作者：读书堂
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
施振荣的“IT教父”宏碁神话试读：
内容提要
作为全球IT界任职时间最长的掌门人，施振荣使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，使得他被尊为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。2005年初，“ACER”更是将日本两大科技巨头东芝和NEC挤出，成为世界第五大PC商。
第一章
施振荣简介
施振荣（个人经历、所获荣誉与媒体赞誉）
施振荣，1944年12月18日出生于台湾省彰化县鹿港，1971年毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第五大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业。
宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT品牌。施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。
施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊”（MSC）计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院（Asian Institute of Management）董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。
施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报道的焦点。1989年财富杂志（Fortune）将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者”The 25 Top Managers of the Year之一。1997年亚洲周刊（AsiaWeek）推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网（CNN）TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
教育背景：
＞＞交通大学电子工程学系学士？（1968）
＞＞交通大学电子工程研究所硕士？（1971）
＞＞交通大学名誉工学博士？（1992）
＞＞香港理工大学荣誉科技博士？（1997）
＞＞英国威尔斯大学荣誉院士（1998）
＞＞美国桑德博管理研究所荣誉博士？（2000）
个人荣誉：
九三年六月获台北国际计算机展颁授感谢奖牌
九二年获经济部颁发「推广台湾国际品牌特别贡献奖」
八八年获美国Computer Reseller News, CRN杂志与计算机博物馆（The Computer Museum）联合颁发本年度信息界风云人物（The 3rd Annual Industry Hall of Fame）？
八八年获国际企业学院“The Academy of Intl Business, AIB”颁发年度跨国企业经理人（The Intl Business Executive of the year for 99）？
八三年马来西亚槟洲拿督爵位
七二年第一届世界十大杰出青年
六五年全国十大杰出青年
媒体赞誉：
九三年获美国商业周刊（BusinessWeek）评选年度「亚洲之星」
九三年获美国探索（Discovery）频道「名人心路历程：施振荣」一小时专辑访问。
九二年美国有线电视新闻网（CNN）TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
八九年亚洲周刊（Asiaweek）评选为25位推动数码化的精英之一？
八六年亚洲周刊（Asiaweek）年度企业风云人物
八五年美国商业周刊评选为「全球25位最杰出的企业管理者」之一（The 25 Top Managers of the Year）？
八四年世界经理人文摘（World Executives Digest）推选为「全球15位最能创造时势的企业家」之一？
八四年美国金融世界杂志（Financial World）之当年度「国际企业总裁」之一（International CEO of the Year）？
七八年财经杂志「FORTUNE」评选为「与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物」之一
施振荣的宏碁之道
宏碁的创始人施振荣是一个信奉挑战哲学的企业首脑，《财富》称他为“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”。
卖鸭蛋的启示
像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。
帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很好，1964年考取了台湾交通大学电子工程系，并在1971年获得硕士学位。毕业后他先后在两家电子公司工作，取得多方面的经营砺炼。
在创立宏碁之前，施振荣已是一名优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。
宏碁为什么叫“Acer”
1976年，施振荣与一些朋友以35000美元起家创办了宏碁公司。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是最早看出微处理器发展潜力的技术人员之一。他也果真在一场新的产业革命中扮演了重要角色。“Acer”取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根，有“积极、有活力”之意，还隐含着“王牌”的意思，代表“优秀和杰出”，而且不重名，在法律上能够得到保障。事实印证了他的远见。“Acer”出来后一炮打响，很快走红市场，并连续多年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。
宏碁也曾面临危机
根据美国某评估公司的数据，宏碁在1994年的品牌价值已达1.8亿美元，是当时台湾价值最高的品牌。然而，在辉煌的背后，施振荣也曾带领宏碁走过一段艰难的岁月。
1988年11月，宏碁在台湾上市。但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。
施振荣明白，如果不对宏碁实施改造工程，公司的前途堪忧。他分析，导致宏碁体质弱化的病因有五种：资金太多引起的“大头症”；组织大而无当造成的“肥胖症”；缺乏忧患意识的“安乐症”；反应迟钝的“恐龙症”；责权不分的“大锅饭心态”。必须寻找这些病症的解决办法。
富于想象的“三大赢”策略
这时，美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正在进行中的改革产生了重要影响。这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。
实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是“趋势”、“动向”性文章。
施振荣看到：采用台湾主板的兼容电脑厂商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化经营一样。而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种“当地组装”的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。“宏碁为什么不能贩卖‘新鲜’的电脑？”施振荣想。
他提出“快餐店产销模式”：“很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。”在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
施振荣说：“以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。”
施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，这一目标将通过“三大赢”的策略来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构”和在新的经营学下产生的“全球品牌，结合地缘”。“主从架构”策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户-服务器模式开始出现。1993年，施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。
简单地说，主从架构是指许多可以独立作业的“主”（client）和功能更强的“从”（server）密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的“主”，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演“从”的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。
与此并行不悖的第三项策略“全球品牌，结合地缘”国际化模式是1992年施振荣投资墨西哥时首次提出的，核心是“当地股权过半”，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。
1994年，《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为“企业国际化管理的杰出个案”。
1996年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。
“尊重人”的企业文化
施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。“或许你可以说它是中西和璧的”他说，“我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。”
施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。“宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。”
施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作“对人性的创业”：“我一直认为人的潜能是无限的，信奉‘人性本善’，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。”
在对人的管理上，施振荣用“严于律己，宽以待人”体现他的“人性本善”主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销。他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。”
全面E化再造宏碁
宏碁走出困境、创造PC王国不过几年，e时代的大潮又汹涌而至。1996年，就在宏碁20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？
从Internet下来，施振荣下决心成立了宏第一个Internet公司——元碁，让一批年轻人“去试新的东西”。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信“Internet的世界一定会出现”。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。
2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出：“24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为‘微处理器的园丁’。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E-LIFE努力，并把自己定位为‘网络生活的推手’。”
让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺一不可：一是产品，网络生活一定要通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯与网络技术。这三方面宏现在都在涉足。从这个角度来讲，宏碁是目前国际上少有的全面涉及互联网三要素的企业。
在Internet方面，宏碁采取了多管齐下的策略：首先，在技术上，整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次，宏碁也在拓展网络服务业务，目前，宏碁在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。
施振荣认为：在Internet时代，互联网企业的增长潜力很大，但在现有经济体系中，它的经营规模与传统企业相比还很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来能否继续保持现有的市场地位，关键在于自身“e”化的程度。传统业务与互联网经济，宏碁都有。为了发展电子商务，宏碁除了自己的经销体系之外，还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业，但如果它们与Internet相结合，通过Internet平台来提高整个体系的运行效率，将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。
2000年8月5日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你“go big or go home”，意思是你“要么做大，要么回家”，因为激流之中，不进则退，“你不跻身世界前十名，就没有机会。”这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的“主从架构”组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的“分工再整合”模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激烈，“主从架构”使集团资源过于分散，各公司“各自为政”削弱了集团作战的能力，致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是“整合再分工”的战略。
现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的宏电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。
触网后的一两年间，宏碁还在美国发展了16家“创业投资企业”，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10%～15%的股份。这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊，利益共沾，这就是宏碁Internet战略的精髓。
第二章
施振荣谈合伙创业
经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是“整套”的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己分内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套。
经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。
施振荣谈自创品牌
宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告：“宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。”
这是宏碁“姜太公钓鱼”的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏来“自讨苦吃”。宏的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。
宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”的创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；“接力式马拉松”期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。
宏碁的“碁”字“意义等同于围棋的”棋“宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相连。在宏内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏的企业信条是”客户第一，员工第二，股东第三。你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。
施振荣谈“人性本善”
早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点——人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。
宏碁的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏碁最重要的企业文化。
1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容：“宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎么花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。
若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但何以许多企业发展到中大规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因为贪，所以权力一把抓。
在我个人的事业观当中，“分享”是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。
有一回，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多，“以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。”如此简单的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。
分享，使我们收获更加丰盈。
施振荣谈授权与“学费”
我常说的一句话是：“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”
企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢？授权的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
早期，宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出“天龙中文电脑”时，颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发后，主管并没有责怪他，反而说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行帐号，也向银行进行了查对，唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他同仁亲眼所见，使“人性本善”的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
关注：离开施振荣的宏基与离开宏基的施振荣
施振荣没有食言，比起如今众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比，我国台湾这位IT教父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在60岁时（施振荣生于1944年12月）退休，一切都显得那么自然。
离开施振荣的宏基
施振荣离开了，宏基会不会受到什么不利的影响？可能很多老总走人公司垮台的例子让人们不得不有此一问。在这一点上，施振荣和他的接班人很有信心，这种信心来自宏基集团“再造计划”的成功实施。
这项从2000年底开始启动的计划为施振荣离去后宏基的业务发展和人事安排奠定了基础，它虽然没有让宏基集团这只“大象”跳起舞来，却把它分拆成了三只独立、行动迅速，攻击力强的“狼”——从PC传统业务转而侧重电子商务和IT服务的新宏基集团、制造和销售多种IT消费类产品的明基集团和主打代工市场的纬创集团，并培养出了能在“后施振荣时代”各自撑起一片天的王振堂、李焜耀和林宪明。“要有享受大权旁落的胸怀，要学会不去介入一些事情，让其他同事能够放开手脚去做，然后用事情的结果来考核他们。”这就是施振荣的放权促发展的理念。2001年底宏基集团基本分拆完成后，施振荣虽然成为了三个新集团组成的泛宏基集团的“大家长”，但他已经开始松手放权，基本上只过问新宏基集团的IT服务业务，与王振堂一起推动“微巨营运服务”，进行二次创业，将宏基集团从PC制造转型为电子化服务提供商，而且在这项业务的推进过程中，施振荣的身份更像是一个产品“代言人”，具体的工作都是由王振堂这个接班人来完成。
施振荣给明基和纬创提供了自由发展的空间，以保证它们茁壮地成长。在后来在明基集团进军笔记本电脑市场、与宏基集团发生兄弟之争时，施振荣就没有摆出“大家长”的架子来强制性干预，而是让泛宏基三大集团的“狼性”自然激发出来，反而促使兄弟间形成了良好的“竞合”局面，明基品牌迅速崛起和宏基电脑杀回内地市场都是这种竞合促生的成果。
除了企业结构的分拆重组，在接班人的选择上施振荣也与众不同，很多企业高层可能都想培养出一个对自己的想法全面支持和继承的接班人，或者有些民营企业干脆让自己的子女或亲属接棒，可施振荣既不打算留个“影子”掌权，也不希望泛宏基集团步他年轻曾经效力的荣泰电子后尘，成为内斗不断的家族企业或成为第二个王安电脑。他很早就开始提拔有自己想法、敢打敢冲，不会萎缩在他身影下的王振堂、李焜耀、林宪明。对此，他自己的说法是“传贤不传子”。
终于，泛宏基集团的大局已定让施振荣放心离去，他离开后除王振堂补位就任宏基集团董事长和CEO、升任意大利人兰奇任总经理加速全球化外，不会给宏基集团的业务带来什么影响，明基和纬创集团自然更不用说，这三个兄弟将在竞合的前提下各走各路，泛宏基集团将纯粹变成这三个集团的一个统称而已。没有了施振荣这个“父亲”，三个“儿子”将更加独立。
离开宏基的施振荣
也许我们看够太多大人物退位时对权力的依依不舍，因此不可避免地生成疑问：施振荣会不会也是在演戏，实际上要做宏基集团的太上皇？
回想2000年秋天时，施振荣曾戏言，退休后他还是宏基最大的股东，可能考虑效仿新加坡的李光耀，担任宏基的“资政”。他还表示退休后有意再次创业，但不会做一般企业，也不一定做一般的公益事业，而是“绝对会有独特新模式”。
如今，验证施振荣这些话的时机到来了，施振荣会不会完全抛开宏基集团的事情呢？他对自己的“宏基后时代”有何计划？
施振荣的答案非常明确，他称宏基集团的交班工作进行好多年，他现在已不管事，也希望公司将来“不要来找我”。至于离开宏基后的计划，施振荣已经准备率领从宏基集团分拆出来的中华智融集团，投身知识经济投创和咨询领域。
从表面上看施振荣这一决定，他似乎没有完全斩断和宏基的联系，事实上作为宏基的创始人和一直以来的领导，他也根本不可能和泛宏基集团“划清界限”，不过现在可以断定他不会去做宏基的“太上皇”，他将来可能仍是受宏基人尊重的精神领袖，并会更多地利用自己的社会影响来支持泛宏基集团的发展。而投身智融与其说是施振荣与宏基藕断丝连，不如说是他开始了人生的第二次创业，做了一辈子PC的施振荣转做投创和咨询，对他自己来说也算得上是“创新”了。
尽管施振荣很少公开自己退休后在私人生活上的计划，但我们在这方面也可以“有根据”地大胆猜想一下。
一是在家庭生活方面，施振荣也许有更多的时间和机会补偿他夫人多年来对他的支持。
很多人都知道施振荣，但未必了解他的夫人叶紫华，在家庭和事业方面都是她都是施振荣的贤内助。这位在大学期间就与施振荣相识相恋的富家女在她研究生毕业后“下嫁”，还瞒着父亲，在母亲的支持下从家中偷偷拿钱支持施振荣创立宏基，随后又伴随施振荣走过了宏基有无到有，由小到大的28年。她在宏基一直负责财务，行政等容易得罪人的“琐事”，被宏基员工称为“老板娘”。为了宏基的发展，她做出了很多牺牲，受了很多委屈，甚至曾多次因公司内部的问题被施振荣“骂”。但她一直在坚持，而且难得的是，经历了这么多风雨，施振荣和叶紫华一直是伉俪情深。
现在施振荣即将离开宏基，如果叶紫华也同时离去，不随他去智融的话，估计夫妻二人在工作方面将不会有什么“冲突”，施振荣也可以让叶紫华在家中好好休息，享受天伦之乐。相信施振荣在工作之余会对这个支持了他半生的老妻呵护备至。
二是社会活动方面，比起身在宏基的施振荣，功成身退的施振荣在社会上的影响只会更大，作为“IT教父”，他很有可能会更多地在各种社会活动中亮相，如果这一预料成真，既使他无意炒作，他的行动也能从侧面支持他三个“儿子”的发展。
此外，我们或许会在棒球、足球场甚至是2008年北京奥运会的看台上发现这位老人的身影，尽管他是个大老板，但他并不喜欢打高尔夫，他在中学时代常打台球，高中时则爱打排球，大学时代是排球及台球校队队长，现在他是个棒球和足球迷，宏基在台湾省就养着一只棒球队——宏基金刚队，相信这支球队的精彩比赛施振荣还是会亲自到场支持。
鸭蛋少年 如何成就宏基自有品牌
三岁时父亲去世后，施振荣和母亲相依为命，为了谋生帮着妈妈卖鸭蛋和文具的经历，不仅提高了计算能力，荣获了爱迪生奖，更是将“卖鸭蛋”理论运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”，成就了“宏碁神话”。
“IT教父”施振荣的微笑曲线
2004年9月的一个下午，能容纳近三百人的台大集思会议中心座无虚席。台湾“IT教父”施振荣就要和亲手创立的宏碁公司挥别，在这里进行他退休前的首场岛内巡回演讲活动，与此间业界分享他的成功经验。
他以“施振荣·退休献礼”为主题，共在台北、桃园、台中、高雄四地安排五场演讲。今天首场演讲的题目是“迈向成功的国际品牌之路”，其他内容包括策略规划与执行力、企业永续经营理论、变革与危机管理、经营理念与企业文化。
作为全球IT界任职时间最长的掌门人，施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业重要地位的关键人物。他使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，并创造了一套有自信的经营模式到文化理念，这使得他被尊为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。宏碁公司九月初宣布董事长施振荣将于今年底退休后，海峡两岸的IT业界都十分关注。他今天面对台湾资讯科技界人士，毫无保留地介绍了经验、回答了问题。
他演讲时开门见山地通过投影仪画出了一根“施振荣微笑曲线”：坐标的X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过智财（知识产权）和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。
即将六十岁的施振荣出生于台湾彰化县，三岁时父亲去世后，和母亲相依为命，靠卖鸭蛋维持生活。他曾总结过“卖鸭蛋”理论：“卖鸭蛋的毛利率不高，靠的是薄利多销，而且每两天就要更新，这和经营PC（个人电脑）产业一样，产品一定要保持新鲜，要与最新的科技同步，否则就只能降价求售。”如果说那是他创业时对童年记忆形象回味的话，今天这根“微笑曲线”就是近三十年来创立国际品牌成功心得的高度概括。
毕业于台湾交通大学电子工程研究所的他回顾了宏碁创立ACER品牌之路。一九七六年，施振荣夫妇创办了电脑公司。十年之后，公司紧跟“康柏”推出了世界上第二台三十二位处理器电脑而迅速崛起，一九九五年他以“渴望家用”重新定义PC的风格再创辉煌。新世纪后他与时偕行，放弃制造业，专注品牌经营、委托生产，笔记本电脑今年在西欧销量第一，业界震惊。多年来，即使PC市场再不景气，宏碁也从未跌落至全球十大PC品牌排名之外。今年初，“ACER”更是将日本两大科技巨头东芝和NEC挤出，成为世界第五大PC商。
施振荣打破了华人企业传宗接代的惯例，由现年四十九岁的现任总经理王振堂自明年初接替他担任董事长兼CEO职位。宏碁总经理将由意大利人GianfrancoLanci（兰奇）担任，后者曾任公司意大利业务董事总经理。退休之后的他将主要经营侧重于投资和顾问业务的中华智融公司，给继任者留下一个可以自由施展拳脚的空间。
在演讲中，面对业界对于宏碁聘请“外来和尚”的担心，施振荣坦承“兰奇的任命非同寻常”，但如今，宏碁已是国际型企业，要有全球化的新思维，必须用全球人力，“台湾的人才是有限的”。宏碁在欧洲取得如此成就，主要是靠本土人才，国际化企业要由国际型经营核心团队组成。
当前的两岸关系形势下，如何开拓大陆市场？施振荣回答，“岛内市场太小，要经营成功的品牌，台商的机会、华人企业的机会在大陆。企业家就是要克服不利因素，把市场做好。我们重新构建了大陆市场的通路，聘请了当地一流的人才，组建了一流的经销商队伍，要像开拓欧洲市场那样开拓大陆市场。开拓大陆市场欧美人士往往有文化障碍不得要领。”
石油价格上涨怎么办？台湾是否要加快软件研发？是否要发展液晶电视的生产？如何看待品牌与定价的关系？两岸是否要开发适合中国人的IT产业标准？施振荣演讲后又对业界们的问题一一做答。
传贤不传子、给年轻人舞台、管理层服从全球发展，这些施振荣并未明言的理念是他留给两岸和华人企业“曲线之外的微笑”。辞去宏碁董事长职务后，他不会闲着，将在明年一月一日正式成立“中华智融”，开始他的“卖脑”生涯，目的是协助年轻人创业。他计划成立一个虚拟学院，为中高级管理人员做培训，课题包括民族企业的国际化、品牌营销和企业管理等。巡回演讲可以看作是施振荣“第二次创业”生涯、迎接新一根上升曲线的开始。
宏碁集团的产品以及市场策略
宏碁集团成立于1976年，主要从事信息行销服务业。成员包括：宏碁、元碁、太碁、安碁、展碁、网际威信、乐彩、华瞻、客服网际与全国电子等。2001年营业额约31亿美元，员工人数6267人。
主要的核心业务分别是信息产品事业群，负责个人计算机信息产品的行销与服务；电子化服务事业群，以先进完整的信息科技及管理的巨架构，提供客户创新且具高经济效益电子化微服务与解决方案；经营暨投资管理事业群，负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏碁的经营环境，并协助宏碁e-Business事业的扩张。
贴心的产品“新鲜技术 合理价格”是Acer产品一贯的诉求，为此Acer本着“人人享受高科技 让中国与世界同步”的经销理念，不断推出新产品。自93年到现在，消费者每年都会得到新的惊喜。
1993年：Acer将全球著名的矽奥专利技术（单芯片升级）带到大陆市场，使中国大陆用户第一次领略到“用最少的投入，享受最新技术”消费新概念的魅力。
1994年：Acer在中国大陆市场推出全球第一台64位元专业服务器AcerAltos7000。
1995年：Acer领先其他厂商推出低于20000元的奔腾技术电脑，业绩呈现100%的增长势头。
1996年：4月，突破传统设计的Acer Aspire（渴望）多媒体产品在业界刮起一股绿色旋风，墨绿色圆弧型外观革命性的改变了以往死板的外型。9月，Acer与联想合作共同推出“好用、够用、适用”的低价全民电脑，以不同于NC及PC的全新概念，提供给用户最经济实用的电脑产品。
1997年：推出低于12000元的低价超值笔记本Acer Extensa355。
1998年：相继推出低于20000元的PentiumII笔记本电脑Extensa700，打破笔记本产品高价壁垒。
1999年：Acer以“超轻超薄是主流”的行销理念，率先推出重1.8公斤、厚2.35厘米的轻薄精品TravelMate330系列，同时在商用市场隆重推出经济型产品Acer Power Se。
2000年：Acer PC产品极大丰富，台式机、笔记本、服务器3个产品线有近40种规格的产品，其中包括为中小企业量身定做的普及型产品Acer Power Se/Sx，率先采用Intel815e芯片组架构的高端商用产品Veriton7100，获多家媒体好评的超薄超轻代表产品TravelMate340及4路高级企业级服务器Acer Altos22000。
2001年：Acer率先推出国内第一款基于13.3LCD屏的最轻最薄的笔记本电脑TravelMate350系列，2.1厘米厚度，1.8公斤，带有Smartcard、来电显示键等六项独创技术，使笔记本设计达到极至。
2002年6月，Acer推出Aspire第二代产品G600。Aspire G600改变了家用电脑的基因，集成了电视、录像机、CD机、VCD、DVD机之功能，在业界引起强烈反响。
第三章
市场策略
中国总部自93年创立以来，不断调整产品结构，丰富产品内容。本着顺应中国大陆市场的发展趋势，2000年，Acer针对台式机产品实施“国际名牌 本土价位”的行销策略，使具有高品质的Acer产品以性价比突显而受到众多消费者的青睐，产品销量较99年成倍增长。针对笔记本产品，Acer继续强化“超薄超轻是主流”的发展趋势，从1元硬币到5角硬币产品厚度的变化，体现Acer“分毫必争”的精神和时时领先的技术实力。
为配合行销业务，Acer市场推广工作紧锣密鼓。首先，平面、网络、电视等立体式的广告攻势，大规模地宣传产品与品牌；第二，针对技术新鲜、个性突出的产品召开各大域区的新闻发布会，加强新闻推广力度。第三，针对春秋两个销售旺季，开展重点城市的巡回展示。如：97年春季开展遍及全国30余个城市的“惠神州 宏碁新品万里行”活动；98年在全国32个大中城市开展的“买宏碁电脑 观泰国亚运”新产品巡展。2002年暑期，宏基在全国1，2，3级大约53个城市的大型电脑卖场举办100场现场促销展示活动，将吸引大约200万人次以上的观众直接地接触Acer 电脑。
同时，宏碁中国总部十分关注代理商，在广告和新闻宣传上的给予大力支持，为代理商提供大量的促销材料，并于1995年创办内部刊物《宏碁讯息》，集中传递最新的产品及策略性信息，成为厂商、代理商、用户间相互沟通的桥梁。1998年，为了给渠道更多的支持，Acer中国总部开始实施并推广“亮起来工程”，把为代理商悬挂“Acer专售店”灯箱招牌作为渠道建设的重点工程。98年底，Acer挂牌专售店有50家，2002年Acer挂牌专售店将突破400家。
回馈社会
宏碁不仅注重自身发展，更重视将己所得回馈社会。对于教育事业、体育事业、环保事业均格外关注。
1996年，Acer向全国4所交通大学各赠120套电脑，同时成立宏碁电脑培训中心，改善其电脑设备老化、教学用机不足的状况。
1997年，Acer成为第二届世界女子乒乓球赛的主要赞助商，提供8万美元以表彰为中国乒乓球事业作出贡献的优秀运动员。
同年，与亚委会签约赞助第13届曼谷亚运会，提供大会所有电脑及信息管理系统的整合，仅软硬件设备费用就超过1000万美元。
1999年，Acer出资数百万美元赞助中国足球运动。
2000年，Acer与中国青少年发展基金会携手举办“保护母亲河 种植公益树”活动，向绿色希望工程捐款超过100万元，在长江上游水土流失严重的乐山地区捐种“宏碁万亩世纪林”。
2001年2月，为大力支持中国申办2008年奥运会，向奥申委赞助100万元。
打破瓶颈“再造”将宏基越拆越大
从5000美元起家，到年收入百亿美元的超大集团。其中宏基曾经历过三次再造，最近一次再造3年内拆分三次，终于分裂成为宏基、纬创与明基三个各自独立的企业集团。而宏基的业务并未见萎缩，宏基是越拆越大。
全面E化再造宏碁
当年宏碁走出困境、创造PC王国不过几年之后，e时代的大潮汹涌而至。1996年，就在宏碁20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？
从Internet下来，施振荣下决心成立了宏第一个Internet公司——元碁，让一批年轻人“去试新的东西”。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信“Internet的世界一定会出现”。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。
2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出：“24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为‘微处理器的园丁’。今天，我们面对的是一
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]