作者：【加】鲍勇剑
出版社：新世界出版社
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策略在反面：以全景战略抓住工业4.0时代的商机试读：
权威推荐
深入浅出讲故事，亦庄亦谐说道理，西学东见融一体，南腔北调皆成曲。鲍勇剑教授的文章，休闲时可以读，思考时能拿来借鉴。认真从头看有收益，随便翻翻也能刺激新主意，所以我推荐！陈百助教授 美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院
能写学术文章的教授很多，但能把抽象的管理理论通俗宣讲的学者则太少。鲍勇剑教授二者兼顾，通过本书把管理前沿理论化在日常案例中讲清楚了！尹一丁教授 英国剑桥大学佳奇商学院
如果你从事商业和管理，鲍勇剑教授的这本书应该是你必读的。这本书不仅讲清楚了未来变革的含义，还给出了变革年代里适用的思考框架。你既会看到创客、互联网思维、纸牌屋等流行现象，又能体会现象背后隐含的管理和社会问题。这绝对是值得所有高管一读再读的好书！袁文龙副教授 加拿大曼尼托巴大学商学院
思维方法、思考角度和思想深度，一本书同时包含这三个方面，鲍勇剑博士做到了。为提高思辨能力，我建议同事们都来阅读这本书。书中讲的虽然是商业管理的案例，但背后的思维方法完全可以应用到其他行业，如法律。韩旗 中虑律师事务所主任律师创办人
正反相依，新旧相成，破立相随，知行合一。在鲍勇剑教授的文字里，可以读到哲学的思辨，不被表象掩盖的认识论，不被细节迷惑的方法论。董冬冬 上海为安互联网金融信息服务有限公司创始人CEO
作为一名在工业自动化行业沉浸25年的从业者，我仍然可以从本书对工业4.0的分析中获得新知识。鲍勇剑教授的博学和深入思考能力体现在其每一篇文章中。杨斌 德国菲尼克斯（中国）投资有限公司战略运作副总裁
旧商业秩序已死，新商业秩序则姗姗而至、若隐若现，本书带领您揭开她的面纱。上下五千年，纵横十万里，大千世界的林林总总被作者信手拈来，搭建出“创业创新、危机管理、公共利益、社会趋势”的未来商业的曼荼罗。思路自由跳脱，逻辑严密精致，两个看似矛盾的特点在书中完美结合，令人叹为观止。作者渊博的学识，演化出思想的锐利，仿佛还珠楼主笔下的飞剑，倏忽而至，直取人心。本书是我近年来读过的最有趣味、最富启迪性的管理学著作，不仅对管理学人和商界领袖有益，也应该是公益创新人士的必读之书。郭超副教授 美国宾夕法尼亚大学《非营利及志愿部门季刊》主编，中国人民大学中国公益创新研究院国际院长
鲍勇剑教授有一种魔力，能将复杂的危机管理策略“深入”根植于精深的中国文化，又于宏阔的社会背景中“浅出”。袁惠华 震旦集团董事长序一 穿越边缘视野
这本书显然是适合于已读过或是将要读MBA/EMBA的专业人士，尤其是那些在当下面临困境、困惑甚至失去方向的企业家们。如果你不是这样的人选，就不要再浪费时间，转而去做些你认为更有意义的事情吧。
书名叫《策略在反面》，它并不是提供一个卖书的噱头，或是简单地让人们逆向思维，从对立面来探索问题的答案，而是融合了多个学科的理论，尤其是最新的学术思想和研究发现，来观察现实，从而重新再凝练并发展出新的逻辑、新的思想体系，以此来指导企业家和MBA/EMBA学子们，去开启面向未来的思维。
当今的中国乃至整个世界都进入了一个最好时代和最坏时代交织的时期。“失礼反求诸野”！面临高不确定性的政商环境，传统策略的招式已经失灵，人们或许应回归到体育竞技形式求解。篮球和足球激动亿万人心，因为其竞技过程的高不确定性，也因为明星球手刹那间的判断显示出他们无与伦比的天分。研究刹那间神一样的判断，学者们发现，明星球手除了专注，还有眼观八方的边缘视野（peripheral visioning）。优秀的球手除了盯着篮筐和球门，还善于利用眼睛余光扫描周边态势的变化。是单刀直入还是传球助攻，球场上瞬间的决策全靠边缘视野！
本书最大的价值在于向我们展示了教科书中没有的边缘视角。每一篇文章的切入点都有看头，每章分析的结尾又都意味深长。
从球场到商场，在变幻莫测的动态竞争中，企业领导者必须学会“双灵活能力”并举——专注极致与边缘视野。没有边缘视野的专注能够创造一时的鼎盛，却也可能将企业引入无法逆转的绝境。有鉴于专注的盲目风险，人们陆续提出一系列解决方法。例如，强壮管理（robustness management），但它往往沦为低效率的粗壮管理。又如，坚韧组织（resilient organization），但它可能成为顽固不化的变种。再如，警觉能力（vigilant capability），然而警觉与惊恐只有一线之隔。本书展示了不一样的“边缘视野”逻辑，让我们发散思考，却又聚焦在四个主轴上。
布雷斯威克（Egon Brunswik）用“透视镜”比喻人们处理信息和选择决策的过程。他为决策心理学做出了巨大贡献，却也留给后来人更多的问题。例如，一方面，我们认识到决策受到各种暗示线索的影响，另一方面，我们无法判断哪些暗示线索的来源更有价值。如果我们不知道暗示线索的来源，我们还是不能在实践中利用布雷斯威克的“透视镜”决策模式，因为我们不可能无限制地开放接受来自各个方面的线索。本书提出的四个方向来源值得重视，它们就是创新、公共政策、危机管理和社会趋势。这四个方向未来一定会被不断修正，就如其他所有科学的证伪过程。但是，它们的价值就在于尝试把决策的理论框架通俗地嫁接到具体实践中。在抽象理论的指导下，坚定地探索应用方法，这是作者长期以来的治学态度，也是我极力推崇的态度。“横看成岭侧成峰”，翻阅此书时，相信你会获得同样的印象。作者把他总结的四项边缘视角比喻为佛学曼荼罗的“四曼”（大曼荼罗、三昧耶曼荼罗、法曼荼罗、羯磨曼荼罗）。我们了解，“四曼”代表佛身、法身、化身和行动实践，又可解释为分别代表觉性法则、真理法则、愿力法则和行动法则。当作者把策略思考和佛学“四曼”结合比较时，我们不由自主地发现佛学背后的系统论思维，从世界观到认识论和方法论的立体系统思维浑然一体。在此书中，你会读到许多类似的交叉比较，也会发现枯燥的理论其实可以鲜活地解释。
2015年的动作片《突破点》（Point Break）讲述了一群为极限运动而将生死置之度外的异类人。站在乱石嶙峋的雪山之巅，他们中的一位总能看到可绝处逢生的滑雪线路，成败经验、勇敢态度和边缘视野造就了他们的判断能力。“为何选这条线？”同伴问他。“因为它很美！”领头的人回答。
处于极限竞争环境中的商业领袖也需要同样的“双灵活能力”，既有丰富的边缘视野，又能聚焦到一条出其不意的生命线上。决策学的教科书可以提供理性判断的解释；而学习审美判断，本书可能具有点石成金的效果。
自我邀请鲍勇剑教授来复旦EMBA项目任教以来，他的课一直是最受欢迎的课程之一，他几乎每年都被评为最佳教授。这不仅在于他在课堂上表现出来的循循善诱及激荡思维的魅力，还在于他不断地研究、观察、学习、再研究、提炼并建立自己的一套独立的思想方法体系。其敏锐、犀利的观点，不仅来自于他的洞察与思考，也来自于多项学科理论的支持、基于案例和逻辑的实证与推定，因此特别具有说服力。听他的课、读他的书，常令人有醍醐灌顶之慨。
这本书算不上艰涩，但若是缺乏一定的专业基础和实践积累，尤其是与时俱进的学习，也难以享受到其中的思辨与哲理。所以这本书只是写给那些准备去迎接未来不确定的挑战、勇于变革创新、善于以边缘视野来占取“未知的无知”时代的优势的企业家和MBA/EMBA的学子们的。陆雄文 教授复旦大学管理学院院长序二 理解商业新秩序
一个商业的新秩序正在形成，让我们来看看各种重要的榜单与排序在这些年来的变化：按GDP（国内生产总值）来排序国家，中国及一批新兴市场国家正在取代美国之外的日本和西方国家长期占据的位置；按市值来排序公司，一批以信息技术和互联网为代表的公司，早已跻身于全球最大的公司之列；按财富值来排序个人，技术型和创新型的企业家，早已改写了富豪榜上的前列排名。
两股最大的力量正在重构商业秩序：中国经济的崛起，以及以信息技术和互联网为代表的技术革命。
一批公司在中国取得成功，并走向全球。有些通过海外上市、投资、并购等，成为新崛起的跨国公司，其中既包括由大型国企和央企组成的“国家队”，也有在市场竞争中成长起来的民营企业，如高科技、消费电子、机械工程、房地产、金融投资集团等，其中许多都是在中国战胜了跨国公司，然后杀入国际市场的。
信息技术与互联网对商业世界的改变，颠覆了许多行业。从提供基本的互联网服务，如媒体、娱乐、搜索、社交、交易等，到渗透更多的产业，从2C（To Consumer）到2B（To Business），直至像电力一样，成为商业的基础设施。我们所理解的一切产业，其价值创造都有可能被互联网改变。例如，未来的无人汽车，主要价值将体现为软件。
在这样一个商业秩序重构的过程中，一些经济与商业的基本理念正在发生变化。如分享经济让用户不再追求拥有，而是获得；货币不仅虚拟，而且有可能完全数字化、分布式，脱离了央行这一合法的发行机构；我们所理解的公司这样的组织方式，已从追求规模转变为追求范围；我们想当然地认为公司内部的交易成本是最低的，但公司内部部门之间的协作，可能还不如开放协作。“巨人倒下，身上摸着还热乎乎的。”我们所处的商业世界的时代精神，多么感性。加剧的竞争，加速的迭代，迫使企业家和创业者们在实践中不断调整自己的策略和经营，他们在技术与市场环境的剧烈变化中几乎本能的适应能力，最终决定了其生存。对于我们所熟悉的西方商学院主导的管理思想来说，创新公司的成功，以及中国公司的崛起，构成了新的挑战。以硅谷为代表的创新打法、创业方法，与中国的实际结合在一起，演变出丰富多彩的“术”与“道”，可以感受到传统文化的养分。
在这样一个破坏性创新的过程中，我们需要理解急速的变化。正统的理论失灵了，各种新思想就兴奋起来。鲍勇剑教授的书，让人感受到了这种兴奋：“试图以更宽的视角，体会正在朦胧浮现的商业新秩序”。该书试图从多种知识“降维理解”经济、技术、管理、社会、哲学、历史、文学、设计等，旁征博引，在一片商业秩序“失控”中，为我们带来多种解读的可能，带来令人意外的启发，也带来融汇遨游知识的乐趣。周健工第一财经传媒有限公司首席执行官前言 从聚焦策略到全景思维
能够书面表达的，难免片面。看到的现象，其孕育过程早就发生了！处于动荡不安的环境中，传统策略方法太纠结于直接的因果关系和效果，常止于片面。如果要事半功倍，领导者必须学习事物孕育阶段的规律。为此，在商言商就不够了。商业秩序根植于社会制度环境，企业家的创新也得顺势而为，否则，“运去英雄不自由”。要追求“时来天地皆同力”，企业家还需要发散、包容和融会贯通的横向思维。“策略在反面”意在从创新、危机、社会环境、技术趋势这四个方面拓展这样的全景思维能力。
理解环境比剖析因果关系更重要，因为单个企业越来越无法直接控制市场中的因果关系。我们用美国西点军校的军事术语VUCA代表当前环境特征，即动荡的（volatile）、不确定的（uncertain）、复杂的（complicated）、模糊的（ambiguity）。在VUCA环境条件下，任何自以为能够把握商业成功确实的因果关系都是虚幻假象。相比20世纪中叶较稳定的国际环境，现在的动荡环境更需要全景思维。过去的聚焦商业策略必须和边缘视野的认知方法相结合。本书试图提供四个边缘视野维度，为企业家思考未来的市场机会服务。
在《行动的勇气》（The Courage to Act）一书中，美国联邦储备局前主席伯南克（Ben Shalom Bernanke）写道：我们难以创造因果关系，但可以营造有利于它们形成的环境条件。过去，稳定商业环境下，企业家经营商业成功的因果关系只需要做好“价值点定位、产品生产、价值传递与派送、利润回收”这四大基本功。现在，VUCA环境条件下，企业家必须把握好公共利益、社会趋势、危机管理和创新创业这四个维度。把握好这些方面成为对企业家新的基本功要求！《管子·牧民》有曰：“礼、义、廉、耻，国之四维；四维不张，国乃灭亡。”公益、趋势、危机、创新，它们成为当今商业的四维，四维不张，企业将亡。英国社会学家吉登斯（Anthony Giddens）说，我们生活在高风险、多机遇的时代，积极思考必须与勇敢相依。无论是从思考还是行动的角度，这四维均可当作有效的方向去努力。
理解和经营商业四维比过去任何时候都重要，因为它们激发生成因缘关系。
商业越大，企业家就越无法控制商业成功的因果关系，但是他们能够营造促进商业成功的因缘关系。因缘，一种与外界各方良善的环境关系，它也代表一种逐渐增强的可能性。把握好公共利益、社会趋势、危机管理和创新创业这四个维度，企业家自然会孕育出良善的因缘关系。这也是本书着重表达的立意。
环境虽然复杂动荡，它还是有深层规律可循的。佛学中的曼荼罗思想有许多可以借鉴之处，它也启发了我撰写本书的思维框架。
从商业四维出发，企业可以构筑有意义的商业曼荼罗。
在商言商已经不足以帮助企业在新环境中立足，企业家需要看到商业目的和社会目的的一致性。佛学中的曼荼罗可以解释为“具足道场”，即有自我组织能力的生命模式。在新环境下，商业模式也必须成为具有自我组织能力的生命模式。
1200年前，弘仁七年（公元816年），在日本关西高野山核心之地，真言密宗的创始人弘法大师空海率领弟子开建“坛上伽蓝”。从此，“坛上伽蓝”成为真言密宗的根本道场。寺内高49米的根本大塔更为显赫。显赫，那是因为它代表一种独一无二的曼荼罗——立体曼荼罗。与其他平面绘画式的曼荼罗不同，根本大法内的曼荼罗是描绘在高耸的圆柱上的。当信众处于16根圆柱环绕的道场之中，一个全景的、立体的曼荼罗便拥抱住你的全身心。
佛教中的曼荼罗又称“坛城”，直译为“模型”。佛用曼荼罗展示大千世界的模型，以生动而精湛的细节揭示生命的真谛，以至于让信众浸入其中，豁然开朗，于无言之中感悟佛法。
印度、中国、日本，这些佛教盛行的国度有成千上万种曼荼罗。它们的形式和画面内容不一样，但每一幅曼荼罗都是具足六大四曼的佛之坛城。六大为“地、水、火、风、空、识”，它们代表有形物质世界组合元素。四曼为“大曼荼罗、三昧耶曼荼罗、法曼荼罗、羯磨曼荼罗”，它们代表佛身、法身、化身和行动实践，又可解释为觉性法则、真理法则、愿力法则、行动法则。具足六大四曼意味着每一个佛之坛城都应该同时包含有形的六大元素（六为虚指）和无形的四大法则。有形和无形，阴阳相交，须臾不分离。
商业所追求的最高模式也便是具足六大四曼的曼荼罗。商业四维也是商业曼荼罗的四曼。
企业家的“企”由“人”和“止”组成；“业”来自佛教的行动和实践，通过自身的行动消除业障。办企业可以看作一种俗世的修行。企业实践的形式和内容可以有千万种，但是，本质是一样的，即怎样通过商业活动让“人”（企业家）站立起来。同时，人能认识到自己的局限性和不断追求的生命特征，懂得止于至善。
弘法大师建立体曼荼罗，意在让信众明白，环境是影响他们生命之花绽放的重要因素。和谐地融汇到这些环境因素中，人便可以“即身成佛”。企业家的商业生命也一样。除了强调成本、差异和关注的商业内部策略外，企业家必须理解影响商业的外在四大因素。它们分别是“无拘束的创新创业、有敬畏的危机管理、与公共利益相兼容的立场、伴社会趋势共成长的策略”。“创新创业、危机管理、公共利益、社会趋势”，这四维可以视为企业商业模式的四曼。公共利益为佛身，社会趋势为法身，危机常常化身变幻，创新创业当为持之以恒的行动。
商业秩序由人缔造，犹如坛上伽蓝的立体曼荼罗。现在我们身处的商业秩序核心起源于18世纪后半期的英国工业革命，并在第二次世界大战后得到全面巩固。可是，它已到了非得再造不可的时候。英格兰中央银行前行长莫文·金（Mervyn King）在《炼金术终结》（The End of Alchemy）中疾呼对自由主义市场经济和金融资本主义做结构性变革，因为它循环制造类似的危机。新商业秩序会怎样？敢于如此思考的人还很少，能系统展示它的人尚未出现。但它终将出现，会从本书关心的四个方面逐渐浮现在我们面前。
电影《惊天魔盗团》（Now You See Me）有一段纽约魔术师夏若客（Lionel Shrike）的戏法。他十年前藏一张牌在柳树洞中，十年后表演树中取牌的戏法。魔术的成功除了人们的意想不到，还依赖人们狭窄的关注能力。所谓“离得越近，知道得越少”。“策略在反面”试图以更宽的视角体会正在朦胧浮现的商业新秩序。
这本书汇集我近四年在《新闻晨报》《第一财经》和《上海观察》等媒体上发表的文章。它们看似主题各异，其实都围绕着公共利益、社会趋势、危机管理和创新创业这四曼。它们代表我个人对商业问题的观点，即理解这四大环境因素比寻找市场成功的直接因果关系更重要。
为顺应大家的阅读兴奋点，我将书的四章安排如下。
我们首先从“无拘束的创新创业”开始，展示创新有六度思维空间。在同一章，我提供不同的变奏，用案例引领大家进入无拘无束创新创业的思维空间，包括从艺术的角度体验创新。
在第二章，“暗含社会利润的社会问题”着墨于企业应有和公共利益相兼容的立场。从北欧两个国家的社会利润现象开始，我们来共同认识社会问题的复杂性，以及它暗含的社会利润机会。
在第三章，我们讨论“有敬畏的危机管理”。以“重识未知的无知”为线索，我们穿越当地组织和策略的一系列问题，并和创新与创业形成镜像对比。最后我们认识到，其实创新和危机管理本来就是一体两面。
第四章用工业4.0和区块链这两个热点技术来讨论如何看待社会和技术趋势发展，如何超越行业技术特征分析它们潜在的驱动力量。
知识有两种，一种为求了便给，即“有了就生效”的直接应用知识。另一种知识无法求，只能自我观想，从中觉悟，然后用受启发的头脑自己去发现问题、解释问题、解决问题。本书各章均非直接应用知识，都是为启发读者思考的资粮。
关于本书的创作，也像书名一样，有许多背后的故事。《第一财经》产经新闻中心副主任王立伟永远是背后的啦啦队长和批判家。立伟鼓励我每周为《第一财经》的专栏写稿。每到截止期，我的心情便回到学生交作业的状态。即使不完美，我也必须交稿。四年来，我已经培养出交作业的习惯，也知道立伟和她的团队一定可以拾遗补阙，帮我完成任务。这种作者与编辑之间的信任是艰辛写作背后最宝贵的体验。
同样的信任和关心还来自《解放日报》系统的朋友马笑虹、许莽、柳森、洪俊杰。他们提出许多文章的主题，我则来完成撰写的任务。作者与编辑的关系，就像高尔夫球手与球童的合作，看似一个人的写作，背后是团队的协作。
如果没有“杭州蓝狮子文化创意股份有限公司”的钱晓曦编辑在背后督战，这本书可能要等下一个猴年马月才会完工。从初稿到完成，作者在第一阶段最重要，后面就是责任编辑的功劳。晓曦反复阅读初稿，把其中难以察觉的疏漏一一寻找出来。如果没有晓曦的坚持，这本书差点就成为半截子工程。
在社交媒体技术的纵容下，我们已经习惯快速表达意见，然后忘记。相比之下，“吟成一个字，捻断数根须”就显得格外迂腐，但它差不多是我每一篇文章写作过程中的经历。如此，为什么还要费时写作？写作是为了上课，这是我个人的答案。在EMBA课堂，面对全班的同学，怎样在最短的时间里穿透层层语言障碍，激发奇思妙想，共同体会正见？为了这个目的，我写作。文章是我口头表达的书面呈现。为此，我感谢课堂中提出各种问题、挑战的同修，我是你们思想的传声筒。
能够用语言表达的一定有限，朋友背后帮助的故事怎么也讲不完！关于新故事，我们下本书见。第一章创新于六维度时空之间
创新的临界点在不可想象与可以想象之间。一旦能够想象，实现方法将以几何级数降临。从不可想象到实际出现，创新一般走过六维度时空。维度越高，对人的抽象思维能力要求越高。从高维度到低维度，能量逐级释放。犹如产业链定位有势能优势差别，越上游，越具全局控制优势，要有“不可想象力”，才能溯游到策略思想供应链的高端。
为解构创新维度的不同方面，本章采用各种材料，无拘束地投射到创新维度上。从美国和以色列的国家案例，到互联网思维批判，从艺术想象到电动车发展，每一篇文章既独成一体，又都围绕着创新多维度这个主题展开。创新如约翰·济慈的诗：这个世界充满魔幻，它耐心地打磨出敏锐的识别能力（The universe is full of magical things, patiently waiting for our wits to grow sharper）。
创新往往是所现非所见，功夫在诗外。斯坦福大学教授创新导师蒂娜·西利格（Tina Seelig）在她“循环发明”理论中这样描述从创造到创客的过程：创造（creativity）的背后是想象力，想象不存在的未来。创新（innovation）是创造的延续，是从有目的的实验过渡到具体解决方案。创造属于个体活动，创新必须有社会参与。创客（entrepreneurship，创业精神）是把想象的、不存在的具体解决方案推向社会，争取普遍应用。创客不但要自我坚持不懈，还需要激发他人加入解决方案。
如此，我们最后看到的创新产品，它其实已经经历了曲折的背后变化。思考创新产品背后的变化规律才能见到创新的本源。生活在六维度时空中的创客时事微评论
思想原创力关系到供给侧改革胜败。制定游戏规则最笨的途径是费力爬到现在的游戏顶端，最敏捷的方式是重新想象有包容性的新游戏。重新想象，从认识创新的六维度时空开始。
创客生活在六维刻度的时空：①不可想象的（impossible）；②可以想象的（possible）；③小概率的（improbable）；④大概率的（probable）；⑤虚拟的（virtual）；⑥示现有的（actual）。他们有能力来回往返而无滞，因为他们从来没有看到“事实”（factual），只看到能够成为证言（testimonials）的雏形（fractal）。本书主要介绍它们之间的关系和实现条件。
创客与平常人不一样。他们从来不囿于平常人熟悉的三维度时空，而是在六维度的世界里逡巡。他们的创造力也来自高低维度的自由切换。其间，爆发出的“核聚变”能量也非动能和势能的概念可以描述。对于平常人而言，理解创客思维的基本原则是从思想上接近创客这一不同寻常的物种的有效切入点。
因为写《新技术的胜算》，笔者集中研究了埃隆·马斯克（Elon Musk）的行为和特斯拉（Tesla）这个企业的样本。就像皮亚杰用小样本写儿童发展心理学一样，代表性的小样本仍然具有科学性。
是什么激励创客不断创造？回答这个问题，可以从一个海德格尔的现象学问题入手：森林里没有人，树倒了，有没有声音？对于创客，如果不能现场参与，不能临境体验，一切都失去了意义。就像没有人，树倒了，是否有声音，不值得去思考它，有声无声干卿何事？因此，让创客现场参与和感受中国万众创新的宏大历史场面，它本身就是最好的奖励。
生活在三维时空刻度中的平常人只能看到现在、此地和周遭人事的客观世界。“事实”（factual）是平常人认知的基本单位。离开它，三维世界轰然坍塌。生活在六维时空刻度中的创客，他们的认知基本单位不是“事实”而是片断形态，通俗的称呼是“雏形”。就像雪花的片断不断重复，基本结构不变，从而形成我们眼里的雪绒花一样，雏形不断重复，形成商业模式和市场业态。创客首先要做的事情是找出他们认为有价值的商业概念雏形，其次就是向目标客户不断显示这个雏形有价值的证言。
因此，创客的创造活动有阴阳两面。我们看不到的，在他们头脑中持续思考的是雏形。我们看到的，他们向外界展示的，是这个概念雏形的证言。这两个内外活动持续进行，一直到形成能够说服外部世界的商业模式。好像冰山一角下面的部分才是冰山的主体，不理解创客的思维过程，就不能真正懂得成型的商业模式的前传，即思考雏形概念和制造证言活动的部分。
老子曾说过，从0到1，1生2，2生3，3生万物。创客干的事情就是0，1，2，3。现象（0），雏形（1），证言（2），商业模式（3）。
什么是事实？分明是我们对现象的共识。创客眼里没有事实，只有证言。证言就是通往共识之桥。
平常人看到的是公司、产品和服务的具体事实形式。而在创客眼里，它们都是为创新的商业模式提供说服力的证言。在这一点上，创客的思维与佛学的认识论有惊人的一致。常州天宁寺有一幅星云大师的偈语：“四大皆空示现有，五蕴和合亦非真。”星云大师的“示现有”解释，看似现实的世界不过是为让你相信的“证据或证言”。
即便是像丰田这样的大企业，在创造新生事物的时候，也遵从“示现有”的规律，为让消费者相信而制造栩栩如生的证言：我们参观丰田的绿色梦幻城，它就是丰田创造绿色产业的证言。
不懂“事实”与“证言”之间的区别，先进的技术也未必能保证商业成功。同样在太阳能行业，尚德的施振荣和特斯拉的马斯克的区别在哪里？施振荣是工程师，马斯克是营销未来的造梦者。在发展初期，太阳能不可能与化石能源比成本，就算比也是比不过的，必须比的是对未来梦想的贡献。“因为贵，所以我消费！”太阳能必须营销出这个“显摆”的心理效果才有胜算。马斯克的特斯拉暂时做到了。
创客思维的第一维度是想象（平常人）“无法想象的世界”（thinking impossible）。
马斯克曾罗列影响他最大的几本书，其中之一是《银河系漫游指南》（The Hitchhiker's Guide to The Galaxy），他从小到大经常翻看该书。类似该书的流行著作在中国也有，叫《三体》。前一本书讲的就是怎么样把完全不可能的事，有千万个不同维度的事，宇宙中完全不相干的事，通过一个金眼睛装置变现在你的面前。夸张地讲，你觉得完全不可能和玛丽莲·梦露约会，但通过金眼睛她就能坐在你的身边。
就在大家还停留在钻研什么是可能的层次上时，马斯克这样的人却在思考什么是不可想象，但却具有生存的重要性的。他的三大创业目标：做跨星际的生命，采集无尽能量来源的太阳城，改善温室效应的电动车，它们都是事关人类生存，但常人认为不可以想象的技术解决方案。
从不可想象的到可以想象的，半步之遥，从0到1。
突破不可想象的“0”很有价值。“0”是什么状态？不是没有，而是万有的状态。就像正在就读的本科女生，没有谈恋爱之前，恋爱关系是“0”的状态，那不是没有男朋友，而是所有的男生都有可能成为她的男友的状态。“万有”，所有的可能性同时存在的状态。
想象不可想象的，就是进入这样一个“万有”的状态，它包含了所有可能的秩序。它让创客占据无法对抗的高维度。高一个维度看世界，创客将超越垄断和竞争，位居至上的统治地位。从高一个维度看世界，像树叶没办法抵御蚂蚁的侵蚀，蚂蚁没办法抵御小鸟的侵袭，小鸟没办法抵御老鹰，老鹰没办法抵御人。每一个上一层都是在更高的维度上看下去，不是垄断，是统治。对于树叶、对于蚂蚁，不是蚂蚁垄断了树叶的世界，是蚂蚁统治了树叶的世界。对于鸟和蚂蚁的关系，不是小鸟垄断了蚂蚁的世界，是小鸟统治了蚂蚁的世界。这从另一个方面解释了创业者“核聚变”能量的来源，因为他们是统治者，统领其下的一切资源。
为什么从不可想象的维度到可以想象的维度如此重要，因为从不可想象的到可以想象的，从高维度到低维度我们看到的世界立即变化，不是垄断的关系，不是竞争的关系，是统治和仁慈的关系；不是商业的关系，是政治学的关系。
回到平常人为何不能像创客那样想象不可想象的新秩序这一问题，因为有四道藩篱。现在我告诉你，打破它们，才能成为真正的创业者。平常人想象力的藩篱有如下几种。
第一，没有可供表达的概念。例如，首先找到按揭这个新概念的地产创客创造了卖期房的新秩序。
第二，找不到能够传递感官刺激的中介，因此无法用比喻的方式组织对新事物的理解。马斯克用视频显示充电和加油的速度，因为他知道，只有以旧比新，才能让消费者感受新产品的价值。
第三，囿于思想和文化的禁忌。像创造“优步”（Uber）的那个人，他的愤世嫉俗的性格对他屡屡打破禁忌有帮助。
第四，常人的心理承受能力。马斯克成为亿万富翁之后，再次将全部家当投入电动车。他太太最有感受，因为接受不了离他而去。马斯克有破釜沉舟的心理能力，它在关键时刻发挥了无可比拟的说服力量。
你能打破上面的四重藩篱，你就向成为真正的创客迈出了一大步。
创客思维的第二维度是让文学想象的成为可以商业追求的，即从impossible到possible。怎么进入可以想象的世界？你要有两种能力：一种是文学虚构的能力，另一种是追求社会乌托邦的能力。例如，研究日本你不去看《阴翳礼赞》一书，你是没有办法想象日本人为什么那么细腻的。写这本《阴翳礼赞》的谷崎润一郎，这位19世纪的文学大师，他最关心的是什么呢？他最关心的是在日本的建筑中间，阴暗的树荫下，蹲在茅房里，茅房距地有3尺，那种落到树叶上的声音多么地动人，这是谷崎润一郎说起的《阴翳礼赞》。换言之，你要有想象力才能想象出阴暗的美好，这个时候你会发现创客有那么多好的构思我们没有办法想得那么细腻，因为这和他们特有的想象力有关。
你要有虚构能力，在东方是这样的，在西方也是这样的。为什么《爱丽丝梦游仙境》成了经典，因为它不断地挑战我们的想象。在文学的世界里，我们会在文学想象中间发现商业的可能性，你不知道哪一天就能在一本文学作品中找到商业的可能性。我们最缺少的不是工程师，而是想象力，是梦幻的能力，你要想成为创客，你首先要成为一个敢于做梦的，并且能够做多姿多彩的梦的人。
为什么文学有如此的魅力？因为现实中没有办法实现的，在文学中是可以想象的，并在头脑中立即实现。把文学可以想象的变成值得商业追求的，这就是创业者和文学家的区别，文学家用文字表达他们的想象，而创业者能够把只有在想象的世界中存在的文学价值当作商业价值兜售出去。这是他们的本事。
第二种能力是追求社会乌托邦的能力。马斯克这位创造特斯拉车的著名创业者他最崇拜的人是谁呢？不是特斯拉，他最崇拜的人是亨利·福特、托马斯·爱迪生、迪士尼兄弟，他们都有一个共性，追求社会乌托邦。亨利·福特，我们只知道他建造了生产流水线，但你不知道他建造生产流水线的目的不是为了生产车，也不是为了推广生产流水线，而是为了兜售他的社会影响。在18世纪和19世纪时，大量的移民进入了美国，有各种各样的语言，有自己不同的文化，怎样体现美国是一个大熔炉呢？那时，福特企业有一个重要的仪式，中国人穿唐装、乌克兰人穿乌克兰的衣服、高加索人穿高加索的服装，走过一个长长的扶梯，每个人把自己的衣服扔进一个烈火熊熊的熔炉里，再换上西装。通过这个象征文化脱胎换骨的洗礼，亨利·福特要做的是改造社会。他们是商业乌托邦的设计者和缔造者。
创客思维的第三维度是突破小概率事件的边界，从possible到improbable。我们生活在一个概率分布的世界，一切存在的都只是概率分布的高低差别，没有任何现象是100%的，即便是已经发生在我们眼前的事。
平常人想到、看到却不敢去尝试的东西，往往因为它是小概率事件。创客则敢于尝试，他知道怎样拆散小概率事件的魔鬼三角区的边界，这是他和我们的区别。任何的诺贝尔奖获得者都是打破边界的，研究边界问题是每一个学科中最重要的问题，创业者也一样，他们是研究并打破边界问题的人。这三条边界，是非理性条件的边界、科幻条件的边界、非分之想的边界。边界被打破了，看起来仍是小概率事件，但它成功的概率就一下子提高了。
电动车不是什么新玩意儿，已经搞了上百年了，电动车的历史很长，比我们现在看到的油气混合汽车的历史更长，但是，把电动车和太阳能结合在一起，让人类“免费”旅行，成为一种新生活运动。它们单独存在时都是非理性、科幻和非分之想，但马斯克把它们联系在一起，让能够想象的、小概率的变成有极高成功概率的。
所以重点是打破小概率事件的藩篱使其变成大概率事件。例如，到火星的成本太高，我们制造可回收的发射火箭，成本就降低了。这些创业者他们的思维方式不一样，当马斯克发现火箭发射的成本只有20%在材料，而这20%是他无法突破的。但是，他知道这意味着什么，另外的80%是什么？80%是大脑想出来的。只要是大脑想出来的，就有办法走捷径。他看到20%的材料是固定的变量，其他成本是设计的原因。只要是设计的原因，大脑过去想不出来的，现在，换一个大脑也许就可以想出来。如果事关想象的变量，想透了，小概率的事件就变成大概率的成功事件。
可回收的发射器，现在成功了吗？还没有！但我们感觉到是否在接近成功？是！现在你明白了吧，马斯克的所作所为就是不断向你提供有说服力的证言。只要我们认为，那是一个值得梦想的乌托邦，愿意和他一起共同建设这个乌托邦，你买特斯拉，你用他的电池，你用他的太阳能都是你加入这个乌托邦付出的入场费。到了未来某一点，人们会发现已经实现的与曾经兜售的有许多差别。没关系，平常人最擅长的就是说服自己，为过去的选择提供一个理性并完美的解释。
创客思维的第四维度是设计大概率事件的实现条件。初创时期的成功需要哪些条件？
首先是政治条件。夸张地讲，无论你是卖水的、卖冰的，还是卖雪花的，如果你能游说政府零税收、全垄断，有了这个政治条件，不管你卖什么，都有可能成功。所以，创客知道，如果一个主意要变成大概率成功事件，政治条件很重要。
其次是科技条件。今天我们看到的认为不可能的大概率事件往往是因为它有很多技术的原因限制，而创客知道如何找出突破的方式和方法。
再次是唤起消费者的追随热情。社会意愿是一切社会生产和消费活动背后的心理资源。
最后是有获得你想要的经济资源的新方法。
在创造政治条件为商业开路方面，加利福尼亚州的商人非常突出。那儿是一个专门出政治理想和自由派政策的地方。如果马斯克不能游说州政府补贴电动车，不能游说华盛顿开放军事化的太空生意，他的特斯拉和SpaceX就不可能存活到今天。改变政治条件也就改变了获得资源的来源和通道。
说到科技条件的突破，在日本筑波，现在他们已经研发出来了所谓的微芯片实验室，这将对过去英特尔的商业模式带来致命打击。过去，你要投资10亿元以上做一个芯片生产线，我要订200个芯片，不可能成为你的客户。未来，微芯片实验室按你要求的芯片数量生产，多少都没问题。过去不可想象的制造模式，现在变成完全是可能的，所以这是所谓的科学条件的突破。
还有一个获得资源的方式方法就是动员全社会的意愿。当特斯拉宣称开放专利，推翻专利墙的时候，全世界的粉丝沸腾了。马斯克一句，我们的专利皆属于你，引起全社会潮水般的共鸣。因为专利是资产阶级法权的基石，他的这个表态是革命性的，自然能引发革命性的回应。因为有社会动员能力，所以他可以获得一般的企业家没有办法获得的社会资源。
现在我们看到，创客是怎样放大自己的成功概算的。他们明明干的是小概率事件，为什么能成功？因为他们可以从上面的四个条件改善过程中放大机会。
创客思维的第五维度是为证言建构完美的虚拟现实。这是一种“曼荼罗思维”。
曼荼罗又称唐卡。佛学中的曼荼罗在认识论和实践论上与创客的思维有相同之处。概要地讲，曼荼罗表达的是：世界是一个系统的整体；整体层次演绎，由概念到实在。曼荼罗中浑然一体的生命道场，在商业创造活动中也一样：商业生态的生命力来自它从概念到实在的一致性，以及变化形式之间的相同性和对每一个阶段的合作者的感召能力。马斯克看似做的是跨界的事情，从能源、交通到星际移民，但它们全部都有内在的相同性。它们对合作者的吸引力无法单独而存在，必须放到一个道场中才能看到各自的魅力。和合在一起，它们形成完美但只是虚拟的存在。
从完美虚拟的存在到切实确定的实在，它往往是一个漫长的过程。这个过程中有诸多的变量和不确定性，任何干扰都可能带来合作者的失望和放弃。因此，保持合作者连续的关注和信任，维护它的真实性就至关重要。优秀的创客有能力保障这种念念相续的社会关注。他们在人事、语言、沟通仪式、制度、产品、服务、市场份额等诸方面制造不断进步的认知效果，他们的一切活动都是为说服合作者的持续关注和信任提供证言。
为了提供“真实存在”的证言，创客有能力在过去、现在和未来的不同时态间穿梭往来。需要“既有事实”的证据之时，呈现出来的证言都是过去时。需要产生渴望效果的时候，呈现出来的证言就是未来时。为说明创客全力投入，呈现的证言肯定是现在进行时。用这样的自由时态观去观测，我们看到2015年5月马斯克宣布说Dragon 2逃生系统实验成功。为什么要这么宣布，因为可回收式的火箭不知道什么时候成功，所以他要在你想象力的里程碑上放上一个现在进行时的真实证言，证明马斯克带领我们向走向火星的历程正迈出坚实的每一步。
理解上述的自由时态观，你就明白了创客思维的第六维度示现有的，未来时态，倒叙执行。这是有科学根据的，卡尔·维克（Karl Weick）的“感触生现实”（sensemaking）理论指出，我们对未来的想象和今天的行动都相互影响，过去的记忆是可以被修改的，我们是在想象未来中生活，在回忆过去中找到意义的。这些不是创业者自己搞出来的规律，是人、社会人员之间互动的过程中所体现出来的一些基本的特征，他们只不过是天生的有这样的禀赋把它们汇集到一起运用于他们自己的事业中。
可口可乐、公寓别墅、航天飞机、化纤服饰、人造奶油、沙漠海景城市，我们的吃喝住行，甚至生存环境，都是主观想象出来的。上一辈创客天马行空的想象成为下一代奉为圭臬的现实。上一代创客中有奇思妙想的竞争者很多很多，为何只有其中的一些可能化为后来的实在？笔者认为，因为那几位成功的创客全面而系统地运用了上面的六种思维。以色列的“战士创客”时事微评论
为能够在强敌环绕下生存，以色列开发出了一系列应对危险而动荡环境的策略。“战士创客”代表他们的组织策略。无论是对国家还是企业来说，这个组织策略都有可借鉴的价值。世界越危险，国际环境越恶劣，以色列的经验越值得效仿。对于走向“一带一路”的中国企业，应该必修“战士创客”。
统计学家伯克斯（George Box）说：所有的模型都有误，但有的更有用。创新创业的模式也是如此。总结全球各国的模式，大约有下面几种：①以产、学、研、官互利生态为核心，以宽泛政策法律和社会自由文化为“羊水”的硅谷模式；②以国家对外贸易的产业政策为前瞻引导力量的日本筑波模式；③以大公司内生创业、迭代发展的英特尔模式。目前，中国正在推行的“双创”模式也备受瞩目。
在上述广为传播的模式之外，以色列的准军事化创业模式却鲜为人知。以色列人口只有770万人，却拥有4800多个创业公司，总数量之多仅次于美国。它们中不乏具有突破性创新技术的高科技公司，如环保、网络安全和医疗智能设备等。特拉维夫证券交易所有616个上市公司，平均每12500位市民就有一个上市公司，相比之下，美国每4.7万人才有一个上市公司。纳斯达克市场中，来自以色列的科技公司超过来自日本、韩国、印度、中国以及欧洲的公司总和。其中，一个全球投资界关注的现象是IDF Unit 8200（简称IDF 8200）。从来没有过一个军事小分队组织能孕育出如此多的创业公司，并且在纳斯达克市场成为以色列上市公司的主力军。IDF 8200就是本文希望解剖的“麻雀”。通过它，我们可以解析以色列的“战士创客”模式。
IDF 8200，尚未被打破的创客奇迹
为应付中东复杂的战争形势，以色列国防部成立了IDF 8200。从1979年成立开始，它就是一个军事特种精英组织（对内被称为Talpiot）。多年来，从IDF 8200退伍的战士成立了一批又一批高科技创业企业，包括Check Point、Imperva、Nice、Gilat、Waze和Wix等信息技术公司。Palo Alto Networks、Sequoia Capital、PayPal等已经在美国市场具有影响力的企业，其高管也都有来自IDF 8200的退伍战士。
我们现在普遍使用的USB就是一位19岁的IDF 8200战士发明的。它起初的用途是伪装成钥匙挂件，以便于间谍下载情报。我们在电影中看到的能自我销毁的佩戴式电子设备，IDF 8200也有真实版的样品。曾有两位17岁的成员设计过可以接打电话，并可以用脉冲远程摧毁的手机。退伍后，这批战士成为以色列每年60亿美元出口额的网络安全业务的生力军。
除了信息安全行业，IDF 8200的退伍战士在水处理环保技术、医疗设备、光学仪器和电动车电池等行业都大显身手。Bio Control Medical、Neurophage、Itamar Medical、Navotek Medical、TaKaDu和CleanTech净水技术的创立者中都有他们的身影。
这些退伍战士认为，在IDF 8200的经历塑造了他们的思维方式。当面临新问题时，他们已经习惯边理解问题，边为解决问题准备新工具。这种思维模式帮助他们跨越行业的技术边界，在不同领域取得创业成功。此外，个人成长过程中培养出来的合作习惯也让他们终身受益。
以色列“战士创客”模式的密码“来自IDF 8200的创客”（Shmone-Matayim）已经成为以色列商界的一个人才“名牌”，他们的事业轨迹迥异，但都有如下共同的成功因素。（1）从少年抓起。IDF 8200就是一个典型，它从高中生里挑选有天分的学生，每年从1万人中选60人。招募后，这些少年被集体送到希伯来大学接受三年培训。他们既是在校大学生，又是有强烈自我角色认同的战士。大学强化课程结业仪式（Magshimim）后，其中的佼佼者供IDF 8200挑选。IDF 8200类似美国国家安全机构（NSA）的情报分析单位。多年来，从这个单位创业转型成功的故事激励了许多优秀的青年人加入，他们把IDF 8200当作另类的哈佛、耶鲁和普林斯顿。这种正循环机制培养出一批又一批的商业创业骨干。（2）强调高度冲突和混乱的环境下的解决问题能力。IDF 8200的战士每天面临以巴冲突的现实。在混乱的城市游击战和巷道战中，区别平民和敌人，临场应变，那是家常便饭。长年的以巴军事和社会冲突带来一个经典的“极限实验室”。战士必须在最苛刻的资源限制条件下迅速找到最有效的问题解决方法，否则就得面对死亡。残酷的冲突刺激不断创新，像穿墙透视、医用胶囊探测、心脏手术探测仪、单胰岛素传输等20多项发明都来自高度冲突环境下的求生创新。（3）模拟创业文化的工作环境。成员以小分队的形式组织在一起，具有极高的自治自主性。小分队信条包括：崇尚坚韧的心理和生理状态（chutpah）；讨论中允许挑战上级权威（roshgadol）；遇到困难先做起来，想办法自己解决（bitzuist）。（4）战友风投互助网络（Yozma）。在全球的商业界，IDF 8200退伍的战士/校友网络联盟有1500人。他们互相支持，跨国援助。其中先行者还组织了Team 8天使投资，帮助后来的创业者。校友会会长兰佩特（Nir Lempert）自己就是一个成功的创业者，他是移动通信公司MER集团的总裁。（5）深刻理解和运用Talpionim。Talpionim是希伯来语，指像IDF 8200这样的特种精英组织的参与者。可是它包含的意义极其丰富。戈斯特（Martin Gerstel）创立了一家医疗设备企业，两家电脑公司，都很成功。他认为，Talpionim的思维方式强调边理解问题，边准备解决的工具，反对套用既有的方法到新问题上。参与创立IDF 8200的空军准将伯哈来（Aharon Beth-Halachmi）认为，严格挑选少年参与者，进行全面的基础科学教育，灌输他们让以色列更强大的思想，以及进行问题思维训练，这些综合因素创造了这些“战士创客”。
希伯来语中，Talpoit的原意指“一切歌的原曲”，也有“拱卫在中心的塔”之意。1973年后，希伯来大学的两位教授，多汉（Felix Dothan）和雅兹（Shaul Yatziv）向军方描绘了一个全新的增强国力的教育计划，并游说成功。它就是创立了IDF 8200的Talpoit计划。如今，已有32届的IDF 8200创客战士在全球高科技领域中扮演着领导角色。
每个成功模式都各有其历史，也无法复制，却一定有其可以效仿之处。放眼远望三十载，甚至到2046年，深谋远虑的眼界仍可以作为各种模式的设计原则之一。让失控“发酵”成颠覆时事微评论
控制可以，超稳就危险了，对此普利高津（Ilya Prigogine）的“耗散结构”理论已经提供了科学的解释。一切都处于“成、住、坏、空”的动态失衡中。控制达到的暂时均衡与稳定有自己的周期，违反周期，强行保持超级稳定，不仅浪费隐含的机遇，更是自找麻烦，囤积危机。
参观腾讯的人经常喜欢问“微信”的决策过程。得到的回答则很简单：允许失控。像发现青霉素一样，让不经意的“偏差”发酵一会儿。
像Airbnb.com和Twitter一样，颠覆模式常常发轫于不经意的机会。它们往往以“弱信号”的形式出现在众人面前，但敏感的创业者能想象它可能成长出的样子。与较稳定环境下的常态规划决策不同，新模式能否成功，只有通过变化的过程逐渐呈现出来或衰变下去。它是一个关于变化状态（变态）的决策问题。
弱信号有多种形式，甚至会呈现一个新视角，刺激人们重新整理已经了解的事实。例如，在斯诺登暴露美国国家安全机构的全面监控网络后，成立于2010年、以隐私保护（不跟踪上网记录）为卖点的duckduckgo.com搜索引擎的日访问量从200万上升到500万，季度平均增长率从2013年前的200%上升到2014年的500%。“棱镜门”让人们重新认识了这个挑战谷歌模式的“丑小鸭”。
让我们来认识并且感知颠覆模式是什么，以及它将带来怎样的冲击和改变。
颠覆带来生死冲击
商业模式的基本活动包括价值创造、占有和维持、交易与交换、资源获取与利用。当基本活动稳定下来，成为周而复始的习性，此时，组织成员之间有了较固定的互动联系模式，结构便形成了。因此，稳定后的商业模式呈现出三大结构：价值结构、交易结构和资源结构。
熊彼得的“破坏性创新”和克里斯坦森（C.M.Christensen）的“创新者的困境”解释了颠覆模式为何会带来生死冲击：①它从低成本的新技术开始，提供不全面但单项效果明显的产品；②对性价比敏感的客户选择消费它的单项效果；③在流行中，它不断降低成本，逐步包含新的价值功效；④随着规模的扩张和深度的加深，它取得结构性的优势，颠覆旧技术，进入高、中、低客户群；⑤网络通信技术盛行后，颠覆性技术以光速蔓延到所有行业。
因为颠覆模式有摧毁性的潜力，当管理层感受到冲击时，他们往往因为担心没有机会反应而陷入恐慌的心态。
恐慌特征
变态决策与常态决策的重要区别在于决策者的心理状态。2011年2月，当新上任的诺基亚总裁埃洛普（Stephen Elop）宣布变革新策略的时候，他在北京的中国同事已经在纷纷寻找新东家。一旦管理层陷入恐慌的心理状态，他们选择和执行颠覆模式的效果不但大打折扣，而且会助长危机越过临界点，进入无可挽回的溃散过程。同时，如果管理层能够将恐慌转换成“紧迫感”，将有利于创新的决策。
恐慌心理是颠覆模式决策必须考虑的前提条件。在它的影响下，一般决策者的表现如下：①缺乏关于决策对象的完整信息；②容易放大事件对自己生存的影响；③缺少直接判断的依据和指标；④容易联想灾难性的后果；⑤容易受专家意见的左右。
针对颠覆模式引发的恐慌心理有两种管理状态：①恐慌激起管理层的“自动驾驶”思维模式，将精力放在业已熟悉的旧业务活动中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；②管理层利用恐慌心理提升组织的紧迫感，调动积极性，为创造新业务服务。
华为的任正非常用“华为的冬天”来警示管理层需要励精图治，英特尔的前总裁格罗夫（A.Grove）也用“只有偏执狂才能生存”告诫团队，它们都是管理层善于利用自然的恐慌心理的案例。
不确定性和实践性
颠覆模式难以驯服，因为它包含不确定性及“实践性”（praxis）。
常态决策中，商业模式已经有广泛的事实支持，有历史数据的反馈（feedback）。因此，按标准化的最佳表现行事即可。
可是，着眼创造不同未来的颠覆模式没有这些过去时态的反馈。它投射创造性的活动到预想的未来，是未来时态的“前瞻反馈”（feedforward）。这就注定了它包括奈特（Frank Knight）所说的不确定性：对小概率事件，我们必然存在无知的盲点。
早在1929年，通用汽车公司就参股了波音的前身“福科”，在年报上，通用汽车公司解释说，无法描述飞机的未来，但“通过参股，我们置身空中交通之前沿，有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策”。
通用以前瞻性的行动应对不确定性，也意味着不确定性中包含可创造性。颠覆模式的未来不能用常态的线性假设去推导，它是一个边做边成形（或边溃散）的“非线性变态”过程，这就是颠覆模式的“实践性”特征。
双灵活能力
应对颠覆模式，企业需要“开发新地租”和“挖潜旧地力”的双灵活能力。
并不是每种颠覆模式都能为创造者带来“先行者的红利”。“网课”（coursera.com）曾联合来自斯坦福等大学的名教授，试图颠覆传统大学教育。两年过去了，它不得不重新寻找和传统大学互补的模式，而非颠覆。借用经济学的寻租概念，用颠覆模式创造新产业犹如“开发新地租”，它需要设计合适的转型过程。
颠覆模式也并不是非得将现有业务“革命”才会成功。同样是书店，发源于大阪的“茑屋书店”（Tsutaya Books）把书店开成文化的庙会，视传统书店消亡为扩张的机会，在全日本开了1400家分店，它成为传统书店利用网络技术强化现有业务的成功案例。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]