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发布时间:2020-05-13 12:43:04

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作者:伊恩·麦克德莫特,L.迈克尔·霍尔 等

出版社:中国友谊出版公司

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合作的力量(套装共2册)

合作的力量(套装共2册)试读:

前言

第一部分 重新认识合作

第二部分 合作式工作法

第三部分 未来的挑战

附录

参考书目返回总目录赞誉

不管是在私人生活、公共事务还是公益性领域,合作给领导者带来的益处是不言而喻的。在这个日益复杂的世界里,领导者常常需要突破常规去完成自己的目标。这几乎不可避免地要求领导者有能力去进行有效合作。在这本书中,麦克德莫特(McDermott)和霍尔(Hall)着手阐明合作的艺术,并给领导者提供了一种能够在实践中做到最好的方法。这本书还解决了失败的合作尝试所带来的负面影响,分析了其中的缘由。对于有志向的领导者和每一个在复杂变化的环境中拼搏的人来说,这都是一本必读书。——马丁·罗伯特博士(Martin Roberts),著有《卓越变化管理》(Change Management Excellence)

在商业中,合作型领导日益成为一种必要的技能和工作原则……然而,时至今日,它仍经常被人们误解,产生令人懊恼的结果。在本书中,作者提出了很多引人深思的问题、例子和模型。通往真正的合作的道路有时并不那么顺利,本书能够在路上帮你一把。——乔·契尔(Joe Cheal),领导力发展专家和作者

麦克德莫特(McDermott)和霍尔(Hall)多年以来在神经语言程序学(NLP)领域都是卓越的思想家和创造者,提供了很多有价值的信息,而且他们的最新工作进展也别具价值。阐释合作型领导,对于大多数作家来说,都不得要领。伊恩和迈克尔试图去系统地、尽可能具体地(大多数人都没做到)甚至是务实地来帮我们去理解和学习如何使用这个出色而有价值的合作系统。他们详尽地阐释了领导者必须要确保自己能够充分理解并改变自己的成见和习惯,对这一点我表示非常欣赏。因此,两个人在合作过程中恰当的时间点上向我们展示了一系列至关重要的技能,以帮助我们的组织和团队迈向卓越。他们以足够务实而实用的方式,专业地定义了这些原理和技能。正确的信息、正确的时间和正确的作者三者合一,这已经再好不过了。快去买一本,看看这两个人再次完成了多么杰出的工作。——R.弗兰克·普斯莱克(R.Frank Pucelik),普斯莱克咨询公司(Pucelik Consulting Grup),INLPTA和ANLP前言

在现今各种讨论合作的声音背后,其实是一种行为准则。怀着对古代统治和民主艺术一定程度的尊重,现代的合作艺术确实代表着一些新的东西——也许是哥白尼式的。如果它有一个芯片的话,我们肯定会非常激动。——约翰·加德纳(John Gardner)

创造型合作在前所未有的范围内,对世界所有人来说都是可行的。——沃伦·本尼斯(Warren Bennis),《论成为一个领导者》(On Becoming a Leader)

合作是一种协同劳动,字面意思是与他人“一起劳动”。鉴于此,有关合作的书自然而然就应该是由多个作者合作完成。我们在写这本书的时候,恰好也是这么做的。

我们两个人在过去几年中也进行了不少合作,我们把个人成就大部分都归功于与他人共同工作——即合作。我们在自己的领域内也都是经验丰富的作家和领导者。我们有时间再去合作写一本书吗?没有。但我们还是抽出时间来写了,因为这对我们来说真的很重要,许多合作也确实都是这种情况。

当我们刚开始写的时候,还有一个人也在这个项目里——雪莉·罗斯·沙尔韦(Shelle Rose Charvet)。事实上,是她最初把我们召集到一起,三人共同合作完成这个项目。但“世事无常”,雪莉发现她在这件事情上花费太多的时间了,她需要更加专注在自己的新事业上。她说:“为了我自己的健康幸福,我需要抽离出来。”所以,她选择退出这个项目。这使得我们注意到合作一个非常重要的方面:合作不可避免地会发展、变化,在这个过程中会涉及人、环境和需求的转变。

正如我们同雪莉的经历所表明的那样,合作是一个人与人之间丰富而动态的过程。它是一个生动的、需要大量投入的经历。它并不是一套行为准则,也没有严格的角色分工或规定。它是一种创造性的经历或行为,这其中只有少部分或一些人会发现如何与他人相处,才能够碰撞出新想法;而这些想法付诸行动之后,可以带来绝妙的新事物。“你可以给我这本书的’TED版’吗”

尽管在最初调查阶段,我们定义了合作的许多方面,但是当我们开始写这本书的时候,我们把注意力转向了一个简单的问题:关于合作,我们最有热情解释哪些地方,以让这本书对读者来说独一无二,并且能够改变他们的生活?

在这本书中,我们通过着重考虑合作和领导力的3个主要方面,来回答上面这些问题:

1.什么是合作?

2.合作和领导力有什么关系?

3.如何有效合作?

首先,什么是合作?合作是为了完成目标而需要人们一起工作完成任务。合作在这个社会中能促进商业发展、创造利润并推出可行的解决方案。当我们向你展示它是如何运行的时候,你就能看到它如何给你的领导力带来优势。

其次,合作和领导力有什么关系?合作需要领导力。它需要一个人(或者一个团队)能让人们聚集起来,像一个整体一样高效工作。激发合作型伙伴能够展现出他们最好的一面。当我们在解释如何做到这点的时候,你将能够学到很多有关合作型领导的技能。

最后,如何高效合作?合作需要技巧。它需要一系列核心能力,使人们能够一起有效工作,以实现单个人无法实现的事情。当你培养这些品质的时候,你的领导力技能会达到一个全新的水平。

我们发现,关于合作,人们有很多误解。最常见的一种误解是:合作是一个很好的想法——人们相处融洽,彼此感觉良好,但它并不解决问题。还有一种误解是:合作需要的是调停者,而不是领导者,因为合作需要的是人们相互妥协。这类误解还有很多,这些误解掩盖了一种事实,那就是合作实际上给了商务工作一个有竞争力的优势,并且可以给投资带来实际回报。所有那些真正伟大的机构,之所以伟大,就是因为合作。我们把这些误解叫作合作的谎言。

我们想要讨论的点在于,人们对于合作往往视而不见,它的重要性常常不被重视。没有一定程度上的内在合作,想要完成工作几乎不可能。我们相信,这一点对于所有领导者来说都有很多可应用的地方。正如你会发现,合作需要一系列的核心能力,其中就包括领导能力。这些都是可以学习并培养起来的。

这本书还强调了另外一个隐藏的事实:合作的能力就是终极领导技能——合作型领导。这也正是我们这个世界越来越需要的。因此,把合作作为一系列技能来进行学习运用,是领导力发展的下一个重大阶段。因此,我们写了这本书,以明确说明什么是合作型领导力,以及如何能成为这种类型和有这种精神的领导者。你将从本书学到什么

学习本书能获得很多益处。第一,你能学到一个实际的方法去发展高级合作技能。我们没有关注合作背后的理论,而是写了本书来作为一本指南,教你如何与他人合作以及如何成为一个合作型领导者。这意味着你要学习如何赢得你所领导的团队成员的心。只有那时候,人们才会和你共享一个愿景。你会在书中发现一些评估问题、进行合作的步骤以及每章结尾关于“怎么做”的部分,来帮助你将学到内容的投入实践。

第二,告诉你什么是你需要做的切实可行而紧迫的事情。我们对书做了一些编排,使你能够迅速开始体验那些方法有多有用——对于那些根本不存在合作的团队或环境甚至是一个彻底的转变。

第三,这本书对于进入领导力的合作层面会是你的一个个人挑战。领导他人就是指导他们去共同工作,把他们的智力资本和关系资本结合起来,作为一个领导者,你要领导他们去合作。这就是为什么那些不能促成有效合作的领导者也没办法有效领导。如果你要实践自己的想法,你就需要去证明你自己的合作技能。

第四,你会学到合作的结构模型。这来自于擅长把专业和杰出模式化的领域——神经语言程序学(Neuro-linguistic Programming,NLP)。我们分工合作,以分解(也就是建模)合作的例子为开端——他们工作的原因是什么、挑战是什么、合作者遇到合作障碍的时候如何处理、合作者的信念和价值观等等。在这本书的结尾,你会对于合作的结构和过程有一个全面的理解。

第五,你能获得培养一系列能力的指引,来帮你促进健康的、充满乐趣的以及富有成效的合作。在学习合作的过程中我们发现,最优秀的合作者是那些能从合作中获得乐趣的人。工作目标可以是严肃的,但合作过程可以是充满乐趣的。人们反反复复讲述着他们从合作中获得的乐趣,它如何展现出每个人最好的一面,以及有时候他们曾产生的高峰体验——在某个时刻忘掉自我,感到充满意义、快乐、挑战和轻松。

第六,你会得到一个教程来帮你获得领导力成功的重要因素。可能有一点让这本书显得独一无二:与市面上大部分有关合作的书不同的是,我们关注的是合作型领导者。这个领域大部分书都是有关机构和机构间的合作以及如何创造机构内部的合作。

第七,你会学会全面思考。如果你自己总是在跟自己斗争的话,促进与他人的合作或者他人之间的合作就会很艰难。成为一个有效的合作型领导者的秘诀之一,就是要让你自己的行动和自己的价值观统一起来。合作型领导的基础就是自我合作。你要从自己开始,因为高质量的合作是一个从里到外彻底合作的过程。你也许会问,什么是自我合作呢?这是一种自己的各个方面相互合作协调的能力。在整本书中我们会持续不断地回到这个概念上来。

那么,你是一个合作型领导者吗?你想要成为这样的人吗?你知道如何把人们聚集起来,以有意义的愿景鼓励他们,并把他们有序组织起来,以产生团队精神,达到团队表现的最佳状态吗?如果你对这些问题的回答是肯定的话,那么这本书毫无疑问是为你而写的。伊恩·麦克德莫特L.迈克尔·霍尔第一部分重新认识合作第1章重要性:合作是企业的唯一出路

合作能力是两类企业的区分点:一类是能够成功进入下一个十年的企业,一类是失败的企业。——尼尔·麦克菲尔(Neil McPhail),百思买CEO

作为一个领导者,为什么要费劲去进行合作呢?你和你的团队能从中得到什么呢?试想人类迄今为止创造过的任何一个伟大成就——埃及金字塔、中国长城、反法西斯同盟、人类登月、都市中的摩天大楼,当你回顾这些的时候,你就是在回顾各种合作行为。一些人聚集到一起,共同协作,享有共同的愿景,并最终完成了那些个体无法独自完成的事情。正是由于通力合作,才能成就那些不可思议的事物。这就是合作的魅力。

你还可以想想现今存在的那些大企业——那些汽车行业(比如丰田、大众、通用)、IT行业(比如微软、苹果、谷歌)、银行业(比如摩根大通银行、汇丰银行、花旗集团)等企业。当你回顾这些的时候,你就是在思考各种合作行为——人类互为合作伙伴,共同运营这些企业。

因此,合作有助于增加企业净利润,同时对于那些非常成功的公司来说,也有助于提高另外两方面水平——人力和热情。换句话说,通过合作,你可以在许多被认为是截然相反的对立事物之中——企业的硬管理与软管理——创造出协同效应。合作实际上可以解决许多企业现在正面临的问题,例如过度强调盈利是衡量企业管理成功与否的唯一标准。盈利很重要,但它并不是商业运作的唯一目标。企业也同样需要注重人才,需要有责任心、有道德以及有合作精神的人。这可以使得公司免于陷入孤岛思维,如放任自己不道德的商业行为,牺牲职工利益换取投资回报率等。

在最好的状态下,一个共同的愿景可以发掘出一种被掩盖的、还未触及的潜力,这种潜力反过来可以为大家创造出一个更好的世界。合作可以帮助个人工作、机构和企业促成一种更广阔的愿景,这种愿景远不只是利益。合作也可以使本就优秀的人才更加卓越。正是合作的经历改变了我们。它改变了我们与工作环境联系的方式,改变了我们所继承的商业和政治文化。通过合作,我们还可以接触到新兴的有创造性的表达方式,它把我们和机构带到了创新能力的最前沿,引导我们去开发新的产品、服务和信息。

共同的愿景包括了我们是一个什么样的群体和我们人际关系的质量。因此,合作可以拓宽我们的工作内容和我们共同创造的工作成果。从潜力来看,它还可以提高我们人际关系的质量。那么,合作有两个非常大的益处。首先,我们通过合作,可以达到那些个人所无法达到的成就。其次,我们团队经历的质量——它所产生的文化——不但给了我们竞争优势,还给了我们一个让自己身处其中觉得舒服的团体。

促进团队合作还可以解决一个困扰着所有企业和机构的最棘手的问题——消极怠工。那些并不专注于参与公司事务的员工——他们无聊、抗拒以及不忠诚——正在消耗着公司。他们也是一群危险的人——对于团队精神、创造力和可持续发展来说都是一种危险。一个提倡合作的企业文化可以改变这些。因为有高质量的同事关系和团队合作,工作可以变得让人更加愉悦。

当你真正让人们变得互相在乎、互相关联和共同工作时,各式各样有创造力的想法和项目就会频频出现。有时候,这意味着个体开始认识到如何实现更高价值,例如改变世界或者服务于更广大的群体。当这些情形发生的时候,会有更多潜力被发掘出来——这可以让这个机构达到一个全新的层次。合作的力量

在合作中存在着一种神奇的力量。人类历史已经反复证明了人们团结起来可以完成比单个人要多得多的事。每一个英勇的首领,如果不能促进合作,什么也成就不了。

合作的力量在这个时代还带来了科学、技术、空间探索和社交网络的发展。你可以想想位于瑞士日内瓦的CERN(欧洲核研究机构的官方名称)中存在的令人难以置信的巨大的合作规模。CERN是一种大规模的跨国合作组织,人们来自7个国家。巴勒斯坦人和以色列人可以肩并肩一起工作,伊朗和伊拉克的科学家一起做研究。总而言之,在任何一个时间点上都有超过2000名员工和多达1.3万人在公司工作。

合作可以促进科学、技术、艺术和文明的发展,那么什么是合作呢?合作是人们以伙伴关系协同工作,以创造个人无法创造的东西。这种特殊的状态和心理状况,不仅仅是服从权威那么简单。它是积极主动地与他人一起思考和行动,以完成一个共同的目标。

如果合作指的是与他人一起工作,那么它的反面就是独自一人工作——即当没有人相信我们的愿景和目标的时候,驱动自己独立、分离和退出的力量。人类一个独特的地方就在于每一个人都可以感受到这些力量的牵引,他们根植于我们的大脑和内心。我们想要独立,同时也想要成为一个社区的一分子。我们想要真实面对自己的内心,同时也想要成为一个获胜团队的一员。

我们所有人的生活都始于合作,因为我们成长于一个家庭、一个社区、一个小镇、一个国家。没有周围其他人,我们根本无法生存下来。我们所有基本的人类需求都是通过他人来满足的。之后,我们的内在就开始有了一种成长引力,让我们分离、成为个体,成为有权利的自我、被定义的自我,并找到自己的路。在我们逐渐长大成人的过程中,这促成了儿童和青少年时期的个体形成期。与此同时,我们也感受到了另一种强烈的需求——社会需求,这种引力让我们想要成为一个团体的一部分,并有亲近的朋友、自己的爱人、内在的独立。

没有人是与世隔绝的孤岛,每个人都是大陆的一部分。——约翰·多恩(John Donne)《丧钟为谁而鸣:生死边缘的沉思录》17节(1623)

之所以出现合作,是因为我们都是有着社会需求的人——我们需要爱、需要与人联系的纽带,需要伙伴,需要同事,需要成为获胜队伍的一分子,需要被同僚认可以及重视。然而有太多的事情会妨碍这种引力。有很多人拒绝创造性合作,因为他们希望事情按照他们的想法进行,或者他们需要时刻被关注和注意。

还有些人拒绝创造性的合作,是因为他们还没有学会最基本的社交技能:倾听、支持、肯定、确认以及逐步展示自我。他们没有学会幼儿园时就应该学到的东西——如何与他人友好相处。他们专横、苛刻、以自我为中心、挑剔、爱讽刺以及不友好。他们不是合格的团队合作者。对于有效的合作来说,还有很多其他阻碍:害怕改变、满足于当下的既得利益、害怕在小组中失去自我、无法成为社团的一部分、缺少远见和狭隘。我们会在接下来的章节中论述这些。

然而,在现在这个交互的世界中,合作比以往任何时候都要重要。不管是个人还是国家,都无法独自前行、孤立运作或者不与世界其他地方联系而自己生存。实现“伟大、刺激、大胆的目标”要求人们形成优秀的团队来进行高效的合作。

现在,许多公司都朝着自治型团队发展,他们在自己的职责范围内共同领导和管理团队。为了达到这种高效率的状态,我们需要有自主能力的人——那些想要(并且知道如何)成为高效率团队中一员的人。他们需要知道如何利用每个人身上的独特之处,并使对方成为团队里重要的一部分。为了达到这种状态,我们需要合作型管理模式——领导者有能力设立一个愿景,以一种合作的方式共同发展,团结队伍,并且克服差异冲突,形成团队精神。

很多非常成功的公司都是团队合作的结果——人们为了共同的利益而一起工作。我们相信,那些没有这种个人能力的人终将被抛弃在后面。什么是合作

为了对合作有一个清楚的定义,我们从字面意思开始:“合”和“作”。合作的实践性定义是:

·为了共同的愿景和利益而与他人一起灵活地工作。

·是一种协同领导,与同伴共同工作,能够人尽其才,实现单个人无法实现的结果。

·互相学习,知识自由共享,帮助对方在规定时间内完成工作,并实现资源共享。

·利用个体差异,创造出必要的协同效应来解决问题。

·团队协作,而不是各自为营。

·有能力让人们团结起来,实现一个共同的愿景或者解决问题,并开发出新的解决思路。

在合作当中,至少有两个人在一起整合他们的理解、技能和资源来达成一个更加丰富、圆满的结果,这个结果是任何个人都无法独自完成的。这就意味着,合作是一种以创造性的方式互动、联结,能够激发出有趣、独创性和智谋的活动。有真正的合作的地方,就有对不同个体创造性的协同作用。这种协同作用能够团结个体,并使他们在思想和行动上都进入一种深度而高效地解决问题的状态,从而直接导致出人意料的、前所未有的结果出现。你想要何种程度的合作

所有的合作都不尽相同,不管是在其性质、特征,还是程度上。我们用一个连续体量表来帮助人们确定他们认为何种程度的合作比较适宜。以我们的经验来看,人们会发现这些区分非常有用。这个连续体量表包括了从对立竞争一直到协同的范围:合作的类型

确定什么样的合作类型是最理想的,同时与上面提到的合作程度同等重要。这里有6种类型可供参考:

1.临时合作:人们以有限的时间聚集在一起,共同完成一个项目或解决一个问题,之后就解散。

2.长期合作:团队、临时委员会和管理委员会(通常在一个机构内部是一个固定的结构);个人生活中的伙伴。

3.危机合作:人们在一起解决一个意外危机,成为一个紧急事务团队。

4.人际合作:由个人组成的团队为了共同的愿景而一起工作。

5.机构间合作:两个或两个以上的机构合作解决一个共同的问题或者达成一个共同的愿景。

6.领导者驱动型合作:单个领导者为了实现某个愿景而召集他人为自己工作。合作的益处

合作带来的主要益处包括:

·更大的挑战:合作可以使得我们能够接受那些对于个人来说无法承受的挑战。

·更好的结果:合作可以让我们能够共同完成那些个人单独无法完成的事情,同时发掘出更多潜力。

·增加投资收益:高质量的合作可以提高机构的投资收益。

·风险管理:如果管理得当,合作可以降低风险及其伴随的恐惧心理。

·竞争优势:现今许多前沿公司利用合作的力量来获得竞争优势。他们通过招揽更多人才来创造协同效应,促进开拓创新。

·直面不确定因素:当我们相互依靠时,合作可以让我们更具创造力,能够直面不确定和模棱两可的因素。

·活力:合作可以让我们从工作中获得更多乐趣,更加活泼和乐观,为机构增加一些“生命活力”。

·乐趣:合作可以让团队体会到更高层次的创造力和乐趣。

·学习:合作可以促进团队学习,其效果超越了个体学习。

·高质量的人际关系:合作可以提高工作关系的质量,减少人员流失,从而留住最优秀的人才。

·高质量的文化:合作可以丰富团队文化,从而提高创造性产品和服务的质量。

·团队工作:合作可以激励人们成为一个小组、团队或者机构的一部分。

·新格式塔:合作可以激发出协同效应,创造出的成果要远远高于个体成果之和。

·情商:合作可以增强伙伴间的信任感和个人的情商,因此可使我们更加善于自我管理、自我领导,变得更加成熟和有责任感。

·灵感:当我们致力于比我们自身更重要的事物时,合作可以增加灵感和动力。它可以提升士气。

·恢复力:合作可以让我们更具恢复力,因为当路途艰难的时候,我们有其他人相互支持。

·人性化的机构:合作可以让我们的职业生活更加人性化。这可以减少压力、消极怠工、偷窃行为等。

·创造力:据约翰·布里格斯所说:“合作是创造力最大的秘密。”

合作的平均收益几乎是一个公司初始投资的4倍。——里奇和威斯(Ricci and Wiese),《合作势在必行》(The Collaboration Imperative)合作的方法

虽然合作有很多益处,但是它需要领导者去创造和培养有效的合作。没有有意识的领导,合作就不会产生。并且合作的产生需要有决断力的领导,有一定眼界和态度。特别是,它需要领导者特别擅长解决矛盾和争端。

合作也要人们去发起、激励和引导整个过程。这是因为合作本身就是一种领导力的表现。不论何时,一个人把人们聚集到同一个项目和愿景之下,这就是领导力的表现。合作型领导要求在团队成员有冲突、有障碍、出现井底思维和极度自负的时候,仍然能够看到合作的可能性。对于一个领导者来说,向前跨出一步成为一个合作型领导者,意味着面对这些挑战的时候要“爷们儿”些,不管这个领导者是男性还是女性。合作型领导

从本质来讲,领导是一种过程,能够让人们在一起有效率地工作。那么什么是合作型领导呢?一个合作型的领导者能够让人们为了更高产高效的目标而集合在一起有效率地工作。然而这并不是件容易的事。它不能一蹴而就,需要一定的时间。那么它是如何运作的呢?一个领导者如何创造出这种层级和质量的合作呢?为了达到这个目标,领导者们需要去点燃团队成员的激情和求知欲,从而让成员协作产生团队力量。一个有效的领导者有一种被认为是“魔力天赋”的东西——即能够以发掘每个人的闪光点,使人们能够一起工作,达到所有人都是赢家、所有人都很享受这个过程的状态。

当一个合作型领导者邀请人们一起来投入一个高质量合作的时候,还需要有能力面对人们不合作的行为。合作型领导者需要有能力看到那些人的自保政策和自我隔绝,他/她更要敢于给他们制造挑战,让他们的差异相互碰撞,成为创造力的源泉。

如果你并不觉得这是一种魔力,想一想那些缺乏这种领导力的人吧。不幸的是,并不是所有人都有促进合作的天赋。许多领导者的行为会使他人貌合心离,在冲突中浪费精力。他们有自己的秘密,有所偏袒,并成立派系相互对抗,操纵局面,使其向有利于自己的方向发展。人们不但不合作,甚至不配合。施行这种领导方式会削弱团队合作能力。

在人们中间产生合作行为的秘密是什么呢?对于领导力,有什么能力和技能可以让一些领导者更有效地促进合作呢?有的领导者能够让人们聚到一起,用较高的眼界来激励他们,并管理公司事务,使得人们热衷于相互配合,并为成为一个获胜的队伍的一员而感到开心。这些领导者促进合作的前提、信念、价值观和理解是什么呢?我们会在接下来的章节中处理这些关键问题。

想想不合作会带来的问题和烦恼吧。如果一个领导者无法激励并管理合作,那么将会发生什么情况呢?例如机构问题、管理问题、人力问题、财务问题、低效率、冲突、压力、利润流失、谣言、腐败等等。并且,在现今大多数公司中,企业资产不再只是房产、银行账户和机器设备,还有人才资源。我们讲的是智能资本、创造力资本和关系资本。这是效仿那些有能力促进高效合作的领导者的又一个理由。合作的深层理解

从表面来看,合作听起来简单而又直接。事实上,这是一种非常丰富而又富于变化的体验——它涉及诸多因素。在本书研究的过程中,我们定义了成功的合作当中一些必要的方面和因素。

1.合作需要技能。当你把人们拉到一起,你就必须要处理个体差异产生的冲突。当人们聚集到一起、组织起来共享同一愿景、尽自己所能为团队贡献力量时,合作就出现了。我们不应该把合作看成是一个难堪的事情。合作实际上是一种务实的技能。

2.合作需要实现每个人都理解并相信的双赢。为了领导一个合作团队,组里的每个人都必须感到他们正在取得胜利。与此相反的竞争性的态度是,一些人试图以牺牲他人利益为代价来取得胜利。竞争者寻求从他人那里获得好处,或者是报复那些取得成功的同事。合作性思考的反面是稀缺性(也就是说,资源非常有限,这是一个零和游戏——不是赢,就是输)或者交易型互动(一个人为了他/她自己的目标而去利用他人)。

3.合作从自我合作开始。与他人合作的基础是同自己合作。当提到合作的时候,我们可以和个人、整个团队合作,或者作为团队的一部分同其他团队合作。自我合作意味着自身是合理的整体,并不是由内在冲突所驱动的。这种健康向上的情感能够让你在合作中主动和他人接触。我们也可以说:只有强者才能够进行合作。

4.所有合作都不尽相同。你会发现,合作有不同的程度和强度。它需要一系列的行为,从协调活动,配合一个项目或活动,参与一个目标的核心到投入,远远超出某个人单独的能力。

5.合作是件非常自然的事,你已经在做了。合作是与他人相互联结,是成功生活的基础。可以问问你自己:我在什么地方已经开始和他人合作了,和谁合作?在我的个人生活中,有什么地方是合作的?在职场中呢?

6.合作需要一系列的行为。从低级互动到中级,直到高级。我们通常用来描述这些级别的词语是协调、配合、参与(合作)和致力于。

7.有效的合作需要一系列核心能力。合作的技能是高级别的相关技能。没有情商(EQ)和社会智能(SQ),或者依靠一些小把戏就想合作,这些都不是长久之计。人们会认为这些行为不可靠,甚至有操控性。

8.有效的合作会产生可量化的结果。我们为了一个目的而合作,即实现同一个目标。我们这么做是为了得到一个可量化的结果。没有合作,你会为了实现一个庞大的目标而用那些必须完成的琐事把自己压垮,或者是你会降低自己的目标到一般水平。

9.合作会提升你的生活质量和自信心。当合作圆满完成的时候,它会丰富参与合作的每个人的人生经历。它会让人看到更多可能性,让人们拥有成为一个获胜队伍的经历。合作让我们不再平庸,并实现奇迹。

10.合作需要强有力的领导——有影响力的领导。合作需要一种特殊的领导力。然而,不像“强者”类型的领导力(例如英雄、命令——控制型领袖),合作型领导是实用的、视环境而变的。也就是说,这个领导者是现实情况中最适合领导和给出导向的人。

11.合作是多维的。也就是说,合作存在于不同级别中。首先,有个人和另外的一个人或多个人的合作。然后,有个人和小组之间的合作(作为一个好的团队成员来合作)。除此之外,还有小组和小组之间的合作。一般来说,如果你不能一对一的合作,很有可能你也无法进阶到一对组或组对组的合作。

总而言之,领导力最必要的部分就是合作的能力以及创造出合作伙伴关系的能力。促进团队合作对那些有志于想要成为一个有效的领导者来说是一个必备技能。如果你想要的不仅仅是服从的话——你必须跟他们合作。命令——控制型领导力无法催生出团队精神或者合作模式。如果你不发展自己的合作知识和技能,其结果是什么呢?你会削弱自己的领导能力,降低人们对于服从你的领导并与你共享一个目标的意愿。成为合作型领导者,下一步你要做什么

假定当你阅读本书各章节的时候,你已经开始了合作。写下你从每章中获取的两三个最重要的想法,作为你自己培养合作型领导力的步骤。然后问问你自己:“有了这些想法,它们能给我的生活带来哪些不同呢?”写下一两个你事实上很有可能去实施的事。

当你开始这么做的时候,这里有一些问题供你提前思考:

·你知道如何与他人有效合作吗?

·你的性格或风格是否属于合作类型?

·你是否享受与他人合作的过程?

·你是否知道如何做一个有效的团队合作者?第2章成效:合作型领导者更具竞争力

合作的目的并不是合作本身,而是其巨大的成效。——摩顿·汉森(Hansen Morten),《合作要恰到好处》(Collaboration)

作为一个合作型领导者,你进行到哪一步了?考虑到你现在还不知道合作是什么以及它的作用是什么,同时也考虑到你已经了解合作能够释放潜能的巨大力量,因此我们设计了这个章节,帮助你来预见你可能会遇到的挑战。

如果说未来属于那些会合作的人,那么学会合作将使你成为未来的领导者。进一步说,由于合作能够让人们把他们的差异和冲突聚合起来变成一种协同效应,从而产生出创造力,那么你的事业会因此而变得越来越具有合作性,越来越成功。

一个人无法完成的事情,合作是完成它最好的途径。为了能让这一点更具有可操作性,这个章节会给你一个个人合作能力测试,让你有机会评估一下自己。成为一个合作型领导者

你是如何理解合作型领导者的?如果让你完成这个个人合作能力测试,就像站在一面镜子前面,你能看到怎样的画面?合作是否是你个人行事风格不可或缺的一部分?别人是否觉得你是一个合作型领导者?那面镜子反映出了什么?问问你自己:

·我是否是一个懂得合作的人?

·在我的性格中,合作和竞争是如何平衡的?

·从成为一个合作型领导者的角度来看,我现在走到哪一步了?

·在成为一个合作型领导者的路上,我下一步应该怎么走?

这个章节主要论述7个问题。这些问题会帮你发掘更多有关合作的意义,并且会给你和你的合作能力形成一份信息档案。

1.为了达成合作,我有多自信以及确信我能够为他人竭尽自己所能?

2.为了能够成就更好的结果,我是否能够灵活适应他人的节奏?或者我必须以自己的方式行事?

3.为了能使整个团队获益,我是否能够放弃自己的行事方式?或者说我只能固守自己的行事方式?

4.如果我真的不在乎是谁领功,我会如何继续工作和与同事沟通?

5.我是否能够着眼于更大范围的成果?或者我被自己的职位、立场和工作内容限制住了?

6.我是否能够清楚地区分手段(或者说工具性价值观)和终极性价值观?

7.我有多在乎和我一起合作的人具有和我同等水平的能力?1.个人自信:为了达成合作,我有多自信以及确信我能够为他人竭尽自己所能?

乍一看,与他人合作会自然而然地、无可避免地打击到很多人,以至于我们会单纯地问道:“我们为什么就合不来呢?”是什么让我们人类这么纠结于要融洽相处呢?为什么会有那么多角逐、斗争、冲突和战争?

由于合作值得人们拥有,且富有成效,因此合作充满挑战。正是这个原因,它有时候让人觉得有点吓人。是什么让合作充满挑战呢?一般来说,它需要成熟的性格和个人一定的发展,才能进入到这种共享而又成熟的相互协调的关系之中。然而这就是合作的要求。为了能够进入这种合作中,你应该相信你能够在相互合作中带来自己独一无二的东西,不要不确定或者自我怀疑。与他人的竞争,即使对方拥有优势,也不应该威胁到你自己的价值。

当你参与合作的时候,你就不再是一个“伟大的领导者”或者“独行侠”。你不能独揽所有功劳,你必须要去与他人分享。其危险之处就在于,如果你对自己的认知不够坚定——坚定到足以暂时放下自负——你就无法与他人合作或者乐于见到他人的成长甚至成功。

这个初级问题包含两个不同的方面。第一个是你的能力或者技能。你是否相信你有能力、知识和技能去与他人合作?你能否确信你能够把理论转化为实践?第二个是有关合作以及合作的技能是如何影响你的自我意识的。你是否相信你可以竭尽自己所能去合作和共事?

对于以上两个方面,我们用两个坐标轴做了一个模型:合作的意愿和能力。

这代表着要成为一个合作型的领导者,有两个不同方面的要求。一个是有关学习合作的技能,另一个有关学习如何信任他人(也许是再次信任)。

那么,凭借你的自信去试着判断一下你位于0~10这个连续体量表上的位置吧。在你所处的位置(存在个人偏误)上打个钩(√)。如果情况不同,你在表上所处的位置也不一样,那么就画出一个范围来表示移动区间。

这也可以让你有机会评估一下不同的组合,对这些进行一个概述有利于团队交流和自我评估。当你面对着不同情况时,看看哪个描述适合你或者适合你所认识的人。2.灵活性:为了能够成就更好的结果,我是否能够灵活适应他人的节奏?或者我必须以自己的方式行事?

这个问题指出了合作的先决条件——能够适应他人。其反面是你非常严格地固守自己的方式。刻板有可能会形成教条主义,甚至是原教旨主义。就像汽车保险杠上的贴纸:“要么听我的,要么就消失。”是什么促成了这种刻板呢?答案也许是思维方式。这种思维方式让我们的选择看似只能是非黑即白,只有这两种选择。这种截然对立的选择经常让我们进退两难:“不是这个就是那个!到底应该是哪个?”

灵活适应性意味着我们可以经常站在他人的立场,试着站在他们的角度去思考。能够适应他人表明了一种基本的社交技能。理论上,我们能像儿童一样学习——学习如何跟其他人一起好好玩耍。这通常需要双方互相忍让。为了能够做到这种灵活适应,不管是儿童还是成人,都需要情商来进行思考和共情。

这里有一些问题,你可以测试看自己的灵活性如何:

·当我和他人完成与工作有关的活动、社群项目或者进行一场有共同目标的冒险时,为了适应他人,我能够在多大程度上做到灵活改变?

·当我工作的时候,我是否潜意识里假定“我的方式”显然是最正确或者最好的方式?

·当别人想要用跟我不同的方式来行事的时候,我是否觉得被敷衍了或者不被尊重?

·我是否感到生气或烦恼,或者只想要脱离这种社交,自己去完成工作?

·当我意识到好像有其他途径可以完成工作,而且大多数人的意见都与我相反时,这时候我能够在多大程度上做到灵活变通?

在下面这个连续体量表上,测测你自己的位置:3.更广泛的利益:为了能使整个团队获益,我是否能够放弃自己的行事方式?或者说我只能固守自己的行事方式?

你是否会基于高于自己的、更大的目标或者更广泛的利益来思考问题?这一点正是一个岔路口,持不同想法和态度的人在一起,只能选择其中一条道路继续前行。你是否拒绝改变,并且变得固守自我(“必须听我的”)?或者为了团队的利益,你是否能够放弃自己的方式?

这种在固执和服从之间的选择并不是一个非此即彼的选择。在固执和服从的分配程度上有很多不同的选择。

你可以试着回答下列问题:

?我是否非常固执,抓住自己的立场不放,好像我的立场就是我的上帝?或者我可以站在团队/家庭/公司/机构的利益上去思考?

?我在表达自己的想法并倾听其他人的想法方面,是否需要一定时间或者有些困难?

?我是否能够有效地参与一个对话,可以适当地陈述他人的观点?或者我是否通常推断他人所理解的和想要做的事,并据此来行事?

?我们作为同一团队,是否对于更广泛的利益有共同的目标?

?我们是否觉得这个目标非常激励人心以及足够远大,足以让我们拼尽全力?

在下面这个连续体量表上,测测你自己的位置:4.认可和赞扬:如果我真的不在乎是谁领功,我会如何继续工作和与同事沟通?

对合作来说,最大的障碍包括自满、自大和对个人认可的期许。那么这个问题就涉及你对于协同努力的个人感受,以及你的自负在多大程度上阻碍了工作。

假定我们可以先不管是谁得到认可、谁得到赞扬和荣誉、产品上出现了谁的名字,你会如何继续工作?你会如何对待同事以及与他们沟通?如果你本身有很强的自尊心,那么这就是你往前迈出一步的机会。非常强的自我价值(或者自尊)意识能够让你把注意力放在长期目标上。这并不意味着你不会去纠结是谁来领功——你毕竟还是个普通人。强烈的自我意识并没有开关,不能关上它你就不会纠结了。这其实意味着你很可能在需要的时候能够挺身而出。

顺便说一句,自尊并不等同于自信。自尊和你作为一个个体的身份相互关联,然而自信和你可以做什么(作为一个普通人的行为)和你相信自己可以做什么相关。这是自我两个方面的融合,能够让你有很强的自我认知,为进行良性的合作做好准备。相反,保持谦虚则需要大量自尊去维系,因为如果你不去做一个项目,你的尊严、意义、价值和重要性就不会得到体现。

在下面这个连续体量表上,测测你自己的位置:5.眼界:我是否能够着眼于更大范围的成果?或者我被自己的职位、立场和工作内容限制住了?

让人们纠结于细节甚至于丢掉了关键点的是他们被自己的立场限制住了。那么,在赢得一场战役的过程中,他们就已经输掉了整个战争。想要吃一粒药来消除所有病症,他们反而是饮鸩止渴,看似有效,实则会导致成瘾甚至死亡。

这个问题主要集中在你能否关注到合作带来的更大的利益——激励人心的愿景——而不是前行道路上的某一步或者某个位置。对于高质量的合作,其中一个障碍就是被暂时性的却会动摇你的目标的问题蒙蔽了双眼,致使那个共同的更广泛的愿景在这个过程中就已经被丢掉了。

在下面这个连续体量表上,测测你自己的位置:6.目标和手段:我是否能够清楚地区分手段(或者说工具性价值观)和终极性价值观?

在多大程度上,你迷失了方向或者丢掉了项目的最终目标,并被某种方法论的正确性给限制住了?特别是当你最惯用的方法被质疑了,在多大程度上你对此的态度能够灵活适应?

这个关于目标和手段的问题,和第5个有关眼界的问题很像。“以终为始”(柯维,1989)并始终把目标作为自己的眼界,能够帮你确定到达终点的途径。这些途径就是工具性过程。它们是手段,不是目的。它们是工具性价值观,不是终极性价值观。

也许这其中的区别看起来显而易见,然而当我们疑惑的时候,我们就会高估一个手段的价值,并把它当作最终目的。当这种情况发生的时候,我们对于什么是工具性过程的想法就会变得固执,甚至教条主义。这时候,我们就会在工作中区分立场,通常我们会觉得立场非常重要,甚至为此牺牲那个共同的目标。现在,我们必须要回答一个问题:为了合作,我们是否有意愿来克服各种差异和冲突。7.双赢:我有多在乎和我一起合作的人具有和我同等水平的能力?

合作需要人们共同工作,共同消耗我们的时间、精力、金钱和人力。鉴于这种风险,如果合作中不能承诺达到双赢的话,那么事情很快就会出现差错。如果你觉得某个人得到的是最好的,或者说得到的比你多,那么这种情况也会发生。

不道德的以及无效的竞争出现在对他人感到担心或者缺乏自信的情况中,是导致我赢你输的竞争。这就导致你处在零和游戏中,同时这会损害合作。它对于冒险精神也是有害的,并且成为合作的巨大障碍。

关于互惠互利,你想到的是双赢吗?你愿意支持双赢的想法,并确保每个人都有获利吗?

在下面这个连续体量表上,测测你自己的位置:你的合作分数

你的结果怎么样?用这些简单的测评问题,看看你现在在合作方面处于哪个位置?也许这些问题显示出你也许需要在哪些方面培养或扩展你对必要的合作技能的意识。现在你已经检测了每个维度,它也许是一个有用的全面评估。因此,结束本章之前再大致看一眼。如果能在一个综述中包括所有的因素,有时候对于下一步的行动能够获得更深刻的理解。一旦你把分数加到一起,退一步来看的话,你会突然意识到什么?成为合作型领导者,下一步你要做什么

现在,你已经自我审视并评估过了,你是如何看待你自己的?你想要做些什么?你仍然想要更有效地与他人合作吗?你现在准备好与他人合作了吗?

如果你已经准备好了(并鼓足了勇气),把上面的7个关键问题给3~4个非常了解你或者与你合作过的人,问问他们对你的合作风格和技能的印象如何。为了得到360度全方位的反馈,你需要去问不同方面的人——也许是一些同事,包括那些向你汇报或者你指导的人,以及你的老板或者管理你的人。第3章机遇:合作有利于实现共同愿景

创造性合作中总是有着伟大的领导者和追随者。——沃伦·本尼斯

一个好的领导者需要去促进合作。但是作为一个合作型领导者,并不意味着友好或者做和事佬,而是要把人们聚集起来去克服那些单个人无法克服的巨大的挑战。阻止了一场内战的合作

如果说存在一个合作改变了世界的话,最有资格称得上的就是纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)和弗雷德里克·威廉·戴克拉克(F.W.de Klerk)之间的合作关系了。1989年,当他们刚开始对话的时候,他们一个人是南非总统,另一个是囚犯。事实上,纳尔逊·曼德拉由于反对种族隔离而待了27年的监狱。那一年,戴克拉克成了总统,并看到了南非后种族隔离时代的未来。

1990年2月2日,他和其他一些自由运动一起,“解封了”南非非洲人国民大会,释放了政治犯,并且暂停了死刑。之后,曼德拉在被监禁了1万天、已经71岁高龄的时候,恢复自由了。这是合作的其中一步。其后还发生了更多的合作,让他们共同的愿景成为现实。最不可思议的是,仅仅4年之后,纳尔逊·曼德拉就在一场无种族主义的民主选举中,当选成为新一任总统。那是1994年4月27日。

这一切怎么可能发生呢?一个国家因为种族隔离变得四分五裂之后,如何避免了内战?一个新的政党执政之后怎么会没有对前任迫害者实施报复?这种有力的合作之所以出现,是因为曼德拉比那些不公平的迫害、缺乏公正、仇恨、轻视或者他自身的复仇要伟大得多。在曼德拉2月11日被放出来之后的演讲中,他说:

今天,南非大多数人,不管是黑人还是白人,都意识到了种族隔离是没有未来的,为了建立和平和安全,它必须被我们果断的大规模运动所终结。

……

戴克拉克先生在迈出实质性的一步来稳定局面方面,比任何一个国家总统都要走得更远。

然而,在曼德拉的总统期限结束以及那个拯救了国家并开始对国家民主化的精彩合作之后,我们现在看到了雅各布·祖玛政府新的腐败和对合作精神的缺乏。这对我们所有人都是一个警示:即使是一个如此重大的历史性的合作,如果不能被其他人继承,也就不能保证持久下去。如果想要持续下去的话,那么每一代人都要重新合作。每一代人都需要合作型领导者来传承这种精神。

在我们开始合作写这本书之后,纳尔逊·曼德拉于2013年12月6日去世了。在听到他的死讯之后,德克拉克特别强调,曼德拉不只是在为自己的人民而谈判,他也在为白人谈判,争取他们的未来也得到保障。正是这点阻止了内战——一场很多人都期望并着手准备的战争。理查德·斯坦格尔(Richard Stangel)把这个事件描述为“同敌人”合作——那些人使曼德拉以及数百万南非黑人的生活饱受贫穷与绝望。

一个很好的例子就是,1993年,当南非即将要开始内战的时候,一群政治极端分子开始武装反抗,曼德拉的政敌,克里斯·哈尼(Chris Hani)遇刺。哈尼是曼德拉之后第二受欢迎的领导者,他的演说非常激烈,并且是个坚定的共产主义者。他被暗杀本来可以成为点燃内战的导火索。在他死的当天晚上,对全国发表讲话的不是当时的总统弗雷德里克·威廉·戴克拉克,而是曼德拉。

曼德拉对全国发表演说,开头表达了对南非人民的希望,以及南非人民的恐惧。他把人们强烈的情感诉诸语言,一方面表达了对他们的悲痛和愤怒的理解,另一方面也同意他们的震惊。他以沉稳的声音和威严的姿态,阐明了他们共享的愿景:

这对于我们所有人来说都是一个分水岭。我们的选择和行动会决定我们是否会用我们的疼痛、悲伤和勇气去向我们国家唯一的解决方式迈进——一个民有、民治、民享的政府。

在南非产生的这种合作,见证了一个阶下囚成为总统,展示了即使是非常极端的职位和政党的人也可以相互合作。这不是没有可能,只要还有共同的愿景、意愿、开放的心态、对话,当然,以及合作型领导。建立合作的步骤

每个合作从根本上说都是一个无形的过程,为了让人们能够有效地工作,人与人之间必须能够产生正确的化学反应。但是化学反应是最难以捉摸的,你看不到、听不到、触不到、闻不到也尝不到。作为一个过程,合作体现了我们之间的关系,我们如何交流、相处、协调日程等等,还有很多。

一个有效的合作是一种动态的、活跃的和互动的关系。因此,我们谈论合作时应该说我们做了什么。它依赖于合作中每个人的品质和行动,特别是它需要坚定的领导者。首先,合作需要一个人对于目标有想法和热情——想要与人谈论这个目标,邀请他人加入并鼓励人们完成这个目标。

谁领导了一个激励人心的愿景,谁就是一个合作型领导者。他积极主动,并注重唤起对那个愿景的共鸣,而不是注重地位、声望、职位或者权利。他为自己的事务排列先后,这样她就可以想到并去实现,而不是停留在夸夸其谈。哪些人是这种促进型的领导者,能够开始创造合作呢?一言以蔽之,是那些已经准备好了想要迈出那一步,以及情绪足够稳定去创造合作的人。合作型领导者可以分享自己的领导权,并加入团队成为一个合格的队员。这既让人兴奋,又充满挑战。

兴奋的地方在于它非常简单而且有趣。实现一个宏大的目标总是让人兴奋的——那些目标我们可以合作完成,但单个人却无法完成。想象把这些不同才能的人召集到一起是让人兴奋的,人们共享同一个的目标,每个人都贡献出一份自己的力量。一个高绩效团队能够创造出归属感和“我们”的概念(例如“我们都身处其中”),还能让人感受到,由于合作,我们的集体变得更明智、更有效率、更强大。成为这种高绩效团队的一份子是让人兴奋的。

现在我们来说说挑战的部分。要让一个团队以这种方式集合起来需要些什么呢?有哪些过程呢?一个人领导这样一个开拓性的事情,有什么事是必做的?这里列举了一些在合作中经常会出现的重要的步骤,其中任何一项都可以让巨大的差异走向成功合作:

·提出一个共同的愿景,能够表达共同的期望或者问题。

·进行沟通,使得不同的人都可以清晰而准确地理解对方。

·明确实现共同愿景所需要的天赋和技能。

·协调这些天赋、技能和具体日程,使得每个人的工作都能够以最优的方式贡献集体。

·创造一种文化或氛围,使得每个个体都无所顾虑地开诚布公、彼此信任以及贡献集体。

·细化工作,尽最大努力使得每个人都能有所贡献。

·订立合作的基本规则,确定一种方法能够以积极的方式解决冲突,来发现新想法、新方式和新途径。

·处理差异、冲突和遇到挫折时的沮丧。

·协调任务,使得合作更加高效高产。

步骤可真多!怪不得有效的合作特别需要坚定的领导者,能够把人们召集起来,协调整个过程或者是促使整个团队成为一个自治团队。合作型领导的前提

也许合作型领导最大的也是最重要的前提就是别让自负阻碍你的工作。如果合作是个冒险旅程,可以让愿景成为现实的话,那么合作中的每个人都要把这个愿景排在第一位——这就意味着你的自负心(私人日程、个人荣誉、谁领功等等)必须退居第二。这件事并不是那么容易。

人们很容易就会让愿景排在第二,给个人日程和声望让位,以及思考愿景的时候总是想着自己可以从中得到什么。这些都会破坏共同愿景和合作团体。因此,领导者应该首先让他/她自己的自负屈从于愿景。这么做需要的是我们对自己要做的事情保有信念,相信我们所做的是为了更广大的利益。

一个好的球队就是这样的。想想一个有着明星球员的球队。如果那个明星球员不能把球投进篮筐或者射进球门的话,他就会把这个机会让给别人。团队的成功是第一位的。如果不是这样,那么那个明星球员也许会独霸球门,不停地运球,直到射门为止。这个人的心里想的是他自己的得分和新闻版面,而不是全队的利益。那么,即使一个球队也许有一个甚至更多的明星球员,那么一个有优秀球员——而不是明星球员——的队伍也往往能够打败他。之所以会这样,是因为团队要共同努力,团队工作建立在每个人的力量之上,而不是队员之间互相竞争。自负阻碍合作的进程

这里还有一个悖论:合作是因你而形成,但并不是为你而形成。是的,我们之所以合作是因为我们有共同的愿景,我们想要实现一些事情。然而它所包含的内容要远远超过“我”。正是从这个意义上来看,我们说合作型领导者要求你不能让自己的自负阻碍了工作。但只有这一点是不够的,其他人的自负通常也会阻碍工作。这个问题的征兆包括:

·他们想要在某些事情上以他们自己的方式行事。

·他们想要按照自己的时间表来做事。

·他们想要自己的立场和观点被接受。

·他们没有耐心,甚至对他人的观点和做事方式不够宽容。

·他们经常为了获得认可和地位而爱出风头。

·他们会对他们认为是自己敌人的人进行抨击、讲闲话、散播谣言并且削弱他们的影响和力量。创造一种合作文化

抛掉你的自负,也帮其他人摆脱自负,这些意味着创造合作文化的开始。作为一个合作型领导者,你需要和团队解释合作,解释你们正在做的事情以及你们共同努力可以成就什么。这有助于形成共同的愿景,产生合作氛围。

要想领导一种合作文化,领导者会想要正面支持每一种配合或合作的意识。这么做的原因很简单:你所支持的会不断发展壮大。如果员工共同工作、共同思考、共同计划,把他人放在第一位并为他们的成功欢呼,这些方面小小的举动都被关注和支持的话,就会传达出一个强有力的信息,那就是合作是至关重要的,会被关注到并给予奖励。

同样的,当出现不必要的竞争、人们在人事斗争上耗费大量精力的时候,特别是如果这些行为没有被批评甚至被无视了,那么人们得到的信息就是这种行为是没有问题的。这时候就需要领导力了。当削弱合作的事情发生的时候,领导者们需要非常警惕,并尽可能地快速解决。勇于成为一个合作型领导者

如果你是一个独行侠,那么你是一个真正的领导者吗?如果一个领导者不能把人们召集到自己身边,并且让他们觉得自己身处于一个远胜于所有人的、更大、更好的目标时,那么他还是一个领导者吗?这个问题把我们带回了这本书的中心主题之一:合作型领导是下一个重大挑战。

任何人,只要他认为自己是一个领导者,或者把自己称为领导者,却并不与人分享、配合、合作,创造团队意识,那么事实上他是在自

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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