作者：章永宏,罗旭
出版社：机械工业出版社
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未来的组织：企业持续成长的智慧试读：
引言
如果有人问你：21世纪，最火热、最有“钱”景的领域是什么？最贵的公司是什么公司？最有钱的老板是谁？发展最快的是什么组织？
互联网领域、互联网公司、互联网大佬、互联网组织……所有答案都与互联网相关。
一天之中，人的大半时光都与它相关：看书、看电影、听音乐、购物、打游戏、聊天……你已经离不开它了。媒介是人的延伸，如今，人延伸了媒介。
以智能手机为代表的终端将人捆绑于互联网之中，人们接触互联网的时间越来越长，使用的功能越来越多。有统计显示，手机客户端日均启动20亿次，中国移动互联网用户平均每天启动App的时长达116分钟。每人每天平均看150次手机，除了睡觉，平均每6分钟看一次手机。随时随地的移动互联网，创造了新的人群——宅男宅女，手机和互联网代替了亲人，成为他们最亲密的伙伴。
用户恋上网络，让企业互联网公司发了财，却让传统企业急红了眼。原来的商铺没人了，成了网店的样品展览厅；饭店冷清了，成了外卖的供应点；银行着急了，生意不好做了；电信冒汗了，打电话不要钱了……
怎么办？十多年前联想的焦虑“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”，现如今传染了所有企业。在传统企业观望和等待的同时，互联网界一片风生水起。移动互联、大数据、云计算、物联网、人工智能、可穿戴设备、机器人……层出不穷的新概念、新现象，不仅没有让传统企业稍感安慰，还加重了恐惧感。
传统企业面对疯狂扩张的互联网，就像水性不好的人面对汹涌而来的海浪，很难跨越一个心理障碍：不玩，肯定会被卷走；玩了，也许能活，也许淹死。随着越来越多的人跳进海浪，他们纠结的心有所放下：既然大势所趋，早一点进入，生机更大一些。
第一批赶海的企业如苏宁和海尔，给了其他企业希望。跨越了三个世纪的制造业巨头GE，给传统企业做出了表率，砍掉了很多业务，迎接工业4.0。互联网公司也一改咄咄逼人的气势，展示出共创未来的面孔。特别是政府的一系列战略举措让传统企业收到了强烈的信号：退路已经断掉，果断触网是唯一选择。
学会互联网生存，对于所有企业来说都已成为必需，而现在，则是最好的时机。第1章互联网与新商业环境
在任何新的环境中生存，第一件事就是了解环境。互联网究竟是什么？它创造了怎样的环境？与过去相比，它有什么不同？这些都是传统企业必须弄明白的时代课题。泛在互联连接的进化
一切变化都可以追溯至连接——互联网的“互联”能力。以1992年美国提出“信息高速公路”为标志，互联网连接之旅即告展开。20多年后，截至2015年年底，全世界被连接的人数高达28亿，被手机连接的用户有21亿，而使用手机的人数高达52亿，渗透率达[1]到73%。
绝不能低估这样的数据。只要将互联网的连接结果放在时间和空间中做个比较，就会明白它的深远意义。
连接的历史自人类出现就开始了。声音、语言、文字、图画、书籍、汽车、照相机、电报和电视等，都是人类连接的工具。每一个新的连接工具的产生，都改变了人类的连接方式和连接能力，让人类在更广泛的空间和更长久的时间里进行传播和交流。比如，文字克服了口语转瞬即逝的局限，可以记录和保存；同样是记录文字，纸质书籍比石刻、竹简更容易在空间中移动，但在时间的留存中，前者比不上后者。互联网在文字的记录、保存、传播等各个方面都无与伦比：永久地记录和保存，实时传播且无远弗届。
人类的连接史实际上就是工具史和传播史的结合。工具是连接的手段，连接则服务于传播；有了传播（communication），就有了社群（community）。
数百万年的人类连接史，总共经历了五次革命，每一次连接革命都重构了社会本身，如图1-1所示。图1-1 人类连接史的五次革命
每经历一次连接革命，人类社会就会出现一次飞跃。比如，语言让人类区隔了动物；文字让知识的总结和传播有了可能；图书、电报、电话、广播和电视等让大规模的社群整合变成现实；互联网则将世界变成了“地球村”。
新的连接工具释放了巨大的能量，人们之间的传播时间越来越短，影响却越来越深。新的观念、新的创意、新的事物大量涌现，让人应接不暇。其中最重要的是，新的变化之快，在带来新奇感的同时，也造成了困扰。
比如新浪微博（一种分享简短信息的传播工具）2010年上线，2013年3月用户达到5.36亿，海量的信息满足了人们的阅读需求，却造成了信息干扰；满足了人们自主表达的欲望，却招来了谣言和诽谤。微信，一种手机熟人交往的即时通信工具，拥有6亿多用户，方便了人们的分享，却产生了隐私泄露的风险。
人类连接史告诉我们，任何新的工具都有着古老的历史，每个新工具都有一对“后视镜”，透过它可以看到前世。任何新的工具都深藏着人性的需求，符合人性的工具总能释放价值。但互联网革命最大的不同在于，无论是连接的广度，还是进化的速度，都无法预料。
在互联网30多年的短暂历史中，已经发生了数次跨越阶段，如图1-2所示。图1-2 互联网的连接进化
第一阶段：终端的连接——机器与机器的连接；
第二阶段：内容的连接——以网络媒介为核心的内容传播出现；
第三阶段：人的连接——社交媒介的出现；
第四阶段：泛在互联——万物皆媒介，人即终端。
互联网的每一次进化不仅发展出新的连接，也包含了前面的连接，到第四阶段，互联网进化为无处不在、无时不在的泛在互联，由四重网络交织而成：终端网络×内容网络×关系网络×服务网络。物联网把所有人和所有物品连接起来，到那时，媒介、物和人将难以区分。
新的规则体系将被构建：一切都将成为终端；一切终端都是网络中的节点；每一个节点的存在都依赖于周边关系；每个实体都处于两个世界，虚拟世界与现实世界，有两重身份；所有的连接都无法隐藏，而是沉淀为数据；大量的数据将催生人工智能的爆发……
泛在互联，早在35年前就已经被未来学家阿尔文·托夫勒隐约感觉到。他解释道：
由于计算机能够记忆和把大量的起因互相联系起来，所以它能帮助我们以比平常更深刻的水平来对付这类问题。它能遴选大量资料，并找到微妙的解决方案。它能把瞬息即逝的因素组合成比较大的更有意义的整体。在固定设想和模式下，它能探索出各种可供选择的决定[2]可能造成的后果，而且比一般的分析更为系统，更为完整。
这样，计算机和互联网“极度扩大了社会记忆，并且还把它起死回生”，“历史性的大事”发生了，托夫勒将它命名为“第三次浪潮”。这一次，数据和信息超越了物质和能源，成为人类社会最重要的驱动力。[1] 数据来自玛丽·米克的2016年《互联网发展报告》。[2] 阿尔文·托夫勒.第三次浪潮［M］.北京：中信出版社，1980.泛在互联的逻辑
泛在互联的形成并不是没有规律可循，在它野蛮生长的背后，暗含着“互”-“联”-“网”-“+”的发展轨迹。图1-3展现了互联网的基本逻辑。图1-3 泛在互联的演进逻辑
以网络为中心，交织着两条线索：横向轴代表着互联网形成的主要路径，纵向轴则是技术路径。先来看横向维度。
任何网络的形成都肇始于两人之间的交互。将交互放在第一位，是为了区别于物理连接。比如，E-mail、微信、电话都是连接的工具，如果双方没有交流意愿，可以断掉互联网、屏蔽微信、删掉电话号码。没有交互，任何工具都没有价值。交互就需要有话题、有内容、有反馈，在频繁和持续的交互中，人与人的联结就会建立。
联结是社区得以存在和维系的关键，借助于传播工具，人们传递信息、交流情感、分享意义，由此建立起身与心的紧密关系。相互联结的人群自觉自愿地进行交互，如在微信中，点一个赞，发一个表情，都表达了交往的倾向。全球用户数排名前10的应用中有6款是消息应用，证明联结是人类基本的需求。
与他人建立联系，与他人分享，寻求他人的认同和群体归属感，都是人性使然。在一个群体中，那些不愿联系、不参与话题交流的个体，通常都会被边缘化，乃至最终淡出群体。
越来越多的人进行交互、建立联结，最终的结果便是网络。网络是个体关系的结合体，也是个体得以安身立命的母体。早在20世纪40年代，费孝通就揭示了中国人的交往秘密——熟人交往和差序格局。
传统的人际交往方式，通过互联网得到极大的拓展。比如LinkedIn，专门为个人提供了建立职业人脉的渠道。伴随着“互联”工具的大量涌现，网络变得庞大和复杂。对于个体来说，甚至成了负担：越来越多的时间、精力、注意力乃至创意，都消耗在难以遏制的“互联”行为之中，这并不符合人性。
古老的人性是工具影响力的最后边界，超出人性的尺度，任何工具都会失效。以微信为例，它的快速发展得益于熟人社交的文化土壤，因此，私密空间的界限就是微信的人性边界。如果微信强行将私密空间进行开放，如植入大量的商业广告，微信就会被抛弃，如无孔不入的微商已经让不少人失去了对微信朋友圈的兴趣，而微信红包则是极具生命力的产品，因为礼物本来就是人际交往的润滑剂。
图1-3中的纵向维度简约地概括了互联网的技术逻辑。互联网的扩张过程，产生了海量数据。为了解决其收集、存储和处理的问题，大数据、云存储和智能技术蓬勃发展。人们上网的设备（终端）也在快速迭代，从PC到平板，从手机到可穿戴设备，日新月异。互联网所到之处，每个连接点都为网络贡献着数据；反过来，这些数据变成了观察用户的依据。通过先进的智能技术，人们看到了未曾有过的风景。
物理连接催生化学反应，是一个定律。连接的范围越广，释放的化学能量越大，进化便会发生，图1-3最右侧的两个关键词（连接与进化）正好可以对应“+”的释义。回顾我国20多年来的互联网实践，至少可以梳理出三条进化线索。
第一条线索是互联网自身的进化：PC互联→移动互联→物联网→务联网。最初的互联网由个人计算机连接而成，称桌面互联。智能手机的出现结合了移动通信和互联网，移动互联时代来临。物联网则是一个质的飞跃，将物品植入芯片和传感器，将实现万物连接。有了人和物，就能期待各类服务的出现，人们的种种需求和创造活动通过互联网就能完成，务联网应运而生。
第二条线索是产业互联网的进化：消费互联→工业互联→产业互联。从产业定位来说，早期的互联网以商业功能为中心，经过多年的积累，消费互联网已然成形。大型电商平台所开辟出的庞大市场，开始倒逼产业上游——制造业的互联网化。我国的制造业2025战略、美国的工业互联网、德国的工业4.0，都致力于将生产智能化、网络化。消费和生产的打通预示着产业互联成为大势所趋：不仅同一产业内的研发、生产、销售、服务等价值环节构成紧密耦合的整体，跨行业的互联网络也在孕育之中。
第三条线索是互联网公司的进化：广告媒介→营销渠道→电商平台→社会生态。最初的互联网公司以内容集成为主，吸引到一定量的用户后，就有了广告媒介的价值。随着信息和消费者日渐增多，商业价值不断提升，成为企业的线上渠道。交易系统的完善，交易量的增长，交易功能的日益强化，使得电子商务闭环逐渐形成。越来越多的商业要素通过平台得以整合，同时，拥有丰富资源和连接能力的平台，将向各行各业延伸，最终发展为商业生态圈。
连接在加快，进化在提速。关于未来，没有人能做出准确的预测；对于过去，却可以断定：互联网是人类连接和交往的工具。它的未来早已被历史所规定：一切工具都服务于人类的需要。经济需要和商业活动作为最古老的人类活动之一，在互联时代，正在经历翻天覆地的转变。新商业环境【案例1-1：连接企业一切的Slack】
产品上线就有超过8000家公司注册；一个月不到就融资超过4000万美元；一年之后估值接近30亿美元；做到1000万美元的年收入只用了11个月；一年半之后日活跃人数达到220万，流失率低于5%……
这份令所有互联网公司艳羡的成绩单，是由一家名叫“Slack”的企业SaaS服务公司创造的，它被业内称为史上发展最快的公司。
Slack的网站上有一句广告语“Be less busy”（悠着点），道出了它的初心：通过软件服务，工作将变得轻松。在Slack看来，轻松的方式应该基于团队协作而不是单打独斗，应该是即时的分享而不是延迟的交流。它决定从团队沟通和协作切入，开辟出广阔的蓝海。
那么，产品从哪里着手？与中国有所不同，美国SaaS市场非常成熟，美国企业的SaaS软件使用非常的开放和多元，它们会同时使用多种工具，每一个工具只切一小块市场。各种软件提供商也颇具合作精神，愿意在底层打通，让数据跑起来。Slack看到了一个趋势：如果将碎片化的应用软件连接起来，是不是会极大地方便用户、提高效率？
答案是肯定的。在动手之前，Slack还需要一个靶子。经过考量，它选择了E-mail。作为最古老的互联网沟通工具，电子邮件的使用率极其宽广，历久弥坚。据调查，深度依赖电邮的美国人数超过90%。电邮的缺点也很明显：非强制性接收、交互性差、移动端使用不便。Slack最终决定：用移动的、交互的、协作的、富媒体的工具将电子邮件送进历史垃圾堆。
围绕占到80%办公任务的两大功能——通信和文件，Slack迅速推出新产品。
Slack非常清楚，用新习惯替代老习惯非常困难。好的工具都是能够让用户的现有习惯更加简单高效的工具，同时通过工具建立老习惯和新习惯的关联。Slack仔细分析了用户的关键行为，并重建使用场景。比如，团队用户经常受到各种工具的信息骚扰，它便开发了提醒和搜索功能，让有价值的信息及时传达给有需要的用户，效率的改善立竿见影。同时更进一步，它给出了及时回馈的功能，一句话、一个赞，都将人与人之间的关系连接起来。任务团队本身的高频、强制性的互动让Slack具备了天然的黏性。
好的产品为自己代言，人性化的设计让Slack在起步时就种下了成功的种子。免费策略和C端切入则如同双翼，让Slack真正高飞。好用而不要钱的产品，谁都无法拒绝。更加高明的是，B端的一个门槛是：因为涉及组织的整体，老板们总是对SaaS服务挑三拣四。这在美国企业似乎不是什么问题。自由、开放和成熟的企业为Slack提供了由C端（小团队和个人）切入的机会。当个体用户和团队用户离不开Slack工具的时候，由下而上、由局部到整体的渗透和扩张必然就发生了。
这一切尽在Slack的预料之中。它设定了一系列的产品目标，比如整个团队信息的统一搜索，组织内跨团队的共享媒介，整合团队的管控界面等，以帮助组织进行风险监测、协作管理和凝聚力的提升。Slack从一开始就具备了开放的基因，为了满足企业的系统需求，它进一步强化了开放平台特征。截至2016年2月，它的注册ISV（独立软件开发商）超过5000家，App目录中的成熟应用接近300家，它还拿出了8000万美元专门投资具有前景的应用。
高黏性的团队协作，人性化的产品，开放式平台的基因，免费策略等，让Slack获得了极高的转化率和续费率。阶段性的胜利并没有让Slack得意忘形，站在企业SaaS服务的风口浪尖，它正朝着新的目标，即职业沟通泛在互联大步迈进。新商业规则
如果说Slack是美国互联网公司的代表，小米则是中国的典型，5年创造500亿估值的神话至今无人打破。科技新创公司的玩法，引发了管理界保守与激进的暗战。比如，中欧商学院的许小年教授就炮轰小米的“互联网思维”，通过对互联网热词“单品海量”“做到极致”“羊毛出在猪身上”与“平台战略”等进行批判，他呼吁企业家应“回归理性”，拥有独立思考的能力，找到自己的转型创新之道。携程网创始人梁建章则比较谨慎，既赞同许小年的“理性”提法，也认可互联网思维。
我们认为，互联网对商业环境的改变是根本性的、趋势性的，如果不重视这些变化，企业将会失去最好的发展机遇。主要的变化有以下五个方面。（1）从稀缺经济到丰饶经济
互联网让稀缺经济成为历史，迎来了一个丰饶经济。无论是信息还是媒介，无论是产品还是竞争者，都以指数级的方式增长。35年前，托夫勒创造了一个名词叫产消者（pro-sumer），描绘了人人既是信息生产者也是消费者的景象，在互联时代已经变成现实。海量的信息和媒介分散了消费者的注意力、兴趣和时间，企业和产品要想赢得消费者的关注和青睐，变得越来越难。
大量的市场要素如人、财、物向互联网汇聚，进入市场和行业的门槛越来越低，涌现出更多的竞争者、产品和创意，直接增加了竞争强度，不仅产品的周期，企业的周期也越来越短，速度则越来越快。
丰饶经济让基于稀缺经济的很多做法失去了意义。原来只要占据稀缺资源就能成功的神话不复存在，在丰饶经济中，高度的替代性和同质化是新常态。如何创造价值，如何创造新的稀缺性，变成了所有企业的难题。（2）从区域经济到全球经济
互联网创造了全球化的市场。互联网连到哪里，空间就会延伸到哪里，哪里就是市场。如被资本忽视的广阔农村，被政策阻隔的国际市场，在互联网连接下，成为新的商业蓝海。
互联网产生了新的组织形式：网络组织。来自世界各地、各行各业的人们，通过互联网进行资源和能力的协作，实现共同的目标。如维基百科，曾经位列全球网站第六，只有142名员工，其成功得益于强大的在线协作和分享能力，它的条目编写者遍及世界各地。风生水起的众筹商业，也是基于网络协作的典型。在互联网的世界里，空间已经不是什么障碍，只要人们之间有共同目标和资源，就能创造出新的商业机会。
互联网也改变了对时间的理解。传统企业的时间是照片式的、静态的，根据月、周或日的数据，连在一起可以看到长时间的“动态”变化。互联网企业的时间是流水式的、连续的，有关商业活动的信息流、商品流、资金流和任务流持续不断，实时呈现。理解这一点非常重要。商业环境的变化和企业的应对，不再从结果出发，而是在过程中进行控制，提前做出行动。（3）规模经济和范围经济
互联网让范围经济流行起来，即通过大量品种赚大钱的方式，而规模经济则主张用少量品种赚大量的钱。《连线》杂志主编安德森发现的长尾效应解释了两者的区别，如图1-4所示。图1-4 长尾理论模型
安德森发现，过去的企业都关注黑色部分——将资源集中于少数几个单品上，希望每个单品都获得最大量的销售量，因此曲线的头部竞争极其惨烈，红海一片。互联网开发了被忽略的长尾部分——尽管单品的销量不大，利润总量却相当可观。
长尾效应与工业时代的“二八法则”正好相反。传统企业喜欢“单品多量”——用20%的品种获得80%的销售量或利润，对“多品微量”视而不见，原因在于：更多的品种可能带来更多的收入，但会大幅增加投入，风险极高。互联网提供了低投入、高收入的解决方案：便利、快捷、低成本的特性，以及广泛连接的用户，不仅足以摊薄巨额费用，也能引来足够多的消费者。
长尾效应的最佳形式是平台。平台是一个商业网络，商业要素越多越有价值，越活跃越有价值。海量的产品、数据、资金和用户被连接起来，需求和交易的“长尾”可以无限延伸。无论是互联网公司还是传统企业，都试图成为平台，原因就在这里。（4）链式产业和生态产业
互联网引发了价值链到生态圈的进化。价值链竞争产生于工业时代，当竞争变得激烈，行业就会出现分化为研发商、供应商、制造商、分销商等多个环节，既合作又竞争。
互联网正从两个方向消除行业边界：产业内的上下游之间加速融合，你中有我、我中有你；跨行业的融合也在持续推进，相关和相似行业的相互交叉、渗透，更大规模的商业生态系统正在形成。
生态产业的趋势，让企业有喜有忧。喜的是新的机会、新的资源不断展现，忧的是原有的关系和积累很容易被替代。更加深刻的挑战则是企业的运营模式。链式产业中的企业有一套成熟的组织模式，如严密的结构、封闭的体系、竞争导向的思维、控制-命令式的管理方式，等等。这套体系在互联商业环境中成了企业发展的最大障碍。
生态产业向企业提出了新的要求——生态思维、有机系统、网络组织。一家企业，如果能够以利他共赢的原则规划未来，而不是以个人利益来设计前途，将收获生态效益：共创共赢的可持续发展。（5）商业模式：用户中心
互联网驱动了商业模式的进化。B2C、C2C、C2B、B2B2C、C2B2B、O2O等，各种新模式纷至沓来。不管哪一种，都有一个共同的起点：以用户为中心。
以企业为中心还是以用户为中心？这个问题可以最终区分企业是传统模式还是互联网模式。互联时代的最大变化是用户变成了真正的主人，不仅因为过剩经济导致了市场由卖方向买方的转变，而且因为互联网提供了极其方便的传播工具，有利于用户了解信息、做出决策和分享感受。
互联网也为企业实现“用户中心”的变革创造了条件。对用户的个性化洞察，对生产流程的智能化控制，对研发创新的社会化聚合，在互联时代已经不是难事。不少企业在这方面的尝试已经收到了奇效。尚品宅送经历了彻底的互联网改造后获得了“用户定制化”的巨大市场。纷享销客在企业SaaS服务市场中的高歌猛进，得益于它强大的响应能力和“用户中心”的组织方式。
阿里认为，C2B“大规模定制”将是最终的商业范式。日益网络化的世界为大规模协作奠定了基础，越来越多的商业要素通过网络汇聚并得以配置，而飞速发展的信息技术则提供了条件，大数据、云计[1]算、智能技术覆盖了从用户需求到新品研发的全流程。腾讯则倡导C2C共享经济模式：通过平台，用户提供，用户消费。
实际上，C2B与C2C并无本质区别，都是用户中心的商业模式。细微的差别是价值创造的主体：C2B强调专业组织，C2C倾向于自给自足的用户。我们更愿意将C2B与C2C理解为一种大势：对企业来说，以用户为中心实施变革，已经是不争的事实。至于商业模式，则会多元共存。
当商业环境发生变化，企业的唯一选择是变革，诚如杰克·韦尔奇所言：“如果外部的变化比内部的变化快，企业的死期就不远了。”[1] 阿里研究院.互联网+：从IT到DT［M］.北京：机械工业出版社，2015：47- 48.关系决定竞争力
新商业环境的根本改变是什么？我们认为，互联网塑造了全新的商业视角，即从关系网络看待商业，而不是从个体出发看世界。换句话说，在错综复杂的互联商业环境中，企业的发展不再取决于自己有多强，而是取决于企业身处的商业网络有多强，取决于企业与其他商业伙伴的关系有多强。
互联网由各种要素之间的联系交互叠加而成，在极短的时间内发展为无处不在、无远弗届的关系网络。人们用“广深高速”来形容互联网的规模：广度上覆盖全球，深度上触及用户个体，高度上到达国家经济体，速度上提升分秒必争。一个动荡不安、变幻莫测的商业世界展现在所有企业的面前。
驱动互联网发展的中坚力量（互联网公司）深谙新商业之道。它们知道，能否在最短的时间里构筑起关系网络，是成败的关键。这涉及两个问题。首要问题是：企业外部与哪些商业伙伴建立起强有力的关系？次要问题是：企业内部如何与外部匹配？
号称最懂互联网的小米公司，在创业之初就对两个问题做了清晰的回答并且贯彻到底。它提出的“互联网思维”和“全社会要素”蕴含了小米的成功秘诀。将用户视为最重要的商业伙伴，以此展开布局。小米手机不仅是手机，而且是移动互联网的入口；超高的性价比是吸引年轻用户的利器。同时，它以优化的MIUI操作系统作为切入点，广泛整合手机供应链，可以快速迭代产品、扩充品类，进一步扩大了用户。有了海量用户，商业伙伴之间的合作关系也就更加稳定。
在公司内部，小米也做出了相应的调整。偌大的组织只设立三层管理级别，让组织尽可能的扁平化；管理彻底去KPI指标，以充分释放员工的活力和创造力。类似的举措让小米始终保持着足够的灵活性和敏捷性，以适应快速扩张的战略目标。尽管小米的发展模式有缺陷，受到各方质疑，仍无法遮掩其模式创新的光芒。特别是对于传统企业，小米的商业实践是观察新商业环境的极好的窗口。
与互联网公司相比，传统企业诞生、发展于工业时代，刻上了工业组织的烙印。与工业时代相关联的一系列特征（分工、划界、封闭、结构、控制、等级等）都是描述传统企业的关键词。
传统组织的设计有一套严密的逻辑。通常是先定出企业目标，然后对任务进行梳理和分解，以此来确定部门和层级，再将部门细分为具体的岗位，用配套的制度规范员工的权责，由此，企业就变成了前后有序、层级分明的组织。问题是，企业的规模越大，组织就越复杂。最直接的体现就是部门和层级的增加，一系列的矛盾和冲突纷至沓来。传统企业中蔓延的“大公司病”就是典型。这种病的常见症状有：机构臃肿、筒仓架构、黑箱决策、人浮于事、信任缺乏……
看似井然有序、分工协作的组织，却僵化死板，毫无生机。为什么？原因就在于这类企业过于看重结构、看重任务、看重控制，而不是关注员工、关注激励、关注成长。换句话说，组织成了压迫员工的体系，而不是激发员工活力的系统。
组织并非不需要分工、结构，任务和控制也不是不重要，在工业时代，这种组织方式曾经创造过生产力的奇迹。然而，精确控制的组织模式在高度不确定的时代，显然有些力不从心。
在新商业环境中，组织原则和管理原则被重新书写：用户为王，价值创造为王，协作共赢为王，进化为王。这些原则都扎根于互联时代的特征之中：关系、网络、动态、开放、合作……如果不能深刻领会这些新商业法则并应用于实践，传统企业是不会有未来的。
事实上，已经有传统企业开启了大刀阔斧的变革之路。苏宁电器向苏宁云商的蜕变，海尔伤筋动骨的组织变革，万达在互联网转型方面的巨额投入，还有美的、联想、格力、华为等都在积极探索，这些在各领域首屈一指的巨头，为传统企业做出了表率。
只有时代的企业，没有永恒的企业。被互联网改变的新商业环境，正在替代工业时代的商业环境，这是范式的革命，是视角的转换，是模式的颠覆。没有企业能够免于冲击。
互联网影响的远不止于商业，整个世界都在经历深刻的改变。当人类社会被连接在一起，所有个体都将被再度社会化；当社会的依赖程度日益加深，关系网络就成了个体安身立命之所。在这一点上，我们可以断定，企业的社会关系决定企业的竞争力。【案例1-2：纷享销客的社会化实践】
作为一家企业级SaaS服务创业公司，五年来的一路狂奔，能够有所成就，与它对企业的独特理解密切相关。
纷享将价值创造视为企业的原点。价值的创造不是靠个人的力量，而是靠所有人的分享才能成就——这也是“纷享”的由来。分享代表交流的欲望和本能，代表共同成长的意愿，代表协作共享的精神。
在一个高度竞争的市场，一个快速扩张的企业需要强大而高效的协作沟通工具。纷享软件的每一个功能的诞生、测试都会在纷享公司内部充分使用，并将公司员工作为第一批用户，听取他们的反馈和建议，由此建立起研发前侧的第一个闭环。纷享相信，如果自己都不满意，即便是推销给客户，最终也会因品质瑕疵而被弃用。它损害的是用户的利益，考验的则是纷享的文化。
纷享有一个清晰的价值判断：工具自始至终都服务于人的需求。也就是说，如果工具只是员工的紧箍咒而不是金箍棒，那么它是不符合人性的。这是纷享产品的伦理：以人为中心设计产品。
以人为中心，换句话说，就是人本主义的价值观。它并不是空洞的说教，而是饱含着纷享对组织未来的深刻洞察。在一个广泛互联的时代，企业也一定会从封闭、僵化的雇用组织转向开放、敏捷的社会网络。驱动网络进化的终极力量不是赚钱，不是控制，而是信任和价值观。在所有的组织要素中，技术、资金、产品、任务只是必要条件，只有信任协作的团队才是充分必要条件。
基于这样的认识，纷享从一开始就将公司设定为社会化的组织。它在三个方面做出了卓有成效的探索。
首先，依托纷享平台，将组织充分虚拟化。从沟通角度看，纷享提供的所有功能都可以分为两类：一类是正式沟通，一类是非正式沟通。比如日志、指令和审批属于前者，分享、企信、网盘等属于后者。在沟通的形式、范围和时效上，纷享的底层通信架构提供了良好的功效——IM+SNS+E-mail的传播性能足以让个体用户在传播对象、即时和延迟、传播话题方面有足够的自主空间。
其次，让员工成长来驱动纷享成长。纷享深知，工具并不必然带来交互的增多和沟通的频繁。人与人之间的联系强度取决于组织架构、管理风格和文化氛围。在纷享公司内部，开放决策，充分表达，积极回馈，被视为保持组织活力的关键，一直被鼓励和提倡。纷享有意设计的松散组织结构、管理者轮岗制度以及丰富而实用的培训课程，让所有员工（包括管理者）之间保持着高频和充分的交互。纷享人活跃而自愿的表达，高效且利他的协同，确保了纷享有足够的人才和能量做出快速变革，应对变幻莫测的环境。
最后，用开放共享的态度赢取未来。纷享的开放和共享并不限于组织内部，它知道“互联”才是真正有力的武器。在组织外部，它们同三个关键群体建立起社会化协作关系。最重要的是客户，纷享的客户成功团队是一个依托，它的功能并不仅仅帮助用户实现工具和组织的深度连接，更重要的是它会充分听取、吸收用户的需求和建议，共同创造价值。充分吸引有想象力而且简单实用的开发商，是纷享平台的第二个互联对象。不仅如此，纷享还成立了基金，助力有广阔前景且有梦想的创业团队。在市场拓展上，纷享的“互联”灵活且高效，将有实力有意愿的代理商发展为联营公司，将有共同目标、资源互补的商业机构发展为合作伙伴，为纷享的扩张之路提供了坚强的支撑。
所有的这些行动，都是为了贯彻纷享对企业的洞见：在一个广泛互联的商业时代，只有那些具有分享精神、利他主义、共创共赢的企业才能永续发展。第2章战略制胜竞争变局与战略变革【案例2-1：智能手机的竞争变局】
在ITC领域，没有比智能手机竞争更加激烈的市场了。互联网消费研究中心发布的《2014-2015年中国国产手机市场研究年度报告》显示，2014年6月以来，参与竞争的本土厂商的数量急剧减少至70家以下，而在最繁荣的“山寨崛起”时期一度超过6000家。经过近5年的血拼，数千家手机企业阵亡。
移动互联网的崛起，给智能手机市场注射了一针强心剂。除了“中华酷联”等国产老牌子，一批新牌子涌现：小米、锤子、360……
是不是真的品牌，主要看出货量和市场占有率。ZDC统计数据显示，2016年国内市场中，除了苹果和三星之外，其余8个品牌都是国产品牌，而在5年前，只有4个来自本土企业。
誓与国际品牌一较高低的两个国产品牌（华为和小米）的销量变化反映出手机市场的微妙关系。2015年，华为手机全球销量首次突破1亿台，全球排名仅次于苹果和三星，也是增长速度最快的一线大品牌。2016年第一季度，华为手机高达1657.7万台，首次超出小米，成为国产手机第一。小米在国际市场的作为也可圈可点，在印度市场的份额达到3.2%，超过苹果的0.9%。
仅凭销量数据并不能反映竞争的全部。对企业来说，能否在高端市场有所作为，盈利水平如何，才是竞争力的最终指标。GFK的资料显示，3000元以上的高端智能手机在中国智能手机市场的占比已经达到17%，并有持续快速增长的势头。在这方面，华为的发力取得漂亮的开局。
华为从P6试水开始，P7成功上位，MATE7零售价格曾从1500元左右拉到4000元左右。不久前更是与徕卡联合设计推出了华为P9，作为旗舰智能手机，直接挑战三星和苹果。
向中高端市场的大举进发，不仅因为“换机”需求已经是新的蓝海，更重要的是，高端市场的利润空间巨大。苹果在全球的出货量不及三星，但利润是三星的数倍。
持续的盈利能力建立在强大的产品性能、组织运营和品牌认知之上。华为在高端市场的作为得益于其巨额的资金投入、深厚的研发力量、高效的组织和坚持不懈的精神。多年打造的华为体系成为它在智能手机市场攻城略地最重要的保障。
反观小米，靠性价比起家的手机从一开始就在低端市场鏖战。它对互联网规则的熟练运用、对商业模式和供应链整合方面的创新，是小米手机奇袭成功的原因。但在老牌劲旅华为的进攻下，小米有些力不从心，正是由于它在研发、人才和组织等方面有些难以为继。
至于其他手机品牌，不管是身居前十的vivo、魅族、中兴、oppo，还是光打雷不下雨的其他品牌如锤子、格力，如果不能在价值创造和价值传递能力方面有巨大的提升，仅靠细分市场、国际拓展，甚至是情怀、炒作一类的手段，不可能有什么未来。
智能手机不仅仅是通信工具，而且是互联网生态极为重要的一环。这也是越来越多的公司不惜血本加入战团的原因。互联网公司造手机，并不试图从手机硬件中攫取多少利润，宁愿将手机视作汇聚用户的入口，因而以低价倾销的方式拓展市场。原本红海一片的手机市场更加血雨腥风。
一旦搭上互联网，所有企业都需要更大的图景，诚如苹果公司的广告语“think bigger，think different”，才能看清出路和未来。互联时代的竞争变局
不只是锤子手机和华为手机，加入手机战斗的还有不少其他企业。虽然命运各自不同，目的都是一样的：在移动互联网的入口之战中能够赢得一席之地。
任何产品一旦搭上互联网，形势就会变得复杂。柳传志10年前的一句话“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”戳中了企业的泪点：互联网让传统企业无所适从。
企业的苦恼来自切肤之痛：从确定的环境进入不可捉摸的新环境，究竟该怎么做？互联时代就是这样一个充满变数的时代，企业要学会生存，研究竞争的规律是当务之急。
1.新竞争方式
互联网将经济推向严重过剩。信息、媒介、产品、创意等如此丰富，直接结果就是竞争强度的变化，让所有企业都深感压力。对传统企业来说，还要面临新的挑战，即互联商业环境出现了新的竞争方式，最重要的变化有4个方面。
首要的变化是平台竞争。不论是早期汇集内容的门户、搜索，后来的社交、即时通信、电商，还是现在的O2O、互联网金融等，都是在汇聚海量用户的基础上，提供一种或多种服务，并收取中介费用的。这种模式叫作双边市场结构：只要有用户，长尾效应就会显现。长尾所表现的是用户或产品的数量，数量越多（长尾越长），收益越多。因此，连接更多的用户，成为互联网公司的第一目标甚至唯一目标。为此，它们不惜血本，如免费、予以补贴的烧钱策略。
免费的杀伤力巨大，它带来了第二个变化：零价竞争。比如，360的免费策略搞残了传统的软件公司如金山、用友等，淘宝的免费逼走了eBay，腾讯的免费弄伤了电信。为了拓展新的业务，互联网公司花钱毫不手软。微信支付用红包业务一举抢下了大量用户，为开展在线支付业务铺平了道路；打车软件市场的补贴大战最终形成了寡头统治。低价竞争历来是抢占市场的利器。互联网公司的免费策略将传统企业逼进了墙角，当有免费的替代品出现时，传统企业的客户就会大量流失。除了转化传统企业的市场，互联网公司的免费策略还有一个目的就是培育新的消费方式。互联网公司之间的竞争更加疯狂，难以区隔的业务让它们形同水火、势不两立。
互联网业务的成功与否主要看其连接的广度（获客指标）和深度（活跃指标）。随着连接的拓展，新的价值网络就被发展出来，带来第三个变化：网络竞争。换句话说，一家企业参与竞争，应该首先建立一个联盟，而不是独立作战。原因很简单，在一个广泛融合的时代，独立作战等于跟所有人为敌。互联网在产业链和跨行业方面的影响力，已经表明，供应链竞争乃至生态链竞争将是未来的主流方式。这在互联网领域非常明显，几乎所有的互联网业务背后都有BAT的身影，在它们涉及的业务领域，令竞争对手最恐惧的就是BAT所构建的生态网络。事实上，不仅是互联网创业公司，就算是传统企业巨头如万达集团，也都选择了与BAT合作的方式进入新的商业环境。
商业网络的膨胀，必然导致第四个变化：跨界竞争。泾渭分明的传统产业边界在互联浪潮中逐渐消失，相关与不相关的行业被连接在了一起。以前的竞争通常都在产业链之中，比如制造电视的和制造手机的既没有竞争关系，也没有合作关系，现如今随着智能家居的兴起，手机变成了遥控器，可以控制电视、空气净化器等家用电器了。
跨界给所有企业都造成了身份困扰：我们的业务到底是什么？竞争者究竟是谁？消费者需要什么？这些极其重要的战略假设，需要我们重新审视。
2.竞争要素之变
决定一家企业未来的市场要素有3个：消费者、产品和竞争者。满足消费者需求是企业的根本目标，产品是实现的方式，在达成目标的过程中，企业则不得不面对竞争者的挑战。互联时代，3大要素都在经历深刻的转变。
用户主权 在互联网企业眼中，用户既不同于消费者，也区别于受众，因为消费者只消费不生产，受众只被动接受不主动传播。用户则不同：他们既是消费者也是生产者，既是接受者也是传播者。由消费者向用户的身份转变，意味着用户主权的崛起。
用户主权来自市场要素的变化：产品、信息和媒介的极大丰富，对用户是选择面的拓宽，对企业则是替代品的增多。权力的天平第一次倒向了用户：海量信息消除了信息不对称，消费者可以充分地、理性地了解有关产品、企业和服务的信息；大量媒介提供了多元化的信息源，也为用户分享产品体验打开了通道。在基于兴趣、产品的通道中，持续的交流和互动形成社区，产生意见领袖和群体认同，影响用户个体的认知、态度和行为。企业想通过传播来控制用户，难于上青天。
互联网用户都很年轻，被称为“原住民”，他们受过良好教育，学习能力强，表达欲望强烈。第36次CNNIC报告显示：40岁以下的网民占80%；高中以上的网民将近占一半；学生群体、职员和自由职业者则接近六成。
从消费者到用户的转变，提醒企业不能再将他们视作同质化的、简单的、感性的“乌合之众”，而是当作主动的、理性的、善变的、聪明的伙伴，欢迎并拥抱他们。小米公司的实践展现了向用户开放所创造的奇迹：用户不仅是产品的消费者，也是积极的传播者和价值的创造者。
影子竞争者 “谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”这句出自《毛泽东选集》中第一卷、第一篇文章的开头语，用在互联时代再合适不过。
在市场竞争中建立伟业，企业也必须回答同样的问题：谁是合作伙伴？谁是竞争对手？工业时代，解决这一问题主要依赖于价值链理论。以分工协作的方式创造同一类产品的企业构成了清晰的产业链，企业很容易找到竞争者的来源：同一价值环节的直接竞争者，上游和下游的竞争者，潜在进入者和替代产品的生产者。五种力量的博弈推动着竞争格局的变化。
但在连接与融合占主流的互联时代，伙伴与对手的区分成了难题。最经常发生的情况是：分分合合，既竞争又合作。例如，阿里与万达曾经以一亿赌资给未来下注：电商和传统商业，谁更有潜力？谁知O2O浪潮汹涌而来，阿里全面进入线下商业，如与银泰合作，而万达则与百度和腾讯合作，全面触网。有意思的是，苏宁不仅与阿里联盟，也跟万达合作。一个跨越线上线下、融合各种形态的商业生态隐约可见。在这个网络中，阿里和万达的关系变得暧昧起来。
互联时代悄悄地改变着工业时代的主导逻辑：你死我活的竞争逐渐让位于多方共赢的协作。聪明的企业不再执着于为自己圈地、修建护城河，而是通过广泛深度的合作，营造价值网络。
互联品类 竞争对手辨认之难，有一个根源：通常，一家企业如何看待自己的产品，决定了竞争对手的方向。如果对产品的理解是模糊的，那么竞争对手一定是混乱的。
互联网的融合大潮，让业务界定变得棘手。迈克尔·波特解释了其中的关键原因。他说，当代正在经历的“第三波浪潮中，IT正成为产品本身不可分割的一部分。新一代产品内置传感器、处理器和软件，并与互联网相连，同时产品数据和应用程序在产品云中储存并运行。[1]海量产品运行数据让产品的功能和效能都大大提升”。产品变得智能且互联，被称为“智联互联产品”，通过互联网，各种产品被连在一起。比如汽车，早已超越了交通工具的传统边界，与互联网、人工智能、物联网甚至电网等相互关联，成为一个移动的复杂的网络。
越来越多的品类被连在一起，这给企业带来了挑战：该如何定义自己的业务？我们认为，企业可以从三个方面进行思考。最简便的方式是观察标杆企业的动向。行业巨头通常会根据趋势性的变化做出战略选择。如BAT的“互联网+行业”的布局，对互联网创业公司就很有启发意义。第二个方面是追踪行业变化。企业必须跳出企业自身和产业链的局限，观察跨行业的融合与分野，判断业务的走势。第三个方面是深入洞察目标用户，研究他们的需求、动机和消费方式，并将此作为业务的起点和终点。
对传统企业来说，互联网制造了巨大的混乱和不安。稳定的、秩序的、中心的市场环境被打碎，企业被抛入变化的、失序的、无中心的状态中：自主而善变的用户，对企业的生死存亡拥有最终的决定权；无处不在的影子对手，让企业如入无边黑夜，茫然不知所措；快速迭代的产品，让企业的生命周期急速缩短。怎么办？
也许，马云的一番话可以让传统企业不必过于惊慌：“生意越来越难做，关键在于你的眼光。你的眼光看到全中国，你做的是全中国的生意；你的眼光看到全世界，你就有机会做全世界的生意；你的眼光看到今天，你做今天的生意，你的眼光看到10年以后，你做10年以后的生意，所以生意关键在于眼光。如果你只做今天的生意，那是一定不会成功的，因为这个这世界聪明的人太多，所以今天的商人必须去寻找机会，去和聪明的人比未来。”
洞察未来，就是找到最广阔的蓝海；洞察未来的能力，就是战略眼光。[1] 迈克尔·波特，詹姆斯·贺普曼.物联网时代企业竞争战略[J].哈佛商业评论，2014（11）.战略路径难题【案例2-2：两个赌局的玄机】
2012年12月12日，CCTV中国经济年度人物颁奖会上，马云与王健林约定，10年后，如果电商在中国零售市场市场份额占50%，王健林将给马云1亿元，如果没到，马云还王健林1亿元。过了一年，2013年12月12日，仍是在中国经济年度人物颁奖会上，小米公司雷军与格力电器董明珠打了个赌：小米5年之内销售额能不能超过格力电器，而且赌资升级至10亿元！
一个流通企业的对局，一个制造业公司的博弈，虽然有玩噱头的表演成分，但身为各自行业的龙头企业，各位大佬对各自前景充满信心。
两三年过去了，四家公司的业务起了变化，当家人的口风也开始转向。先看流通行业的赌局。2014年3月，阿里巴巴正式宣布，注资53.7亿港元入股银泰商业集团，双方合资成立一家新的电商平台公司；2014年8月，万达集团、百度、腾讯在深圳举行了战略合作签约仪式，宣布共同出资在中国香港注册万达电子商务公司，其中一期投资50亿元人民币，后续投资预计会有200亿元人民币，其中万达持股70%，百度和腾讯各持股15%。有趣的是，2015年8月10日下午，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作关系，共启商业未来。根据协议，阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。与此同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。同时，万达与苏宁云商的深入合作将持续推进，后者将全面接手前者的百货业务。
制造企业的对赌变化更大。小米公司在手机之外，通过广泛合作构筑“智能硬件生态圈”的蓝图。2013年年底，小米公司成立生态链团队，负责投资智能硬件公司，简单来说，就是把小米模式复制到100家公司。据称已经与数十家企业展开了合作，涉及数十个领域。真正的大动作来自2014年12月，小米科技斥资12.66亿元人民币入股美的集团，美的集团将以每股23.01元人民币的价格向小米科技定向增发5500万股，在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作。
小米虽然没做空调，但格力空调做起了手机。2015年3月，董明珠对外宣布要做格力手机，并放下豪言：格力手机销量的预期还是向小米看齐，2015年卖出1亿部，与小米较量。作为精明的商人，董明珠自然不会将赌博变成赌气。其主要原因是，格力在智能化方面已经落后于老对手海尔和美的，面对“智能家居”这一“千亿级的市场”，格力选择从控制终端切入，自主研发。
无论是流通业还是制造业，大公司的赌局因为“互联网+”而流产。合作替代了竞争，互联网企业加快了与线下公司的合作，而实体企业则向互联网加速转型。大公司之间的战略合作成为O2O融合的主要方式。
互联网公司巨头和传统企业大佬的对局，既体现着互联时代和工业时代的较量，也隐藏着企业的一个古老话题：越大越好还是越久越好？与此相关的另一个问题是：又快又好还是又好又快？
如果企业只有两个选择：10亿的公司规模存活10年，5亿的公司规模存活30年，选择哪一个？不同的企业会做出不同的选择，这与它们对时间和空间的理解有关。
互联网压缩了时间，膨胀了空间。互联网公司几乎都是空间偏向的公司，它们的一生都在用时间换取空间：越快越好，越大越好。
理想很丰满，现实却很惨。大多数企业的寿命很短。许多中小企业熬不过3年，互联网公司甚至难过1年。建立在野蛮生长模式上的互联网公司大多有类似的发展轨迹：大公司——快公司——轻公司——死公司。2011年“千团大战”的惨淡收场，2015年出现的O2O公司倒闭潮，反复证明了野蛮扩张的高风险。
然而，有一类公司却能存续200年以上，被称为长寿公司。数据显示：全球企业寿命过200年的总计5000多家。日本最多，3000家以上，占56%；德国其次，800多家，占15%；中国为零。这类企业在其主营业务领域中常年位居第一，又被称为隐形冠军。
德国盛产隐形冠军企业。这些公司规模并不大，却是所在领域的全球领袖，年增长率达到10%，构成德国经济的核心。隐形冠军有一些共同特征：长期专注于某一细分领域，通过持续创新维持领先地位，在全球市场拓展，维持着良好的传统，等等。
长寿公司不只是隐形冠军企业，一些规模巨大的跨国公司，如通
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