作者：胡八一
出版社：中国经济出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
阿米巴团队激励试读：
前言
中国式阿米巴，不但强调建立全员共同的愿景，更强调通过一系列的机制来保证愿景实现的可能。
企业必须要通过机制来让组织产生持续的活力。
阿米巴团队激励，主要是解决干部和员工的驱动力问题，从而释放组织活力。
阿米巴组织划分，解决责任和授权问题；阿米巴经营会计能透视经营状况，反映组织运行绩效；阿米巴团队激励，则以短期、长期受益和物质、精神奖励作为激励手段，让员工为自己工作，释放个人“愿”力，激活组织活力，提高各个职能板块的组织效能。
企业机制设计是一门艺术，需要研究原理，推演与企业匹配的方案。本模块涉及的专业知识比较多，企业决策人只需了解相关原理即可，具体方案可由人力资源部门完成。第一章 阿米巴激励机制设计
阿米巴激励机制一旦形成，就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。
多种激励机制并存，提升员工满意度。设计阿米巴激励机制，主要采用薪酬、奖金和股权三大方式，必须把三者结合起来（见图1-1）。图1-1 阿米巴激励机制设计本章目标
1．操作：阿米巴激励机制设计。
2．理解：阿米巴激励原则和形式。
3．操作：巴长激励和团队激励操作。形成成果
1．阿米巴激励机制。
2．巴长激励和团队激励模式。第一节 阿米巴激励机制概述一、阿米巴激励的含义
阿米巴激励机制，是指企业创造、提供满足员工各种需要的条件，以实现企业组织行为的特定目标为前提，通过物质和精神手段来激发和鼓励员工的生产积极性和创造性的功能。
公平、具有竞争力的阿米巴激励体系是实施阿米巴经营模式的基本保障。合理的激励体系可使企业吸引来优秀的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。
在阿米巴激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能够找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效地结合起来。
优秀的激励体系依据公司的方方面面，营造出一个激动人心的阿米巴经营环境。二、阿米巴激励机制的运行模式
阿米巴激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。图1-2是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式。图1-2 阿米巴激励机制的运行模式
阿米巴激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称为阿米巴全过程激励模式。
这一激励模式应用于阿米巴经营管理实践中，可分为5个步骤，其工作内容分别如下：
第一，双向交流。这一步的任务是使阿米巴巴长了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明阿米巴组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分地表达出来，同时要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，阿米巴巴长将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、行为方式和努力程度开始工作。
第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便阿米巴巴长和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工具体的工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合阿米巴巴长对自己的工作成绩进行评价，并据此获得组织的奖酬资源。同时，阿米巴巴长要善于听取员工对自己工作的评价。
第五，比较与再交流。在这一步，员工将把自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原阿米巴组织工作；如不满意，可再与阿米巴巴长进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
阿米巴全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。第二节 阿米巴激励原则和形式一、激励机制设计的原则
阿米巴经营的成败与激励机制往往密不可分。阿米巴激励机制将最大限度地激发员工的工作动机和工作积极性。阿米巴组织应根据自身的特点，采取有效措施推进并不断完善物质激励与精神激励相结合的机制，即实行人才动态管理，激活阿米巴用人机制；建立灵活的分配激励机制、科学的考核激励机制与人才培养的激励机制；引入竞争淘汰机制。从而形成一个多层次的长效的各类激励政策、措施能够有机地结合在一起的有效激励机制，使其在企业的发展中发挥更大的作用。
根据柏明顿阿米巴经营管理咨询实践，实施阿米巴激励，应坚持以下原则：1．外部竞争性
阿米巴激励体系具有市场竞争力。阿米巴激励机制要至少不低于行业平均水平，才能够留住公司的优秀员工。2．内部公平性
激励体系由业绩、岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位激励具可比性，可以保证内部激励分配的公正和公平。3．注重长期激励
完善薪酬结构激励的长期性对留住员工来说意义重大。无论是阿米巴巴长还是普通员工，都应该作为被激励的对象。激励的手段可以根据实际情况多样化。例如，对有突出贡献的技术人员和管理人员可以实行股票期权制，这就是一种长期激励的方式。在薪酬制度方面，企业要注意完善薪酬结构。完整的薪酬结构包括工资结构、奖金结构、福利待遇和激励制度。在福利待遇上，企业可以根据具体情况有所创新。图1-3 激励手段对比4．加强对阿米巴员工的精神激励
精神激励设计在很多时候都起到意想不到的激励效果。它引导人们目光远大，心胸开阔，志趣高尚，把长远利益置于眼前利益之上，把阿米巴单元的集体利益置于个人利益之上，精神境界不断提高。精神激励方法有很多，针对各个阿米巴的特点，实行不同的激励方案。5．建立有效的员工考核和淘汰机制
要对阿米巴单元整体，包括阿米巴内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标进行考核。二、企业常用的激励形式1．股权激励
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，属于期权激励的范畴。股权激励是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。有条件地给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。具体的阿米巴股权激励方法，我们将在第四章详细讲解。思考 阿米巴经营为什么要推行股权激励？你是否有进行股权激励的打算？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．物质激励
物质激励主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。思考 你公司的物质激励有哪些？还有哪些待改进之处？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3．目标激励
组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用。阿米巴巴长可以将组织的总目标按阶段分解成若干个子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。思考 如何进行目标激励，才能起到最佳效果？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4．信任激励
阿米巴经营模式倡导“人人成为经营者”，阿米巴管理者只有信任每一位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。信任激励是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。思考 阿米巴经营为什么需要信任激励？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5．奖罚激励
阿米巴经营模式是全员经营、独立核算，通过奖罚激励，既激励员工以饱满的精神状态投入工作，又督促员工遵循经营管理规则。思考 你的公司中，如何对员工进行奖励？惩罚措施都有哪些？可取之处是什么？有待改善之处是什么？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6．竞争激励
阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经营者”，企业在追求利益的同时也重视员工的幸福感，培养有经营意识的人才，调动员工的积极性。阿米巴是全员参与经营的，它离不开相应的激励体制。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能从经营者的立场出发，为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力，才能让员工感到被重视，与企业站在同一战线一起成长，从而在阿米巴之间形成良性的竞争。
竞争激励是阿米巴鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。管理者合理地运用竞争激励机制，让具有成就需要的人全身心地投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于阿米巴的创新和快速发展。第三节 阿米巴领导人激励和团队激励操作要点一、阿米巴领导人的激励（一）主要方法阿米巴领导人的激励方法，体现在以下方面：1．以阿米巴领导人为核心，进行独立核算和自主经营；2．以人为本，信任阿米巴领导人的经营能力；3．唤醒阿米巴领导人的激情和梦想；4．玻璃般透明的经营原则，让阿米巴领导人身先士卒地实践。
阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是让做得好的领导人得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。
阿米巴经营模式的业绩核算，主要针对经营效果和员工的努力成果，而业绩核算的意图是激励员工，以培养与企业家理念一致的经营人才为最终目的。通过阿米巴经营可以达到三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是实现“人人成为经营者”。（二）阿米巴领导人激励操作要点1．明确阿米巴领导人的权限
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个阿米巴组织就像是一家家中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的智慧，追求附加价值的最大化。
在竞争日益激烈的产品和有偿服务市场，企业面临的最大挑战就是如何快速地扩大企业规模，如何让公司品牌具有更大的市场竞争力和知名度。如果每一个阿米巴组织的规模都能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以，公司要求把每一个阿米巴当成一个小的公司来经营，这就要求阿米巴领导人要具有独立核算和经营的意识。
企业需要确定阿米巴领导人的权限（决策权），如人事组织权限、财务权限、业务权限等。阿米巴领导人就会树立起经营者的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。2．实行信任激励
阿米巴经营是从公司内部选拔阿米巴领导人，并委以经营重任，从而培养出许多具有经营者意识的人才。
阿米巴经营模式的基础在于对阿米巴领导人的信任。相信阿米巴领导人的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营最基本的条件。
阿米巴模式另一个重要的特点是“充分授权”。在阿米巴模式中，充分授权的最终目的其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。在“人人成为经营者”的理念中，员工必定会备感尊重，从而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。3．精神激励：唤醒阿米巴领导人的激情和梦想
一个人只有真正想去做一件事情的时候，才能产生无穷的力量。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
要想唤醒阿米巴领导人的激情和梦想，企业必须拥有远大的战略目标，而企业文化必须能够引起阿米巴领导人、员工的共鸣，这是一个非常好的开始。阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。公司制定出长远的战略发展目标，再制定出阿米巴的经营目标，把大家的力量凝聚在这个目标上，让阿米巴领导人按月进行核算管理，最终完成年度总经营目标。二、阿米巴团队的激励（一）主要方法阿米巴团队的激励方法，体现在以下方面：（1）实现全员参与的经营，人人成为经营者；（2）通过单位时间核算，让员工们乐于互相竞争；（3）超越家庭的大家庭主义；（4）阿米巴制定了明确的目标，对团队成员形成良好的激励机制。
阿米巴经营就是以阿米巴领导人为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“人人成为经营者”。（二）操作要点1．实现全员参与的经营，人人成为经营者
阿米巴组织要激励每一个员工在各自的工作岗位上为自己所属的阿米巴组织做出贡献，为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，并且在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营，人人成为经营者”。2．通过单位时间核算，让员工们乐于互相竞争
在阿米巴经营模式中，虽然单位时间核算并不能直接与薪酬挂钩，但阿米巴员工们却乐于互相竞争，为了实现阿米巴经营目标，不怕被考核，反而在完成经营目标的过程中感受到无穷乐趣。在这样的情况下，这样的员工已经完全成为工作的主人了。
由于阿米巴领导人拥有人事组织权限、财务权限、业务权限等，为了完成经营目标，阿米巴领导人常常需要自主、迅速地做出判断。在这样的模式下，阿米巴领导人都具有企业家的气质。3．超越家庭的大家庭主义
阿米巴经营模式要求有“大家庭主义”。在阿米巴组织这样的大家庭里，每个员工都是家庭成员，尊重员工就是尊重自己。
阿米巴经营的单位时间核算制度，同样是以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让员工产生亲近感。每个阿米巴组织都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，每个员工都有为了“大家庭”的长盛不衰而努力的动力和责任感。每个员工都产生“经营者”的心态，而不会有“打工者心态”。4．调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作
在一些导入阿米巴经营模式的企业，每位员工如果完成超出预定目标的工作量就会得到额外奖励，以此调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作。这样，团队成员对阿米巴管理模式的态度、工作面貌和关注重心都发生了明显的变化。案例柏明顿有一家客户，这家公司主要研发和生产电子产品。该公司通过导入阿米巴经营模式，调动阿米巴员工的工作积极性。当员工的主动性和积极性被极大地调动起来后，工作方式得到提升，开始从用户的角度思考问题，服务态度和服务意识都更加主动。阿米巴组织在为用户提供服务的过程中，团队成员会主动与用户沟通。日常注重避免漏单等情况的发生，尽力减少漏单，并及时进行补单。无论一线服务台还是二线现场团队，都开始从初期的不知所措，变得开始欢迎、拥抱阿米巴模式。阿米巴正在成为优化、改进服务质量和效率的动力，用户体验值也得以明显提高。同时，阿米巴领导人不再仅仅盯着实施团队的管理和监控，而是会从用户的角度思考出现的问题和故障，从用户的角度考虑如何提升服务质量。员工从以前仅关注解决率、解决时间等指标，转向关注用户服务的体验值和解决率。第二章 阿米巴薪酬设计
激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给阿米巴所做的贡献的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、阿米巴对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与阿米巴绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。本章目标
1．操作：阿米巴薪酬设计。
2．理解：期薪：对优秀者最大的激励。
3．操作：三三制薪酬设计技术。形成成果
阿米巴薪酬制度。第一节 各阿米巴负责人工资设计一、确定阿米巴工资率①②阿米巴工资率=工资总额÷销售额
其中，①工资总额=阿米巴负责人的工资+阿米巴全体员工的工资+全员福利；
②销售额=阿米巴的实际销售收入。
其中，工资的内涵科目界定如表2-1所示：表2-1 工资详细科目界定续表二、各阿米巴负责人的工资结构1．现行工资结构情况说明年薪总额=∑固定月薪+年终红包或提成1-12月2．新的工资结构
推行阿米巴后，将统一所有阿米巴负责人的工资结构，计算公式如下：
阿米巴负责人年薪总额=∑固定月薪+阿米巴年度效益奖金的个人部分3．新的工资结构说明（1）现行阿米巴负责人固定月薪金额及发放方式以当年平均1-12月月薪为准，任期三年内不变；（2）年终红包、年终提成不再单独发放，计入阿米巴年度效1-12月益奖金总额预算之中。第二节 三三制薪酬设计技术
阿米巴的薪酬设计，主要参考柏明顿开发的三三制薪酬设计技术。如图2-1所示：图2-1 三三制薪酬设计一、三大价值导向（一）固有价值
固有价值也称“个人价值”，即员工本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。企业想要长期发展，就要进行战略性的人力资源管理，而薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。（二）岗位价值
岗位价值也称“使用价值”，即把一定量固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上来讲，岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化，它是一个相对静态的价值系数。
1．当一个人的个人价值大于岗位价值时，就会出现：
⊙人才浪费，或英才变成庸才；
⊙增加人力成本，或导致人才流失。
2．当个人价值小于岗位价值时，就会出现：
⊙员工无法全面履行职责；
⊙员工勉强履行职责，但质量或绩效不高；
⊙企业对该岗位的期望大大降低。
所以，阿米巴在招聘的时候，就要考虑到使个人价值与岗位价值尽量匹配，不要造成人才的浪费或是不胜任岗位，这也是科学设计薪酬体系的前提。而通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准，不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。（三）绩效价值
绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上来讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
三大价值导向为阿米巴进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。
三大价值导向的关系如图2-2所示。图2-2 三大价值导向的关系思考 设计阿米巴薪酬制度，如何体现出三大价值导向？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________二、三大基础工程（一）成本分析
在这里，我们主要进行人力成本分析。1．什么是人力成本分析
要进行人力成本分析，首先需要知道人力成本的内容。（1）从概念上来讲，人力成本分为三个部分：
⊙标准工作时间的员工标准所得（主要是工资部分）；
⊙非标准工作时间的企业付出（通常所说的福利部分）；
⊙人力成本的开发部分（包括内部开发和外部开发，内部开发主要指培训，外部开发主要指招聘）。（2）进行人力成本分析的目的一般包括：
⊙帮助企业设计能招到人的工资标准；
⊙分析人力总成本的合理性；
⊙预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）；
⊙有目标性地提高人均效益，降低人力成本率。（3）人力成本率的计算公式为人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额2．确定人力成本与销售额的关系
人力成本占销售额的比例多大才合理呢？不同的行业、企业，或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化，但这个变化是有规律的。我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数，这个常数的变化不会太大。
所以，人力资源管理者经常要做的一件事情，就是注意收集有用的相关数据，把两年以前或者三年以前的数据与现在进行对比，有进步就是好的。3．人力成本分析的方法（1）历史数据推算法。
计算人力成本率的方法较多，但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数，因为它比较简单。（2）损益临界推算法。
⊙由财务部计算出公司损益临界点：
损益临界点=固定成本÷临界利益率
临界利益率=临界利益÷销售额
临界利益=销售额-变动成本
⊙统计出现在临界点时的人力成本。
⊙计算人力成本率：
人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额（3）劳动分配率推算法。
劳动分配率=人力成本÷附加值
附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值÷（销售额-附加值）
人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4．人力成本分析的比例（1）总人力成本与销售额的比例，见表2-2。表2-2 总人力成本与销售额的比例（供参考）续表（2）人力成本构成及比例，见表2-3。表2-3 人力成本构成及比例（二）薪酬水平调查
薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力，解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。
有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
首先，设计好一份实用的表格。
其次，公布招聘的职位。招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称及职责。（三）价值评估1．岗位评估
我们要制定科学合理的薪酬制度，绝对不要只看到岗位的固有价值。薪酬的调升主要的决定因素是本人绩效的提升。
第一，评价指标体系的建立。
岗位评价不但要明确岗位状况和工作量的差异，还要满足企业人力资源管理基础工作的需要，促进人力资源管理工作的发展。因此，必须在决定工作岗位、工作状况和工作量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面、科学的评价。
第二，评价的操作。
岗位评价的实施一般都是通过一定的标准，对所有岗位的内部比较价值进行评分，并根据价值分数的高低进行排序。
常用的岗位评价方法主要有排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。
第三，评价结果数据的处理。
通过岗位评价的测定和评定工作，会得到大量的原始数据。必须对这些数据进行处理和计算，才能得到评价结果。正确地进行数据处理和计算，是取得科学评价结果的重要保证。
第四，评价数据的计算方法。
评价数据的计算，包括劳动强度和工作环境各因素测定数据分级的计算，工作责任、工作技能各因素评定等级的计算以及岗位综合评价的计算。如果评价岗位很少，可以采用人工计算；若分级岗位过多，应使用计算机进行数据处理和计算。2．能力素质评估（1）模型建立的作用。
企业需要构建能力素质模型来对所有岗位的员工，包括对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为他们报酬的核心因素。（2）模型建立的程序：
①定义绩效标准。根据企业发展战略及各类岗位的要求，界定各类岗位绩效优劣的标准。
②选取分析样本。
③获取有关能力素质的数据资料。
④建立能力素质模型。从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，再与获取的调查资料结果相结合，建立最终的能力素质模型。
⑤完善能力素质模型。通过采用回归法或其他相关的验证方法，把初步建立的能力素质标准与相应职位匹配的员工能力素质进行具体分析对比、检验，完善标准。思考 你在设计阿米巴薪酬制度的过程中，如何制定三大基础工程？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________三、三大设计技术
三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。（一）结构设计1．薪酬结构设计的作用
薪酬的特性除具有保健作用外，更重要的还应该具有激励作用。即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励也会出现“石墨与金刚石”的差距。“高固定+低浮动”的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性；相反，“低固定+高浮动”的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。2．绩效型薪酬结构及比例的设计
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，见表2-4。表2-4 薪酬结构表3．绩效工资的分配
月工资分配的计算如下：（1）分配岗位工资。
①计算固定薪点值：
固定薪点值=目标年薪÷∑年薪总薪点数
年薪总薪点数=∑各岗位薪点数
②岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值（2）分配绩效工资。
绩效工资总额=月薪总额-岗位工资总额（3）计算部门绩效工资总额。（4）计算个人绩效工资。（5）年终奖的分配。
年终部分=全年部分-已经发放部分（6）计算部门年终奖总额。（7）计算个人年终奖。操作 设计你公司或阿米巴的薪酬结构。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（二）等级设计1．薪酬等级设计的条件
薪酬等级的设计建立在两方面工作的基础上：一是岗位评价；二是根据职务等级来划分。如果岗位评价没有做，可以把行政等级乘以3，得出的数字基本等于该公司的薪酬等级，这是一种比较简单的方法。2．薪酬等级设计的方法——柏明顿的“六步法”
从技术层面上来讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：
第一步：确定薪酬等级。
第二步：确定各薪酬等级的金额。
第三步：确定各薪酬等级金额的上下限。
第四步：确定同一薪酬等级的薪级数。
第五步：确定薪级差额。
第六步：形成薪酬等级薪级表。3．薪酬等级递增的方式
薪酬等级递增的方式一般有两种，各企业因企业文化的不同而采取不同的薪酬等级方式。
第一种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越小。
第二种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越大。
前一种主要是针对那些高科技含量的知识型，要求具有比较强的创新能力和爆发能力的一类企业或岗位；而后一种是要求经验型的企业或岗位，越有经验，价值越大的，像老中医。这些就是薪酬等级的确定。操作 设计你公司或阿米巴的薪酬等级。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（三）晋升设计1．薪酬级别的晋升
一般情况下，谈到薪酬晋升的时候，我们都会认为是薪酬级别的晋升。但当薪酬级别晋升到了最高的时候，员工的薪资就没有了晋升的空间，唯一的机会就是普调。这时候，就可以运用等级工资的方式进行调整，从而给员工更大的晋升空间。
形成一定的制度后，让员工清楚地了解之所以升或降的原因，这样对员工才真正具有激励作用。2．绩效考核结果与薪酬调整
人力资源管理者要能够做到让员工清楚他们以后几个月甚至一两年内的工资状况。这就需要人力资源管理者提前做好一系列工作，给员工一个清晰明朗的薪酬调整制度。3．薪酬晋升的设计
第一步：确定调整后想要达到的薪级。
第二步：确保满足第一步的条件——年度考核总得分。
第三步：确保满足第二步的条件——各月考核结果等级。
第四步：确保满足第三步的条件——各月考核得分。
第五步：确保满足第四步的条件——将绩效得分分解到各考核项目上。
如表2-5所示：表2-5 ××公司销售主管绩效计划表（部分）操作 设计你公司或阿米巴的薪酬晋升方法。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第三节 期权薪酬：对优秀者最大的激励
阿米巴期权方案在吸引、保留和激励核心员工，把员工激励与股东价值互相联结，提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用，许多企业仍然会将其作为对高管及其雇员提供激励的首选方式。一、从全盘薪酬定位期权
阿米巴期权薪酬只是公司薪酬体系的一个工具，企业不能单纯从期权薪酬的作用上去设计期权制度，而是要从公司全盘薪酬制度的角度来定位、制定期权薪酬制度。只有这样，才能避免期权不被看重的尴尬。
例如，企业在上市前阶段，当公司推迟或取消上市计划时，期权方案通常会失去激励价值。因为，在公司上市之前，授予员工的期权没有或只有有限的价值，并且会有定价难等实施上的问题。因此，在公司上市计划相当肯定时才适合实行期权方案。
如果在可预见的未来公司不计划上市的情况下，最好使用以现金为基础的长期激励计划。此外，期权薪酬的实施也与公司成长程度密切相关。对于高速成长的公司，期权方案的实施通常会非常成功，因为股价的上升将导致期权持有者获得实质的收益，从而显现出相当的激励作用。对于具有相对稳定股价的公司来说，则适合与其他长期激励工具结合使用，如限制性股票或业绩计划。也就是说，期权薪酬制度并不是对所有的公司都非常有效。
对于一个发展相对稳定的公司来说，单一的期权方案可能并不是最合适的长期激励工具。人力资源部需要确定哪种薪酬工具最适合员工。在这些问题都还没有明确的前提下，仓促推行期权方案而缺乏全面彻底的考虑，必定会在实施过程中困难重重。二、期权薪酬方案的设计
期权薪酬方案的设计涉及财务、人力资源、法务及审计等多个部门的协作。在期权薪酬的方案设计阶段，人力资源部需要考虑方案的关键目标、授予资格和数量、生效条件、估值的基础（对还没上市的公司）、摊薄影响、终止条款、其他限制性条款等。另外，也需要考虑未来业务的战略和发展、运营模式。
期权薪酬是具有法律效力的，因此方案应包括相关法律文件、实施的详细计划等，上报董事会批准后才开始实施。在这个过程中，人力资源与法律部门介入较多，且前者处于主导角色。中国企业的期权薪酬方案在设计上其实并不乏合理性，但是在实施过程中栽跟头的居多。
设计方案时最经常出现的缺陷是：与公司核心员工的期望和价值不匹配；此外，就是缺乏对公司股价可能出现显著而持续跌落的预期。一旦出现这种情况，期权激励很可能就会成为一种负激励。思考 如何设计阿米巴的期权薪酬方案？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________三、阿米巴期薪实施的五个步骤
一旦期权薪酬方案确定下来后，阿米巴就应在实施过程中扮演主导与协调作用，其中最关键的是做好员工沟通的工作。
第一步，阿米巴要确定授予期权的人选
谁有资格得到公司派发的期权？如何保证公平？这些细节问题都有可能在实施后影响员工士气。
在这方面，则可将选择权提交给阿米巴巴长，因为巴长对哪位员工有资格获得期权更为清楚。但公司也必须要求阿米巴巴长提供明确的依据，诸如绩效考核结果等。最后的决定权仍然是公司总部。
第二步，准备与员工的沟通材料，包括行权操作及有关的培训手册
公司人力资源部根据已经确定的期权方案，制作一系列用于与员工进行沟通的说明文件。对普通员工来讲，期权是一个复杂的概念，而期权通常又是有生效限制的，如只有期权持有者在已经为公司服务了一定时间之后才可以行权。针对这一系列问题，人力资源部都应在事前做好行权操作指南等培训手册，让员工了解期权的行权及有效限制等，避免实施过后的各种误会。
第三步，对阿米巴巴长及员工进行期权方案的培训
在期权方案的实施中，最困难的一个方面是就此激励方案与员工进行沟通，特别是在授予的过程中有内部不平衡的情况发生。建议阿米巴巴长和人力资源部之间进行充分的沟通，确保阿米巴巴长理解期权方案的目的、机制，以及激励与个人业绩和期望之间的联系。人力资源部针对期权方案的实施目的、疑难等问题对阿米巴巴长及授予员工进行培训，明确告诉员工行权的程序、限制等。要特别做好阿米巴巴长的培训，由他们在实施过程中协助辅导员工的沟通工作。
第四步，发放期权
在这个过程中，人力资源部要与财务及法务部门合作，完成期权的发放。
第五步，日常维护
期权方案实施后，人力资源部还要做好员工沟通的工作，解释员工的一些困惑与疑难。例如，行权期到了，员工如何行权等问题。此外，还要跟踪统计员工的行权情况，并根据实施情况提出修改相关条款。
在期权方案实施过程中，人力资源部需要联系法律部准备方案的法律文件，需要财务部计算会计成本，需要税务部门来帮助员工理解税收影响。此外，在授予建议过程中，人力资源部需要与阿米巴巴长联系，协助他们进行授予和沟通工作。在期权方案的实施中，公司高管层的参与是非常重要的。高管层的积极参与，可以保证足够的重视程度和资源的合理分配；同时，也会强调激励方案的重要性，以及认可被授予员工的业绩和贡献。高管的参与程度越高，公司从期权方案中获得的员工激励和保留价值就越高。操作 设计你公司或阿米巴的期权薪酬方案。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表2-6 人力成本统计与分析续表续表表2-7 2015年与2016年人工成本对比续表续表第三章 阿米巴奖金设计
阿米巴奖金体现了员工对阿米巴组织的贡献。如果员工对阿米巴组织的贡献大，相应的奖金就多；如果贡献小，相对就少。奖金的目的在于激励员工更好地为公司和阿米巴组织创造价值，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，如果没有起到激励的作用，没有提高员工的积极性，那么就是失败的。本章目标
1．操作：阿米巴奖金设计。
2．理解：阿米巴奖金的类型。
3．操作：阿米巴年度效益奖金设计。
4．操作：总部职能中心总监级以上人员奖金设计。
5．理解：阿米巴奖金设计的三大导向。
6．操作：阿米巴奖金分配方案。
7．理解：阿米巴收益与奖金总额测算。形成成果
阿米巴奖金分配方案。第一节 阿米巴奖金设计概述一、阿米巴奖金设计的特点
阿米巴奖金与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。根据薪酬政策，阿米巴组织每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证阿米巴奖金计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
阿米巴奖金设计，主要有如下特点：（1）哲学：利他共赢；（2）来源：超越阿米巴经营目标之上的收益；（3）公司与本阿米巴进行分配；（4）对阿米巴单元而不对个人。二、阿米巴奖金层次
阿米巴奖金层次体现在：第一，任务完成奖金；第二，超额奖金。
如表3-1、表3-2所示：表3-1 任务达成比例表3-2 利润超额奖金比例思考 如何进行阿米巴奖金设计？有哪些需要注意的要素？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________三、阿米巴奖金设计顺序
阿米巴的奖金设计有两种：第一种是自上而下设计；第二种是自下而上设计。如图3-1所示：图3-1 阿米巴奖金设计顺序
这是两种不同的设计方向：
第一，自上而下设计。只设计上一级阿米巴的奖金总额，由其统筹下一级。
我们只设计上级阿米巴的奖金总额，下面好几个阿米巴就不管了，即交给上级阿米巴巴长去负责。
如一家公司进行奖金设计，做到二级阿米巴为止。至于三级阿米巴的奖金怎么发，你这个二级阿米巴的巴长说了算。这是自上而下的。
第二，自下而上设计。从最底层阿米巴开始设计，形成复合阿米巴。
我们先设计三级阿米巴，之后设计二级阿米巴，接着设计一级阿米巴。
但通常情况下，每一个上级阿米巴都包含一个或一个以上的二级阿米巴，这就形成一个复合阿米巴。
所以，自下而上设计的时候要注意，上一级阿米巴只有确定下一级各个阿米巴都完成了一定的业绩比例，或者是整个阿米巴都完成了一定业绩比例的时候，才能拿到奖金。思考 阿米巴奖金设计的特点是什么？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二节 阿米巴奖金的类型
阿米巴奖金薪酬设计，主要包括绩效奖、项目奖、年终奖、全勤奖、超产奖和节约奖等类型。
其类型见表3-3：表3-3 阿米巴奖金薪酬设计的类型
生产型企业，生产阿米巴与销售阿米巴奖金一般独立计算和评核（见表3-4），奖金比例由企业参考相关行业奖金水平和自身经济情况来确定（不同层级员工奖金薪酬设计方案示例做参考）。要强调的是，薪酬常与绩效考核挂钩。表3-4 生产阿米巴与销售阿米巴奖金设计思考 你在公司或阿米巴，主要采用哪些奖金类型？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第三节 阿米巴年度效益奖金设计一、成品阿米巴年度效益奖金总额计算方式
阿米巴年度效益奖金总额T=（任务达成奖金A+任务超额奖金B）③×阿米巴年终综合考核得分／1001．任务达成奖金A（1）当实际利润≤目标利润时，适用以下计算公式：①②任务达成奖金A=达成率×实际利润×奖金比例×激励系数达成率=实际利润÷目标利润×100%≤1（下同）（2）当实际利润>目标利润时，适用以下计算公式：①②任务达成奖金A=达成率×目标利润×奖金比例×激励系数（3）计算公式中的因素说明：
①奖金比例
a．2016奖金比例确定方法
奖金比例=（阿米巴负责人2015年红包+2016年员工奖金总额预算）÷2016年目标利润
员工奖金总额预算=（∑间接人员预算工资÷12×0.8）+（直接人员编制人数×650元）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]