作者：常桦
出版社：武汉大学出版社
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“三本主义”引领中国式管理试读：
序言
中国式管理是指以中国式管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达到更为良好的管理效果。
鲁冠球是中国民营经济的常青树，也是中国式管理的杰出代表。他的企业管理思想博大精深，而最具管理精髓的是他提出的“三本主义”，即人本、资本与成本。
鲁冠球认为：“对企业来说，人是最重要的资本。我们原来用人的观念是用他的‘人力’，现在我们用的是‘人智’，现在信息社会，你就要凭智慧。社会在发展，时代在发展，企业如何跟上它?就是人力资本要跟上。用人要用人的心，做负责人的要把人的智慧一点一滴发挥出来。要培养员工之才，激发员工之才，善用员工之才，爱惜员工之才。把员工智慧用好了，没有办不好的事，没有办不好的企业。”
鲁冠球有着卓越的资本运作技巧，对资本的成功运作，使万向集团能够源源不断地获得资金血液，使它呈几何级数加速扩张之势。
在万向发展过程中，鲁冠球一直把成本降至最低作为经营企业的追求。随着经济的不断发展，成本降低后，就应追求企业价值的不断提升。如何提升企业价值?最重要的是树立诚信的商业美德。
企业是一个组织，是一个系统，是一个以人为主的经济实体。“以人为本”的目的就是如何发挥和利用好企业中最特殊的生产要素——人。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为资本，而不是将他们看作一种生产成本。通过激励，调动和发挥他们的积极性和创造性，使他们的效用实现最大化。
随着资本运营、股市操作成为众多企业追逐的热门话题，由“实”入“虚”渐趋时髦。与产品经营不同，资本运营要求企业将经营理念从“实物”转向“价值”，把技术、设备、产品等实物，把资产数量、结构和信息、品牌等放置在为资本价值增值而服务的地位上；要求企业将资产理念从“规模”转向“效率”，将权益理念从“员工”转向“股东”。
企业成本是一种垫支，是能够从未来收入中得到补偿的价值。这种补偿是必需的，是企业的生产经营得以持续进行的必要前提。因此，企业只有加强成本核算和控制，使之低于社会平均成本，才能获得因成本降低而产生的高于其他生产者的超额利润。
因此，本书对于解决中国企业所遇到的各种问题时，采取的策略和手段都一一做了细致深入的论述，相信定会使你豁然开朗、受益匪浅!
中国最著名的人力资源管理专家
浩竹猎头公司CEO
上篇 人本篇
企业是一个组织，一个系统，一个以人为主的经济实体。“以人为本”的目的就是如何发挥和利用好企业中最特殊的生产要素——人。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不是将他们看作是一种生产成本。通过激励来调动和发挥他们的积极性和创造性，使他们的效用实现最大化。
一、管理革命：从人力成本到人力资本
第一资本：人才
中外的企业家一致认为：人力资源管理是现代企业管理中的重中之重。而万向集团董事局主席鲁冠球则对人力资源有一种新的阐述，他说：“从生产力发展的角度讲，企业要抓住‘三个本’。一是人本，二是资本，三是成本。”鲁冠球对人力资源管理有一个创造性的提法：人才是企业管理的第一要素，人力资源管理就是企业对于人力资源的经营。企业经营得好与坏，关键是能否成功地经营人力资源。而人力资源的经营，应做到以人为本。抓住人本，方是兴企大计。
什么是人才?鲁冠球认为对于企业来说，“能给企业带来效益的人就是人才”。他指出，既要给人才以应有的物质报酬，也要给人才以精神上的鼓励。经营人力资源，就是使人才效用实现最大化。
联想20万元的创业资本竟然在20年间滚成几百亿，就应了联想所说的靠了人力资本。而我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人力资本都给予了充分的重视。松下说松下电器是制造人才的公司，微软说优秀人才是企业的生命，惠普说人才就是资本，摩托罗拉说人是最珍贵的资源，三星说人才是企业的上帝。这些企业深知人力资本是一种主动性资本，人力资本利用静态的物质资本，不断地创造价值，使物质资本增值。同时如果人力资本自身的价值也在不断地提升的话，会使一定的物质资本的升值空间变得更大，企业发展也会更快。
人是世界上最复杂的物种。不仅企业中人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大问题就是人的问题。所拥有的人力资本又是它的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得的，它就像被锁住了，如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。它最基本的内涵是：
1.坚持以人为中心
把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用。
2.企业是一个有机体
不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上。
3.企业文化
企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化。
4.精神激励
对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
海尔正是在以人为本思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为我国顶级的企业。
企业怎样去做才能做到以人为本，这是一个观念问题。企业应该学习世界三大旅游公司之一的罗氏旅游公司的“顾客第二”。“顾客第二”绝不是不重视顾客，而是进行企业管理必须理解如何才能做到顾客满意。作为一家企业，在市场观念上自然应该是“顾客第一”。顾客是企业利润实现的根本。但在经营管理上，应该是“顾客第二”，把企业自身的人力资本摆在第一位。因为除了终端是顾客以外，其余的全要依靠企业的人力资本。就是企业的市场行为，也自始至终都体现了人力资本参与的主体和主导作用，按现在的行话说就是营销即人。所以“顾客第二”正是为了“顾客第一”，或者可以说“顾客第一”只是一个很自然的副产品。但是从企业管理上来说，它体现了人本管理的思想，使企业能在真正意义上实现利润，不断发展。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的。因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力管理。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位必备的知识和技能，而且要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力。这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应工作。再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断地变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
能力管理虽然回答了人本管理中人的能力问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能地发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断地挖掘出人的潜能，要实行潜能管理，它比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有“自我经营”的创新空间。这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断地成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价值。因为企业不对人的潜能进行管理，就会停滞不前，迟早会被人超过。所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标来实现组织的目标。但是在这个过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，上级能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好地完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。
微软公司的核心理念，简单地说就是“激发每个员工的潜能”。他们在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。他们强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能做到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导。像SAP公司、IBM公司、柯达公司等，在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。
潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力。但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
培养人才的基地
由“今日”更名“乐百氏”，乐百氏食品有限公司从中山迁至广州，十年时间，乐百氏这只昔日的“丑小鸭”已变成了“白天鹅”。如此成绩离不开优秀的员工和出色的管理。乐百氏的用人有怎样的特色呢?
乐百氏在用人方面有一个特点，即用老实人。这是企业从成立至今一直遵循的准则。乐百氏总裁何伯权一句经常挂在嘴边的话给了它最好的解释，那就是“老老实实做人，踏踏实实做事”。
乐百氏用人的另一条标准是“你要是个梦想家”。乐百氏人力资源部经理解释说：“你要带着梦想来乐百氏。因为梦想能带来创新。你的进取将影响、带动你周围的人形成一个积极向上的团队。但空想家我们坚决不用，能不能付诸行动是梦想家和空想家最本质的区别。”
早在今日集团成立之初，在刚建成的办公楼前便立起三座汉白玉雕塑：天、地、人。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意为“天地之间，以人为尊”，由此表明公司对人才的重视和以人为本的经营思想。
乐百氏集团内部的管理和企业的经营理念相一致——以人为尊。总裁何伯权禁不住人才的诱惑，几年来，他跑遍全国各地的著名学府，跑遍大城市的人才交流中心，一口气招进了数百名大学毕业生。这些来自全国重点大学的尖子生给乐百氏带来了无穷的创造力和生命力，形成了企业前进的一种动力。但同时也带来了负效应：他们由于年轻，容易冲动，缺乏谅解宽容的胸襟和相互配合的默契，难免有碰撞；缺乏经验，缺乏锻炼，容易自视清高，不屑从小事做起；受书生气的局限，常因不切实际的幻想而显得幼稚可笑。
面对如此情况，乐百氏的领导层更加坚定了一种信念：“乐百氏不是一部赚钱的机器，而是培养人才的基地。”人才的成长不可能一帆风顺，他们的决策是：欢迎他们早犯错误，早跌跟斗，早找教训，早些成熟。一句话，压缩他们的成熟期。
公司宁可出钱买经验，即使不一定能成功，也要放手让他们去干。这种豁达使来自四面八方的年轻人自觉地把自己的命运和乐百氏的命运连在了一起。因而乐百氏的队伍永远是一支充满青春活力和主人翁精神的生力军。
公司把这群年轻人推到了一线。一些人来企业只半年或几个月，就被推上了重要的岗位，或领导着一方市场，或承担了一方的储运，或经营公司的设备，或主管新产品的开发。这在其他企业的人看来简直不可思议。
何伯权的原则是：不管你会不会水，先把你推进池里去。是的，在水里游泳，乐百氏的年轻人了解的不仅仅是市场、消费者、社会，更是以前从没有发现过的自己。
大学生爱挑毛病提意见，何伯权对此是欢迎的。大学生素质较高，他们不满现状才能促进公司的发展，不断地发现问题，企业才能不断地完善。所以，乐百氏主张相互之间争论，在激烈的碰撞中找到理解企业的共同点，找到企业的不足。
乐百氏存在本身就因为它抓住了机会，乐百氏最大的魅力是给人以机会。
人性化管理的三个误区
一位朋友最近碰上一件心烦的事，因为他的员工反映公司的管理过于僵化，对员工关心程度不够。所以他决定在公司推行人性化管理。不料这位朋友推行人性化管理后，却发现许多员工消极怠工，并且迟到、早退的现象渐渐多了起来。细问之后才发现，原来他对人性化管理的理解就是认为对员工好，员工就会尽心尽力地做事，上下班不用打卡，工作量由员工自己定，就算完不成也没关系。他很苦恼地说，与其他公司相比，我们公司对员工算是很不错的了，有了这么宽松的管理环境他们为何还不好好珍惜呢?再说，我们公司招聘的大都是大学本科以上学历的人，素质很高了，而且有很多人是从大型企业出来的，最基本的制度不用说，大家都应该会遵守的。为何到了我们公司，都变了样呢？其实，这位朋友很明显陷入了三个误区：
1.对人性化管理认识的误区
人性化管理并不等于宽松管理。只有在做好管理的前提下，才能谈人性化。在职能上，保证员工工作的基本要求，而人性化是一个帮助员工提升个人技能和工作时效的过程。而非人性化管理的公司是把人看成是流水线上的一部机器，不重视员工心理，只是要求员工干好工作。人性化管理的企业不同，它会考虑到这部机器的保养问题、升级问题，从公司和个人的立场共同考虑，在满足公司大局的前提下，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在完成工作的同时，开发其更大的潜能。
2.员工自定任务的误区
管理的手法不论怎样变，最终目的都是为了企业利益而服务的。如果一味追求人性化，而忽略了企业的利益，就变成本末倒置了。不制定出合理的目标值下限就让员工自行来完成，那么人的劣根性十有八九会驱使人选择较低的工作量。
3.表现好的人员去任何地方都会很出色
一个公司有一个公司的氛围和非制度约束，也就是我们通常所说的企业文化。人们在这种言传身教的文化中，学会该做什么不该做什么。相反，到了其他公司，失去了这种约束，人的行为就会随着新的环境而改变，可能会更好，也可能会更糟。
人性化管理是一种很好的管理方法，但使用者往往把握不好。只有在完成一定工作(任务)情况下的人性化，才能收到预期的效果。
从“成本主义”到“人本主义”
企业是一个组织，一个系统，一个以人为主的经济实体。“以人为本”的目的就是如何发挥和应用好企业中最特殊的生产要素——人。
从本质上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的。资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。
现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不是将他们看作一种生产成本。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。有专家把人本管理提炼成三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。这一认识是对中国现代企业人本管理观点理解的高度升华。
以人为本是企业长久兴盛的惟一之道。美国的惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名。惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现是灵活的上班时间。惠普的做法是，员工可以上午9点以前来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
惠普鼓励员工将设备带回家。他们认为，不管工程师们拿这些设备是否跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们在工作岗位上或是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西。这一政策的创始者是惠普公司的创始人比尔·休莱特。有一次，比尔在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁。他马上到修理组拿来一把螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门，谢谢。比尔。”于是这一制度就一直延续至今。
包容是惠普以人为本的另一个要素。如许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人离去。但是，惠普公司始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。一名副总经理就曾离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇用你。这是一项很有胆识的决策。20世纪70年代经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验。但是他们没裁减一名员工，而是采取了这样一种策略，全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。“惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。
相比之下，中国不少企业往往风风火火一两年后便销声匿迹，一个重要原因是缺乏对员工的尊重。曾有一家企业的老板很想把企业做大做强，把人才当作第一资源，提出“要打造一流企业，必须拥有一流人才；要吸引一流人才，必须要实施一流人才待遇”。其人本管理的理念是，运用利益机制，吸引一流人才，满足成就欲望，创设发展平台。可是公司忽视情感管理，员工与老板之间缺乏沟通，公司上上下下、大大小小的工作失误都是以罚款来处理。公司的文化就是以“罚”代“法”，从而搞得人人自危，员工的热情被罚凉了，人心被罚散了。尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的文化不相融，一拨一拨人进来，一拨一拨人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价，却收效甚微。不注意顺应员工心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力没了。对于真正想做大做强的企业家，必须重新审视企业的管理模式和管理理念，真正与员工真诚相待、平等合作、互相分享，才能使企业发展壮大。
核心员工比上帝更重要
某市两个实力相当的大型购物广场几乎同时在黄金地段并肩开业。甲购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而乙购物广场车少人稀，不到一年的时间便关门大吉。
两家购物广场在购物设施、运作模式上不分上下，然而对比后发现乙购物广场输在员工身上。虽然两家员工上岗前都经过专业的微笑服务培训，但是甲购物广场员工的笑是发自内心，而乙购物广场员工则是皮笑肉不笑。调查发现：乙购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己员工对企业都不满意，顾客哪能得到满意服务？
杰克·韦尔奇曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。顾客是企业的外部客户，员工是企业的内部客户。只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。现实中有许多企业像乙购物广场这样只注重提高客户满意度，而忽略了员工满意度的提高。
毫无疑问“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户。员工轻度不满会导致怠慢客户，在客户心里留下不良的企业形象；员工中度不满则会在不同程度上贬低自己企业，对客户的购买决策造成负面影响；员工如果出现高度不满会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。服务的关键在于真诚，员工对企业满意是其真诚服务顾客的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训仅能改变员工的外表行为，而无法提高服务的实际质量。由此可见，员工比上帝更重要。不注重员工满意度的提高，“客户就是上帝”就只能成为一句空头口号，而无法变成实质行动。
要想提高员工满意度，必须从保健因素和激励因素两个角度出发。所谓保健因素就是与员工生活密切相关的基本因素，如工资、地位、安全、工作环境、人际关系等。保健因素是员工满意的基础，提高这些因素不会给员工带来更大的满意度，但是降低这些因素却会导致员工的不满。
所谓激励因素是指能够提高员工积极性和工作效率的因素，如：赏识、提升、奖金、发展空间、责任和成就等。提高员工的激励因素，会增强员工的企业荣誉感和个人成就感，从而提高客户服务质量。以下是四种在不增加薪酬的前提下的激励方法：
1.增加员工参与公司事务的机会
员工是企业的一线情报员，他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议会提高客户服务的质量，因此要努力增加员工参与公司事务的机会。员工参与公司事务不但会为公司带来好的改善思路，而且及时地发泄出了自己的不满，增强了他们的成就感和归属感。
2.加强与员工的沟通
每个人都希望得到别人的理解，尤其是上司的理解。企业管理者要时刻注意员工的情绪变化，多与员工交流，及时帮助他们解决生活和工作中的问题。8小时之内与员工一起研究工作问题，帮助他提高工作效率；8小时之外多与员工交流生活，让你成为他的朋友。有时即便你无法帮助员工解决实质问题，但只要你让他感受到你对他的关心，员工也会对你心存感激。
3.及时肯定员工取得的成绩和进步
员工一旦取得良好成绩或者进步，哪怕是很小，也要及时并且当众表扬，不要吝啬自己的赞美。不要以为现在的员工只注重钱，一句口头的表扬或者一张荣誉证书会超过几千元现金的激励作用。员工经常得到上司赞扬容易产生一种被赏识和被重用的愉快心情，而且因为得到赏识与上司产生共鸣，会更加敬佩上司。当然，如果员工违反规定也绝不能手软，否则会破坏良好的工作氛围。
4.给员工更大的责任和权利
员工一般都希望在公司获得更大的发展空间，来体现自己的个人价值。每个人都觉得自己能做更大的事情，这不单是物质回报的需要，也是心理回报的需要。对于比较积极的员工要赋予他更多的责任和权利，让他从自己的工作中获得快乐。否则他们的工作热情会降低，严重时会导致有能力的员工另谋高就。在做好授权的同时要做好帮助和监督工作。
为员工设计职业发展的梯形图
一家设备先进的跨国化工公司，年销售额达20亿元，员工总数2 700人。
这家公司的成就应部分归功于公司人事部经理石华。石华大学毕业后进入该公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，石华领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他积极帮助员工建立培训计划，发展职业生涯，将员工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。但是自从他被提升为人事经理后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过一天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。
石华自从担任人事经理后，建立了每周两次的办公例会，目的是让各科科长及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。以往的办公例会一直很成功，可是这天早晨的办公例会开得很不顺心。石华不知道一贯头脑冷静的人力培训科科长杨军为什么在会上会突然大发脾气，这让他百思不得其解。正在这时，敲门声打断了他的思考。秘书进来交给他一封信。
石华打开信，发现是杨军亲笔写的一封长信。石华希望这封信能解释例会上杨军发脾气的原因。他仔细地看着这封信：
老石，很抱歉，我今天早晨在会上很不冷静。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为公司能吸引到最好的人才而感到很自豪。在过去几年里，我们有许多员工参加公司的培训计划，尤其是公司支付员工学费学习的培训计划。其中不少人利用业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。
但是，这种支付员工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小。去年我们支付的教育培训项目费就达20万元。
近日，刘英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有7年了，她的理想是担任公司财务处的会计。她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。
按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司、各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案。培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。
公司花费了大量的资金，对员工进行培训提高他们的工作能力与水平，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。
石华将杨军的信反复看了几遍。再打开刘英的档案，简直叫人不可想像。
刘英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳。她用业余时间前后花了4年读完了财会专业，公司支付了所有费用。可是由于公司未安排她当会计，于是她由于无法获得自己的理想职位而提出辞职。这对公司来说损失是非常大的。问题究竟出在哪里呢?
石华拿起电话，打给杨军：“老杨，我是石华。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘英这样的情况……”“今年已有12个。”“你最好把这些人的材料给我。如你能提供更详细的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”
事实上，这种情况在很多企业中都存在。许多人每天总是嘴上说重视人才，留住人才，但却说大于做，行动太少。一个成功企业要善于发掘人才和使用人才，而不是让人才无法发挥作用。
每个员工都是决策者
诺基亚的成功对很多人来说都是一个谜。一个只有500万人口的北欧小国的企业是怎样成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一的跨国公司的呢?
诺基亚董事长兼首席执行官奥利拉说，诺基亚的成功秘诀在于时刻把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，始终领先一步。
奥利拉认为，对一个跨国企业来说，寻找它成功的原因是不能仅仅通过寻找某一条“别人没有的”优点来完成的。实际上，这种成功应该是整个体系中某一些，甚至是每一个单元的“一点点”优势被系统效应成倍放大的结果。对诺基亚来说也是如此，在追寻其市场成功原因的时候，“科技以人为本”的理念和围绕这一理念展开的先进管理体系应该是同等重要的。
许多人都认为诺基亚的成功很大程度上都是因为奥利拉的领导。而他却不赞同这种看法，他说：“诺基亚今天的成功应归结于我们的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，你不会听到人们更多地说起‘我’，他们更习惯于说‘我们’。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是我们5个人或是我们的某种组合。在诺基亚员工眼里，我们是不可分割的整体。”“我们是一个注重才智和实干的公司实体。在这个公司你可以感受到一定乐趣，可以用超越常规的思维方法来思考，甚至可以犯错误。这听上去很虚无缥缈，似乎很难支撑市值2 500亿的公司。不过，如果你能在诺基亚公司多留一阵，问问周围的人为什么诺基亚会成功，你得到的答案也不过如此。”
很多人在研究诺基亚的成功原因时都提出了这么一条，那就是：诺基亚的市场反应速度，是一般公司无法达到的。
对此，奥利拉解释道：企业的反应速度在企业信息传播正常的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。诺基亚一直认为，依靠一个人的决策是很危险的。我们要求对于不同层次的问题，在这个层次的每一个人，更确切地说是每一组人，都可以决定。这样，你的反应速度就会很快。
我们的目的是永远让最具备某项知识的人做出与之相关的决定。我们这儿采取的是循序渐进的方法，这就是诺基亚的独特之处：你的部门享有自由。当然我们必须分享一定的制度作为标准，但是你可以发挥自己的创造性。
这是一个公司上下共享的主题，让其他人来发挥他们的所长，这就需要我们去发现一个人员网络。结果，诺基亚成了世界上最不官僚的大公司之一。这个地方经常让人搞不清楚谁是负责人。
诺基亚本身管理有一个特点：它给予员工的自由度很大。你可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促你或告诉你应该怎样做，他只会在你需要的时候帮助你，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你就不会受到任何的阻碍，即使做错了也没关系。可如果你不做，恐怕很快就要走人了。
对诺基亚的这种做法很多人都心存疑问，如果员工不通过老板自己决策，一旦决策错了，谁来负这个责任呢?但是，在诺基亚，奥利拉一点也不担心这个问题，因为诺基亚倡导的就是这样一种企业文化。
善待员工就是善待顾客
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。
当初为争取大卫·格拉斯加盟沃尔玛，山姆·沃尔顿曾以其百折不挠的精神游说他，前后整整花了12年的时间，最终使格拉斯加盟了沃尔玛。而且随后格拉斯出任沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不只是简单的词组位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从内部员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。“关注员工个人，关注顾客，关注供货商”，这是沃尔玛公司独特的管理理念。在沃尔玛，员工不是“雇员”，而是被尊称为合伙人。沃尔玛要求每一个员工都尊重同事的意见，鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。沃尔玛认为，善待每一位员工就是善待每一位顾客。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工为企业的经营献计献策，都有机会充分表现出自己的能力来。开放的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。
一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个暑假。他提出了一个使工作更有效的建议——如何更快地填写订单。建议被公司采纳后，公司就以他的名字在佛罗里达大学设立了一个零售专业奖学金。沃尔玛就是用这种有点隆重的方式来表扬员工的创造性工作。这对其他员工也是最好的激励方式。
在沃尔玛合伙关系中，最重要的一点是让所有员工都了解和掌握公司的业务指标。沃尔玛的业务运转透明化，授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的。而且至今仍远远领先于其他同行。
沃尔玛提出“顾客就是老板”的理念。这一理念的注解就是“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。沃尔玛尽其所能使顾客感觉到在沃尔玛购物是一种亲切、愉快的经历。“当顾客走到距离你3米的范围内时，要微笑地看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助”。这就是沃尔玛有名的“3米原则”。这是其服务文化中一个非常耀眼的亮点。
在沃尔玛内部管理上，所有员工都要遵循“日落原则”。即对顾客当天提出的问题必须在当天予以答复、解决。
如果说“尊重个人、服务顾客、追求卓越”这三项准则得到了其他企业的认可与效仿，那么沃尔玛还有一些独具特色的企业文化，就不是所有的企业能够接受和学习的了。比如：“来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个M！天天平价沃尔玛！来一个A！来一个R！我们跺跺脚！来一个T！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！”
这个口号是沃尔玛中最具号召力的话语，就连布什夫妇亲临沃尔玛本部为山姆·沃尔顿颁奖时，沃尔玛的员工们也是以这种欢呼口号的形式欢迎他们的。山姆认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天都绷着脸表情严肃，对工作的完成并没有好处。如果工作时能够采用轻松愉快的方式，在提高工作效率的同时不仅能营造充满活力的工作环境，还能激发员工们创新的灵感和激情。
除了口号之外，沃尔玛的周六晨会和年度股东大会更是轻松而热闹。公司会请来许多的客人，营造一种随心所欲、活跃的气氛，在这种氛围中，讨论公司的业务和经营管理。不管其他人怎么看待，这些喧闹的游戏娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着，影响着越来越多的人。这让所有人无论做什么事情，都好像在做游戏一般，枯燥的工作变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染进入店内的顾客，顾客就会快乐地购物。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，能带来利润，除了傻瓜，谁都会说：何乐而不为呢？
为真正把员工当作合伙人，沃尔玛实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么公司的利润也会成倍增加。因为员工们会同样地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果所有员工都善待顾客，顾客感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。今天，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过员工认股计划直接拥有沃尔玛的股票。这将公司和员工紧密结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，大大增强对公司的认同感，从而更加自觉努力地工作。
除了经济利益上的措施，沃尔玛也比较重视对员工的精神鼓励。其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对那些特别优秀的管理人员，公司会授予其“山姆·沃尔顿企业家”的称号。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况。这不只是向经理及其助理们，而是向商店的每个员工、计时工和兼职员工公布。虽然部分信息也会流传到公司以外，但沃尔玛相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛造成损害。
沃尔玛不但有留住人才的良好平台，而且还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以通过口头或书面形式报告公司高层管理层，而不必担心遭到打击报复。沃尔玛有专门的人来从事这项工作，他们受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位员工感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位员工离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该员工离职，也可成为公司的一名顾客。
肯定个人尊严：人本管理的精髓
摩托罗拉公司之所以在全球取得巨大的成功，很大程度上要归功于它坚持了人本管理。摩托罗拉公司自成立之日起，根本宗旨就是尊重人，为员工、客户和社会做有益的事情，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则。
摩托罗拉公司在员工雇佣方面对所有人一视同仁，不限制应聘者的种族、肤色、宗教、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面最显著的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工确实犯有重大错误，在正常经营情况下公司将对员工实行实际上的终身雇佣。这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。
在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会。公司承诺支持员工技术和能力方面寻求发展，提供了多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工在职教育培训。培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和个人资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例和公司薪资与福利政策等。
摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于员工发现最适合自己的工作岗位。对于管理人员，公司通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。
摩托罗拉制定薪资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”时，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为根据进行打分。在每年调薪时将依据这个绩效分来决定加薪与否与加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们完成半年工作计划的程度来定。每年的6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划对员工的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。摩托罗拉的这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平与竞争原则。正是这种信念营造出相互尊重、相互信任和积极进取的良好工作环境。有了这样的环境，员工才会有归属感，才不会转向其他途径寻求个人发展机会。
摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊重，而对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发生的问题将通过正式的渠道加以解决。此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询和司法调查清单等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到雇员所有档案的仅限于“有必要知道”的少数人员。员工的私人资料，只有在征得本人书面同意的情况下才能对外界公布。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了尊重的原则。
摩托罗拉的双向沟通策略充分体现了以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，使员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。通过开放式沟通，一方面公司可以及时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务、培训及发展的状况。员工可以根据个人实际情况选择不同的直接沟通方式，参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严”对话等。公司还设有业绩报告会、内部报刊、公司网站等面向全体员工的沟通渠道。此外，员工还可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。通过开放式的沟通，使员工便于采用不同的沟通方式进行直接沟通，管理层也可以根据存在的问题及时有效地处理好员工事务，以不断促进企业与员工的关系，创造良好的工作环境。
在摩托罗拉，即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重。公司尽最大可能将裁员降至最低限度。当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩、技能和服务年限等各方面作出抉择。在公司服务满10年的员工，未经董事长和总裁批准不准被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作，帮助介绍外面的工作，发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。
从泰罗制到终身雇用
有位企业家说，一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。此话虽有些夸张，但用来形容日本企业的“团队精神”，倒是很贴切。日本员工大多以厂为家，视企业如生命。同事之间精诚合作，共同维护团体利益。当企业遇到困难时，大家抱成一团，同舟共济。日本员工之所以如此忠诚敬业，是因为日本企业把员工视为最宝贵的资源。日本企业的管理哲学，强调以人为本。各大公司普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度，把员工和企业的利益连为一体。许多管理专家认为，这三项制度好比“三件神器”，凭借它们的威力，日本企业才得以纵横天下，傲视群雄。
在西方国家，很少有人在一家公司一干就是一辈子。因为西方国家劳动力市场发达、人员流动性强，企业可以根据需要，保持合理的员工数量，降低经营成本。但让众多企业头疼的是自己辛辛苦苦培养的人才，常常会被人挖走。企业花费大量金钱，却替别人做了嫁衣。另外，企业遇上经济萧条时，辞退工人容易，但一旦生产恢复正常，想尽快凑齐人手，却非易事。由于实行终身雇佣制，日本的企业就不必为此烦心。这项制度最早可追溯到明治维新后期。当时日本效法欧美，引进先进技术，大办工矿企业，一时间技术工人格外抢手。为吸引人才，一些大企业不仅开出高薪，还私下允诺，只要企业不倒闭，绝不会辞退工人。二次世界大战后，日本战败，日本企业也元气大伤。想二次创业，但日本国小资源缺乏，惟一能仰仗的只有人力资源。对员工终身雇佣渐渐成了众多企业的惯例。企业给了员工“铁饭碗”，员工也会涌泉相报。在日本，一个人若是跳槽，便很难再找到一份好工作。如此一来，企业不必担心人才、技术外流，可放心大胆地把钱花在员工身上。天长日久，这些投资又会成倍地收回。经济不景气时，企业和员工双方更是有情有义，公司很少辞退雇员，员工也会勒紧腰带，群策群力，帮企业度过难关。另外，日本大多数企业还普遍采取轮岗制，把员工培养成多面手，遇到某种产品滞销，工人不需费力，便能很快转产。企业开工不足时，会解雇临时工，或让正式员工带薪培训，学习新知识、新技术，为转换经营方向提前做准备。
年功序列制，是日本企业凝聚人心的另一重要法宝。日本公司的正式员工，从受雇之日起，每隔一两年职务便会提升一级，待遇也随之提高。在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。而且日本员工的待遇还有一个显著特点，40岁以前增长慢，50岁以后增长快。到了退休年龄，公司一次发给一个“大红包”，少则数百万，多则数千万，数量相当可观。因此，日本员工从受雇的那天起就像是在爬梯子，必须从第一阶登起，越往上攀越有诱惑力，直到多年的媳妇熬成婆，才能功成身退颐养天年。在这种制度下，员工要中途改行是不现实的，因为即使别的企业容纳了你，还得从头再来，以前所下的功夫全是白费。年功序列制不仅使员工对企业忠心不二，而且也免除了员工内部的窝里斗。实行这项制度，讲究的是先来后到，同时进厂的员工，前10年职务、待遇一般拉不开差距，只有在企业服务多年，才有可能接受领导层单独审核。审核不仅对个人的能力、贡献严格评分，还要经多数员工的认可，否则很难破格提拔。这样，后来者没有“踩着别人往上攀”的机会，先来者也要注意与同事打成一片，员工之间的利益冲突小了，相处自然和谐、默契。
日本人工作节奏快、效率高是举世公认的。长期紧张的生活，使员工承受了巨大的心理压力。为了稳定员工情绪，日本企业花费了不少心思，琢磨了不少点子，比如有些公司专门设置了“宣泄室”，里面放有经营管理者的仿真模型，专供受委屈的员工踢打解气；一些企业经理甚至与工头提前约好，当着工人的面令其难堪，减少一线员工的抵触情绪……但是真正行之有效，在各企业普遍实行的，还是企业内工会制度。与西方发达国家不同，日本的工会不是跨产业的，多数设置在企业内部。这样，雇员与资方发生争议，很容易在企业内部协商解决。中国有句名言，“皮之不存，毛将焉附”。日本工会深明此理。它既不与资方闹翻脸，又注重为员工争利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免延误生产、两败俱伤。企业内工会，像是“减压阀”，深受劳资双方欢迎。日本很少有旷日持久的罢工，与实行这一制度有很大关系。
以人为本的企业管理制度，使日本企业受益匪浅。但凡事有利亦有弊，由于长期实行终身雇佣制，日本不少大公司患上了“肥胖症”，机构繁多，员工队伍庞大。年功序列制带来了“熬年头”的倾向，对年轻一代员工的吸引力大不如前。早在20世纪80年代初，就有人提出，日本式管理以经济高速增长为依托，一旦经济陷入低迷，这种管理方式就难免走进死胡同。果然，随着20世纪90年代初泡沫经济崩溃，日本企业管理模式也蒙上了阴影。持续10多年的经济下滑，使一大批日本公司不得不忍痛裁员，近9万多人离开了效力多年的企业。为了求生存图发展，有些公司已着手对管理制度进行改革。比如逐步压缩终身雇员数量，试行定期合同制；设立新的职工业绩量化指标，职务晋升与工作年限不再直接挂钩，大胆提拔锐意进取的年轻雇员，推行欧美国家普遍采用的年薪制等。尽管传统的管理模式遇到前所未有的挑战，但大多数的日本企业家还是坚持认为，不能凭目前经济不景气，就断言它已过时，对既已形成的各项制度，绝不能轻言放弃。
二、发扬人性的优点
要成伟业 先从基层做起
华为现在是中国电子信息百强企业，利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业，但其曾经是一个名不见经传的民营企业。在短短的十几年间能取得如此巨大的成就，究其原因，就在于其独具特色的、富有活力的人力资源管理。
1． 灵活的用人机制
华为在企业内部建立劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能，促进人才的有效配置和激活沉淀，弥补外部劳动市场的不足。通过发现员工的比较优势，最大限度地挖掘员工的潜力。
为干部提供机会，创造能担当重任的条件。高中级干部必须强制轮换，有效防止高中层管理人员在自己管辖的范围内形成局部势力。
2． 有效的长短期激励机制
华为之所以能够吸引众多人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景；二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。股权分配的主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。华为的股本结构是：30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10%20%的低级员工和新员工适当参股。而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”。把崇高的精神追求与切身利益回报紧密结合，是华为文化的最大特征。
3． 不惟学历，注重实际才干
华为注重提拔高学历的人才，同时也重用有实际才干的人才。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。因此有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得努力，争取进步。
另外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金(奖励学业优秀的学生)、奖教金(奖励教学有突出贡献的老师)、贷学金(帮助那些经济困难的学生)。
华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念，能够长期服务华为的大批员工。
上岗前的培训，已经成为众多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。一是时间长，5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的培训生活，使“生存”下来的人，有种获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。
新员工在正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。为了把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。但由于对人才实行来去自由的政策，如果新员工接受完华为的系统培训，没有为华为创造一分钱的价值就离开了华为，华为明显会受到很大的损失。但是，华为不会干预员工辞职。当然，华为会尽量挽留。如果你执意要走，也不会为难你，更不会克扣你的任何福利、奖金。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。事实上，华为与新员工都签署有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法。不过，华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。
任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。你想做专家吗?一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望你接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”
任正非以军人特有的风格管理华为。在这种模式的长期运作下，华为人纪律严明，高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的4个小时之中，从没有响一声呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。
华为的优势在于他对人才的重视，从它对人力资源管理这一点就可见一斑。中国人民大学教授彭剑锋这样说道：“在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。”
“移民文化”让企业出奇制胜
TCL作为中国家电三大巨头之一颇为引人注目。对于TCL的成功，许多人认为是其“品牌”和“营销”做得好的缘故。这是个大大的误解。重视人才引进，重视团队建设是TCL成功的真正原因所在。
TCL有中国企业里最典型的“移民文化”。TCL聚集了来自不同地域的英才，就连TCL人力资源总监虞跃明都说很难一下子统计清楚集团下属64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。早在1999年，TCL就已开始了大量引进国内外的高级人才。从1999年12月1日聘请著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来，TCL的人才引进就没有停止过。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。
这些外来的和尚真的把经念好了，人才成为TCL制胜的法宝。许多人认同这样一种评论：TCL在家电业中有些另类，它是跟随者，更是创新者，往往能够出奇制胜。其中起关键作用的是人才和团队。李东生在谈到TCL的人才战略在企业发展中的作用时认为，企业的竞争很大程度上是人才的竞争，TCL每年50%的增长率如果没有人才的支持是无法实现的。特别是在企业国际化的进程中国际型经营人才的作用越发重要。
近两年内，TCL还要至少引进1000名高级人才。其中主要是高端的研发技术人才和具有国际经营背景的管理人才。这两类人才，他们的比例大概是3 ∶ 2。
很多人质疑：这种“移民文化”影响下的人才队伍还能让TCL在出奇制胜的道路上走多远呢?
如果团队的职业化及规范管理水平不够，即使高度敬业拼搏的团队，也无法带领整个公司取得突破性的成绩。一个企业的快速发展，人才的需求是不同的。有些岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任，这样的人才就需要企业内部培养。而有些岗位需要从业务方面来考虑，如果企业想在很短时间内从低端迅速跃至行业领先地位，就应该以外部引进为主。
当然外部引进的前提是人才必须对公司的企业文化和基本价值观要认同，同时引进的时机也非常重要。不管是著名的职业经理人，还是默默无闻的技术专家，对企业来说，适合的才是最好的。
“压力管理”的是与非
在企业经营中，如果人人满足现状，不思进取，最终会坐吃山空。这样的企业必定会走向衰败。王永庆深明此理，从而创立了一套压力管理模式，使台塑人人有压力，时刻不敢松懈。
台塑管理模式里面有一个定目标的逼迫式的压力管理办法，其含义就是在单位制度的管制下，在一定时间内完成指定目标。
在工作中，王永庆的压力管理无处不在。例如，台塑生产部的工人在没有实行5天工作制时，每周必须工作48小时，主管人员每周得工作70小时，而王永庆作为企业最高领导人也以身作则，每周工作100小时以上。
王永庆说：“我们中国人没有基础，如果不努力的话，外国人就看不起。台塑人要深刻地认识到：目前台塑还在发展阶段，还比不上西方发达企业，因此要勤劳奋进，决不放松，才能进一步达到国外先进发达水平。否则，既落后又工作涣散，那必将造成台塑破产。”
有的人也许认为，王永庆的事业规模之所以如此之大，他必然是一个整天逼迫员工争取业绩的人。事实上，王永庆却从来不提业绩。员工跟他在一起的时候，光提业绩，并不能令王永庆高兴，而要通过他“追根究底”的考验，才算合格。
王永庆认为，当你遇到问题的时候，不要先发脾气，先责怪别人，而应该追究问题的本源。好比一条河流上游浑浊了，你不能只呆在现场自怨自艾，而应该观察河流的上游、源头，才能找出真正的原因。找出原因后，自然可以对症下药。
王永庆追根究底的习惯，使每一名属下深感他的出发点是善意的，是关切自己的，要不然怎么可能问出那么深刻的问题呢？在这样一问一答中，凡是有头脑的、肯研究的员工，自然可以应对如流，给老板留下深刻的印象。要不了多久，即能获得晋升的机会。所以真正的人才是不会被埋没的，反之，抱着混日子心态的员工则永难出头。
当然，台塑的压力管理虽然成绩显著，但是台塑的每个部门的主管和员工也都受到了极大的心理压力。例如，王永庆每天中午都在公司吃60元新台币一盒的快餐，同时进行有名的“午餐汇报”。在“午餐汇报”上，听取各事业主管的汇报，然后提出尖锐细致的问题。为此有的主管患了胃病，于是有人戏称为“台塑综合后遗症”。
当然，对于这一问题，台塑内部的人员也有自己的看法。例如，一位高层人员就认为参加“午餐汇报”本是一种荣誉，能把本单位的研究成果提出并分析，这并不是一件坏事，而是一种精益求精的自我价值的衡量，也是今后要发展的奋斗目标所在。至于说有思想压力，那是其单位的研究水平还不够高，没有一定的思想准备。但是这种思想压力要不得，要本着共同协商与探讨，自我批评的思想准备，就不会得所谓的“台塑综合后遗症”。
其实，对于王永庆实施的压力管理，许多人都不理解，甚至台塑的员工都说王永庆的做法太没人情味，而王永庆却问什么叫做有人情味?人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱。假如这个人不用功、不努力、没有贡献，你还怎么照顾他呢?淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救。不能感情用事，否则会一错再错。感情不能管理企业，否则企业将在市场的竞争中被淘汰。所以在企业用人制度上，不能感情用事，要严格按合理化原则，决不能徇私走后门，严格把好用人质量关。
留住人才要四“给”
许多企业家常感叹“人才无处觅，人才留不住”。难道事实真的如此吗？我个人认为，主要是他们没有做到四“给”。
一是给待遇。对当今企业而言，给待遇要给得有竞争力，就要注意以下两点：
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自不同地方，怀着一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区收入水平不同，这是事实。但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。
二是给事业空间。一般企业的大目标是行业领先。在这样的大事业战略下，给事业空间时有以下三点要注意：
第一，给全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。
第二，给局部工作的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。
第三，不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多企业老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
三是给任务。有以下三点要注意：
第一，书面化。由于在招揽人才的过程中，会讲很多话，会有各种意向性的讨论。但时间久了，双方可能记不清了，容易闹误会。因此，一切以书面为准，这是一条金科玉律。
第二，指标的全面化。不仅要有硬性指标，还要有软性指标；不仅要有外部市场指标，而且要有内部管理指标；不仅要有基本业绩指标，而且要有奋斗业绩指标；不仅要有当年指标，而且要有三年、四年、五年指标；不仅要有激励条款，而且要有违约条款。
第三，要弹性化。对于职责和业绩，双方都要保留适当的年度调整权。
四是给予信任和温暖。
疑人不用，用人不疑。不要随意干涉员工工作，给予一定自由度。多关心员工生活中的困难，工作上出现问题，及时给予指导、帮助。
“内部跳槽”机制是留人之道
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，他忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇优厚的工作。未进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最好选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与技术改进，科长不仅不支持、不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我很泄气，心灰意冷。这就是索尼·这就是我的索尼·我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他意识到，类似的问题在公司内部员工中恐怕还有很多。身为管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了变革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
这种“内部跳槽”式的人才流动给人才创造了一种可持续发展的机遇。在一般企业一个部门内部，如果一个普通员工对自己正在从事的工作并不满意，认为本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下往往并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一生也难碰上几次。当员工对自己的愿望感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对公司和员工本身都是一大损失。
一个公司，如果真的要用人所长，就不要担心员工们对岗位挑来挑去。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，干得才会越好。对那些没有能力抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的员工大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个在管理岗位上的人都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
永远给员工升迁的机会
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每位新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作很容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松。所以麦当劳的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。当然，麦当劳文化还包括很多，例如企业最重视的产品质量、服务、卫生，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供100%的服务，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；惩，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分。每天，麦当劳都会根据具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。例如，每隔一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定推销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依次递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电筒、腰包等。这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好的、比较持久的竞争气氛。
麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“8小时”的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。
麦当劳的管理人员95%都是从员工做起的。麦当劳十分注重从内部培养人才。
大多数企业的人才结构像金字塔，越往上越小。而麦当劳的人才体系则像枝叶茂盛的大树，只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝。再上去又成为一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有这样一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸薯条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个新加入公司的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人都是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人的命运把握在自己的手里，适应快、能力强、能迅速掌握各阶段技能的人，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。
首先，一个有能力的年轻人要当46个月的实习助理。在这期间，他会以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等。他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质——二级助理。此时，他要在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在814个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他将肩负更多的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
当其晋升为经理后，麦当劳会为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳用人机制还有一个与众不同的特点：如果某人没有预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因为如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
“零裁员”的价值
经济不景气时，许多公司习惯使用的招数是——裁员，希望通过裁员，削减开支，减轻负担。但有些公司，却实行“零裁员”政策，与员工共渡难关。美国的海珀瑟姆就是其中一家，该公司已经有35年不裁员的历史了。
如何在实施“零裁员”政策的同时，保持企业竞争力和高利润率？海珀瑟姆的总裁兼创始人迪克·考奇说，答案就在于转变管理观念，即对待员工就像对待一项重要的投资，在雇佣新人前深思熟虑、严格考核，最终建立起一个具有高度积极性和责任感的员工群体。如果员工在经济低迷的情况下也不必担心失去饭碗，那么他们就会更加关注公司的发展，致力于为客户提供更好的产品和服务。
佩格是海珀瑟姆的一名普通员工，他已经45岁了，和很多工人一样，既品尝过失业的滋味，也体会过在裁员大潮中幸存下来的惊喜。对他们来说，公司不裁员的承诺，就是最大的福利。为了回报公司，他和另外500名工人，为推进企业发展、降低生产成本拼命地工作。他为可持续发展活动小组提出的各项合理化建议，为公司节省了200万美元的开支。这些建议全部是由工人自主思考得来的。
埃克斯林克斯是美国硅谷的一家半导体公司，同时也是一家保持“无过错不解雇”纪录已经整整17年的公司。该公司总裁威廉姆说：“当经济低迷时期到来时，我们将企业面临的困境都归咎为企业的责任。我们只是恳求员工反馈信息给我们：哪些开支是可以削减的。”
在员工的努力下，仅薪水支出一项，埃克斯林克斯一个季度就节省了100万美元。“作为CEO，我惊讶于员工为了避免失业而做出的牺牲。”威廉姆说。
埃克斯林克斯得到的回报是巨大的。公司在一年半内开发了5个新产品，并将市场份额扩大到18%。
虽然“零裁员”政策对企业来说具有如此大的好处，但是拥护“零裁员”政策的企业仍是非常少的。考奇说：“很多企业家认为企业经营的目的就是使股东权益最大化。但我认为，企业经营的目的在于满足客户需求，同时促进员工的个人发展，提高员工生活水平。在这个过程中，可能会发生很多很好的事情，包括股东权益的扩大。有些人根本不明白不裁员的价值，因为我们在对基础价值观的认知上，是很不相同的。”
让每个人充满活力
土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天向全体员工发表演讲，他的第一句话就是：“让一切都充满活力!”随后他在黑板上写下了这个公式：活力=智力×(毅力+体力+速力)。
土光敏夫这样说道：“充满生机和活力，是企业经营成功的主要前提，也是发达兴旺企业的象征。一个企业要增强活力，首要条件是开发企业智力，人才和知识是企业产生活力的主要作用力。毅力表现在全体员工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和进取精神，并由此而产生高度的责任感。体力则是企业经营者对全体员工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。而企业经营的速力表示重视企业经营的时机应当胜于重视经营成果的数量。”
在土光敏夫演讲精神的鼓励下，东芝公司以开发智力作为主导，把充分培养企业整体的智力、毅力、体力、速力作为企业内部经营管理的重心，使之转化为经营的动力，迅速走出了濒临破产的困境。
土光敏夫的事例说明，作为一名成功的企业管理者必须善于表达，善于向员工讲述出自己的观点。这首先需要管理者思路清晰，能够将头脑中关于对企业的现状、发展前景或存在问题整理清楚，巧妙组织；然后用简练的、有煽动力的语言表述出来；同时注意在陈述观点的过程中运用非语言的姿态、动作、手势和表情来加强语言的感染力；以及注意与听众的交流，营造良好的现场气氛。
承担责任是管理者最大的魅力
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%。
当问题发生时，管理者要做的应是积极寻找解决问题的方法，而不是找替罪羔羊。做下属的最担心的就是做错事，特别是花费大量精力又出了错。而在这个时候，你来了句“一切责任在我”，可想而知下属会是何种心情。
下属对一个领导的评价，往往取决定于他是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思。反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
从表面上看这样做是把责任揽在了你自己身上，使你成为受谴责的对象。实际上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢?一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，几个人都点了牛排。等其他人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排剩下一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于你的厨艺，牛排真的很好吃，但我已快80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其他的用餐者都很困惑，大家过了好一会才明白是怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受?是不是觉得备受尊重?
松下曾对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，其余的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”
这位经理觉得很惊讶，因为如果松下不同意完全可以一口否决。
然而松下的回答是：“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨道。我想一个领导者有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
由此可见，那些担任领导职责的人，应多承担一些责任，若权大责小，怎能让人信服？
这样的人才计划可行吗
一次我和一个朋友——某建筑企业的老板，一起谈论人才培养问题。他告诉我一个“百万工程”计划，为了实施人才培养和激励计划，他准备用3年时间培养100名左右的不同层次的工程技术和管理人员的带头人及后备人选，并每年给予100万元左右的岗位津贴奖励。具体方案如下：
1.基本任务（1）选拔10名左右在国内行业先进施工技术、并在相关专业内有较大影响的“专家型”人才；（2）选拔20名左右在企业内具有领先水平的“骨干型”人才；（3）培养选拔20名左右在本单位专业技术领域内成绩显著的中青年“优秀型”人才；（4）培养选拔50名左右单位专业技术业绩突出、踏实工作的“新秀型”人才。
2.培养、选拔范围
以本企业直接从事工程技术的人员为主，财务、经济、政工、技师等管理和操作技能型人员可以参与评选，公司领导层、在建项目部经理、副经理不参加评选。
3.组织管理（1）实施分级管理、分层负责的原则；（2）专家、骨干由总公司负责选拔培养。优秀、新秀由各分公司负责培养选拔，各单位选拔的名额根据各单位的技术和管理人员的总数按比例由总公司确定。
4.人员产生的程序（1）采取个人申报、基层推荐；（2）本人对照申报条件表准备个人的证书、论文等资料；（3）总公司的人力资源部会同总工办公室、工程管理部、设备部等部门进行初步审核；（4）设立专门的评审机构，通过审阅材料、逐一介绍、充分讨论、投票表决等程序产生人选，通过2/3票数的人员可当选。
5.津贴的发放
专家型3000元／月；骨干1500元／月；优秀800元／月；新秀400元／月。
至于这样的计划到底可行不可行，有待进一步探讨。不过培育与选拔人才应该从两方面着手：首先要善于发现人才，而且这种发现是从员工为企业创造的绩效中寻找的。选拔是为企业成长服务的，单方面的诱因激励会使组织目标与人才目标冲突。其次是人才计划不应该仅仅局限于“重赏之下必有勇夫”，它应该有人才需求、人才配置、人才激励、薪酬福利等各方面的计划与培训计划配合实施，才可能成为一个行之有效的人才计划。
非得裁掉最差的10%的员工吗
一天，杰克·韦尔奇到一家商店买衬衫。商店的老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，他对前一天韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点很感兴趣：不断地裁掉最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。这位老板的店里只有20名员工。“韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗?”“基本上是这样的，如果你想拥有本地最优秀的销售员团队的话。”
不断地裁掉最差的10%的员工，是GE管理中非常重要的“强迫排名体系”。虽然这并非通用电气首创，但却由前任首席执行官杰克·韦尔奇发扬光大。韦尔奇最初在公司高层管理人员中推广此种绩效评估体系。随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人的“黄埔军校”，再加上韦尔奇个人对“强迫排名”推崇备至，时至今日，至少已有20%的美国企业采用了这一制度，如高盛、微软、美国运通和惠普等公司。
韦尔奇在公司内部规定：
各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。员工的分类是其薪酬的参照，直接影响到加薪、期权和升职。A类员工所获年度加薪一般是B类员工的23倍，外加期权；B类员工作为企业的主力军，一般也会获得不错的加薪，其中的70%左右还能得到期权；C类员工年薪维持不动，但视其实际表现会得到12年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。韦尔奇在设计和实施这套系统时，非常注重各层级之间开诚布公的信息反馈与交流。“B”类员工是其上司的工作重点，他们会从上司处得知自己还需哪些改进方能进入“A”类；“C”类员工一般也能得到改进意见。对“A”类员工的期望是保持桂冠。每一个“A”类员工的下滑，都会得到足够的关注和部门会诊。如果确认其经理督促不力，经理要负相关责任。
其实这个道理很容易理解。一个企业保持稳定的人力资源结构同时也需要必要的人员流动，这样才能使企业不断地吸收新鲜血液，才能促进企业的发展。
企业用60分的人才是福气
“求才知才、知才用才、用才留才”是力帆集团总裁尹明善提出的人才观，他将这个观点贯彻到力帆集团的人才管理中，形成了几个鲜明的特点。第一个特点，选拔重适用，重能力，重业绩。在选拔过程中，不一定选聘最好的，但一定要最适用的。最适用的首要标准是对企业的执著追求和忠诚不贰。“不一定选聘最好的”有两层意思：一是不局限于名牌大学、高学历、高学位、高分数；二是如果人才又是最好的，企业当然要选聘。
现实中，许多企业选拔人才往往追求人才的十全十美，总想选拔一些具备各项才能、经验丰富、品质端正等多种优秀才能的人。可是世上十分完美的人几乎是凤毛麟角，即使有，也已经名花有主，只能望“才”兴叹。素有“经营之神”之称的日本企业家松下幸之助曾有句名言，“企业用60分的人才是福气”。事实上，人才不在乎完美，只要能够适合企业的岗位，正确及时地完成企业的任务就是优秀人才。
第二个特点，大胆选聘应届毕业大学生。由于民营企业迅速发展壮大，国有企业渐渐稳定，向民企流动的人才已大大减少，民企于是率先跳出旧的从国企中找人的招聘渠道，将目光转向应届毕业生。值得注意的是，应届毕业生在民企中得到锻炼、培养和提高，增强了适应能力的同时，也提高了忠诚度。
第三个特点，尹明善提出了“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人观。民企一方面因人才匮乏，八分人才要当九分使用；另一方面，由于资深人才少，对破格使用人才的障碍也较小。这种破格重用人才，既加速了人才的成长，又满足了企业的需要。
企业的经营活动是一项由各种不同才能的人组织起来才能取得成功的活动，只有将众人的力量联合起来，才有足够的力量和竞争对手对抗。世上没有无用之人，只有不会用人的人事管理。人事管理就是要知人善用，能发现他们的一技之长，并很好地运用。
第四个特点，人才管理上贯彻引导竞争、大浪淘沙的原则。民企用人机制和分配机制的灵活为人才竞争创造了条件。业绩突出的人才，工资可以大幅度上升；而业绩平平者，工资上升较慢；至于零效劳力和负效劳力，必将被淘汰。这就是力帆的人才管理理念：大浪淘沙，是沙自流，是金自存。
在这种人才观念的指导下，力帆集团求到了人才，培养了人才，并因以良好的机制留住了人才。人才推动力帆高速发展。
活用人力资本成就企业
作为一个跨行业的集团企业，吉利需要更加规范化的管理，需要不断输入新鲜血液，李书福对此有着深刻的认识。在2002年，他邀请徐刚担任集团公司总裁兼CEO，同时任命柏杨担任吉利汽车公司CEO。
两名“空降兵”的到来再次把吉利推到了前台，关于吉利集团的改组和未来规划再次成为人们关注的焦点。
与备受媒体关注的柏杨出身不同，徐刚是完全的“官方背景”，没有企业实战经验。徐刚曾任职于浙江省黄岩县财政局副局长，1995年进入浙江省财政厅，2000年被任命为浙江省地税局总会计师，是浙江省最年轻的副厅级干部。李书福说，现在世界上像奔驰、宝马等大公司，都在用有财力背景的人做高层管理。话外之音是，吉利也不能例外。当媒体采访徐刚为何加盟吉利时，徐刚的回答是“李书福为民造车感动了自己”。据业内知情人士介绍，徐刚对民营企业情有独钟，浙江是我国民营企业发展最好最快的省份之一，徐刚在浙江任职期间，虽身为政府官员，但也与部分民营企业有过深入的“接触”。他曾为好几个企业作过“诊断”，有不少成功案例。这也正是李书福看中他的地方。
对徐刚来说，仅仅做企业的“顾问”，显然不过瘾。亲自到一个企业去“操作”是他最想要的，而这时候的吉利正好给了他这样一个机会。
说到底，关键还在于徐刚的到来能给吉利带来什么?从徐刚的履历来看，在企业整体战略制定的资本运作方面应该是强项，这也正是目前吉利的最大困境。由于汽车行业是一个需要大量资金投入的行业，且面对的竞争对手都是跨国公司。因此，吉利集团的整体战略必须符合其本身发展的需要，现代化的管理是必不可少的。但最重要的是，吉利需要大量的资金以支持吉利汽车的快速发展。
李书福多次说过，留给吉利汽车的时间是很短的，如果几年之内吉利汽车不能形成规模，也许以后就没有机会了。要快速发展，最需要的就是资金，解决资金问题就需要与多种资本渠道相联系。资本进入吉利，首先吉利内部要形成规范化管理，建立现代企业制度。徐刚的到来，对于这些问题的解决大有帮助，也许正是李书福所期望的!
对是否与国外公司合作这个人们关心的问题，徐刚的解释是并不排除从技术上、资金上、营销上的合作，但吉利一定会掌握主动权，在互惠互利的情况下展开合作洽谈。
同样，吉利的资金来源也是人们所关注的主要话题之一。徐刚说，以后吉利会考虑上市，向银行贷款，依目前的银行利率来看是非常合适的。当然，吉利不会放弃从民间吸收资金的做法。
环顾中国的汽车工业，完全由中国人自己设计生产的汽车太少。难怪李书福会说：中国的汽车工业大旗应该由民营企业来扛!如果吉利到2010年真的实现了销售100万辆轿车的宏愿，即占到10%的市场份额，中国的“丰田”就不再是梦想。
要讨好客户 先讨好你的员工
作为一位老板，如果你想“讨好”你的客户，就应该先学会去“讨好”你的员工。作为一位高层管理人员，你务必要学会认为你的下属本身就是绅士和淑女。
然而，大多数老板认为员工显然不如客户重要。工作中对待下属根本不像对绅士、淑女般的“客气”，他们认为那样员工简直就可以为所欲为，无法无天了。
可是，偏偏上海波特曼丽嘉酒店就这样做了，并且取得了巨大的成功。
在由翰威特管理咨询公司、亚洲华尔街日报和远东经济评论三家权威机构联合组织的20012002年度“亚洲最佳雇主”调查中，组织者调查了10个国家和地区的9．2万名员工。
三家权威机构组织的这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面。很多人都十分诧异：名不见经传的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出?
其实，原因很简单。上海波特曼丽嘉酒店笃信：员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。正是由于要讨好客户，先讨好员工这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，才把企业推向了成功。
1.讨好员工的理论依据
员工都是绅士和淑女，上海波特曼丽嘉酒店之所以坚持这一人本管理理念是有理论根据的。
20世纪的著名管理学家道格拉斯·麦格雷戈认为：人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础上，企业也是一样。怎样看待员工，其实背后隐藏着企业怎样看待人性——关于人性的基本假设，用管理学语言描述，就是“企业的人力资源管理哲学”。
正是基于此理论，道格拉斯·麦格雷戈对关于人的假设做了两类区分，这就是著名的X理论和Y理论。
X理论的假设是：（1）人们一般从本质上说都是不喜欢工作的，并且一旦有可能就逃避工作。（2）由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。（3）人们一般都愿意被人指挥并且希望逃避责任。
Y理论的假设则是与X理论完全对立的，它包括：（1）人们一般在本质上并不厌恶工作。（2）外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段。（3）激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求。（4）在适当的条件下，人们一般不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。（5）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人的身上。
由此可见，上海波特曼丽嘉酒店认为员工都是绅士和淑女是建立在“Y理论”基础上的。该酒店是“Y理论”的信奉者和实践者。公司不遗余力地倡导对员工的“尊重”——尊重他人与自我尊重。为此，作为企业必须给员工以自信，让他们感觉到自己的工作很重要，而且被无微不至地关怀着。惟有如此，企业才可壮大发展。
2.员工不是仆人是客户
在上海波特曼丽嘉（以下简称丽嘉），员工不是仆人。丽嘉企业文化是自尊与互相尊重。丽嘉想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人。这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式互相对待。
有时，丽嘉对于员工的这种“尊重”是“不计成本”的。比如，酒店司机曾经向人力资源部抱怨，他们自己清洗汽车，常常弄得满身臭汗，出车时客人们都侧目掩鼻。司机建议酒店把清洗车辆的工作外包，以维护司机和酒店形象。丽嘉研究后觉得，尽管将清洗任务外包会给酒店增加额外的开支，但要求显然是合理的，并且提高了酒店的服务品质，维护了司机和酒店形象。司机们的请求很快得到了满足。
在丽嘉，员工不再是“员工”，成了“客户”；经理也就不再是“经理”，变成了“服务员”。专门为客户服务的客户满意度系统也被用在了服务员工方面。
客户满意度系统是丽嘉酒店集团的一项颇具特色的服务模式。其特点是：在客人入住时，注意收集他们的喜好，并输入全球联网的酒店服务系统。下一次，当客人再次入住丽嘉旗下的任何一家酒店之前，当地的酒店会根据他的喜好布置客房。
既然员工也是酒店的“客人”，因此每位员工的喜好也理应在收集之列。平时，部门经理会注意收集自己员工的爱好，比如有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃巧克力，在奖励或者他过生日的时候，经理们就会投其所好，奖励这位员工喜欢的东西。比如当某一位员工某项工作做得很出色时，当他回到休息室时就会突然看见一瓶香槟，还有一张卡片，上面写着“谢谢你!你的工作做得很好!”在这样的人情味儿十分浓厚的企业，员工的感觉自然不一样。
为了提高人本管理的管理水平与效益，上海波特曼丽嘉酒店设立了一个完整的员工满意度调查评价体系。首先，酒店经理每个月要就员工的满意度进行讨论；另外，公司每年还要请第三方公司做12次调查，要求每个部门的员工进行不记名投票，就自己工作的各方面是不是愉快进行评定，并由此产生一个分数。员工满意度评价使得员工满意和不满意的地方便一目了然，而总分低的部门则成为“众矢之的”。这有力地督促了管理层为员工解决实际问题。
当每个部门的员工满意度评价结果出来以后，经理们都会就其中存在的问题，在开会时留出专门时间讨论，然后把解决方案统一交到人事部。那些能够立刻解决的问题通常就会马上得到解决。而耗资比较大的，要高级经理们开会决定，但酒店会给员工一个限时的答复和解决方案。
在丽嘉酒店中工作的员工是幸福的，在经理们耐心细致的服务下，丽嘉员工的满意度达到了96%。这个成绩即便在集团下属的全部36家酒店中也是最高的。
丽嘉酒店讨好员工的做法，使得员工忠诚度也空前高涨：在酒店业雇员平均流动率为150%，其中豪华酒店业为50%的情况下，丽嘉保持在21．8%。不要小看这一点，吸引和保留优秀雇员是许多人力资源管理者面临的首要问题。人力资源专家发现，全球200家成长最快的公司中，56%的经理人员和64%的普通员工每年有12次考虑离职，38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作。对任何一个企业来说，一支稳定的员工队伍，意味着员工对企业各方面都具有高度认同感。没有这种认同感，所谓的敬业、奉献根本无从谈起，一切精心设计的管理措施也就没有了发挥作用的地方。
员工队伍的稳定性对于企业利润有着直接而巨大的影响力。人力资源专家发现，替换一名雇员需要投入招聘广告费用、招聘工作费用和新员工培训费用等，这些开支至少相当于其全年薪酬的30%，而且对于紧缺的技能岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1．5倍甚至更高。而员工流动所导致的企业成本增加，不仅包括替换成本，离职成本(有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本，以及离职的经济补偿成本)等有形成本，同时还包括由于该员工的离开而带来的隐性成本——员工离职对在职员工的工作效率同样会产生或多或少的影响。一支稳定的员工队伍可以使企业在这方面的支出大大减少。
3.用一流的员工，支付一流的薪水
对于招聘什么样的员工和给予员工什么样的薪酬，任何一个企业都有自己的战略取向和定位。在这一方面，丽嘉酒店实行的是“市场领导型”策略，他们始终坚持“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”这样的人本管理思想。
丽嘉酒店的“市场领导型”策略首先体现在员工招聘方面。丽嘉认为，一流员工必须要有服务的“天赋”，如热情、乐意与人交往等。因此，对于人力资源部门来说，实施这一战略最为关键的在于要在人才市场中找出一流的员工。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时前前后后共有5道工序，其中包括由专门的心理学家设计的心理测试，从总经理到普通员工无一例外。
丽嘉“市场领导型”策略同样体现在薪酬管理方面。实践表明，一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
在对外的竞争力方面，丽嘉酒店员工的薪酬是可以引以为自豪的：90%以上的岗位薪酬都在酒店行业中居首位，经理层更是远高于同行。企业认为高薪是理所当然的：在酒店行业中那些真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在太少，所以他们有资格拿市场的最高价。并且，为了保持薪酬在同行业中的对外竞争力，公司还形成了这样一种惯例：一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。对此，公司人力资源管理总监韩淑媛解释说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。”
丽嘉员工薪酬对内公平性主要体现在以下两方面：确定员工合理的级别和按绩效付酬。前者与企业管理的很多方面有关，比如，企业作职位评估时，一般要考虑知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等10个方面的因素。在一些传统企业中，员工的级别较多，有的多达几十级。级别太多，容易导致组织僵化，效率降低。此外，也会导致员工过分的内部竞争——每个人都指望自己每年能升一级。所以，在现代企业有一种“减级增距”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。
在合理确定企业的员工级别和相应工资的同时，绩效评估就成为重中之重。据世界经理人网站调查，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系。这表明绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中是极其重要的。
为此，丽嘉酒店制定了一系列针对性的规定。同时提出了明确的绩效导向——奖励“为顾客(包括内部和外部的)服务优异的员工”。此外，公司还把对内公平性延伸到了招聘工作中：每当出现空缺职位，酒店管理层总是首先考虑内部员工。丽嘉总是先看看内部是否有合适人选可以兼顾这个职位，如果一个人能担任多种职位，酒店就可以提高效率，降低成本。而员工也会很乐意这样做，因为新职责可以让他学到更多的东西，薪水也会提高。
4.你不能贿赂你的员工
在日本企业界流行着这样一句话：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂员工为公司工作。”大量的事实告诉人们，要使员工为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据人力资源研究机构调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。
在当代人力资源管理理论中，有一个十分重要的命题，那就是企业不应该只把员工当成完成某项任务的高级“机器”。企业有义务最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。比如就新员工上岗进行引导、培训员工、帮助员工制定职业计划等。
当然，良好的人力资源开发一方面可以提高员工能力，另一方面还是吸引最有能力、最有上进心的员工的重要因素。因为只有那些有能力、有上进心的人才不会安于一个一成不变、缺少挑战性的工作。
丽嘉酒店是这方面的佼佼者。丽嘉认为，每个人都有梦想，而雇主是否能帮助他们完成梦想是很重要的。总经理狄高志从上到下参与每一位员工面试，而“你将来想做什么”是每次面试都必考的问题。人力资源管理部门则为酒店每位经理都制定了个人职业规划。对此，丽嘉人力资源管理总监韩淑媛说：“我不能承诺你一定能得到提升，但我可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。”
只有员工的知识和能力增加了，企业才会更好地赢利。因此，企业人力资源开发的目标是培养多技能的员工。
首先，丽嘉是通过培训来提高员工的工作素质的。部门经理要亲自担任丽嘉新员工的培训员。在新员工刚进入公司时，每个经理都要就自己部门的职责进行演讲，如客户认知部经理讲怎样去收集客户喜好，副总经理讲总体质量管理，总经理讲优质服务三步骤，还有人讲房间怎样保持干净，怎样节约用电，怎样保护地面等。经过三个月的培训，当员工基本熟悉了酒店管理规则，掌握了基本技能之后，才可以上岗。不同部门、不同职位的培训内容不一样。通常每位雇员一年要接受120小时的顾客服务培训。
其次，因为专门的培训总是要受各方面条件限制的，丽嘉要求员工在工作中坚持学习。因为工作可以让学习变成“全天候”的过程。学习的方式主要是让员工及时、有效地与管理层进行信息分享，使他们更有效率地参与到酒店的运作当中去。在丽嘉，各种不同形式的会议成了员工与主管信息分享的主要渠道。这些会议一般有以下几种：
早晨简报。即部门员工每天早晨的碰头会，主要总结昨天的工作，布置今天的任务。如昨天某位员工收集的重要客人的喜好，投诉记录以及如何处理等，和今天重要住店客人的名单，当天在哪里要举行什么会议等。同时，酒店会告诉你昨天的入住率是多少，今天的入住率是多少，还有下个星期的预告。并且，酒店每个星期安排一个讨论主题，比如在质量方面的故事，还有就是员工餐厅的菜谱，员工的生日，每天学习一条酒店基本守则等。
酒店通过这些会议把企业的信息传达到了最基层，使员工感觉到自己的日常行为与酒店的赢利情况息息相关，同时培养了对酒店各项活动的参与意识。由于对客人投诉的处理公开化，而且有大堂经理建议的处理方法和避免建议，使员工的应变能力也大为提高。每天的酒店基本准则学习更是提醒员工时刻注意自己的服务意识。
非正式会议。酒店总经理每个月举办两次“请你吃早餐”活动，在功能厅放置早餐和点心，全体员工自愿轮流去吃早餐，以便有机会和总经理交谈。员工可以就任何问题提问，如酒店的发展情况，部门内部存在的问题等。人事总监和副总经理一个月有几次下午喝茶活动，也是旨在和员工交流，及时发现问题。
类似的会议还有部门经理会、部门会议、各地酒店电话会议、员工大会，等等。每一次会议都是企业与员工之间的信息共享，都是经理层和普通员工相互学习、共同提高的课堂，丽嘉酒店的员工就这样在不知不觉间掌握了各种技能。
为了充分发挥员工的潜力，企业必须通过向员工授权和实行自我管理工作小组以鼓励员工工作的主动性和积极性。
授权，是指给予下级进行决策的实质权力的分权形式。授权应满足以下条件：管理人员对员工高水准地工作的能力表现出信心，员工也被鼓励对自己的工作承担个人责任。在实行自我管理工作的小组中，员工不向某个特定管理人员报告，但他们对某个特定领域或某项特定任务负责。
在丽嘉酒店，自我管理小组的成立通常是针对某个出现问题的环节，比如酒店在装修大堂的时候，怎样才能方便客人办理入住手续。丽嘉就结合前台的员工成立了专门小组，听取员工的意见。大家建议在机场设酒店代表，并设酒店专车迎接客人。结果这个方案深受客人欢迎，一直沿用至今，并通过总部推广到每个丽嘉酒店。“直接面对客人的员工通常最了解客人的需要”，人力资源部总监说。
由于成员来自各个不同的部门，自我管理工作小组的“联合办公”还促进了酒店内部各个部门之间的沟通与合作，大大减少了部门之间由于利益冲突而引起的推卸责任或相互指责的现象。显然，这种做法给员工一种自信，他们知道自己确实可以影响公司的做法，有成功的机会，而不是怕工作丢了。并且，有时候如果某一程序老是出现问题，那可能就未必是员工的问题，可能规章需要改一改。经过这样一次又一次的“发现问题——小组讨论——设法改进”循环，使丽嘉的制度和工作方法更加合理化，企业的运作程序也得到了及时的改革和完善。
有关研究表明，与单纯地执行既定方案相比，人们总是对自己参与制定的目标和方案有更多的热情。丽嘉的自我管理工作小组制度也证明了这一点。这是由于如果解决方案由员工提出，他们就会去积极解决，成功率就会比较高。如果由老板提出，他们就会认为这是老板做的决定，自己并未参与，所以做不做无法得到保障。其实很多时候管理者想出来的办法和员工想出来的都差不多。但是，从员工的角度讲出来就会比较有积极性。况且，由于他们从事一线工作已经有很多年了，比经理们知道更多的细节，他们提出来的想法往往超出经理人员的想像。
丽嘉酒店的许多服务方案都是经理层提出问题在哪里，然后选出相关员工，让他们集体讨论解决办法，经理层授权他们按照自己的想法去尝试解决。如果成功，酒店就改进那些不合理的地方，把员工想出来的方式作为标准实施，并在员工会议上提出表扬。这种来自管理层的恰当而又及时的反馈极大地鼓励了员工在工作中的创造性和主动性，“问题”不再是问题，而是员工又一次展现自己才华的机会。
有了才华横溢的员工，也就有了美名远扬的丽嘉酒店。在上海数十家风格各异的豪华酒店中，丽嘉酒店的硬件设施算不上出类拔萃，但是由于员工出色的服务，它依然是众多世界名人、政要下榻的首选。因为在员工们的精心服务下，这个洋溢着“上海滩传统风情”的总统之家虽然不大，却温馨可人，带给了客人们一种“传统的舒服”。
2002年，丽嘉酒店荣获亚洲最佳商务酒店桂冠。此外，它还曾荣获“全球最受欢迎的酒店”、“亚洲最佳会议设施酒店”、“中国最佳商务酒店”、“亚洲领先的公司之一”等奖项。美誉带来了优秀的业绩。丽嘉酒店平均每间客房收入比北美同行高25%以上，年增长率高于20%。
由“最佳雇主”，到“最佳员工”，再到“最佳服务”，最后得到“最佳业绩”，丽嘉酒店走出了一个完美的轨迹。
企业爱才 取之有道
在美的，几年前还是一位普通员工，几年后就成为掌管几个亿或十几亿资产的事业部老总，已经不是什么“神话”了。如集团副总裁兼空调事业部总经理的方洪波走过的就是一条典型的美的式的人才发展道路。他1992年进入美的，从普通员工干起，当上新闻科长，后调到销售公司，又因为市场推广方面业绩突出，屡获提拔，升任空调部总经理，集团副总裁。正是美的在人力资源方面的一系列措施，使人才能够在市场“赛马”中脱颖而出。
在人才的问题上，美的颇有心得。总裁何享健说：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。”
这一点，从美的引进人才的数目就可以看出：1998年，到美的工作的博士、硕士不过10人，而到2000年，就有120名博士、硕士涌进美的。而美的提出国际化战略后，对人才的引进更是做出了高层次、国际化的明确规划。
美的在全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。在2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。在新引进的人才中，以科技人员为主，另有企业管理和市场营销人才，国内的人才主要来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校，国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。
如今的美的建立了开放而富有竞争力的创业环境，加盟美的可以自报家门，你有什么本领，能干什么，同一岗位如果有两个以上的人看中，那么还是通过竞争来决定。而胜利者也只是暂时的，半年以后，或者一年以后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是“赛马场”。
在参与美的重大决策的岗位中，70%的中层干部、60%的高层干部、45%的常务董事和副总裁是招聘人员。而在涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100%的广告经理、90%的财务经理、50%的采购经理是招聘人员。而在涉及到企业内部组织协调和外部市场运作的关键岗位中，八成的人事经理、九成的销售经理是招聘人员。
在每年4月的美的人才科技月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，而且奖励的幅度越来越大。2000年这一数额是380万元。如空调科技开发部的工程师邓明文，因负责开发分体换气空调等三款新式空调，创造了数千万的直接效益，获得了科技先进个人奖一等奖，得到富康轿车一辆。
其实，这种奖励只是人才激励措施的一种。为了留住这些人才，美的推行了一系列制度，20世纪80年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功序列制，20世纪90年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。
三、炙手可热的商界领袖：职业经理人
最具挑战的职业：职业经理人
职业经理人是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业技能，并掌握企业经营权的群体。职业经理人作为专业的企业管理者多数被称为全球商界的骄子，同时也是企业核心竞争力的源泉，成为炙手可热的商界领袖。
世界上几乎所有成功企业都是靠职业经理人管理的。20世纪20年代，职业经理人斯隆创造了通用汽车公司从低谷腾飞的奇迹；艾柯卡临危受命，力挽狂澜，拯救了克莱斯勒公司，创造了一个神话般的奇迹；20世纪80 90年代，职业经理人郭士纳拯救了蓝色巨人IBM；杰克·韦尔奇再造通用电气公司；格鲁夫创造英特尔的奇迹……这些不胜枚举的事例说明，职业经理人制度和职业经理人是现代企业不可或缺的发展动力，是企业核心竞争力的源泉。
职业经理人以企业管理为职业、以企业行政为第一专业、以合同为依据，接受投资者聘用，运用管理和经营手段，帮助企业产生利润。西方管理学家曾指出，“职业经理人”这个现代社会新兴的社会群体，多年以来，其迅速发展的势头没有任何一个群体可与之相比，并已经成为一个社会阶层，对未来的社会发展起到越来越重要的作用。
美国企业管理大师德鲁克把管理集团中的所有成员都叫做管理者，而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者和公司管理者。这样就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。这些专业的管理者就是职业经理人。他们不是企业的所有者，而是受过专业管理训练的企业经营者。
经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以重要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两个概念。在这种理念指导下形成的职业经理人阶层，掌管着全球绝大部分产业，被称为全球商界的骄子。
在中国，随着改革开放和现代化建设的日益发展，职业经理人也登上了企业管理的舞台，成为一种富有挑战和魅力的职业，吸引着众多管理者的加盟。当今社会，一切都是管理，一切都成为管理。管理已经成为企业发展的关键，它所带来的理念要远远高于因循守旧的常规经营。管理已成为新经济时代企业生存和发展的利器。作为新时代的职业经理人必须高瞻远瞩，站在时代的高度俯视社会，了解市场，重新整合企业组织。这就要求职业经理人要有全新的管理理念、全新的管理手段和全新的管理方法，以带领企业在激烈的市场竞争中取胜。
身价不菲的CEO
首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行官。他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一，在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，以避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。
通用电气的CEO杰克·韦尔奇在任时是当时全世界薪水最高的首席执行官，被誉为“世界第一CEO”。他1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位，之后加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理，1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
当杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
韦尔奇的管理思想，表现在他的强烈的团队意识上。他认为，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、为他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。从一名曾经想离开通用公司的普通雇员，到掌管通用公司20年的最高执行官，韦尔奇由自己的切身体验生发出对企业中一度盛行的官僚主义作风的深恶痛绝，并由此确立了自己当老板的处事准则。把人的自身进步和利益的满足作为管理的终极目的，是韦尔奇人性化管理的显著特点。他经常苦口婆心地启发诱导员工：“为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型，不管你是什么长相、什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”
杰克·韦尔奇几乎是一代美国CEO的偶像与标准。韦尔奇在GE一共工作了40年。在他担任首席执行官的20年里，通用电气完成了993次兼并，公司市值从130亿美元一路攀升到4800亿美元。韦尔奇创造的GE奇迹还包括：在整整9年的时间里，GE一直保持着年平均增长率超过10%的纪录，而且曾连续20多个季度公司盈利刚好比华尔街的预测数字高出一美分。他带领通用电气从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的世界级大公司，使拥有百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
韦尔奇2001年度拿到的全部薪资达1620万美元，此外他还持有2200万股通用电气普通股，价值约8亿美元。美国普天寿证券的分析师尼古拉斯·海曼认为，如果问世界上哪个人有理由享受如此丰厚待遇的话，那么答案就只能是韦尔奇，因为历史上从没有哪位CEO能让自己公司的股票价值实现5000%的增长。海曼甚至说：“没有人能像韦尔奇那样为股东们带来如此丰厚的回报，即使是比尔·盖茨也不能。”
1998年和1999年，韦尔奇曾连续两年被英国《金融时报》评为“全球最受尊重的企业家”，还曾被誉为“20世纪美国最伟大的职业经理人”和“全球第一CEO”。在偶像CEO这一巨大光环的照耀下，韦尔奇的自传成为全球最畅销的企业管理圣经，同时也为他赚进了710万美元的稿酬。
IBM前CEO郭士纳从2004年3月正式退休日开始，得到了一份为期10年的顾问聘用合同，每日顾问费将按照他退休时的每日薪金水平来计算，而他2004年的年薪为200万美元。在顾问合同期内，郭士纳还可以免费享用IBM提供的飞机、汽车、一个办公室、一所公寓、家庭保安、理财计划及乡村俱乐部补贴等福利。
同样，菲利普·莫里斯集团也透露说，该公司前CEO拜伯退休后享有的待遇包括：专为他提供的办公室以及专职秘书、一辆专供他使用的公司汽车、家庭保安、经现任公司CEO同意后可使用公司飞机以及两部移动电话等。
作为鼓励和吸引CEO的手段，美国公司中现任和退休的CEO享受着出乎公众想像之外的待遇。除了拥有上千万美元乃至过亿美元的薪金、红利和股票期权外，他们还能获得公司给予他们的一些额外津贴。有些额外津贴的数目达到了令人瞠目的地步，他们可以拥有价值上千万美元的临时住所，可以让公司报销他们与家人的头等舱机票，甚至日常的生活费用也由公司来承担。
因此，CEO在为企业的发展作出巨大贡献的同时，其人生价值和事业价值也达到了巅峰，不仅为自己赢得了极大的声誉，也赢得了不菲的身价！
充满争议的人物：李开复
李开复曾经是苹果公司举足轻重的技术专家，微软亚洲研究院功勋卓著的创始人及微软全球副总裁。在学术领域，他是奉行“理想主义”的科学家和技术开发者；在管理层面，他是具有伯乐眼光的领导者。因为对青年人的爱护与提携，他被IT业内人士尊称为“精神教父”。
作为一位天资卓越同时又深谙管理之道的华人技术专家，他在对前任老板比尔·盖茨说完“我要追随我心”后断然离开，义无反顾地走进微软在搜索领域的头号敌人——Google的办公室，让微软遭到沉重的打击。Google为了李开复，仅支付给猎头公司的业务费就高达1.3亿美元，创下了一个纪录。同时，李开复选择Google并非是为追求更多的经济利益，身处微软全球副总裁的位子，李开复已经功成名就，金钱对他似乎没有那么大的吸引力！
李开复出生于台北，后随母亲去了美国。刚到美国，李开复还没有完全适应。美国的教育方式以表扬和鼓励为主，这让他信心大增，在他的心灵里播下了自信的种子。后来，老师发现他拥有良好的数学天赋，就鼓励他参加田纳西州的数学竞赛，结果他获得了冠军。
从此，学校出了一个数学天才。李开复总是能在各种数学竞赛中成为理所当然的冠军。更令老师们惊奇的是，这个刚适应美国生活的学生居然还有人文方面的天赋，李开复在很快克服语言障碍后，在一次州级写作比赛中，居然获得了一等奖。李开复不仅拥有数学天赋，同时也具备哲学思辨头脑和良好的文笔。
此后，李开复到芝加哥大学参加了暑期进修，参加了校学生会的主席竞选，创办了新的学生刊物，还在高中阶段创立了三个盈利的公司。几年后，那个曾经腼腆的男孩儿彻底消失了——他成为了一个典型的、美国式的活跃而积极的学生。
在高中时，学校安装了一台计算机，李开复对此非常着迷，他常去那里，编写一些程序，做一些运算。在神奇的计算机王国里，他感到其乐无穷。高中毕业后，李开复选择了哥伦比亚大学。
在哥伦比亚大学，李开复对计算机依然情有独钟，每一门涉及计算机的课程他都是第一名。他开始在大学的计算机中心指导学生编写程序。同时，他也经常为一些商业机构编写程序，依靠他在计算机方面的技术和知识开始了独立的生活。在哥伦比亚大学获得计算机学士学位后，李开复瞄准了全美计算机专业最好的大学——卡内基梅隆大学。
进入卡内基梅隆大学后，李开复对自然语言、语言识别产生了浓厚的兴趣，并最终选择了计算机领域的最高奖项图林奖获得者拉吉·瑞迪教授作为他的导师，专门从事语音识别方面的研究。
1988年，李开复获得卡内基梅隆大学计算机科学博士学位，并留校任计算机系助理教授。当年，他开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统，该系统在1988年被美国《商业周刊》评为当年最重要的科学发明；他还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，并因1988年击败了世界冠军奥赛罗而名噪一时。
1990年，李开复正式加盟苹果公司，开始了他的工作之旅。在苹果公司工作的6年间，他主管多媒体技术研发，亲身经历了苹果公司的辉煌与低迷，计算机迷们所熟悉的Quick Time系列音频产品就是他们的一项研究成果；他还担任过SGI公司多媒体软件子公司Cosmo Software的总裁，负责多平台、互联网三维图形和多媒体软件的研发工作。
加盟微软是李开复职业生涯中最重要的篇章，在微软，他创建了微软中国研究院，担任自然互动部全球副总裁，并成为比尔·盖茨7人智囊团的核心人物。
然而，李开复却在事业的巅峰选择了离开，因为他遇到了Google。在与Google深入接触后，Google的“新一代技术”和对创新的热情震撼了他，Google的“自由+透明”震撼了他，Google的“激情魔力”震撼了他。在反复问自己之后，他决定追随自己心中的声音。“无论这个决定带来多少困难，如果我没有追随我的心，我将终身后悔。如果我没有坚持我的原则，我怎么能建议你们这么做？”
随即他做出了重大决定，加入Google这个激情与创新并存的公司。他说：“我有选择的权利。我选择了Google，我选择了中国，我要做有影响力的事。在中国，我能更多地帮助中国的青年，做最有影响力的事。我要成为最好的自己。在Google，我能经过学习新的创新模式，成为最好的自己。中国有最优秀的青年，如果我能把Google的文化带入中国，是不是可以创造一个‘Google中国的奇迹’？是不是可以帮助中国青年创造多个‘中国的Google’的奇迹？”
李开复的出走，正与他浓厚的“理想主义”的技术工作者及领导人的气质相符。
美国《商业周刊》在李开复宣布进入Google后发表分析文章称，李开复已经成为微软董事长比尔·盖茨最信任的技术顾问之一，同时他也是全球顶级的语音识别技术专家。盖茨对李开复非常器重，希望他能帮助微软进入一个新的时代，一个用语音命令取代键盘或鼠标同计算机进行通信的时代。尽管在微软公司的历史上，曾经有多位高管转投竞争对手，但李开复的离开却有很多不同。作为微软网络搜索战略的重要人物，李开复原本就是用来对付Google的智囊，结果却转投Google，微软何以不生气？
技术之于科技公司，就像心脏。科技公司的技术人员流动，尤其是掌握核心技术的人员流动往往涉及技术外泄，给原公司带来灾难性的后果。于是，这些关键人物们往往都与公司签署相关保密协议。2001年，前微软副总裁托德·尼尔森创办的Crossgain网络服务公司被BEA系统公司收购，微软随即提起诉讼，指控尼尔森违反了竞业禁止协议。最终，尼尔森被迫离开Crossgain，直到同微软签署的协议过期才重新加盟。李开复与微软也签署了竞业禁止协议，然而，Google挖人心切，即使以巨额赔偿换一个灵魂人物还是大有赚头。
李开复说，人生只有一次，最重要的就是能够通过自己的影响力，帮助自己、帮助家庭、帮助国家、帮助世界、帮助后人。能够让他们的日子过得更好、更有效率，能够为他们带来福利。所以对自己的每一项工作，他都会问：做这个事情是不是有足够的影响力。所以，如果仅仅把李开复定位成一个成功的技术工作者、领导者，那就抹杀了他人生最浓墨重彩的一笔。
李开复希望用自己的学识和经验来影响和教导年轻人。从1998年以来，李开复回中国做的演讲、报告超过300场，内容涉及纯学术的计算机研究，科学、教育和人文的关系，更多的则是指导中国大学生如何做人、做事。虽然日常工作非常忙，但他每天必定抽出30分钟左右的时间亲自回复学生们以及年轻人的来信。他曾经说：“一个好的网站好比一所好的大学。”他希望能以这个网站为平台，为中国的学生们提供多方面的帮助，包括相关的教育文章和网站学习资源、各地高校学生们的经验介绍和心得交流。
百度的掌舵者：李彦宏
如果一支股票在纳斯达克上市，一天之内股价上涨5倍多的话，我们只能用一个词来形容——奇迹；如果一个公司在一夜之间会诞生好几个亿万富翁的话，恐怕也只能用一个词来形容——神话。百度网络技术公司总裁李彦宏就是这些奇迹和神话的创造者。
2005年8月5日晚11时40分，美国的纳斯达克股票交易市场被一支来自中国的股票所震撼。这支股票，就是百度。百度的发行价是27美元，可是一开盘，就达到了66美元，随后一路狂飙。到收盘时，股价已经升到了122.54美元，股价涨幅达到了3.5倍之多。这样的涨幅，不仅创造了纳斯达克海外股票涨幅的历史纪录，即使是在美国，也是过去5年来的最大涨幅纪录。8月5日的纳斯达克，成就了一个中国神话。
人们只看到了百度上市成功后李彦宏的成功身影，却很少有人注意到他一直都是成功者，并且不断否定自己的“成功”，敢于面对更大的挑战。
李彦宏的名气在一大批“海归”和新经济人物中并不算很大。即使是现在百度的品牌知名度已经达到了一个相当高的位置，李彦宏的名字对很多认同百度的人来说还是比较陌生的。
从19岁进入北京大学攻读信息管理专业开始，李彦宏的人生经历了跳跃式的发展，而每一次，他的步伐都是沉稳而冷静的。1991年，他从北大毕业后进入美国布法罗纽约州立大学攻读计算机科学硕士学位，硕士毕业之后陆续担任了道·琼斯公司高级顾问等职位，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的搜索技术问题，并因此获得了美国专利。
1999年底，在新世纪的大门口，李彦宏带着200万美元的风险投资毅然回国，与好友徐勇共同创建了百度公司。短短4年间，李彦宏以他的睿智和魄力再次书写了一个成功的创业故事。有人这样评价百度的成功：目标明确，市场定位准确，而且头脑冷静，不跟风，不抢潮。而同样的评语似乎也正适合李彦宏本人。
是北大的信息管理专业让他深谙搜索内涵，是美国的计算机学业让他掌握计算机工具，是互联网让喜欢新事物的李彦宏激动不已，原来除了现实的世界，还有个世界如此美妙。
旅居美国多年，西方文明改变了李彦宏的人生观。李彦宏亲身感受了硅谷的腾飞：他先后担任了道·琼斯公司高级顾问、《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者等。硅谷文化深深影响了他：“完全投入模式”，从零开始，一切为了股票上市的风格，失败是允许的……身在美国硅谷，每天看到商战无数，李彦宏问自己：再去加入这场商战是不是已经太晚了？可是按照信息经济现在的发展速度，谁又能够负得起不参战的责任呢？
在美国，已经有一批搜索引擎公司崛起，而李彦宏选择了回国创业。他说：“我自小就有很强的不服输心理，越是大家不看好的事，我越是要做成。”1999年底，李彦宏携风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度网络技术有限公司，并在短短6个月的时间内完成目前中国最大、最好的中文搜索引擎的开发工作。
李彦宏稳健的风格不是他的同龄人都能具备的。在过去的几年中，百度一步步从8个人发展到了150人；从拿到DFJ第一笔融资到现在传闻摩根士丹利、高盛、瑞士信贷、第一波士顿等公司都在积极寻求百度海外上市的合作；从第一个客户硅谷动力发展到现在的2万客户。
海外归来的精英也在适应中国的环境。2000年1月1日，李彦宏面对5个员工宣布了两条公司制度：公司里不许抽烟和带宠物。共同的海外背景面对同样的本土环境，李彦宏和合作伙伴徐勇分别负责技术和销售，4年来一直保持着密切合作与互补的关系，虽然有分歧，有争吵，但遇到困难时大家总能同心协力一起走过去。
在浮躁的互联网产业，李彦宏以一种另类的平和心态，不急功近利，不随波逐流，专注经营搜索领域中自己的“王国”。
所有百度的华尔街投资人对百度公司的运作非常满意，专注的技术发展，节俭的支出，仍取得了公司整体价值的提升。
像很多硅谷技术人员的理想一样，李彦宏的理想是希望靠技术改变世界。希望自己做的事能改变大多数人的生活方式，让足够多的人受益。希望看到每天有上千万的人在用自己的技术，使大家从中受益。当今社会越来越趋向合理，你对社会做出贡献，社会也会给予你同样的回报。
未来的竞争是人才的竞争
企业最激烈的竞争就是人才的竞争。把引入最优秀和最适合的人才当成头等大事，是企业持续发展的保障。千金易求，人才难寻。
市场经济的发展，迫使各行各业奋起直追。竞争已经到了白热化程度，无论是哪一个行业的企业竞争，都是人才的竞争。人是最宝贵的资源，是一切事情的决定因素。可以毫不夸张地说，没有人才，企业就没有了活力，就会失去生存空间。
人才竞争是企业不竭的动力。企业人才竞争主要表现在：第一，通过企业核心竞争力吸引人才。有些企业，或以领先的技术，或以卓越的产品质量，或以科学先进的管理，来展示自己的魅力，引起人才的注目。第二，利用大量宣传吸引人才。当今企业，已不再是“犹抱琵琶半遮面”，充分展示、开放是成功企业的一大特点，谁宣传得好，谁宣传得快，谁就把握住并抢占拥有人才的先机。所以，一些企业使出浑身解数，参加大型人才交流会，组织人才招聘专场会，宣传自己，展示自己，以高薪吸引人才。高薪和优厚的福利待遇是企业吸引人才的重要途径之一，在利益的驱动下，会吸引一些人“弃暗投明”，加入到自己的阵营中来。第三，以良好的企业文化吸引人。企业文化中的企业精神，是一个企业的灵魂所在，良好的企业文化对加强内外沟通具有极其重要的作用。
企业是以赢利为目的的社会经济组织，主导这个组织的是人。企业要想在社会中立足，就必须奋起直追，进行竞争。而竞争的焦点就是人才。企业人才竞争的原动力是企业利润和企业利益点。企业为了追求自身利益，必须千方百计地挖掘技术、管理人才，补充新鲜血液，同时要不断为老员工“充电”。企业不断追求利益，促使企业间永不停息地进行人才竞争。人才竞争使企业保持了活力，谁抓住了人才，谁就抓住了取胜的制高点。
人才竞争在一些地方已达到了白热化的地步。其实，对企业来说，大可不必为人才拼得你死我活。当别人和你竞争人才时，你必须在以下问题上引起重视并采取对策：
自己企业的人才是否得到了合理、有效的开发、利用；你对人才的重视程度怎样；你是否给现有人才提供了施展才华的舞台；你招聘人才时，是否注重了实效；你看重的是人才的真才实学，还是只把人才作为摆设；自己企业到底需要什么样的人才；你的人才规划是否完善；你的用人机制是否健全；你对竞争对手的情况是否了如指掌。
未来的竞争是人才的竞争。企业要重视人才竞争，但是一定要注重实际，切不可为了竞争人才而步入误区。
中篇 资本篇
随着资本运营、股市操作成为众多民营企业追逐的热门话题，由“实”入“虚”渐趋时髦。与产品经营不同，资本运营要求企业将经营理念从“实物”转向“价值”，把技术、设备、产品等实物，和资产数量、结构和信息、品牌等放置在为资本价值增值而服务的地位上；要求企业将资产理念从“规模”转向“效率”，将权益理念从“员工”转向“股东”。
一、变企业经营为经营企业
做大做强
1991年，刘氏兄弟开始进行资本经营的尝试，即按照其第一个饲料厂新津县饲料厂的成功模式，在全国各地复制一批企业，拓展全国市场。这样做的一个重要原因是，饲料的运费在其成本中占有很大比例，如果从新津厂往外地运饲料，成本要提高很多。对于成本导向型的饲料企业来说，必须实现在哪销售在哪生产，即“销地产”，才有竞争能力。
刘氏兄弟开始复制最早一批饲料企业时，采取的是与各地国有粮食系统下面的饲料厂合资的办法。这些国有企业效益差，开工不足，大多处于亏损状态，十分愿意与希望集团合作生产“希望牌”饲料。于是，基本的合作模式是，国有企业以土地和设备折价入股，希望集团投入一定现金作为流动资金，派出自己的管理人员，同时将“希望”品牌折算为25%的股份。通过这种方式，希望集团以很少的投入，很快复制了一批饲料企业，由于有质量、成本管理和品牌三方面的优势，基本上一两年就可以回收投资。除了合资，有些合作采取租赁和承包形式；有些是完全兼并；有的地方在合资建新厂时，用的是地方政府以土地入股的办法。就这样，通过以资本为纽带的合作，希望集团实现了迅速的滚动式扩张，几年时间就发展了几十个饲料厂。
与此同时，希望集团本身也在进行一场“资本运营”——分家，也就是兄弟几个分割已经形成的资本积累。用刘永好的话说：“企业发展大了，谁的钱该是多少，谁的股权该是多少，必须分清楚，这叫分银饷，分银饷就是股权问题，是民营企业要过的第一关。当初含含糊糊的还可以，但是发展到一定规模的时候再说不清楚就要产生矛盾。要是兄弟几个关系特别好，那还行，可以搞5个兄弟的共产主义。问题是再过10年、20年，都退休了，下一代怎么办?那还不打得头破血流啊!”刘永行则说：“分家的目的是为了打破家族式垄断，让社会精英进入高层。1995年之前我们四兄弟和一个妹妹控制了集团最高层所有部门，社会精英进不了高层，制约企业发展。而当时集团需要高速发展，因此这年我们提出分家，分为5个集团，每个人带领一支部队。现在5个集团主要领导层中没有一个亲戚。”
当利润源源不断而来时，刘永行开始涉足股权投资，先后参股了光大银行、上海银行、民生银行、成都商业银行、民生保险公司、保险经纪公司、光明乳业、北京滑雪场等项目，但他有一个禁区，就是绝对不进入股票的二级市场。
1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被炒得沸沸扬扬时，刘永行提出要“慎对资本经营和低成本扩张”，指出“多元化既是机会又是陷阱”。刘永行在企业内部管理中首倡精细化、合理化原则，尤其在固定资产投资方面千方百计压缩成本。
刘永行最新的资本运作项目是投资山东聊城荏平县的一个地方国有企业——信发集团，一方面发电，一方面是电解铝。他认为，国企改制是一个非常好的机会，因为参与重组的成本比较低。“厂房、技术、设备都是现成的，缺的是资金和良好的体制；我们可以在不进行项目建设的情况下迅速实现资本扩张和产业能力扩张，创造双赢的结果。”
与刘永行的谨慎态度相比，弟弟刘永好对资本运营更为热衷。他的名言是：“做饲料是一分一分地赚钱，做房地产是一毛一毛地赚钱，做证券是一块一块地赚钱。”当刘永好发现农产品与饲料业渐趋微利化，1999年全国有1．3万家饲料厂亏损，2000多家倒闭的情形，他立即调整步伐，试图通过资本经营将企业做大做强。刘永好认为：“一个行业一旦由垄断走向开放，会迎来一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予的机会，时间不多，机会也不多。”他把这种迅速膨胀的效应叫作“爆米花效应”。民营企业是中国经济迅速成长的一部分，迫切需要一个为它们提供服务的银行，一旦设立这样的银行，回报肯定十分可观。因此，从民生银行1993年3月提案发起，到1996年组建再到2000年的上市过程中，刘永好一直眼光超前，最终成为民生银行的最大股东。
从这个角度看，刘永好在资本运营上十分成功，但潜在的风险也不小。刘永行的公司到目前没有上市，他对资本运作更为慎重，但也更加安全。无论如何，从刘氏兄弟的身上，我们清晰地看到了中国民营企业从产品经营到资本经营、从企业经营到经营企业的发展轨迹。他们已不仅仅是企业家，更是资本家了。
企业生物链终端整合
有一次，华润老总宁高宁到英国出差，在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，有40来岁，到英国已15年，仍没有钱买机票回去。他愤恨地说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的大都是亚洲人。宁高宁问，英国人靠什么生活呢?他迟疑了一下回答说：“他们就是等钱!”“等钱”，其实是一个游戏规则的问题。英国人设计了一种规则，从资源占有，到资源分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，在这些规则下，形成了类似生物链的关系。
宁高宁由此得出的结论是，任何一个企业，要想在竞争中领先，必须有至少一项很强的核心能力，才能确立地位。企业的地位提升了，在竞争形成的生物链中，就有更高级的食物。他领导的华润就是要“挟资本以令诸侯”。华润在决定进入竞争性强的行业进行整合时，必先和某家具备强大专业资源和管理能力的公司以股权为纽带紧密结合，以资本为驱动力，以该专业公司为攻城掠地的核心或龙头，例如啤酒业的SBA、房地产的万科、零售业的万佳。
华润刚买万科时，万科周刊采访宁高宁，问华润为什么要买万科。他的回答是：“做地产有几个阶段，从做细节来讲，是有限度的，墙刷得再白，最终还只是一堵白墙。万科在做细节上已经做到一定程度了。地产界最终竞争靠什么呢？是资本和规模，规模大的话，你可以改变人的聚居环境，改变城市的规划，改变人们的生活习惯，这才是做地产的大意义，远胜于盖几座房子，卖给别人。万科发展的现阶段，资本或企业规模将取代细节而变为公司进步的主要动力。”
宁高宁认为，要实现股东价值的最大化，最高的境界就是把自己的股票当钱来用。企业对股东的价值从低到高有若干层次：资产价值、盈利价值、市场价值、高P／E(市盈率)，最高境界是用高P/E的股票，收购低P／E的资产，再管理好，以提高企业价值，即把股票当成现金，进行自由扩张。
和宁高宁一样，在中国，不少民营企业也都试图在“企业生物链”中争上游，做整合。这样的企业，依靠的是眼光、资本和资本运作的智慧。投资银行则是它们的智囊和助手。有人预期，“中国也将迎来一个‘摩根时代’”，即像20世纪初美国金融巨头摩根那样，用资本的力量重组恶性竞争、市场无序、极其分散的产业，例如把所有的钢铁厂重组成一个全国性的钢铁公司，进行产业升级换代。这个说法也许有些极端化了，但意思是清楚的，那就是以资本整合产业。
可以说，德隆是中国民营企业中最为自觉地摸索资本对产业的整合之路的先驱。德隆四兄弟中的老四唐万新将“德隆模式”总结为：投资上市公司——输出战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业市场。但不少人认为，德隆收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，支持二级市场股价，本质上还是一种“坐庄行为”。唐万新则回应说，德隆是在做战略投资，进行产业整合，凭业绩说话，没有操纵股市，也不是什么庄家。
从德隆入主沈阳合金、湘火炬、新疆屯河三家上市公司的过程，可以看出其资本运作的四步走战略：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；再次，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化经营。唐万新经常说：“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场。”
传统企业的生产模式是买进原料、生产产品、卖掉产品获取利润，德隆是直接对成熟企业进行重组。老大唐万里的说法是：“我们介入制造业时，中国经济已从卖方市场转为买方市场。如果按传统的模式做，很可能是辛辛苦苦长大，再和别人打价格战。我们寻找了另外一条路，瞄准一个行业，利用资本市场整合资源，盘活存量资产。”
在大市场、小企业的背景下，正是整合产业的最佳时机。无论德隆能够在这条道路上走多远，其探索的方向无疑代表着未来的发展方向。
资本运营的核心
对于资产和资本的区别，恒通集团总裁张少杰形象地说，购买企业是买猪，而不是买猪肉。资产就是“猪肉”，是组成企业的个别资源，如机器、厂房、土地、专利、特许权和商誉等。而资本，事实上是一种所有者对其投入经营的财产的所有权，这种所有权相当于“猪”，是企业作为一个整体的全部或部分权利。著名经济学家盛洪更进一步解释说：“当我们购买一个企业的部分资产时，我们是在购买这个企业中的个别资源，与企业的权利无关；当我们购买一个企业的产权时，我们不仅购买到了拥有企业的权利，而且购买到了企业拥有的权利。”
资本，事实上就是所有权。承认资本的存在，实质是承认所有权的存在。拥有所有权，然后才可以经营它。《资本运营论》一书的作者赵炳贤提出，“企业好比一棵树，从根部生长，根基是核心能力”，“企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得与发展核心能力的有效途径”。他所说的“外部交易型战略”指的就是以兼并、重组、收购为代表的资本经营。在进行资本运营时，不仅要计算边际成本，而且要考虑机会成本；不仅要考虑资本的组织、管理、筹划、运作，而且要考虑资本和其他生产要素的优化结合，包括劳动、技术、管理。
与产品经营不同，资本经营要求企业将经营理念从“实物”转向“价值”，把技术、设备、产品等实物，把资产数量、结构等放置在为资本价值的增值而服务的地位上；要求企业将资产理念从“规模”转向“效率”，将权益理念从“员工”转向“股东”。这里的关键词是价值，在国外很多并购是通过价值评定来实现的。中国并购组组长黎辉举例说：“我的股价是1元，市盈率20倍，你的市盈率只有10倍，如果用15倍收购还是合理的。另外在并购时往往考虑1+1＞2，比如我每股收益是1元，你每股利益也是1元，并购后并不是简单的1+1=2，而是要大于2。因为通过并购，可能相应地增加销售，减少成本，或者把价值链整合起来。”
理解资本运营的核心，关键就在于对企业价值的认识。那么，企业的价值到底由什么决定?
通常在人们的心目中，价值就是资产多少，利润多少，多少厂房，多少商店，这些有形资产加起来，似乎就是这个企业的价值。但实际上，没有谁会根据这个价值购买你的企业。假如你的企业还在生产黑白电视机和386计算机，资产再多，也没有谁会买这个企业，因为没有价值。相反，微软公司的有形资产比许多大公司都少，但其价值却很大，因为在投资者的预期里，微软能够持续提供较高的现金流回报。尤其是依靠品牌、服务能力、知识而发展起来的企业，其价值都远远超过自身的资产。
华润总裁宁高宁认为，企业价值的增加表现在企业市值的提高、盈利的增加、市场份额的提高等方面。它要求企业有合理的资产组合，清晰的业务方向，不断创新的产品、技术、服务，贴近客户的服务网络，有信誉的商标，先进的管理机制和优秀的企业文化等，而不是单纯的实物资产的增加。企业价值提高了，可能一开始表现在实物价值上，后来表现在现金价值上(有盈利分红了)，再往后是有一个市场价值(股票上市)，最后还有一个高P／E(市盈率)的估值。那么最高境界就是把股票当成现金，你可以利用你的高市盈率估值，去收购低市盈率的公司的资产。
在广义上，有人把企业的资本经营分为债务结构经营和所有者权益经营。债务经营包括银行贷款的货币市场经营和企业债券发行的资本市场经营；所有者权益经营包括发起人股东权益的经营和利用资本市场发行股票的公众股东权益的经营。但由于目前企业越来越看重直接融资和资本市场，所以其资本经营的着重点也主要表现在这些方面，包括：
1.发行股票与上市
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