 概念（concept）阶段：蓝色，代表创造、自由、大海。概念阶段要充分发挥想象力，围绕客户需求构思尽可能多的创新方案，并确定最优方案。产品层面的创新主要发生在这个阶段，在这个阶段结束时，需求和产品概念就基线化了。
● 计划（plan）阶段：绿色，代表精密、完美。计划阶段针对选定的方案开展系统设计和子系统设计工作，把需求分解，然后分配到系统设计中。这个阶段需要充分考虑方案的完整性。
● 开发（development）阶段：橙色，代表努力、汗水、成果。开发阶段要把各个专业领域的计划付诸实施，完成各个子系统的开发和验证工作，并做完整的产品内外部测试，确保满足客户需求。
● 量产（product）阶段：红色，代表热情、奔放。产品上市后
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