卓有成效的个人管理(袖珍版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-05-16 10:52:51

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作者:(美)彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) ,(日)上田惇生 编

出版社:机械工业出版社

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卓有成效的个人管理(袖珍版)

卓有成效的个人管理(袖珍版)试读:

版权信息书名:卓有成效的个人管理(袖珍版)作者:(美)彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) ;(日)上田惇生 编排版:小暑暑出版社:机械工业出版社出版时间:2019-05-01ISBN:9787111625780本书由机械工业出版社有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —序

20世纪最具影响力的事件是批量生产革命。第二次世界大战之后,批量生产革命以质量管理(QC)革命的形式迎来了它的鼎盛时期。批量生产革命的本质在于设计出使个人生产率最大化的系统,这其中的主体是系统而非个人。

现在,我们正处于性质完全不同却同样重大的革命最高潮时期。知识成了生产手段,批量生产革命的主体是系统,而知识型组织的主体是个人。在知识型社会,个人而非系统成为知识型组织的变化之源以及财富的创造者。

其实,无论涉及管理、经济、社会、政治哪一方面,我所有作品的中心主题都是关于每个个体及其工作、贡献、成长和自我启发的。

本书尤其对当今日本有重要的意义。21世纪初的今天,日本正处于社会转型期。(当然,现在有更多国家处于社会转型期。)而这种转型的核心趋势,就是从以批量生产为基础的社会,转向如本书所述的以个人的责任、成长、生产性为基础的社会。

本书由我的主要作品的核心内容组成。友人上田惇生教授是我大多数作品的译者,这次我同样把实质性的工作拜托给了他。在此向上田惇生教授致以我深深的谢意。本书不仅具有理论性,而且告诉人们“应该做什么”。望读者不要将它仅仅用于分析个人与工作,而是将它作为自己的行动指南来阅读。希望读者带着“我应该做什么”这个问题一边思考一边阅读。彼得·德鲁克2003年初夏于加利福尼亚州第1章成长

贫于追求,便无法成长。富于追求,付出同样的努力便能成长为巨人。——《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)人渴望有所成就

因为人会进行必要的精神及心理层面的行为活动,所以人不会只进行单纯的劳动。人想要有所成就,取得相当大的成就,并在自己擅长的领域有所成就,能力是激发工作热情的基础。《管理的实践》(The Practice of Management)能力使人改变

为了自身的成长,我们首先应该追求卓越,进而从中建立充实感与自信。由于能力不仅能改变工作的质量,还能改变人本身,所以它具有重大的意义。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)成长的责任在于自身

对成长担负最大责任的不是组织而是个人。我们必须自问,为了自我与组织的成长应该注重什么?《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)一切始于责任

成功的关键在于责任心,就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。有责任感的人,认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)不断进取的欲望

我们可能对别人做的事情也会感到很满意,但只有对自己做的事情才会抱有责任心。所以我们不应该安于现状,要常有不断进取的欲望。《管理的实践》(The Practice of Management)什么是完美的工作

大约在公元前440年,希腊雕刻家菲狄亚斯完成了雅典帕特农神庙屋顶雕像群的雕刻工作。但完成后雅典的会计师拒绝支付菲狄亚斯的账单。会计师说:“雕像的背面是看不见的。哪有连看不见的部分也要求付款这种事?”对此菲狄亚斯回答道:“不,众神看着呢!”《德鲁克看中国与日本》(Drucker on Asia)感到自己重要的时候

人完成了引以为豪的事,才能够感到荣耀。否则,虚伪的自豪只会腐蚀心灵。人在达成某个目标时会有成就感。工作重要的时候,也会感到自己很重要。《管理的实践》(The Practice of Management)外在成长和内在成长

自我启发,不仅指能力的培养,还有个人的成长。将关注的重点放在责任上,从而能够看到更为强大的自己,这不是自负或骄傲,而是自豪和自信的体现,一旦拥有就不会失去。我们的目标应该是完成外在和内在的成长。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)将重心放在工作上

重心必须放在工作上,工作必须要有成果。工作虽不是全部,但必须把它放在第一位。《管理:使命、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)工作指引方向

工作在促进人成长的同时,还应指引方向。否则就无法使人的各种特质得以施展。《管理的实践》(The Practice of Management)从新角度审视自己和工作

工作给予我们刺激(启发)的时候,也就是我们一边期待着自我成长,一边萌生出对工作的兴奋、挑战和变化的时候。当这成为可能时,我们就能从新角度审视自己和工作。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)赋予工作以意义

曾有一位指挥家让一位单簧管演奏家坐在观众席上聆听演奏。那是演奏家第一次聆听音乐。之后他不仅演奏技艺变得高超,而且开始创作音乐。这便是成长,并不是因为改变了工作方法,而是因为赋予了工作意义。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)追求意料之外的成功

促进自身成长最有效的方法是去寻找并追求意料之外的成功。然而大多数人却只着眼于问题而忽视了成功的证据。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)你希望被人记住的是什么

在我13岁那年,一位老师向他的每个学生问道:“你希望被人记住的是什么?”结果谁也没答上来。老师笑着说道:“现在不用急着回答。但是,如果到了50岁还回答不上来的话,那就不好了,因为你虚度了人生。”《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)促进自己成长的问题

即使是在今天,我依然会不断地问自己“你希望被人记住的是什么”,这个问题能促使你不断超越自己。因为它促使你把自己看成一个与众不同、有所作为的人。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)第2章取得成果的能力

成果的取得并不是百发百中的。百发百中的是杂技。所谓的成果,是长期不断取得业绩而形成的。——《管理:使命、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)成果是自我实现的前提

取得成果的人对社会来说是不可或缺的。同时,取得成果这件事,无论是公司里的新人还是骨干,对他们本人而言都是自我实现的前提。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)做出最好的成绩

首要任务是做出最好的成绩。人们只有依靠自身拥有的能力才能做好工作,并且,只有做出最好的成绩才能得到别人的信赖和合作。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)人还不够优秀

取得成果的人和没有取得成果的人的差别并不在于才能,而在于是否养成了若干习惯性的态度,以及是否掌握了基本的方法。但是因为组织是近来的发明,所以人们在这些方面还不够优秀。《非营利组织的管理》(Managing the Nonprofit Organization)取得成果的人的共同点

取得成果的人在性情、能力、工种、工作方法、性格、知识以及兴趣等方面千差万别。仅有的共同点是拥有完成分内工作的能力。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)取得成果是一种习惯

取得成果是一种习惯,是实践能力的不断积累。实践能力可以很简单地培养,简单得惊人。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)不需要特别的才能

普通人的话,可以掌握实践能力,但或许不会很杰出。要想杰出需要特别的才能。但是要想取得成果,只要拥有一般的能力就足够了。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)想要取得成果必备的五种能力

取得成果须必备五种实践能力。第一,要清楚什么占用了自己的时间,然后系统地管理所剩无几的时间。第二,注重对外界的贡献。第三,以强项为中心。第四,决定好优先顺序,将精力集中在能够取得显著成果的出色工作领域。第五,为取得成果做出决策。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)成果通过机会的创造而得到

通过解决问题得到的结果仅仅是回到常态。充其量是扫除在取得成果能力上的障碍。成果只能通过机会的创造而得到。《为成果而管理》(Managing for Results)在新任务中取得成果的条件

在新的任务中取得成果的必要条件,并不是拥有渊博的知识和卓越的才能。而是把精力集中于新任务的要求,以及新的挑战、工作、课题中的重要部分。《德鲁克看中国与日本》(Drucker on Asia)以输出为核心

要使生产率最大化,就得以成果也就是工作的输出为核心,而不能以技能或知识等的投入为出发点。技能、信息、知识只是工具。《管理:使命、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)必要工作取决于成果

成果决定在什么时候、什么地方使用什么样的工具,决定必要工作,也决定工作的流程、管理方法的设计、工具的使用方法。《管理:使命、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)取得成果是一场革命

取得成果的过程本身是一场革命,要求做到史无前例的创新,要求像组织的首脑一样思考、行动。《管理:使命、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)通过努力学不到的特质

有一种特质是学不到的,而是与生俱来的。它不能从外界得到,却必须掌握。这种特质不是才能,而是真诚。《管理的实践》(The Practice of Management)第3章贡献

当以自己应该做什么贡献这个问题为出发点时,人就自由了。承担责任,获得自由。——《管理:使命、责任、实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)切勿注重权限

几乎所有的人,都会把注意力放在下属身上。不是关注成果,而是关注权限。如果总是在意组织和上司应该为我们做的事以及自身应有的权限,就不能真正取得成果。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)考虑应做的贡献

为了取得成果,我们必须考虑自己应做的贡献。把手头工作放一放,将注意力转向目标,问问自己能为组织的成果做出什么有用的贡献,并以责任为中心。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)贡献才是取得成果的关键

无论是在工作的内容、水平、影响上,还是在与上司、同事、下属的关系上,甚至是在日常事务上,注重贡献都是取得成功的关键。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)注重贡献能带来成功的能力

注重贡献能使我们获得在交流、合作、自我启发、培养人才方面取得成功应必备的基本能力。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)自问对组织的贡献

自问对组织的贡献,也就是思考需要什么样的自我启发,掌握什么样的知识和技能,发挥怎样的优势于工作中,以及应该为自己制定怎样的准则。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)为追求愿景而自问

探索自身的贡献,就是追求愿景。这样想的话,从宏大的愿景来看,我们可以知道,在很多工作中被认为优秀的成绩其实只是极小的贡献。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)关注外界

通过注重贡献,不仅会关注自己的专业领域,关注整个组织的成果,也会关注成果存在的唯一场所——外界。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)抬头看外界

通过关注外界,我们甚至可以无意中知道别人需要什么,关注什么,了解什么。进而我们就能询问组织内部成员,也就是上司、下属以及其他领域的同事,“我应该做些什么来协助你为组织做贡献?”“应该何时、怎样和以何种方式来协助?”《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)使贡献具体化

不要过于关注将来。为了使贡献计划明确且具体化,时间最长也要尽量限制在一年半之内。问题是,在一年半的时间内,取得怎样的成果。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)设定贡献的目标

必须把目标设定得难一点,让它超出自己的能力范围。但是,必须要有实现的可能性。以不可能的事情为目标,以不可能的事情为前提,称不上是野心,只不过是鲁莽无谋而已。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)第4章优势

任何成功都要靠优势,靠劣势什么事也做不成。——《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)很难看清自己的优势

任何人都觉得很清楚自己的优势。但是,这种想法大多是错误的。人们所清楚的只是劣势。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)看清自己优势的唯一方法

一旦决定要做什么,就把期待的结果写下来。9个月或者1年以后,拿出来与结果对照一下。我这样坚持了50年,每次都有意外收获。谁这样做都是一样的。这样一来自己的优势就很明显了。认清自我,最重要的是了解优势。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)除去理智的傲慢

在除去理智的傲慢、充分发挥自己优势的同时,也必须掌握必要的技能和知识。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)注重自己的优势

不要花费太多时间去改进你不擅长的方面,而是应该注重自己的优势。比起把一流的能力变成超一流的能力,从无能力到一般能力要耗费多得多的精力和努力。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)用擅长的方法工作

工作个性,远在就职前就形成了。工作的方法与优劣势一样都是前提条件,可以改正,却不可以改变。恰如在可以发挥优势的工作上取得成果一样,人们通过擅长的方法也能取得工作上的成果。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)如今已不能改变自己

如今不要再想着改变自己,这是不可能实现的。应该致力于改进自己擅长的工作方法。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)是团队合作,还是单独行动

我们一定要知道,工作方法是团队合作好,还是单独行动好。也必须知道,如果团队合作比较好的话,那么在什么样的团队合作下才能出色地完成工作。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)在大组织工作,还是在小组织工作

这是一件应事先知道的大事。在紧张和不安的情况下能做好工作,还是在准备就绪的情况下能做好工作?在大组织里作为齿轮能做好工作,还是在小组织里作为大人物能做好工作?基本上没有人哪种情况都适合。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)是决策者,还是执行者

担任不同职务的决策者和执行者,哪个能更好地获得成果始终是个问题。虽然作为执行者已几近完美,但不能胜任决策者的也大有人在。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)在符合自己价值观的组织工作

要在组织取得成果,自己的价值观就必须与组织的价值观相融合。不必完全一致,但必须能够共存。否则,心情就会不轻松,工作也不会取得成果。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)理解性情和个性

我们常常忽视性情与个性。然而,它们就算通过训练也不易改变,因此我们必须重视并深刻地理解性情与个性。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)了解自我的人的言行

如果了解自己的优势、工作方法和价值观的话,那么在得到机会时、得到职位时或被任命工作时,就能说“我来做吧”“我的方法是这样的”“这项工作应该这样做”“同别的组织和他人的关系是这样的”“在规定的期限内,我会完成这项任务”。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)将自身价值升华为集体成果

懂得运用自己优势的人能够兼顾工作和自我实现,为把自己的知识转变为组织的机会而工作,并通过注重贡献将自身价值转化为组织的成就。《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)获得最好的工作

最棒的职业不会轻易得手。只有清楚自己的优势、工作方法以及价值观,并且做好充分准备去抓住机会的人才能够得到。这是因为只有知道自己需要什么并为之奋斗的人,才能够获得杰出的成就。《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)第5章必经之路

知识,把指派职业的社会变成了可以选择职业的社会。如今,无论从事何种职业,无论运用何种知识,都可以过上一种富足的生活。——《断层时代》(The Age of Discontinuity)

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