作者：华阅
出版社：中国商业出版社
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搞定你的员工试读：
前言
作为一个领导者，尽管管理的内容纷繁复杂，但其根本要义还在于管人，管理好你的员工。员工管理得好，即使事务千头万绪，也都能做到提纲挈领，按部就班，井然有序。但管人不是一件容易的事，要搞定你的员工，领导者既要坚持一定的原则，也要学会有分寸地使用一些必要的手段。
无论什么时候，人都是影响事业成败的决定性因素，任何组织、团体或是企业的成功运作和发展都离不开员工。对员工的管理是领导者最挠头的问题，也是管理活动中最关键的环节。因为，任何事情都是由员工来做的，搞定了你的员工，也就搞定了你想要做的事情。
然而，社会的复杂性和人的心理的复杂性为管人带来了似乎永远也扯不清、理不顺的难题，因为人既有共性又有个性。从共性上说，每个人都是有思想、有情感、有尊严、有需求的。作为领导者，必须首先确立基于人类共性的管理原则，如科学管理原则、人际关系原则、团队原则、授权原则，等等，这些原则兼顾集体和个人的双重利益，兼顾科学化和人本化，是一种具有指导意义的考量、不可逾越的规范和行之有据的准则。只有在坚持对人负责、对事业负责这个大原则的前提之下，才能把员工管好，才能把事业管好。
但同时人又是有个性差异的，俗话说，人面千般，人心百态。况且人又是动态的，人随势变，心由境迁，谁也不能用一种方法或一种手段管好每一个人。作为员工，是否甘愿为组织竭尽忠诚，效尽全力，不仅与个人的心态有关，也更与个人的目标、思想、欲望、性格、素质等密不可分。要想让各种层面、各种水平、各种心态、各种性格的人都为组织的共同目标孜孜以求，努力奋斗，却是一件极不容易的事情。组织、团体或企业的领导者必须借助灵活多样的手段，在管理细节上下功夫，因人制宜，因事制宜，最大限度地满足其合理需求。只有把每一位员工都统领于自己的麾下，并充分发挥他们的工作积极性，充分挖掘他们的工作潜能，才能同心协力实现组织目标。对领导者来说，只有善于采用高效的手段，才能实现高效的领导，才能实现高效的管理。
本书正是从这一主旨出发，根据现代先进的管理思想和古今中外成功领导者的管人经验，系统归纳了18条不可违抗的管理员工的大原则和180条行之有效的小手段。每一位领导者或管理者若能认真学习、参考并灵活借鉴这些原则和手段，就一定能搞定你的员工，实现组织或企业效益的最大化。编者2010年3月于北京
上篇 管理员工的18个大原则
管理员工，就是有效地利用和合理地开发员工的潜在能力。要做到这一点，就必须在领导者与员工之间建立和形成一种权威与服从的关系。但这种关系不是一般意义上的权威与服从的关系，而是有条件的，必须坚持原则、坚持人本思想和科学管理之道。所谓原则就是说话、行事所依据的法则或标准。原则是以思想、规范、教义的形态出现，在人类的各种社会活动中起到提升水准、充实力量、激发希望的作用。正确的原则如同罗盘，总会指出一个方向。领导者只有掌握和坚持正确的管理员工原则，才能真正起到对人负责和对事业负责的双重作用。
第1章 科学管理原则
科学管理原则是遵循自然、社会、思维等的客观规律所制定的管理法则或标准。
正确认识并切实掌握和科学运用管理原则，是做好现代企业管理工作的基础。管理原则按其层次又可分为一般管理原则和具体管理原则。一般管理原则是指贯穿于管理活动各个方面的共同规律，具有一定的普遍性。具体管理原则是就管理活动中各环节的个案问题所提供的具体指导原则，具有一定的特殊性。
现代企业管理是建立在现代自然科学和社会科学的基础之上，包括经济学、社会学、心理学以及其他各种技术科学等成果，并且充分利用了信息论、控制论、运筹学的最新成就，使企业管理成为一门综合性很强的科学。
1.坚持确立标准原则
人力资源管理的目标是建立一支具有首创精神和整体观念的、一切行动听指挥（计划）的稳定的员工队伍。要达到这一目标，除了为企业配备得力的管理人员，挑选和安排合适的员工，伴之以适当的激励机制以外，还必须确立贯彻目标的标准。标准由目标而来，并具有目标的许多特征。标准就像靶子一样，可以作为比较过去、当前和将来行为的准则。人的问题是变化不定的，但如果因变化不定，就随之做变化不定的处理，什么事情都没有标准可依，而是采取个别的随机处理，如此长期下去，其结果必然在员工队伍中造成分歧、混乱、不满和相互猜疑，使组织的纪律与正常的运行遭到严重的破坏。正常情况下，每个人都受人性纪律的约束，因此有关人的问题，必能找到其共同之处，有了共同之处，就可以据此制定与组织目标相联系的行为准则或标准（制度）。因此，无论人的问题多么变幻莫测，只要制定了具有弹性的相对完整的制度，任何人事问题的处理结果都会趋于一致和稳定。
此外，确立标准对于管理控制过程有着重要的意义，因为有效实施管理控制需要三个基本条件：第一，必须建立标准；第二，必须能够得到反映实际结果与标准要求的偏差的信息；第三，必须有能力采取措施纠正实际结果与标准要求之间的偏差。显然，没有标准就不可能具有衡量、评估实际绩效的根据；没有信息就无法了解态势；没有相应的措施，整个管理控制过程就会成为毫无意义的活动。
2.坚持整体效能原则
整体效能原则，是指管理者在琢磨人或事时，要从整体出发，而不要在部分或某个环节上做文章。只要付出小于效益，这个决策就是正确的。
例如，春秋战国时期，有一次，齐王与田忌赛马，每人各挑选上中下三种马进行比赛，胜者可得千金。以同等级马相比较，上对上，中对中，下对下，则田忌赢输各占一半。怎样才能有绝对胜利的把握呢？田忌的谋士孙膑给田忌献了一计：以下马对上马，以上马对中马，以中马对下马，结果田忌两胜一负，赢得了千金。这就是整体效能，整体大于部分之和。
坚持整体效能原则要求领导者在人事决策中始终坚持整体观点或系统观点，整体不仅包含部分而且高于部分，因为部分的作用在整体中受到系统整体的控制。一项决策所要解决的根本问题，就是如何将各个部分结合在一个整体中，从而获得有利的新的质和量。
3.坚持结构功能原则
所谓结构功能原则，是指在一个组织中，人员组成的结构形式是否合理，是否是有机的结合，直接影响着组织功能的发挥。
结构与功能的相互关系是：结构是功能的基础，功能是结构的表现；结构决定功能，功能又反作用于结构；结构与功能的统一，则构成系统的整体性质。
俗话说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这里讲的就是运水的结构问题。三个和尚之所以没水吃，就是结构没有安排好。人多力量大，三个和尚怎么会不如一个和尚呢？假如把三个和尚组织好，轮流抬水或挑水，其效果肯定超过一个和尚。
那么，什么样的结构比较好呢？所谓结构比较好，是说一个结构的内部组成的部分或要素组织得比较合理，是有机的联系。比如北京大钟寺有一口大钟，造于明代永乐年间，至今已有560多年。这口钟音质悦耳，优雅动人，圆润洪亮，节奏明快，声音可传至四五十公里远。但它的结构比例过去一直未能测出。解放后，才用超声速仪计算出重量为46.5吨。大钟的成分为铜80.54%，锡16.4%，铅1.12%和少量其他金属。这个比例被公认为造钟的最佳比例。
一项科学的人力资源决策，在通常的情况下，就是通过改变系统内部要素的结构，以寻求最佳的系统特性和系统功能。如果需要获得系统的新质或新功能的话，也可以通过改变结构来实现。即使系统中某些要素的性质并不优，或者说要素的性能差，但要素的性能差却不等于系统的性能差，正如要素的性能优不等于系统的性能优一样。性能优的要素如果结构不合理，将引起系统质的破坏，性能差的要素如果结构合理，系统的性能仍可达到优。
4.坚持规范和教育相结合的原则
所谓规范是指企业既定的或约定俗成的，各行业作为主体必须共同遵守的行为准则或惯例。它对各员工及管理者构成行为约束，其功能是保证激励行为的合法性和可接受性。
企业激励是为了调动员工的积极性，提高工作效率和效益，推动企业的发展和进步。规范与教育相结合就是一方面调动员工行为的积极性，另一方面把行为控制在合理合法的范围内。不择手段地调动积极性，滥发奖金、实物，或只知严惩重罚而不问具体情况的现象都是违背原则的。因此，需要教育和约束管理者，指出这种激励的错误性，这就涉及教育的问题。
教育的根本功能就是“扬善禁恶”。但是，“善”和“恶”的观念不是人们头脑中固有的，不是天上掉下来的，也不是先天与生俱来的，而是后天社会实践的产物，即受社会善恶观的影响、感动和教化的结果。
通过“扬善”，人们才会产生荣誉感，通过“禁恶”，人们才会产生耻辱感。也就是说，人们只有“知廉耻”，才能趋利而避害，奋发而向上，产生积极的动机、欲望和期盼，进而付诸行动，创造出精神和物质财富。激励从某种意义上说，进一步强化了人们的“荣辱观”，使积极因素得到更充分的挖掘和发挥，造福于人类社会。因此，我们要大力提倡规范与教育相结合的原则。
5.坚持教育与培训相结合的原则
教育与培训是企业对员工施加影响的重要方式，这种影响方式可以培养员工的态度、习性与精神状态，引导或诱发员工作出有益于组织的决定和行为，以及对工作效率的关切感和对组织的忠诚心。因此，教育与培训是促使个人的价值接受组织影响的主要手段。
同时，现代企业的生产经营对员工素质的要求越来越高，只有教育程度高的员工才能适应各种新技术的采用、管理革新等变化。企业接纳新员工时，固然可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作是具有成长性的，人的能力也应相应地成长，如何才能使员工长期适应工作的要求，这就是培训所要解决的问题。也就是说，企业必须保持员工的工作能力随企业的内外环境的需要而成长，长时期保持动态的进取活力。
员工们需要培训，一方面是因为他们必须学会使用新技术，更新旧技术；另一方面是他们需要接受一些时代的新气息、新观念。周期性的知识更新不只局限在高科技职业。由于商业行为的不断变迁，如果员工故步自封，墨守成规，就会在现有的实践机会的领域中逐渐失去原有的工作技能。在新的思想潮流、学术潮流和技术潮流面前，他们将变得无所适从。
对员工进行培训，首先要有明确的目的。一般说来不外乎有以下几种：提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成良好人格。其次，要确定培训的对象，可以制定一些分组计划，确定一段时间内所管辖的部门人员的培训名单，错开工作时间，给受训者以充分的时间，消化吸收所学的知识。同时应针对每个人的不同情况，确定培训内容。最后就是实施培训。对员工进行培训，要坚持长期不懈，不能有头无尾。
第2章 人际关系原则
企业的生存与发展之道，不在于有得天独厚的政策条件，也不在于有雄厚的资金，而在于拥有优秀的员工素质及人力资源的有效运用。组织中人际关系的好坏，不仅深深影响着组织内部的程序，而且还作用于每个员工绩效的取得。有利于提升组织整体战斗力的人际关系应该是健康和谐、充满信任和活力的，它应该使员工在暖暖的氛围中感受到人生的美好和工作的满足，从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。
1.理解人性尊严
要理解人性的尊严，首先必须强调管理以“个体”为根基的重要性。这里所说的“个体”，是强调在企业管理结构中，必须把人当人，而人与人之间，人与群体之间，都有着合理的界限。可以说，没有健全的个体，就不可能有健全的全体或健全的企业组织。因此，在处理企业人际关系上，必须对人性尊严具有应有的尊敬。根据康德的观点，人是有道德行为的，并且具有理性的意志，所以人所具有的价值不依赖于任何授予价值的特殊环境；因为人，并且只有人才具有无条件的价值，所以像对待动物和自然物（它们只具有有条件的价值）那样对待他们，永远是错误的。这实际上是把一个具有无条件价值的、有尊严的种类与只有工具价值的种类混淆在一起了。换句话说，是把人和动物混同在一起了。人性尊严是员工创造力的基础。员工潜力的充分发挥，必须基于员工的自动自发或自觉自愿。所谓正确的企业思想政治工作乃是在尊重人性尊严的基础上，调动员工发挥自身潜力的积极性。如果没有这一基础，仅仅强调方法、手段或任何形式的空洞说教都是徒劳的。
2.承认个别差异
人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。对个别差异的承认与理解在企业人事决策方面极为重要，因为要达到“人尽其才”的理想状态，必须承认、接受、尊重个别差异，然后才能“因材施教”。人的个别差异包括智力、人格、能力、生理等。在企业的人际关系上，是求“人”与“事”的密切配合，以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提首先是了解“人”与“事”的差异性，所谓企业的组织与管理不外乎有效地集合人与事的一切有关因素，寻求工作上的密切配合而已。要了解人的行为必须分析人的个别差异，要了解事的特性必须先进行工作分析，只有了解了这两项基本事实以后，才可能促使人与人的关系、人与事的关系达到合理的境界。
3.重视社会关系
人际关系的建立基于人类行为的相互作用。人不是孤立的，而是社会化的。在个体自我发展的过程中，既受外部环境的影响，又受人与人之间相互交往的社会关系的影响。马克思指出：“人的发展取决于直接和间接进行交往的其他一切人的发展。”（《马克思恩格斯全集》第3卷第515页）我国儒家学说中“仁”的含义也体现了人际关系的基本原则，所谓“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，就是人与人之间互利的行为规范。一些社会学的研究成果还表明，在一个健康的社会里，人与人之间的亲密性是一个必不可少的因素。亲密性使信任得到发展。人们之间的相互关心、相互支持都来自密切的社会关系。社会亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环，人们对社会、对企业、对组织将失去责任感。
4.了解激励因素
人力资源管理的目标之一是促使员工把工作尽力做好。人类行为总是有原因的，而一切管人的措施，不仅直接刺激员工的行为，而且间接地影响群体的行为。企业主管应尽量了解是什么在引导员工工作，是什么在激励他们。要把握员工行为的原因，就要掌握激励的法则，了解激励的因素，以及激励的方式、方法和技巧等等。强调对激励因素的认识和利用的重要性，并不是把管理者置于业余心理学家或业余精神分析专家的位置，研究如何“操纵”员工，而是为了满足员工希望做某事的动力和欲望，引导他们能按照所要求的方式工作。
5.把握人际关系的规律
正如人们在饥饿时会想到食物、遇到严寒与酷暑会产生避寒防暑的需要一样，人在现实的群体生活中也会产生拥有自己的伙伴、与他人交往的需求。前两者可以说是出于人作为动物的本能，而后两者则是人在社会的生活中所产生的较高级的需求形式。
人们在交往过程中，只有在关系双方互相提供条件，并获得一定满足的情况下，才有可能形成一定的人际关系。提供的条件越多，满足程度越高，关系也就越深。因此，人际关系形成与发展的动因还是人自身的需要。
在明确了这条人际关系的最重要规律以后，你在组织中的任务与应扮演的角色似乎就很清楚了。要建立良好的人际关系，就必须为周围的人创造出有利的条件，以便更好地满足彼此的不同层次的需要。
6.建立人际关系的纽带
人之所以为人，是因为人具有一个丰富多彩的感情世界。“喜怒哀乐”已不足以来概括这个世界中所包含的全部感情。
正是这种微妙的感情、多变的情绪，使人际关系的建立有了一个情感的基础。人们的情感在很大程度上通过人们情绪的变化，于言谈举止之间显露出来。
人际关系是人与人之间信息与情感的传递过程。没有感情的人际关系是根本不存在的，事实上没有感情本身就是一种情感的反应。
情感交流是一种高尚的行为，是人内心深处的渴盼，也许它有时不如人的自私性表现得那么强烈，也许它有时会因工作的繁重而被压抑，但它确是人性的一种追求。满足员工情感的交流，同样会激发员工的潜力，忠心地工作。在你的组织中，你只要真正付出情感，必定会赢得共鸣。
7.打造人际关系的摇篮
让我们看看西方管理学者们对日本和美国企业的组织文化的比较研究：日本组织中的小团体作战的精神与美国企业中奉行的“个人英雄主义”使得人与人之间结成的人际关系迥然不同。日本组织中的雇员有很好的协作精神，并在工作中彼此为对方打气鼓劲，人与人之间有着很强的依赖性。而美国组织中的人际关系看起来很平淡，非常独立的工作精神使每个人更情愿管好自己的一摊子，在自己专攻的“术业”中有所创新。
应该说，组织文化对组织人际关系的影响是长远的、深层次的，如果把文化比做物理学中常说的场，那么人际关系就更像一张网，在无数的经纬纵横的空隙处都流动着文化的气息。
每个组织都应该寻找、建设属于自己的文化，能体现组织自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力，对外积聚的巨大开拓力，都凝聚于松下的精神中：“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩。”这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着熠熠的光辉。总之，要重视文化的建设，套用一句颇为流行的话：越是民族的就越是世界的。一个组织的文化，越有自己的特色就越能被员工以及所有关心组织成长的人承认，员工的承认是企业激励员工的持久动力。因此，一个企业的管理者，不但要重视人际关系，而且应使企业成为打造人际关系的摇篮。
第3章 用人原则
人才的重要无人不晓，但真正做到尊重人才，量才而用，却不是一件容易的事。
用人者须会识人、选人。因为看不准就选不对，选不对就用不好。这三个环节是环环相扣，息息相关的。因此，作为企业的管理者，必须观察敏税，眼力深邃，看人看本质，看主流，看发展，不计较一时过错，不纠缠历史旧账，不苛求完人。人各有长，只不过有专业之别，大小之分。有的人富有管理才能，若要他从事科研，势必一事无成；有的人工作勤恳，堪称劳动模范，但所见不多，所知甚少，若委以大任必然难以承受。
善于识才必须破门户之见，杜绝凭个人好恶、亲疏恩怨去选人识才，克服“年龄是个宝，文凭不可少，德才做参考，关系最重要”的偏见。领导者应该具有睿智卓识的眼力，做到识人准，用人当，荐人力，识其贤愚，揣其良莠，让藏龙腾飞，卧虎猛跃。切忌不辨表里，以貌取人；求全责备，以全取人；固定模式，循规取人；望风扑影，假象取人；假以私心，以我取人等等问题。领导者的用人行为，来源于其用人动机，若立志宏大也立足事业的长远发展，必然要热心追求真才实学者，舍弃碌碌无为者；若心胸狭窄，鼠目寸光，为个人或小团体着想，则会网罗亲信，排斥异己，重用顺从谄媚者，疏远仗义执言者。
领导者应能够认识到，个人的精力毕竟有限，特别是在各种知识日益专业化、精深化的今天，任何人无论怎样精明强干，也不可能样样明白，事事通晓，身边没有几个能人干将，也是身孤力单，难成大业。
用人须有原则，用什么样的人，怎样去用，管理者必须慎重考虑，合理安排。
1.坚持数量原则
美国人根据对141个行业的调查认为：在一个大工厂里，一个厂长、经理直接指挥的人数不能超过9名；在一个小工厂里，一个人指挥的人数不能超过6名。除了直接领导的人数之外，领导者直接领导的组织部门和组织层次也有限度，部门过多，层次过多，联系复杂，信息传递和沟通十分困难，容易使决策目标和任务走样，易出现失控，并难以有效控制。管理者用人有一个数量的规定，即用人限度或管理限度，它基本上与管理能力无关，而主要是和组织层级与组织规模相适应，是为分权的需要而设计的。因此，管理者在增加下属人数前一定要三思而后行。
管理控制问题存在于各类、各级组织之中，并且对控制工作起重要影响。由于诸多因素的影响，管理宽度呈弹性变化，并没有一个固定的数值。例如艾柯卡说，用12个人可以使克莱斯勒“起死回生”，用25个人可以管好美国政府。这并非夸张，恰恰说明艾柯卡在管理宽度或控制跨度上的真知灼见。在正确动用控制跨度实施有效控制的最成功典范当属富兰克林·罗斯福总统。作为二战时期的美国最高军事统帅，他在大部分时间里主要依靠两个人来实施其军事指挥：一个就是大名鼎鼎的五星上将马歇尔，他协助总统出谋划策；另一个则是欧洲战区的盟军司令怀特·艾森豪威尔，他直接统帅盟军进行作战。
2.坚持质量原则
用人要讲究质量，要用独当一面的优秀人才，要用值得信任、能够拿得起放得下的放心人才。这种人才才是有质量的人才。一个单位或部门，只有任用了有质量的人才，工作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的发展。
人才质量的两个要素是德与才。德与才的关系应该全面地理解，正确地掌握。二者缺一不可，也不能相互取代。有德无才，难为大任；有才无德，其才适足以售其奸，重用了有更大的危险。德才相比，德又是首先必备的条件。德才是一个不可分割的有机统一体。宋代史学家司马光说过：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”事实上，一个人具备了相应的才能，方有得力的依托以显示其德行。同样，一个人具有高尚的德行，方能使才按正确的方向得以施展。德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力；才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。
3.坚持程序原则
所谓程序原则，是说从企业的用人运筹过程来看，是先事后人，即先“因事立法”——人事决策，后“因事设岗”——组织机构设置，再“因岗择人”——选贤任能，概括称“因事择人”。这是正确的用人程序，是有效的用人决策程序。
诸葛亮在总结前汉与后汉的盛衰之后，在用人程序上总结出“为官择人者治，为人设官者乱”的至理名言。这里的“官”即职能、事务等。“为官设人”即因事择人，是根据职能、职责、工作需要来选择合适的胜任者来完成，是在决策之后为完成决策目标而选才用人。它实际上坚持的是“事需人去做”这一出发点。而“为人设官”正相反，它不是从职能、事务和工作的需要出发，而是为了使某人或某些人有“事”可做，有官可当，甚至是没事找事，这必然导致职能交叉，机构重叠，人浮于事，效能低下。
4.讲究环境原则
管理者用人要做到人尽其才，才尽其用，避免人才的淹没、浪费，就必须处理好人才与环境的关系。创造一个造就人才、吸引人才的良好环境，是管理者人事决策的重要内容。没有人与环境的配合，就不可能实现人与事的配合和人与人的配合。
用人的环境包括两个方面：一是硬环境，如物质手段、经济条件、自然环境等；二是软环境，如用人制度、人才管理体制、选才任能的方式、文化传统等种种因素。环境特别是软环境是人尽其才的关键。
良好的环境因素主要包括：①要创造一个尊重知识、尊重人才的环境；②要创造一个民主、宽松，彼此信任、关怀和友爱的人际环境；③要创造一个人才能够施展才能的平等的机会和权力的环境；④要创造能够提供继续学习、进一步发展机会的环境。
5.坚持信任原则
信任原则就是领导者对人才有一个客观公正的评价，要做到用人所长、容人所短，要用人不疑、疑人不用，不能三心二意。
领导者要有容人之量，这包括两个方面：一方面是要容人之短；另一方面是容人之长。鲍叔牙倒是具备了后者，但却不具备前者。现实中这两个方面都不容易做到。
①容人之短
人有长短，长短并存。人无完人，金无足赤，不能求全责备。用人所长，必须容人之短。李世民说：“人之行不能兼备，朕弃其短，用其长。”司马光说：“若指瑕掩善，则朝无可用之人；苟随器拔用，则世无或弃之士。”这就是李世民说的“良匠无弃木，明主无弃士”的道理。
人有长处，必有短处；优点突出，缺点也越突出。领导者既要用其所长，就要敢于容忍其缺点。德鲁克在他的《有效的管理者》一书中写的一段话，对我们颇有启发。他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰始有深谷。谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格……一位经营者如果仅能见人之短而不能用人之长，从而刻意于挑其短而非着眼于展其长，则这样的经营者本身就是一个弱者。”他还特别举林肯在南北战争时期任命嗜酒贪杯的格兰特将军为总司令为例。当有人说格兰特嗜酒贪杯，难当大任时，林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯当然知道酗酒可能误事，但他更知道，在北军将领中，惟格兰特将军是运筹帷幄的帅才，所以容忍了他的缺点，而委以总司令的重任。后来事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。
②容人之长
用人之长，不但要容人之短，更要勇于容人之长。容人之长本来是用人所长的应有之义，然而，容人之长更为困难。历史上容人之短者并不罕见，而真正容人之长者却相当罕见。用人所长的“长”的发挥有个限度，超过这个限度，往往就不能容了，即使开明的君主也不例外。原因在于发挥所长超过限度，就会危及自己的地位、自己的威望、自己的面子，即所谓“才高震主”。刘邦一方面能用人所长，另一方面却又时刻提防其长处发挥的程度。韩信征战一生，却三次被夺军权，最后死于未央宫；被他称为开国第一功臣的萧何，在百姓中威望很高，正需要继续发挥其长时，却被刘邦下了大牢，原因就在于发挥所长超过限度，使刘邦感到“功高盖主”了。历史上因功高盖主而遭横祸的例子太多了。
晋及十六国时期的汉赵国鲁徽被杀是很典型的。汉赵国的将军赵染，攻击晋国，鲁徽（长史，相当于现在的秘书长）劝说：晋国君臣自己知道衰弱，无法跟我们对抗，一旦要抗命，不可瞧不起他们。赵染第二天清晨带数百人发动攻击并说，等我捉住李琳（晋国军事统帅）回来再吃早饭，结果惨败。赵染后悔地说：“我不听鲁徽的话才弄到这个地步，有什么颜面见他！”于是下令诛杀鲁徽。鲁徽笑道：“将军愚昧刚愎，所以失败，不知检讨自己的错误，反而嫉妒智慧比你高、能力比你强的人，用诛杀忠良来掩盖自己的错误。”台湾作家柏杨先生对此事作了评述，发人深省。他说：“英明的领袖人物，左右坐的多半是智慧比他高，才能比他强的干部；平庸的领袖人物左右站的多半是智慧跟他相等，才能跟他相若的干部；猪猡型的领袖人物——不论他是凶猪、蠢猪，左右跪的多半是智慧比他低，才能比他差的干部。鲁徽先生平常定有许多谋略使赵染自惭形秽，如芒刺在背，鲁徽不死，赵染不安啊！”由此可见，容人之长是多么不易啊！因此，容人之长，更需要气度。
事实上，下属的长处发挥越充分，甚至超过自己，正说明领导有方，善于用人；下属的威望越高，领导的威望随之越高。燕国田单的故事是很有意义的。田单打败齐国有复国之功，燕王也是田单扶起来的，有人进谗言“百姓只知田单，不知陛下了”，而燕王不仅照样重用，而且下诏表扬他、封赏他。百姓反映说：“田单之爱人，乃王之教泽也。”燕王这样做，不但未降低威信，反而提高了自己的威信。
第4章 管人原则
管人当以孚众为要。孚众这一个综合指数，其中包括德、识、权、能等诸多因素。在德、识、权、能四因素中，“权”是上级或民众给予的；“德、识、能”是个人素质的外在表现。德、识、能、权有机结合，构成“威”。一个“威”字，隐藏着多少权术，释放出多少能量，难以言表；一个“威”字取信多少民众，凝聚着多少人心，难以数算。
管人者须掌握管人原则，掌握这个原则，就掌握了权力的阴阳变化之道，正反结合之理；遵循这个原则，就能恰到好处地使用手中的权力，使所管的人觉得你有运筹帷幄之能，指点江山之才；遵循这个原则，才能使你的员工按照统一号令行事，使团体的每一个程序都能得到正常和有力的运转。
1.规范化原则
规范化原则，是管理者实施正确的纪律约束，以规范员工行为的管理原则。
作为管理者，除了规范自己的行为，自然还要规范员工的行为，使自己管理的团队成为有纪律的团队。员工对自己成为有纪律的工作团队的一部分会感到舒畅，因为在那样的团队中，工作目标明确，工作行为清楚，主管对待员工态度公平公正。管理者也能因培养了有纪律的工作团队而获益。在那样的环境中，员工的行为表现问题相对较少，而工作效率却要高得多，与此同时，还能相应降低减员率以及与之相关的各项费用。
尽管“纪律”一词常带有消极含义，一支有纪律的工作团队却是企业的一份财富。管理者应不断强调纪律，努力实施正确的而不是惩罚性的纪律约束。提高员工的纪律性意味着通过培训、督导和规范员工，使他们在工作中呈现出良好的行为。（1）宣布工作场所纪律
员工要符合公司行为和工作表现标准，就必须知道这些标准是什么。
对新员工应先给一份员工手册，其中包括他们要遵守的规章纪律。对员工进行培训时，主管人士应该向他们解释规章纪律和必须遵守的理由，说明违反了规章纪律时会有什么特别后果。通过对规章制度的解释，以及解答员工对这一方面提出的问题，就能促进员工实现公司的期望，因为大部分员工会是理性的，只要他们清楚了规章制度是什么，就会很乐意服从规章制度的。而由于已将公司的期望和要求向员工解释清楚，你在批评、惩罚员工违反规章时就不会听到“我不知道有这样的规定”的借口了。
在宣布什么是公司要求的适当行为时，最好在请病假、迟到、未经允许擅自离开工作岗位、不遵守工作安排、未经同意会见来访者、不服从管理、违反安全条例及吸烟条例，偷窃损坏公司财产、恶意破坏闹事、达不到工作表现要求、伪造篡改工作记录等方面说明具体要求，要全面讲清有关规章和设立的理由，最好在每个方面都强调一下要求，明确解释一下什么是违反规章，违章发生时会有什么惩罚。（2）建立工作场所的道德标准
由于激烈的市场竞争，有关职业道德标准和价值观的问题便由此而生。现在的社会比以往具有更大的道德冲突，而作为社会的一面镜子的工作场所，显然必须面对并处理这些冲突。
研究表明，越来越多的当代管理者已认识到，好的职业道德打造好的企业形象。现在的企业比过去有了更清楚、明确的道德准则。1987年对2000家企业的调查表明，美国有76%的企业已有了团体道德规章；而1992年所做的相同调查显示，美国公司中已有83%建立了道德规章；“美国企业道德中心”在1992年所做的调查研究发现，在1000家大企业中已建立道德规章的，也有近似的比例。所有这些都表明，道德准则在今日的企业中已越来越普及。
2.疏导原则
疏导原则，也叫理顺原则，它与规范化原则是相辅相成的。如果说规范化管理是刚性管理，那么理顺管理便是柔性管理；如果说规范化原则是堵塞管理原则，那么理顺原则便是疏导管理原则。
人们都不会忘记中国古代大禹治水的故事。
大禹的父亲采用堵塞的方法治洪水，却因没有成功而被杀身亡。大禹接过治水的任务后，吸取父亲失败的教训，用疏导的办法治水，最终将洪水制服了。事实上，仅仅只用单方面的堵固然不会成功，然而只用导而不用堵也未必成功。因为事实很简单，当水流向不利的方向时，大禹不可能不堵，有了这样的堵，对水才能更好地疏导。因此，有的地方要导，有的地方要堵，孰重孰轻，以谁为主才是关键，不能将二者割裂开来，强调一方面而忽略另一方面。在管理工作过程中，时常会遇到疏导与堵塞的问题。如何正确使用疏导与堵塞的方法，如何正确看待两者之间的关系，是必须认真加以把握的。
在管理活动中，既要有疏导又要有堵塞。一般认为，应以疏导为主，堵塞为辅，二者结合，相辅相成。在二者的使用上，要防止片面性：那种因疏导而把必要的堵塞看成是错误的，因而放弃堵塞的做法是不对的；反之，那种因需要堵塞，而过分强调和使用堵塞，轻视疏导的做法也是不对的。在这个问题上，主要是领导者要根据问题的性质、时间、条件等情况把握好“度”，辩证地分析问题和处理问题。
3.正己原则
领导者只有具有强大的影响力和号召力，才能团结下属或员工完成领导目标。而群众对领导者的信任程度，直接关系到领导者影响力和号召力的大小。当群众对领导者有好感时，他的指令就容易被他人所接受；当群众对领导者的道德的纯洁性产生怀疑时，他的威信就会降低甚至丧失。在实际活动中经常会出现这样的情况：有的领导者总是一呼百应，而有的领导者虽然一再催促，群众也难得一动。这两种不同情况的出现，虽然有领导能力的差别，但主要还是由于领导者道德素质的差异。领导者具有良好的道德素质，就能吸引群众，动员群众，也就增强了领导者的影响力和号召力。因此，领导者要想做好管理工作，必须坚持正己原则。
第5章 团队原则
一个团队，常常就像一只木桶。
大家都知道，一只木桶能盛多少水，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰是最短的那块。这一规律，人们将它总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
据此，木桶定律还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大。
其三，提高木桶容量的最有效的办法是设法加高最低木板的高度。
木桶定律可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的正是那个能力最弱、表现最差的落后者，而不是通常人们认为的那个能力最强、表现最好的人。因为，最短的木板对最长的木板起着限制和制约作用，它决定了整个团队的战斗力，影响着整个团队的综合实力。也就是说，只有想尽办法让短木板达到长木板的高度，或者让所有的木板保持“足够高”的相等高度，才能够充分发挥团队的作用。这就是我们要坚持的团队原则。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。可以想象，如果生产中哪个流程没有达标，那么生产出来的肯定是废品。
木桶定律还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响。
怎样设计团队才有利，这是团队领导及每个成员所关心的焦点问题，但是无论遵循什么样的原则，其宗旨在于使个人与组织同等获得发展的机会，为提高领导效能服务，而不是简单地为了完成任务。对此，根据以往团队领导成功与失败的经验教训，可以把团队设计原则分为如下几大类。
1.坚持以业绩为宗旨原则
优异的业绩是团队成员满足感的主要源泉，团队活动应坚持以工作为导向而不是基于团队成员的情感。在对某保险公司自我管理的团队的研究中，要求团队成员分别描述他们在工作和生活中感到特别高兴的时刻，几乎所有的答案都有相同的模式：工作以外的高兴时刻是在发生某件事时，如与朋友共进可口的晚餐、听音乐会或种花栽草；相反，工作中的高兴时刻则是在已经做好某件事之后，如完成了一份棘手的保险单。工作满足感的主要源泉明显与业绩相关。
尽管业绩是团队成员满足感的主要源泉，但要做到注重业绩并非容易。领导与管理层通常认为，只有降低成本和裁减工人才能提高生产率；而团队认为，上述做法有损于团队成员间长期共事所形成的相互忠诚，而这种忠诚是效率所必需的。管理层当然负有效率责任，但它也必须防止以业绩为宗旨与团队的稳定目标发生冲突。建立并维持有效的团队组织是很不容易的，稍有不慎就会损害该进程并使之倒退若干年。由于团队组织的主要目标是提高经营业绩，任何时刻在组织中可能出现的萧条都必须明确告知团队，例如，危机情况下业绩取向的实现比景气情况下要容易得多。
2.倡导任务纵向一体化原则
任务纵向一体化表现为团队的目标是实现整合任务，具体是指工作有明确的开始和终结，并包含所有重要的次级业务，这样主次业务得以在一体化的业务范围内紧密配合、统一协调。此类设计原则涉及的因素既是团队产生的原因，也是其成功的基础。具体实施包括：①整合任务应是团队组织设计的目标，执行任务过程中的变化应由团队内部监控；②团队应沿生产流程方向进行组织（即纵向组织）；③团队应能获取所需的第一手信息；④不论是物质方面还是组织方面，组织设计中应当确立清晰的界限；⑤团队成员之间的地理距离应适当接近，或者能够便捷地沟通；⑥团队的大小由任务性质而定。
多数组织建立在分工相同或位置接近的基础上，前者即由分工相同人员（如会计师、装配工）结成一组，后者指按具体任务将不同专长的人员调集到一起（如项目团队）。传统组织趋向于遵循分工相同原则，人员按职能分工组合，而不是根据完成任务的需要，旨在通过规模经济实现效率。只要外部环境保持相对稳定，该目标是能够实现的，长期从事程式化的操作（如通过工作说明书、工作方法和程序等）可使熟练程度不断提高。在层级制的组织中，基层和中层管理者可排除环境变化对下属的干扰，从而保证工作内容的经久不变；但当确实需要变更工作内容时，纵向层级管理就无法迅速反应。为此，需要将相关任务统一起来，疏通信息传递渠道，并依靠团队进行迅速有效的决策。为保证速度，团队必须拥有决策所需的一切信息、资源、技能、知识及权力，相应地也要求任务的纵向一体化。
任务纵向一体化、沿生产流程进行组织、信息传送以及基于这些信息的决策权，都是节约时间、提高组织生产能力，并最终保持竞争力的有效手段。
3.坚持自治原则
团队效能的发挥必须使团队拥有独立自主的决策行使权（自我决策、自我协调、自我指导等），并自主决定新成员的选择，这是自治原则的两方面内容。
团队内部一体化意味着团队拥有决策自身行政事务的自主权，这样，即使“蓝领”团队中也包含传统上属于白领范畴的工作，如安排生产计划、设计组织运行程序等。
招聘和更换成员是团队的一项重要职能。团队可以拒绝接纳领导层安排的成员，自主招聘和选拔人员。然而一些观察家担心，拥有招聘权的团队将只接受技能出众的员工，而组织对那些因年龄、家庭环境或其他情况的变化而能力受限的员工也负有责任。不过从以往实践看，团队不愿意接纳的多是那些不遵从团队规范的人员，一般并不排斥人事部门安排的普通职员；所以重要的并不是人员的生产能力，而是他们接受团队规范的意愿。
4.坚持竞争力原则
在团队设计中贯彻竞争力原则，应从以下几个方面入手：①为了适应团队的需要，特别是在团队发展的各个不同阶段，应提供辅助和指导；②相互依存的工作任务要求一种有效的人际关系，团队应接受训练和指导，以培育这样的关系；③对于团队所必需的技能，所有成员都应了解，并且多数成员应当具备。
传统的工作组织对技能、培训及学习的需要程度很低，因而其人员实际上成为可替换的部件，如同仓库中编号的材料或工具，只不过人员更换由人事部门执行，而部件编号等于工作说明，直接可代替的性质是与零部件一样的。
弗雷德·埃默里指出：“职能重复”应取代过时的、忽视人性特点的“部件重复”概念。在“职能重复”概念中，人们通过多种技能培训，可迅速适应瞬息万变的环境。因此，团队更看重能够承担工作说明书以外更多任务的人员，这与传统组织迥然不同。
5.坚持促进个人与组织的持续发展原则
团队促进个人与组织的持续发展的显著例子是美国默克公司（Merck＆Company）。默克公司四年来一直被列为全美500家大公司之首，这在很大程度上是因为它有一种十分灵活的体制，它将科学家们组成注重效益的项目团队。十二个学科的所有研究人员可以完全自由地投入到任何一个他们感兴趣的研究项目团队中去，同时公司又可将各单位的人才和资金合并起来组成专题团队。该公司的总经理罗伊·维奇洛斯博士对这一体制作了如下的描述：“这里的每一个人都自然而然地围着热门的项目转，整个组织就好像是个充满活力的机体。”
团队促进个人与组织的发展在于团队兼具大小组织的优势，这是它广为采用的原因之一。一方面，大组织具有规模优势；另一方面，组织中的小团队不仅能完成常规工作，而且能够解决问题并促进工作水平的提高。综合大小组织优势的可能性，既是团队形式的主要特色，也构成对它的最大威胁，因为大组织的协调及发展目标可能与团队的原则目标冲突。因此，坚持这一原则，一定要考虑本单位或本公司的实际情况，切不可生搬硬套和照本宣科。
第6章 授权原则
随着现代社会化生产的发展，领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何领导者，即使是精力、智力超群的领导者也不可能独揽一切，因此，授权是大势所趋，是明智之举。概括地看，要实现授权的目的，在授权中应遵循五个方面的原则。
1.坚持合理授权的原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部，而不是出于自己的主观随意性，更不是搞任人唯亲，满足个人的一己私利。否则，其结果就是滥用权力，以权谋私。
合理授权是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务的一种领导方法。在授权关系中，授权者对下级保留有指挥权和监督权，最后要考核下级的工作成果，但下级如何具体开展工作，如方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理；从被授权者方面说，他对上级负有报告情况和完成任务的责任。
合理授权是现代企业领导者的一种重要领导方法，也是一项基本的组织管理原则。这是因为现代企业不同于手工业小作坊，它的规模很大，尤其是跨地区、跨国界的大型公司以及企业集团更是如此，管理工作十分繁杂，即便是才智超群的领导者，也不可能精通一切，更没有精力包揽一切。现代企业的生产技术、经济活动及其组织管理的发展，决定了企业高层领导的主要职能已不再是做事了（如亲自编计划、亲自在现场指挥生产、亲自组织销售等），而是在于成事，即依靠管理组织，使用干部，组织指挥他人去实现企业目标。形象地说，企业领导者应该是千军万马的统帅，要发挥战略决策和组织指挥的职能，而不能像普通士兵一样，亲自挖战壕、攻碉堡。合理授权是保证企业领导者成事的分身之术，它把企业管理这副千斤重担，科学地分解开来，凡是下级应该也能承担的任务和职权，全部委让给下级，这样，就使领导者克服了个人能力的有限性，依靠组织和各级管理人员汇集成的集体力量，干出一番大事业。我国有句老话：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”个人本事再大，能力再强，即使天下第一，也要有天下第二、第三的人来帮助你。企业里，光靠能干的总经理一个人唱独角戏是绝对不行的。通过合理授权，企业领导者能获得很多好处。
2.坚持逐级授权的原则
领导者授予下属的权力必须是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己所享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权利授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权利，是越级授权，会造成下属有职无权，给下属的工作造成被动局面，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么；要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定范围，领导宽度是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的。这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则。正常的权力运行机制，除非在极特殊的事件和冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
3.坚持权责明确的原则
在领导授权过程中，从权责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊。授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也使被授权者在行使决策权进行创造性活动中形成巨大的精神压力与负担。由于下级惧怕自己的失误给组织带来危害性的后果，影响自己的前途，因而他不能充分行使所授予的权力，从而影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但另一方面，由于下级无需顾及行为后果，因而容易导致缺乏责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，达不到授权的目的。
一般说来，基于锻炼、培养管理人员、接班人，或处理突发事件、危机事件时的授权，宜采取授权留责的形式。而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。因此，在决策责任面前，领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的崇高权威。
4.坚持适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况；超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄不足，则不能充分调动下属的积极性，充分发挥其才能，出现大材小用的情况。此外，下级也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，而领导者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
因此，适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。
为贯彻适度授权原则，领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权、刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的空间和充分的行动自由，并能“代替”上级领导者发号施令，这才符合授权的本意。
5.坚持可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且领导者是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能。授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
第7章 沟通原则
人生在世，每个人都想活得潇洒一些，活得体面一些，活得快乐一些，活得幸福一些。然而，事实上更多的却是烦恼、忧虑、痛苦、艰难。为什么会是这样呢？因为人们觉得别人不能理解自己——人心相隔；自己很难理解别人——人心叵测；人与人互相猜忌——人心难测；人与人互相陷害——尔虞我诈。人与人相处：你对人笑，有人会以为你在讨好他；你绷着脸，有人会说你狂傲；你不干事，有人会说你没能耐；你能干事，有人又说你出风头；你想跟人家评理，有人会说你是刺头；你什么都听之任之，有人又说你是窝囊废……这一切的一切，真是使人感到无可奈何。
索性放弃一切交往，“躲进小楼成一统，管他春夏与秋冬”，可以吗？不行。因为人是社会关系的总和，脱离社会，人就无法生存。那么怎样才能生活得好一些呢？这就需要沟通。
沟通，可以使人与人之间相互了解，可以使不同的见解达到统一，可以化解矛盾，理顺关系，和谐人际。人人都需要沟通，都应重视沟通，作为群龙之首的领导者或管理者，更要深谙此道，深知就里，深得其妙。
1.善解人意，为沟通奠定基础
俗话说：“出门观天色，进门看脸色。”观天色，可推知阴晴雨雪，携带用具，以不受日晒雨淋；看脸色，便可知其情绪明晦。情绪往往通过表情显现于外，而人的行为又常常受情绪的制约。知情绪便能善相处，善相处便能心相通，心相通便能意相合。
常言道：人好水也甜，花好月也圆。人在高兴时，心情舒畅，看见高楼大厦，会联想到那是“凝固的音乐”；看见车水马龙，会联想到那是“滚动的诗歌”。耳闻目睹，一切都是那样美好，仿佛全是为自己而存在着，眼角眉梢都是笑。情绪好，容易体谅、礼让、关心和帮助人，也乐意与人攀谈，接受别人的邀请，甚至看见小狗也能热情地打个招呼。而人在烦恼时，心情抑郁，欣赏“田园交响曲”，也会觉得是噪音；听到“二泉映月”，也可能想到虎啸猿啼。耳濡目染，一切都是那样令人生厌，仿佛都是在与自己作对，似乎眼角眉梢都是烦。情绪坏，容易发火，粗鲁、残酷，容易伤害别人，不想接受他人的询问。即使甜如蜜、美如花的良言也使之感到苦涩和丑陋，甚至动不动恶语伤人，摩拳擦掌。因此，学会察言观色，留意对方的表情，互谅互让，该躲则躲，当止则止，就可避免许多不必要的纠纷，求得和睦相处，琴瑟和鸣。
善解人意可以让你知人知面又知心，可以帮助你与员工建立起更丰富、更密切、更有效的关系，以获得成功和支持。善解人意对那些胸怀大志，想建功立业的人来说是绝对不可缺少的条件，而对领导者来说，更是沟通的基本要求。
2.善于聆听，为沟通寻找切入点
听人说话之所以备受重视，不仅是因为其有助于对事物的了解以及对说话内容的掌握，更因为它是与他人个性契合，心灵沟通的根源。现代社会观念已认识到说话的方法、交谈的技巧、相互的了解等对于和谐的人际关系的重要性，但大多数人仍偏重于说话的技巧和表达能力，致力于这方面的学习与训练，而忽略了听人说话要了解话中含义的重要性。倾听别人说话表示敞开自己的心扉，坦诚地接受对方，宽容对方，体贴对方，因而导致彼此心灵融通，是现代社会取得良好人际关系的又一个重要方面。
有些领导者不仅不肯倾听别人说话，反而要求别人听自己说话，只准自己享受说话的乐趣，而不把他人放在眼里。别人如果忽略了他的话便愤怒不已，面露不悦，若迎合奉承便沾沾自喜。若有人提出不同意见便立即反驳并给予恶劣的断语，自认为自己是正义的化身，傲视群论。这种人即使长于说话技巧，也只能说一些冠冕的话，运用小聪明偶尔聊博一笑，在人生交际场上暂获一时的成功，但当人们与之久处以后，便会了解其底细，他也终究是要跌下来的。
概括地说，管理者在与他人交谈时应该做到以下几点：
第一，全神贯注地听别人讲话，眼睛注视着说话的人，脑子里要设法撇开其他的事情，将注意力始终集中在别人谈话的内容上。
第二，耐心地倾听，不要轻易地打断别人的话，不要因对方的叙述平淡而漫不经心，也不要在别人结结巴巴讲不清时，流露烦躁和责怪的神情，更不应在别人讲不同意见时，听不下去，并反驳或争吵。
第三，有响应地听，通过点头、微笑、手势、体态、语言等作出积极的反应；鼓励对方完整地说出他的意思。
善于倾听别人说话的人，会让人感到他是值得交往的朋友，并愿意与之相处，他与众人的关系也将日益密切起来。专注凝神地倾听别人说话吧，它将使你获得成功与友情！
3.喜欢下属，为沟通嫁接善意
一个好的管理者必须对员工充满善意，这对于改善与员工的关系，共同完成公司的目标有很大的帮助。
对员工充满善意，管理者与员工之间才能营造出互相信任、理解和尊重的气氛。如果你帮助了员工，员工反过来就会更忠心地效劳于你。管理者可以与员工共同谈论所碰到的各种问题，找出员工对工作最感兴趣的部分以及他们各人的喜好。管理者也能从中学到很多东西，掌握很多信息。当情况变化时，管理者就能够处于一种有利之势，作出一些合理的决定。
一个好的管理者应该能够根据员工在日常工作中的表现来判断他们的兴趣范围。如果仅仅是在员工中走动一下，检查一下他们的工作情况，或装出一副对他们感兴趣的样子，而不是真正关心，一旦员工发现这一点，员工会认为领导根本不相信他们，对他们的工作不放心。
最重要的一点是，管理者要能在员工需要时伸出援助之手。例如某位员工生活中遇到困难，感情上遭受打击，技术上出现某个问题，或者与某个员工无法相处等。如果你能帮他们解决这些问题，那么员工就会感激不尽，并尽力在工作中以业绩回报于你。
如果员工不能保持工作兴趣，那么他们的工作动力就会很快消失。因此，对员工充满善意，激发他们的工作兴趣，发挥出每个员工应有的价值，这是非常重要的，也是一个文明的管理者值得注重的问题。
4.赢得好感，为沟通铺路架桥
做好人总能得到好的回应和好的报偿。在一个企业或群体里，人们对自己所憎恶和讨厌的人通常是不会抱着合作的态度与其共事的。即便是他们的上司，虽然在表面上不得不迎合他，不得不听从他的指挥，但在内心里却拒绝和排斥他的操纵和驱使。大多数时候，他们只是被动地接受上司的命令，绝不会积极主动地配合上司的工作。因此，作为一个单位或企业的主管，设法赢得员工们的好感非常重要。对上司有了好感，他们才会愿意与上司交流和沟通，愿意与上司配合和共事。可以说，赢得好感就可以为沟通与合作架起桥梁。
管理者要想赢得下属的喜欢，就必须预先或及时发现他们的嗜好，并在交谈时以其嗜好为话题，行动上以其嗜好为标准，有的放矢，不打无把握之仗。回顾我们自己则可了解，当我们与别人交谈时，如果话题转向自己的嗜好，同时又发现对方对此嗜好寄予莫大的关心，我们心里必定是十分高兴的。
美国总统罗斯福对于每一位到他家中访问的客人，都能提供各位访客喜欢的话题，经常令访客感到十分愉快。每一次接见客人之前，罗斯福总统一定会详细地调查对方的志趣和爱好，在见面时不露痕迹而自然地把话题引到这方面来，以致所有的客人都有这样一个强烈的印象：“罗斯福总统真是一位可亲可近的人。”因而他们对于关心自己志趣、嗜好的罗斯福总统，产生了好感和敬仰之意。
一个人如果想获得孩子们的喜爱，最好的方法是先去查知他们的嗜好，然后再把话题转向这方面。凡是赢得孩子们喜爱的人，在与孩子们说话时，绝不会牵着孩子们的鼻子走，而是使自己的话题配合孩子们的兴趣。举例来说，如果我们遇到一个喜欢拳击的孩子，开头第一句话便可以说：“喂！你说拳王泰森棒不棒？”遇到一个收集邮票的孩子，我们可以告诉他有关世界邮票的各种事情，并表示对他这方面的丰富常识感到佩服、赞赏。这种方法不仅对孩子有效，对于成人而言，同样也是一贴有效的灵丹妙药。
千言万语不如投其所好。我们的兴趣和嗜好，在别人眼里或许十分卑微、可笑，但是我们却从中获得了无人所能了解的喜悦，并把它视为一件无上光荣的事。如果我们遇到了一个对这种兴趣一无所知又漠不关心的人，我们恐怕就要叹息此人心灵之贫乏与荒凉。和一个与我们的兴趣完全不同的人相处，就如同到了另一个陌生的世界一样而格格不入，难以亲近。相反，如果遇到了一位对自己的兴趣和嗜好怀有深切关心的人，我们就会有“深得吾心”之感，并与他一道分享心灵世界的喜悦。
5.施加影响，为沟通创造条件
人之所以会对某件事采取行动，起源于心中对某件事寄予一定的希望。而对所采取的行动的要求必须有一个适度标准。要求水准过高，容易产生挫败感，使自己信心丧失殆尽；要求水准太低，则缺乏成就感，觉得毫无意义。
人们会通过别人从实践中获得的经验来预测未来。人不仅会对已过去的事实产生反应，即使是未曾有的经验，如果在他的心理上造成了一种可行的态势，也会激发、引导他作出具体的行动，让已获得成功的事实成果来调整他自我要求的水准，从而使经验的影响力得到加强。这种潜移默化的影响，也未尝不是一种沟通，至少它为日后更好地沟通创造了条件。（1）学会暗示性沟通
人们对亲身经历过的事实会有所反应，比如一家经常光顾的餐厅，人们一定会毫不迟疑地走进去，这是由于过去的经验所致。人们对这家餐厅的老板、菜肴的味道、设备装潢以及消费金额大致都了解了，所以不会犹豫不定。一家从没去过的饭店，如果它的价目表标于墙上或门外，人们心里可以稍作预算，所以也能放心大胆地走进去。如果那家饭店没有价目表，人们一定会迟疑不决，不敢进去。我们必须巧妙地利用这种心理。这种可以预测成功的可能性的方法，叫做暗示，它可以使成功的希望和影响深深地烙在对方的脑海中。
当然，暗示不可直截了当，直通通的话语是暗示之大忌，对那些生性聪慧、自尊心又较强的人，多使用暗示乃最好不过。婉转、隐喻的言语，不仅可以满足对方自尊的心理状态，而且还可以使自己的想法通过暗示，经过别人的实践得以实现。
作为管理者，你除了必须具有专业知识和优越的技能之外，还必须在暗示这门“功课”上多费些心思，并加以研究。那种不讲究方法的说服，只是单方面的发号施令而已。应该记住，不要让对方感觉不安，努力提出具体、细致、周到可行的方法，以使对方树立坚强的信心，使他自己在心里感觉到自己的确可以胜任。如果仅仅要求下级应该这样做，应该那样做，以一副师长、太爷的姿态出现，对下级耳提面命，只能使下级陡然陷入迷乱、混沌和不知所措的境地。
暗示某人做某件事，必须利用具体的方法，举出具体的事例，以便于下级了解。任何事情都要经过一番努力，而且在物质上和精神上都要暂时有所牺牲，这种牺牲是为了即将而来的更大的利益。暗示具体的结果是不容忽略的步骤，只有这样才能使下级了解做此事的价值并且感受到吸引力，以引起采取行动的欲望。行动欲望的强弱常因所获得价值之高低，所付出代价之大小，以及被说服者本身欲求之强度而异。（2）多用激励性语言
人与人之间的相互鼓励，给群体中的每个成员都能带来创造的活力，导致体力和智力上的跃进，使奇迹出现。这种跃进、奇迹的出现，也就是人际关系的相互激励功能。
促使员工成长，并使之采取具体行动的具体方法是鼓励他们并且承认他们的优点：“你也可以做得很好，请试试看。”鼓励的具体方法是适时的赞美。在心理上塑造成功的形象，培养其自信心乃是勇于向工作挑战的原动力。赞美也有其具体的方法，让一句不含赞美的话自然变成含有赞美意味，这才是最高明的赞美方法。（3）控制自己的情绪
我们知道，人际关系的重要特点是情绪基础。积极的情绪会解除紧张，产生协调；消极的情绪则会制造紧张，甚至造成对抗的行为。在一起工作的同事，性格各异，工作方法、思想方法、生活方式都各不相同，相处中难免会发生一些失误和摩擦，并可能随之引起一些情绪上的波动。试想，经常发怒，大家怎么相处？工作怎么做？
我们常说某某脾气好，某某爱发脾气，这似乎是他们的性格，实际上这是一个人能否控制自己情绪的问题。是否善于控制自己的情绪，不仅反映一个人的性格，更能说明一个人的个性修养。
如何制怒？有修养的人会首先想到：我的脾气会给人家的情绪带来什么影响？就这么发泄一下怒气，于解决问题有益吗？这件事值得生气吗？如果更进一步想到发怒往往会失去大家的信任和亲近，倒不如先保持沉默、使自己冷静下来为好，这样会更有利于感情沟通。
作为管理者，对于自己周围有时出现的令人厌烦的人或事（这是在所难免的）也应学会克制自己，不满之情要深藏于心底。毫不掩饰地表现自己的反感情绪，甚至恶语相伤，对人对己都无益处。有人会以“我就是这种个性”来为自己的冲动行为辩解，这也是不恰当的，因为自觉进行个性修养的人，会努力使自己的行为与集体相协调，而不会因自己的失误给别人造成心理上的压力。自制力，正是个性修养的体现；冲动，恰是对自己的行为失去了意志监督。
美国第三任总统托马斯·杰弗逊曾告诫他的孙儿：“当你气恼时，先数到十，然后再说话；假如怒火燃烧，那就数到一百。”这个办法不妨一试。当你真有耐心数到一百时，头脑肯定会冷静下来，全面地思考问题了。
6.设计形象，为沟通注入活力
作为一个部门或企业的主管，你希望给别人和你的员工留下什么印象？这个印象对你能否顺利实现与他们的沟通至关重要。某种印象的产生和形成，很大程度上取决于你对自身的形象设计。（1）你期望别人怎样看待你，主动权完全在你手里
现代企业越来越注重主管的形象。一位形象设计专家指出，企业主管的形象包括三个方面：
①你怎样看待自己；
②别人怎样看待你；
③你期望别人如何看待你。
首先要搞清楚的是你怎样看待自己。有些人喜欢故作谦卑，看低自己，妄自菲薄，缺乏自信。因此，确立自信心是第一位的。
其次，别人怎样看你，主动权好像在别人手里，你完全做不了主。其实不然，如果你下一番工夫，努力去建立和突出本身的良好形象，别人又怎么会看低你呢？
第三，你期望别人怎样看待你，这才是你最重要的目标。
要树立自身的职业形象并非易事，有一些步骤必须遵循。不过，一般有两条途径，一条是从内至外，一条是自外而内。最终的目标当然是从内到外，给人一种全新的印象和感觉。
具体的做法是：
①确定自己期望变成的形象，并全力朝这个方向努力。
②从较易做到的外表做起。
③随着时代步伐用新思想、新观念武装自己。
④不断征询别人对你的印象，尤其是第一次见到你的人。这样你会发现自身的变化和僵死的地方。
树立起良好的企业主管形象，实际上是为沟通打下良好基础。因为你的形象产生了强大的向心力，这时你周围的人都愿意追随你。当你想与他们沟通的时候，对他们来说已是求之不得了。（2）善于运用个别谈话技巧
每个领导者都会碰到与人个别谈话的问题。
有的人很会“谈话”，不管什么人，也不管多么复杂的问题，经他一谈就迎刃而解。
有的人却不会谈话，甚至一谈就崩，原本并不复杂的问题，经他一谈反而复杂了。
这说明个别谈话其实并不简单。不同的谈话对象和不同性质的谈话，在语言运用上应该有所不同。谈话对象个体之间的差别是很大的，不同的出身和经历，不同的文化程度和性格，不同的年龄和性别等，都有不同的心态，而且影响着对外部事物的接受和理解。
有人以为表彰性谈话最好谈，其实不然。表彰在于产生良好的社会影响，因此谈话要阐明表彰的理由，注意分寸，留有余地，不能讲过了头，更不能把表彰变成吹捧。要引向更高的目标和层次，如果不引导，谈话就没有什么意义。
批评性谈话也许是最难谈的，但只要方法得当，也可以变难为易。要尊重对方人格，以诚待人。要轻“批”重“评”，批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。如果只“批”不“评”，就会变成训斥，被批评者不但难以认识错误，还可能因没想通而顶起牛来。
此外，批评要力求准确。批评性谈话最忌讳的是批评不准确，与事实不符，这些最容易引起反感的对抗。因此，批评性谈话一定要把各方面的事实和情况搞清楚，说话要有根据。（3）表态要有尺度
实际工作中，上司需经常表态，对于员工来说，表态则可能是指示、要求，也可能被认为是对某事的定论。
因此，上司的表态绝不可随心所欲。表态要有根有据，既不做老好人，又不无谓得罪人。其角色地位决定了领导者必须持重练达，不论讲什么话表什么态，不能超越一定的原则限度，无原则地肯定或否定。
上司表态，在坚持原则性的基础上，发挥灵活性，则更易达到事半功倍的效果。
上级如有明文规定，领导者就必须按规定表态；没有明文规定的，则应结合实际表态。灵活性是原则性运用过程中的必要补充。
上司在表态之前应做到：必须清楚了解问题的真正含义和问话的真正意图，设法获得足够的思考时间，考虑好是直接表态还是委婉表态，对不值得表态的问题，不必表态。表态时，应做到因事因人而异。
对关系复杂，不宜把握的问题，上司应委婉地表态。
总之，上司应把握时机，注意场合，适时适地表态，才能起到沟通的作用。
古人云：“事之难易，不在大小，务在知时。”这里说的就是火候分寸问题。要掌握“尺度”，讲究“分寸”，做到语言准确，态度诚恳。
尺度感和分寸感能够体现上司的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸，达到“适度”。适度越佳，表态的效果就越好，达到最佳适度就能获得最好效果。上司与下属之间的关系，既有双方情感的交流、情绪的感染，又有双方心理关系上一定色彩的凝结，只有态度诚恳，上司的表态才会对员工产生指导、激励作用。这就要求上司表态时要有真诚感、恳切感和责任感。
第8章 协调原则
协调，是配合适当的意思。发展经济讲究协调，为人处世需要协调，做一名企业的领导者，更应重视协调。
在新型企业中，管理者的能力和水平固然是必要条件，但与员工之间关系的协调同样不可缺少。一个高明的领导或主管，在管理员工中所展现出来的协调技能，就像一个优秀的作曲家谱写的一首曲子。虽然1234567的音调高低不同，但只要通过不同的节拍，有机地把它们组合在一起，就能奏出优美动听的乐章来。
1.人格魅力是协调员工关系的基础
人格魅力是一个人心理素质和修养的外在表现，它能反映一个人的道德品格、思想情感、性格气质、学识教养和处世态度等。领导者能否为员工所接纳、所支持，关键在于他在员工心目中的形象如何。个人形象的好坏，直接影响到人际关系的和谐。为了协调好与员工的关系，充分展示自己的人格魅力，领导者要努力优化自己的个人形象。
领导者在领导活动和管理工作中始终保持旺盛的精力、饱满的热情、大方自然的神情，是优化个人形象的首要因素。自己的精力充沛，显得富有自信，就能激发员工的热情，活跃工作气氛。如若萎靡不振，无精打采，显得敷衍冷漠，会使员工感到兴味索然乃至不快。一个精神饱满、神情自然的人往往也会给人留下自信、乐观、进取和对生活充满热情的印象，神情倦怠、精神涣散或者表现出紧张、局促、手足无措，都会给人留下缺乏领导经验、不成熟、不专注、看不起人的印象。我们的身体行为会显示我们的精神状态。如果你看到一个人低垂着双肩，驼着背走路，你就可以断定这个人肩负着无法承担的重任。当某些事情摧毁了一个人的精神时，也不可避免地要压垮他的身体。悲观消极的人，总是低着头，眼睛朝下走路。而具有信心的人，走起路来总是昂首阔步，目视前方。在许多场合，行为比语言往往更具有效力。尤其是当话题涉及人的感情时，姿态、手势、面部表情等无声的表达就更加有效，更加妙不可言，即人们常说的“此时无声胜有声”。
松下幸之助在他的日记中曾记下了这么一件事：一次，他去理发，有位理发师毫不客气地批评他太不重视自己的容貌，这对客户是不礼貌的！理发师对他说：“你是公司的代表，却这样不重衣冠，别人会怎么想，连人都这样邋遢，他公司的产品还会好？”
美国前总统罗纳德·里根连任了两届总统，具有十分丰富的政治经验与管理能力；同时，他那谈笑风生、幽默平易的形象也使美国公众为之倾倒，为他当选及连任总统赢得了选票。实际上，里根总统的良好形象并非与生俱来。在他竞选总统及任职期间，就有一整套人马在尽职尽责地为他服务，精心设计着他的服装、发型、表情、动作、手势等所有与他的形象有联系的因素。
人与人的关系，一旦变得亲密就容易不拘小节，甚至逾越了界限。界限一旦逾越了，必会危及彼此的交情。阿拉伯有句谚语说：“脚步踩滑总比说溜了嘴来得安全。”
一个人的反应会因纷扰的心情而有所不同。如果你以为员工和自己的关系非比寻常，不会和自己计较或是以为员工能够了解自己的心意而未加注意，反而很可能在不经意的情况下伤害员工。
2.幽默是协调员工关系的润滑剂
幽默是快乐的杠杆，是生活幸福的源泉，是协调人际关系的润滑剂。在应付日常管理中最让人伤脑筋的尴尬局面时，最神奇的武器往往是幽默的语言。幽默的语言常常给人带来快乐。您要推销您的快乐，最好的广告就是幽默。不难发现，许多伟大的政治家、企业家和艺术家都是很有幽默感的。
爱因斯坦不喜欢学校生活是出了名的，他这么说：“对我来说，最大的学校就是幽默，不要把世俗相信的规则囫囵吞下，因为受缚于规则就不能产生新的东西。”
摆脱窘境的最有效处方就是幽默。第二次世界大战期间，英国首相丘吉尔到华盛顿会见美国总统罗斯福，要求美国共同抗击德国法西斯，并给予物资援助。丘吉尔受到热情接待，被安排住进白宫。
一天早晨，丘吉尔躺在浴盆里，抽着他那特大号雪茄烟。门突然开了，进来的是美国总统罗斯福。丘吉尔大腹便便，肚子露出水面……两位世界名人在此相遇，都非常尴尬。丘吉尔扔掉了烟头，说：“总统先生，我这个英国首相在您面前可真是一点也没有隐瞒。”说完两人哈哈大笑起来。丘吉尔这一句风趣幽默又语带双关的寒暄，不仅使双方从尴尬的情景中解脱出来，而且借此机会再一次含蓄地阐述了自己的观点和目的，意外地促进了谈判的成功。
3.语言技巧是协调员工关系的磁石
领导者与员工进行沟通与协调必须具备一定的语言技巧。语言是帮助人们传递信息、交流思想、表达感情的媒介。一个人语言表达能力如何，就是人们通常所说的口才。而口才的好坏，往往能决定沟通与协调的成败。口才是一种艺术，也是一种诀窍，领导者必须掌握这种巧妙的方法，然后才能获得成功。为了使语言更好地服务于企业的生产管理，不妨先借鉴他人的成功经验，看看开口说话应该具备哪些思想对策和谋略。（1）真诚直率，出言坦诚“心诚能使石开花”。真诚直率是讲话成功的第一要求。曾经打败过拿破仑的库图佐夫，曾在给卡捷琳娜公主的信中说：“您问我靠什么魅力让手下心甘情愿地追随我？我的回答是真实、真诚和真情。”说话直言不讳是内心坦诚的表现，也是谈话者的美德。这是提高语言协调能力的前提与基础。
古语说，与人善言，暖若锦帛；与人恶言，深于矛戟。坦诚率直，谦虚谨慎，尊重他人，是领导必须具备的良好心理品质。苍白的语言只能换来苍白，冷漠的情感只能获得冷漠。只有知心，才能达到推心置腹、情感相融的境界。妄自尊大、盛气凌人、刚愎自用的作风，虚情假意、恭维逢迎、油腔滑调的习气，是领导交际中的毒剂，它必然导致双方产生鸿沟。要谦逊有度，避免过于显露自己的才学。要做到平等待人，对某一话题，尽管有许多话要谈，但不应滔滔不绝，使他人无发言的机会。即使别人的意见与你相左，也要让人讲完，然后再阐明你的见解。谈话中要少用“是”、“不”、“对”、“不对”、“可能”、“会好的”这类浅显字眼。只有心心相印，才能息息相通。对别人敷衍搪塞，答复问题时做官样文章，空洞无物，或咄咄逼人，像连珠炮似的连续发问，都会引起他人反感。
领导待人以诚，就会洗耳恭听他人之言，而不会抢人话头，扰乱别人的思维；不会避实就虚，隐瞒自己的真情实感；不会强人所难，硬要人家听你的索然寡味的说教；不会故意闪烁其词，摆迷魂阵，真伪难辨，使人捉摸不定，难以理解你的意图；也不会在别人给你提意见，或者表述不同见解时就火冒三丈，大发雷霆，粗鲁地顶回去；更不会口出伤人之语、损人之词。即使一时失口，也定会坦率表示歉意，以达到相互谅解。（2）含蓄得体，曲径通幽
英国思想家培根曾说过：“交谈时的含蓄得体，比口若悬河更可贵。”委婉实际上可以说是一种修辞手法，即在讲话时不直陈本意，而是用委婉之词加以烘托或暗示，让人思而得其意，而且越揣摩，似乎含义越深、越多，因而也就越有吸引力、说服力和感染力。在与员工的沟通与协调工作中，领导者往往会遇到不便直言之事，只好用隐约闪烁之词来暗示。说话直言不讳是许多人所推崇的，但是生活中，并非处处都能直说，有时非得含蓄、委婉一些，才能使表达效果更佳。直道跑好马，曲径可通幽，各有各的妙处。
生活中，要理解人们的合理需要，爱护人的自尊心，只有这样才能把话说到别人心坎里。如果不能根据交际对象的心理，选择恰当的语言形式，话一出口先挫伤他人的自尊心，必然引起对方的不快，甚至争吵。
在管理活动中，委婉的技巧更是非常重要。尤其面对员工，顾全面子最要紧，所以在想改变别人立场或批评性质的对话中，一般都不应采取直接的口吻说话。（3）轻言巧语，以柔克刚
一般情况下，能把人说笑的语言，通常是轻巧柔美的。古往今来，“和气待人”，“和颜悦色”被视为一种美德，而“和气生财”更是被商家尊为法宝。所谓巧言、柔言，就是说话时语气亲切、语调柔和、语言含蓄、措辞委婉、说理自然。这种话语，易于使对方感到亲切、愉悦，所谈之言易于入耳生效，有较强的征服力，往往能收到巧言轻取、以柔克刚的实际效果。
当麦金利做美国总统时，曾任命某人为税务主任，但遭到许多政客的反对，他们还派遣代表晋见总统，要求说明任命该人为税务主任的理由。为首的国会议员脾气暴躁如雷，但是麦金利却熟视无睹，不吭一声，任凭他骂得声嘶力竭，然后才用极委婉的口气说：“你的怒气可以平和了吧！照理你是没有权利这样责问我的，但是，现在我仍愿意详细解释给你听……”这几句话把那位议员说得羞愧万分，但是总统不等他道歉，便和颜悦色地说：“其实我也不能怪你，因为我想，任何不明究竟的人都会大怒若狂。”接着他便把理由解释清楚。其实不等总统解释，那位议员早已被他折服了。他私下里懊悔不该用这样恶劣的态度责备一位和善的总统，他满脑子都在想自己错了，因此，当他回去报告咨询经过时，他只摇摇头说：“我记不清总统的全盘解释，只有一点可以报告，那就是总统没有错。”这故事告诉人们：向来为人轻视的“忍气吞声”有着极大的妙用。不发怒不但使麦金利的解释获得极其有效的成功，而且使那位议员从此彻底悔悟，以后不再做令人难堪的举动。
在一个不易发怒的人面前，更不可发怒，否则将像那位责骂总统的议员一样，遭遇无法挽回的难堪。同时，如果你想制服一个大发脾气的人，再没有比“低声下气”更好了。这就是孙子兵法上的“以柔克刚”。
4.真诚关心是协调员工关系的条件
人是有感情的。对于协调员工关系来说，感情有时能起到比理智更大的作用。上下级之间有了一定的感情，就能减少误会，增加信任，使上下级之间同心同德。上级多为下级着想，下级主动为上级分忧，这样，即使产生了纠纷，也容易消除。（1）多一点“人情味”
对领导者而言，富有“人情味”是获得下级拥戴的重要条件。在西方，很多经理把培植和下级的感情作为管理的一个重要内容，不惜投入大量的精力、财力。经理们把这叫做“情感投资”或“人本位经营”。美国惠普公司特别注意鼓励领导人员深入下层，为此目的，惠普公司的办公室采用“敞开式”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门间只有矮屏分隔。除会议室外，无论哪级领导都不设单独的办公室；同时不称职衔，即使对董事长亦直呼其名。惠普公司认为，这样做有利于上下左右通气，创造无拘无束和亲密合作的气氛。尽管其出发点和许多具体做法与我们不同，但在重视感情对人际关系的作用上，还是值得我们借鉴的。
关心下级，应该是领导者情感的真诚流露，而不应只是做姿态、树形象之举。著名的“铁女人”、英国前首相撒切尔夫人，每逢其司机因工作回去较晚时，总要表示歉意；在她外出旅行或参加重大庆祝活动时，经常会有人向她献花，她总要把最漂亮的一束花送给司机，让司机带给他的妻子，并为没能早点让他回家表示过意不去。撒切尔夫人对她的安全人员同样体贴入微，经常以慈母般的口吻诚恳地关心、询问他们的妻子和孩子们的情况，从而赢得了他们的爱戴。在她任保守党领袖的时间里，为她工作的所有安全人员和司机没有一个主动提出调离。通过对下级人员的关心，撒切尔夫人赢得了他们的爱戴。（2）培植与下级的感情
培植与下级感情的办法很多。平时，和下级在无拘无束的气氛中聊聊天，就是有效而又简便的方法。为使聊天亲切随便，领导者应尽可能对下级有较多的了解，包括他们的经历、家庭、性格、爱好等。日本天野公司总经理用很多精力了解职工情况，特别是对新职工了如指掌。他可以不看材料，叫出每个新职工的姓名，说出他们从哪个学校毕业、家庭状况、入公司的考试成绩和个人爱好。因此，他和职工谈起话来轻松自然。
此外，还可以参加下级举行的各种业余活动，如文艺欣赏和演出、体育比赛等。事物的性质总是在活动中改变的。在热烈而又丰富多彩的活动中，人们之间往往增加了了解和亲近感。关心下级的生活也是联络感情不可缺少的。下级结婚时前往祝贺；在下级生病或生活困难时去家访，帮助解除后顾之忧，这都有助于联络感情。但记住：一切尊重和关心都应是真诚的，只有真诚才能换回真心。
第9章 绩效原则
对员工的工作进行定期或不定期的绩效考核是管理工作的主要内容之一。如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎，就会出现不公。不公导致不满，损害士气和效率。因此，有作为的管理者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩作出客观而公正的评价。
1.绩效考核的必要性
绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评估的过程。我们之所以强调在管理中重视对员工的考核，不仅仅在于它对员工在德、才、绩、效等方面的总体评估上，更主要的是它在一个行业或企业中建立了一种标准，这种标准可以用数字或语言进行表述，并值得每一位员工效法和遵循，它既是一种规矩，更是一种激励和考验。可以说，绩效考核不仅关系到员工本人的前途和命运，也更关系到企业的生存和发展。（1）要建立正规的考核制度
近年来，“以人为本”的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的。
在现代社会中，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。这种需要在企业中就表现为员工希望知道自己的绩效水平到底如何。
如果企业缺少正规的考核制度，员工就无法明确地获知自己的绩效。于是，他们就会透过经理或主管的各种举动来猜测企业对自己的评价到底是什么样的——是好，还是坏。
更为严重的是，那些自己估计绩效水平不错的员工，如果企业不能及时地予以评价，他们就会认为自己没有被企业重视，自身价值难以得到体现，往往会“跳槽”到另外的企业。当多数员工都采取这种行为时，企业的生存恐怕就难以想像了。（2）要建立完善的考核体系“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度。”这已经成为人们普遍的共识。
但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单。在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，这就是努力方向与企业目标的一致性。
如果员工的努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，是有助于提高绩效的；如果努力方向与企业目标背道而驰，即使员工工作再努力，也不会提高绩效水平，相反还会造成绩效的降低。
要保证员工的行为与企业目标相一致，就要借助于完善的考核体系。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核的结果反馈给员工，这样他们就可以知道自己的行为到底是正确还是错误，以便采取相应措施——继续或者是纠正以前的行为。
2.绩效考核的目的性
员工绩效考核体系的设计和实施必须和考核信息的目的相互一致。不同的考核目的需要用不同的方法来收集所需要的信息。因此，明确绩效考核的目的非常重要。绩效评估系统的目的主要有以下三个方面。（1）让员工了解自己的工作成绩
绩效考核不仅是员工个人寻求满足感的需要，同时员工也希望通过提高自己的工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平，获得晋升的机会。工作绩效评估可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效。它有利于员工个人的事业发展。如果企业不能提供正式的关于员工工作绩效的信息反馈，员工就会寻找非正式的渠道了解自己的绩效水平，而且还可能会变得非常敏感，例如员工可能会因为主管人员对自己不热情而产生猜忌和挫折感，结果影响工作。
由于绩效考核不仅可以发现员工的长处和优点，也能够指出员工的不足和缺点，因此，员工绩效考核能够发现员工尤其是管理人员需要培训的方向，指出他们在人际冲突管理、监督技能、计划和预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。（2）为员工提供工作标准
绩效评估可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。在企业的薪酬决策依据中，员工绩效水平是一种重要的因素。只有实行客观公正的绩效考核体系，不同工作岗位上的员工的工作绩效才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金也才能起到真正的激励作用。在晋升、调转和下岗决定中，员工过去的工作表现是一个非常有说服力的根据，这也要求实施有效的绩效考核。（3）为组织进行人事决策提供依据
企业必须建立员工绩效档案，以便于将来为组织的人事决策提供理由，包括提升优秀员工，剔除不合格的员工，工资调整，确定员工培训内容、确定员工的调动方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。总之，工作绩效评估有利于人们发现组织中存在的问题，工作评估的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，改进组织的效率，改进员工的工作。因此，工作绩效评估既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是需要指出的是，无论一个绩效评估体系多么完美，也只有最终被它所影响的人接受才能发挥作用。
3.绩效考核的科学方法
每种员工绩效评估方法各有优点和缺点，应该根据实际情况进行选择。应该强调的是，绩效评估的方法在整个绩效评估体系中只是一个基本条件，而有关各方在绩效评估过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、评估的目的、频率、评估的信息来源以及评估人员的训练等各种因素对于绩效考核体系的成败都是非常关键的。根据上述讨论，在本节中，我们重点研究员工的工作行为评估方法和工作绩效评估方法。员工的工作行为评估方法又包括两类：①主观评估体系，即将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的评估结论；②客观评估体系，即将员工的工作与工作标准进行比较。（1）主观评估法
根据员工的工作行为对员工进行主观评估的一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，对员工的工作作出相对优劣的评估结果。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法。（2）客观评估法
根据客观标准对员工的行为进行评估的方法包括行为关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评估法和行为观察评估法。其中大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评估的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，从而得出一个员工业绩的综合评估结果。（3）成果评估法
工作绩效评估法也被称为目标管理评估法。实施这种评估方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一份合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。
实施工作绩效评估法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员以及每一位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是用来衡量员工的工作行为，而是用来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则：第一，S（specificresults），即规定一个具体的目标。第二，M（measurable），即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。第三，A（accepted），即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。这意味着目标水平不能过高，应该让员工能够接受；同时，目标水平也不能过低，应该让管理人员也能够接受。换言之，对于员工而言，这一目标应该具有挑战性，同时又是经过努力能够达到的。第四，R（relevant），即设定的目标应该是与公司的需要和员工前程的发展相关的。第五，T（time），即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。
4.绩效考核的注意事项
绩效考核归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评估。这种评估关系到一个人的前途和声誉，所以在具体考核时应该坚持谨慎、认真、客观、公正的原则。只有坚持了这一原则，才能起到推进工作和激励员工的作用，否则便很难起到正面的效果，甚至使员工不服，破坏了部属工作的积极性。有鉴于此，这里特别列出了绩效考核工作的注意事项。（1）评估及时
最好的办法也许就是使你的绩效评估做到适时、及时和经常化。这样做一方面能够及时地对员工作出评估鉴定，提供准确的反馈信息；另一方面，员工了解目前的工作状况，有助于下一步工作的改进和提高，向工作目标靠近。
当然，还有一个办法值得借鉴：在一项较重要的工作项目有所成效之时，必须做一次工作绩效评估。你也许可以将一个工作项目划分为若干步骤，在每一步骤的衔接处，正是你要为员工进行一次绩效评估的最佳时机。（2）随时记录
建议你随时做记录，记下那些干得好或不好的员工，即掌握来自基层的第一手材料，否则，你就只能记住最近发生的事，以前发生的事则统统会被忘光。俗话说：“好记性不如烂笔头。”它指的就是这个道理。光凭头脑记忆还有一个不好的倾向，人们记住的常常都是消极的、不好的事情。你记得最清楚的一些事可能都是你的员工干得不好的事。其实，因某些事干得好而被别人注意到并受到表扬，这个人就会更有干劲，下次会做得更好；因某些事干得不好而受到批评，这个人就会情绪低落，不求上进。这是人之常情。因此，记住属下的成绩比记住属下的缺点更有益。当你注意到两个属下争论得不可开交，互相指责，影响正常工作，另一个属下出面解决了这次争论时，你不仅应当说你很欣赏他解决问题的手段和说服他人的口才之类的话，你还应当在这个属下的名字下记上一笔，简单描述事情的经过。记录这种事要不了几分钟，但坚持几个月之后，你再看总的记录，你就能清楚知道这一段时间中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时间的工作一目了然。据此作出的评价，就比你仅仅依据头脑记忆作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月以前的事，这种记录无疑是一项补充。记录应当对属下开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。这样还能使属下受到鼓舞，努力工作，以便能再被记上一笔。
另外，你还应记录下你自己的表现。当你的上司评价你时，你将它送给上司过目作为参考，这样做对你自己绝对有利。你的记录不仅能美化你在上司心中的印象，而且记录本身也会让上司认为你是一个有心人。（3）保证公正
和你喜欢的人在一起的时候，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，什么原因你自己也说不上来。这只能归结于人性。你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。上司坐下来写员工的行为评估时，动笔前应先注意自己对员工的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的员工在处理相互关系时可能会有这种现象。
在对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要作出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上，如果你和你的属下经常进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要做好安排，防止别人打扰，这样既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛。如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。（4）实事求是
对属下的评估要注意：
①不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。
②不要图省事随便给属下过高的评估。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。
通常，员工倾向于过高评估自己的表现。如果上司的评估低于他们的估计，他们就会失望、不满。员工无视上司的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当上司的评估不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。属下们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；上司们则习惯归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，员工就会拒不接受上司的评估。
研究表明，员工对评估的反应是和他们总的工作经历相适应的。上司应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
上司可能碰到这样一种情况，员工总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨、保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评估极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。上司应当非常明确地申明，这次评估和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说，见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，“说话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，克服文化上的差距，力求坦率与开诚布公。（5）避免主观性
无论主管人在评估员工时多么谨慎，结论中还是经常会反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对员工某一性格特征的评定而影响到对该员工的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为员工的工作技能处于一般水平，因而他对该员工的其他方面也倾向于给予一般的评估。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评估者，有些人则很苛刻。如果让评估过宽和过严的不同主管人分别评估两位员工，就很难断定应提拔哪位员工。
有些主管人因为不十分了解其员工，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评估为一般。这样做的主管人可能会分辩说，他们没有伤害任何人——但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评估某位员工。对于那些工作绩效难以衡量和评估的员工来说，尤其如此。比如纺织厂的配色工。
鉴定的最终效益在实质上影响着主管人评估每个员工的结果。如果主管人知道鉴定是用来提升工资的，那么评估可能有高于正常情况的倾向，这样可使员工们长上工资。如果是用于决定员工是否需要接受某方面培训的，评估就出现明显低于常情的倾向。（6）和员工面对面，坦诚解释评估结果
总的来说，管理者在对员工的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与员工进行一次会面，以增进了解，帮助他们提高绩效。
请记住，你的评估是对员工工作的反馈，员工在得知评估结果之后，并不意味着你评估工作的终结。任何一项评估的作用，其最终目的便是“兴利除弊”。因此，与员工进行一次面谈，了解他们的心态与困难，消除改进工作中存在的障碍，是绩效评估获得圆满结局的必由之路！
进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。
①确定面谈时间。时间一定要恰当，最好是由你与员工协议商定。
②决定最佳场所。与员工绩效评估的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适，能够产生交流气氛的场所最为合适：如窗外有美妙风景的办公室，布置一新的会客厅等等。
③集中资料。将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
④计划“开场白”。万事开头难，特别是对一位有“备”而来的员工来说，让他的注意力从他认为的不公平之处转移过来，形成最佳面谈气氛，这看起来就更难了。你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让这次面谈的氛围与窗外美妙的风景融为一体。
⑤计划采取的方式。你与员工的面谈将是一次有所成效的会面，你必须采取有效的方式：
·可以先谈他的优点，再进入需要改进的地方。
·先由员工发表对评估的意见与看法，然后由你向员工逐渐解释疑点，注意与员工保持共识。
·直接由你引出评估结果，征求员工的意见，注意一定要悉心倾听，并与员工一道商讨改进措施。
·抛开评估，针对问题与员工展开讨论，然后顺势转回对员工的评估，以求获得改进方面的共识。
⑥计划面谈收场。对这次面谈有了满意的结论时，就可以适时收场了。注意，你在收场之前一定要将改进计划与具体行动在已达成共识的基础上，再向员工重复清楚。最后，制定出具体的行动安排，一式两份，与员工共同关注绩效的提高。
经过一番悉心准备之后，你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中，你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任，促使员工乐于提高，这是需要技巧的。
与员工坦诚相见，将所有信息资料拿给员工看，不要藏起来。
向员工解释，为什么会产生这样的评估结果。如果你是通过查记录或打听出来的，直说无妨；如果你全凭自己所知进行的评估，也告诉他实情。最重要的是让他知道，评估中不客观因素是存在的。只有坦诚才能消除矛盾，改进工作。
记住，你的评估只是暂时性的，这一点也要让员工们深刻认识到。
在面谈过程中动笔与动口是同样重要的。在面谈接近尾声时，要对重点部分进行重新浏览，并郑重地将摘述的要点送给员工带回。
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面，发现了自身的优点与存在的问题，现在开始努力了。他也许准备将面谈所达成的改进计划付诸行动了，这时候就需要你的大力支持与协助了。要知道，热情之火是只能煽，不能盖的。
第10章 激励原则
在众多员工中，不乏各种人才。有的懂技术，有的会管理，有的善交际，各具所能。
在众多员工中，各人各有所求。既有基本的生存需求，也有高层次的自我实现需求。
激励战术，就是上司适当满足员工的需求，尽力发挥员工的潜力，多方激发员工的向上精神，把员工们凝聚在自己的周围，为企业献计、出力。
激励的形式是多种多样的。如：正面的褒奖，反向的贬责，利益的驱使，公平的竞争，知己者的理解，悦己者的赞美，望梅止渴的诱惑力，破釜沉舟的生存欲，等等。这些都可以叫做激励。但须注意的是：领导者要充分了解员工的心意、情绪，掌握尺度，把握时机，做到因人而异，因事而异，因时而异。只有这样，才不会失去激励的意义。
1.寻找激励因素
每个人都有其独特的背景和个性。做事情，每个人的做法都有自己的特点。因此，如果你想知道，为什么员工不按你期望的那样去做，答案可能一时找不到。但是如果你问：为什么人们做事的方式如此不可预测？回答却是简单的：人们按他们自己的方式去做，他们的行为对那些不了解他们的人来说，看上去可能不合情理，其实是很自然的。如果你能了解人们的情感和天性，就可以准确地预测一个人了。（1）影响员工个性的诸多因素
影响员工个性的因素几乎包括一切方面。一个员工的个性，很难被整整齐齐地归类为讨人喜欢的、好胜的、友善的、坏脾气的、令人讨厌的、多疑的或保守的（尽管我们常常想这样做）。一个人的个性有讨人喜欢的优点，也有令人讨厌的缺点，从衣着的穿戴、食品的喜好到常用的手势或姿态、思考问题的方式、处理问题的方法等等，每个人的个性都是独特的，而这一切都是由于遗传以及其幼年时所受的教育、所处的邻里环境、工作和游戏的经历、父母的影响、家教的影响以及我们周围所有的因素所造成的。而正是上述各种因素的影响，使人们形成了各自的个性，以保证他们能够应对生活和工作中的各种遭遇，例如年龄的增长、事业的成功和失败。因此可以说：个性就是不同个体以其独特方式对待生活的整体诠释。（2）人生的五种基本需求
根据著名心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”，我们中大多数人，包括员工们都会从生活中寻求某种满足感，而且我们也会从工作中寻求很多满足感。
①生存需求：活着就是生存
人活着，需要呼吸、吃饭、睡觉、生育、看、听以及感觉。虽然当今世界上述需求已很少让我们感到是我们的基本需求，例如真正的饥饿感几乎并不存在，但是，一些经历还能让我们知道，我们是有这方面的需求的。
②安全需求：希望不受威胁或不被伤害
人们总是希望自己能够免受伤痛和事故，远离犯罪和竞争，不必去面对无常的未来或不断变化的今天。然而事实却并非如此，没有一个人感到完全安全。因此，人们退一步去想，没有绝对的安全，相对的安全也是好的。于是便出现了法律、警察、保险、社会福利制度、用工合同以及诸如此类的东西。
③社交需求：与自己喜欢的人在一起
人类在氏族或部落群体中就已经有这种需求，今天这种群体的联系比以往任何时候都要紧密。我们结婚，住入公寓，甚至工作时都离不开群体。恰如其他需求一样，不同的人的社会交往需求也有着极大的不同，也并非每个人都能够建立一种真诚、深厚的关系——即使和妻子或丈夫的关系也是如此。但是，或深或浅，这种社会需求在我们所有人身上发挥作用。
④尊重需求：被他人尊重
当我们在谈论自尊或尊严时，那就是在表达这种需要。当某个人不能完全适应生活需要时，这种需求可能会表现为对自己的成就过分骄傲、自以为是、夸夸其谈——一种自我膨胀感。
在现代社会，我们的其他许多需求都很容易满足，唯有价值感和尊重感却常常成为最难以满足的需求之一。不妨通过一些例子来看一看我们是如何费心地满足这种自我感觉良好的需求——以及如何让其他人也觉得我们是这样的。当妻子坚持让她的丈夫穿着夹克去出席某个晚会时，她就是正在表达这种需求。尽管我们的旧车依然状态良好，我们还是买了一辆新车，其实这就是在满足炫耀自我的愿望。
我们甚至会改变自己的个性去赢得他人的认同。例如，当我们外出访问时，我们应该符合公司的常规。我们同样认为，在公共场合比在家里更文雅或者掩饰那些不为人接受的行为是情理之中的事。
⑤自我实现需求：做自己想要做的事
这种需求是许多不喜欢工作的人转向其业余爱好的原因，同样也是许多人埋头干工作的原因。我们认识这样一些男人和女人，他（她）们喜欢繁重的实验工作；我们也可能认识一些机修工，他们急急忙忙离开公司回到家，就是为了操作自己的机床；我们还可能会遇到一些疲倦的电脑操作人员，他们在自己家中的个人计算机上熬夜到很晚。这种需求几乎很少能够成为我们生活的所有或者全部，但是我们中却很少有人能不受它影响。
那些尚未得到满足的需求是最强烈的。马斯洛最伟大的论断在于他意识到，一旦某种需求得到满足，就将不再能激励个体付出更大的努力。例如，如果某个人对工作安全的需求已经得到满足，那么即使你再提供更多的安全措施——例如向员工们保证雇佣关系——一般也难以促使他更加努力工作。如果基层主管希望看到工人们付出更多的努力，就应该转向满足另一种尚未被满足的需求。例如，他们渴望与其他人共同工作。
2.尽可能满足需求
有几个方法可以让员工的需求获得满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。（1）让员工了解工作目标
领导者要让员工了解工作计划的全貌，让他们看到自己努力的成果。员工越了解公司目标，对公司的向心力越高，也就会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以管理者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
员工非常希望管理者和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工就不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，领导者在向员工分派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。（3）给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。作为领导人，最好尽量给予员工正面的回馈，即公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。（4）听他们诉苦
不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助员工发现他的问题所在。你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。（5）奖励他们的成就
认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心，提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。（6）提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，这不但可提升员工士气，也可提供其必要的训练。培训会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
3.善于运用激将法
中国有句俗话：“请将不如激将。”一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发员工，使他们对完成任务充满热情、信心、勇气和决心。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略。（1）巧妙的激将法
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他不怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。（2）对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，比如过去情况与他差不多，各方面条件也与他差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。（3）煽情激将法
煽情激将法需要用具体、有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情和热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。（4）绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的事例不胜枚举。
如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说，“置之死地而后生”。一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。（5）身先士卒激将法
这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。例如，一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难。厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班。领班听说后，立即找了几个工人将厂长替换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有犹豫。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
4.端平“一碗水”
上司端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地用人这一方法来激发员工积极向上的精神。
如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。
如果待人失当、亲疏不一，重用一些不该重用的人，冷落一些应该启用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的上司领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。
在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使出现个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。
上司端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。
驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。
一个上司得心应手地指挥好下属，让下属围绕上司的意图而充分发挥其积极性，那么这个上司就可以游刃有余地驾驭全局。
而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分员工与上司之间存在着不同程度的对立情绪，上司的意图在一部分员工中就难以得到全面、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰上司意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。
5.善于规划可及的远景
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。
同理，组织行动的时候也必须有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动、鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为，理想越远大就越不容易实现，也越不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标越微不足道，就越不能引发众人的高昂斗志。
在这一方面，上司如何带领员工就很重要。没有魅力的上司，因为唯恐不能实现目标，所以不能展示出令部下心动的远景。员工跟着这样的上司，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。
要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。……这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得越仔细越好。越上位的目标，其过程或手段就越概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把达成目标的每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成目标的效果就越显著。
第11章 奖惩原则
该赏则赏，该罚就罚，赏罚必须分明。奖赏是从正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则是从反面强化手段，即对某种行为给予否定，使之逐渐消失，这两种方法应综合使用。奖惩分明，是领导者管理工作中不可缺少的。
奖励，也是一种激励方式。俗话说：“重赏之下必有勇夫。”奖励可以获得领导者希望的结果。对一种表现进行及时奖励有着较强的刺激作用，必要时不妨重赏。要积极地动脑筋，可以运用各种奖励方式，鼓励员工积极做好本职工作。
对于那些违反规章制度，犯了错误的员工，必须照章办事，该罚则罚，不能手软，不能有半点仁慈和宽容。领导者要树立自己的权威，既要及时奖励，也要果断处罚。只有奖罚分明才能充分调动员工的积极性，有利于整体事业的发展。
1.奖励原则
奖励的目的是为了调动员工的积极性，提高员工的工作效率。它不但给人一种愉快的反馈信息，而且还给人某些物质和精神上的满足。这正是人们所期望和需要的。奖励有助于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转变为积极因素，进而尽量避免员工露短现缺。日本的许多经理都指出：员工的缺点知道得越少越好，我们需要的是他们能做什么，他们做了，就给予他们应得的奖励。正是在这种激励氛围中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司的前途联为一体。日本人的这种管理思想和行为对我们来说，有着很大的启示。（1）设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。（2）奖励方式简单易行
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上就可以算出会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。（3）使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，由于业主的品质很差，信誉很低，从而导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。（4）物质奖励与精神奖励应相互配合
在奖励中，一种是物质奖励，另一种是精神奖励。
物质奖励和精神奖励相辅相成。物质利益是人们从事社会活动的物质动因，用物质奖励激励员工几乎是世界上所有企业通用的规则。
精神奖励是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，加强科学文化知识的修养，使自己的各种能力不断发展、丰富。
2.批评原则
“惩前毖后”是为了“治病救人”。为了达到好的效果，领导者必须把握尺度，处理得当，方能对工作有利。第一要稳。惩戒某一个员工，要先考虑一下他的背景，考虑好之后，能够心中有数。如果惩罚不当会带来不良后果，引起抵制和报复，因此在着手之前要想到后果，拿出应付不良后果的可行办法。
对屡教不改的员工，惩罚则要讲究准。直指弱点，一举解决问题。选准时机，寻找一些最具代表性的错误给予惩罚，但不能小题大做，无事生非。要让员工心服口服，“准”字非常重要。只有让其心服口服，才能起到引以为戒的效果。
第二是狠。即抓住时机，坚决果断，不留情面，更不可有怜悯之心。切忌犹豫不决，反复无常。
当然，上司惩戒员工只是日常管理中的一个方面，平时更应加强对员工的约束，强化纪律，使员工尽心尽力工作，也能使员工受到公平对待。领导者要避免因一时冲动而惩罚员工，损害上下级之间的关系。（1）批评前要想清楚六个问题
管理者对员工提出批评之前，要想清楚下列六个问题。
①对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果管理者想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
②管理者能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
管理者在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。管理者要告诉他，在另外一些事上他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
③此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果管理者感到只是自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。管理者现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来解决这个问题吧。
④管理者提出批评之后，员工对此能有什么反应吗？
管理者应该知道，为了有所改进，员工该做什么。
⑤是不是管理者自己的一些问题使他提出这个批评？
管理者有时有可能感到来自员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚员工。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
⑥管理者是否知道对方需要的是另一个方面的批评？
如果管理者把自己也放在员工的位置上，想想自己在受到了这样的批评之后会有何感想，管理者就会有了答案。（2）批评后要注意做好善后工作
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，并且极易使部属认为上司性情暴戾，动辄发怒，进而对上司产生反感。
身为上司只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。这是因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然使他更加自暴自弃。
此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才深责他。受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，上司虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的上司，你应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
作为员工，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去上司的信任。员工当然明白上司对他失去信任将会意味着什么，这个时候，上司应该信任他。
上司可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对员工的态度提出改良的建议。上司要表明以后会继续信任他。可能的话，上司也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。（3）尽可能不在众人面前批评员工
有的领导喜欢在众人面前斥责员工，想以此把责任转移到员工身上，好让上级、同事或其他员工知道，这不是他的错，而是某员工办事不力。这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以手下人员为挡箭牌，逃避责任，作为替罪羔羊的员工很可能因此而自暴自弃，以后再也不会热衷于任何活动、任何工作了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，就应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。
设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都受责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，这不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬，当上司的，首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。（4）员工认错后，切忌再穷追猛打
有些上司喜欢“痛打落水狗”，员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能号啕大哭而去。另一种可能则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，他会认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，员工怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，强悍的人则说不定会发起怒来。
显然，上司这么做是不明智的。
有的上司说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。然而，即使这样的人，你在他认错之后大加指责，也是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来，然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，何必计较他是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的员工，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。员工有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当员工说“我错了”时，如果当上司的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的上司。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的员工也不必过于责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当上司的只能努力帮助他迈向第三阶段。（5）及时指出员工的错误或失误，不要急于制裁
部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。（6）不伤人自尊的批评，对搞好团结大有好处
俗话说：“树要皮，人要脸。”所谓“脸”，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对前一种人，上司可做的努力或许很少；后一种情况，上司要千万注意。不少人的自尊心恰恰是被上司给毁伤的。
有些人由于工作能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个单位都想将他调走，但又没有地方肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是伤人自尊心的。
事实上，即使是在工作场合中被视为无用的人，也有他自己的长处。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力。偌大一个单位，总该有适合他的工作可做，不应对他抱嫌弃的态度。
有人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如；“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。
当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导要保护员工的自尊心，要想方设法加强员工的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
自尊心受到伤害的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。
如果这个人是他的上司的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么便采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地执行。这样怎么可能把工作搞好呢？
另一类是全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，自甘下流，什么乌七八糟的事都干。到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受影响。
伤人自尊心是上司的大忌，在上司心情不好的时候，尤其要大加注意。（7）以事论事，不揭老伤疤
一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤。生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，暴怒的时候，可就难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起，难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究原因的资料时，才可以把它拿出来。否则，如果牵扯到人的问题、感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过分了。”
在这种上司手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事浓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。“并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有，我这才忍不住翻起旧账来的。”有的上司辩解说。
这并不是不能理解。实际上，如果有必要指责其态度，只要针对他的恶劣态度加以警告即可。每次针对一件事比较能收到好效果。集中许多事时，目标分散了，被批评的人反而印象不深。
调查表明：凡是喜欢翻旧账的上司，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人，指责员工也不干脆。他不能迅速解决问题，就会将各种问题，包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性，这是很笨拙的做法。
企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有“今日事今日毕”的好习惯，把现在的事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就得不停地翻旧账。这是恶性循环：办事越拖，旧账越多；旧账越多，办事越拖。
上司要杜绝揭人疮疤的行为。除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。每个问题都要适时解决，有了结论以后，就不要再旧事重提，再翻老账。（8）多数人犯错时，采取表扬少数人的办法更好些
上司常会遇到这样的情况：单位开会，大多数人都迟到了。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的上司会采取表扬少数人的办法来服众。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风，结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉，要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待则又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
因此，表扬少数是最佳做法，它既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴。对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。
记住：法不责众。上司行使批评的手段不可触犯众怒。把所有的人都得罪了，自己也将穷途末路。
第12章 情感原则
人具有社会性。社会中的人离不开与他人的交流往来，人情是不可或缺的内容。管理工作更是如此。
中国人是看面子重感情的，所以在处理问题时感情因素非常重要。
做生意离不开人际关系，赚钱需要与人相处。感情是否通融，面子是否给足，氛围和感觉是否良好，这些都是管理者在管理过程中非常重要的环节。因此，作为管理者，要想把人管好，把事业做好，必须坚持情感原则，抓住情感因素，打通情感关节。
1.用人不疑原则
用而不疑是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则联系在一起的。在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上不胜任的人，总之一句话，凡是经过考察、认真研究觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。领导者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权；只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能使人才忠心不渝地献身事业。
现在人们常说一句话：企业竞争的制高点是人才，而用人不疑是发挥人才作用的重要原则。
2.待人热诚原则
热爱自己的下属是经营者之本。一个优秀的领导者，只有让下属们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与下属们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
土光敏夫是东芝的领导。在他七十多岁高龄的时候，还走遍东芝在日本的各公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
例如有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”这一道理。下属们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，也更加热爱自己的下属。
作为领导者，那么多的下属来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？
3.宽容处事原则
宽容是一种胸怀，也是一种谋略，度量如海还是度量如杯，在某种关键时刻，可以关系到事业的成败。
加拿大前总理克雷蒂安其貌不扬，脸部有缺陷，他的英语、法语都讲得不怎么好，尤其是英语，不仅带有法国腔，而且经常是句子不完整和不合语法。他具有这么多弱点，可是他不仅好学，而且有宰相肚里能撑船的雅量，使他能克服重重困难，在政坛上平步青云之后屹立不倒，两度蝉联总理宝座。
1993年10月加拿大大选时，保守党聘请了美国民主党的谋士当顾问。保守党为了攻击克雷蒂安没有资格当总理，竟利用电视广告来夸张他脸部的缺陷，然后问道：“你要这样的人来当你的总理吗？”这使加拿大很多选民感到愤怒和反感。当时任总理的保守党领袖坎贝尔女士被迫收回这个电视广告，并向克雷蒂安公开道歉。这个电视广告使保守党至少失去了10%选民的支持。大选结果，坎贝尔本人也落选了。
保守党在大选中惨败，保守党中委会把失败归罪于坎贝尔，要她马上辞去保守党党魁一职，坎贝尔顿失栖身之所。可是，克雷蒂安总理并没有落井下石，他拨给坎贝尔一间办公室，还给她配备了一个秘书，让她从容整理文件。克雷蒂安后来又任命坎贝尔为加拿大驻洛杉矶总领事，这是一份年薪12万元的部长级待遇的工作。克雷蒂安的确有过人的容人之量。或许，这正是他赢得选民喜爱的原因之一吧。
成功者努力寻求一种对竞争的更宽厚的态度。他提醒自己，要从长远处着眼，要记住自己是一个具有高度自尊的人，不能为一时的利益去败坏自己的身价和个人的尊严。
4.人情做足原则
人们常说，人情难做。其实人情并不难做，难做的是要做到如下两点：一是人情要做到底；二是人情要做得充分。
汉王四年（公元前203年），韩信平定了齐国，他向刘邦上书，说：“齐人多诈，反复无常，且南临楚国，恐有所变，请封假王以镇抚。”
刘邦展视未终，不由怒道：“我困守此地，日夜盼他来助，他不发一兵一卒，却想割地称王！”
张良、陈平闻言，暗中踢了一下他的脚。刘邦本是敏感之人，忙停住了骂声。接着，张良又附耳刘邦道：“汉军不利，怎能禁住他称王？不如因势利导。封他为王，否则恐怕生变。”
刘邦已明其意，遂佯叱道：“大丈夫平定诸侯，要做就做真王，何必称假呢？”说完，修书一封，遣使返回齐地。
二月，张良奉命持印绶赴齐，立韩信为齐王，信得封心喜，厚待张良。
齐国人蒯通知道天下的胜负取决于韩信，就对他说：“相你的‘面’，不过只是个诸侯，相你的‘背’，却是个大福大贵之人。当前，刘、项二王的命运都悬在你手上，你不如两方都不帮，与他们三分天下，以你的贤才，加上众多的兵力，还有强大的齐国，将来天下必定是你的。”
韩信说：“汉王待我恩泽深厚，他的车让给我坐，他的衣服让我穿，他的饭给我吃。我听说，乘人家的车要分担人家的灾难，穿人家的衣服要思虑人家的忧虑，吃人家的饭要誓死为他效力，我与汉王感情深厚，怎能为个人利益而背信弃义。”
过了几天，蒯通又去见韩信，告诉他时机失去了便不再来，韩信犹豫不决，只因刘邦对他情深意重，人情已经做足，所以不忍造反。
领导者若是遇到虚伪狡诈的人，就应该用诚意来打动他；若是遇到凶恶残暴的人，也要用温和的态度来感染他；如果碰到狭隘自私的人，就用道义节操来激励他。那样的话，手下人就都容易受到感化了。此所谓“精诚所至，金石为开”。
第13章 竞争原则
世界就是一个竞技场，“物竞天择，适者生存”。人生就是一个“竞争历程”，名也罢，利也罢，地位也罢，都离不开一个“争”字。
成功是在竞争中产生的，爱情是在竞争中获取的，生活是在竞争中开始的……
竞争是自然规律，竞争是人类头脑中的固有意识。人，都有不甘心、不服输的竞争意识。虽然因人不同，其竞争心有强弱之别，但其心中潜在的竞争意识是不可否定的。应该说，社会没有竞争就会失去美好的生活情趣，企业没有竞争就不能形成良好的工作状态，生产没有竞争就会失去效率，产品没有竞争就无法保证质量。因此，一个管理者要想管好企业，管好员工，必须坚持竞争原则，培养员工的竞争意识，勇敢直面竞争。
1.激发员工的竞争意识
人都有不服输的竞争意识，如同期进入某公司的两人，彼此也有不愿输于对方的观念，这都是竞争意识造成的。
竞争心并非仅限于个人竞争，在团体中也能有同样的竞争，那效果更大，公平程度也更高。团体竞争可先由公司内部开始，然后再以别家公司为对策，逐次扩展。例如，在同一公司内，我们常可听到此类话：“第二科的生产成绩达到目标的30%，我们绝对不能输给它。”这就是内部职员的集体竞争。若有优秀的集团竞争对象，可由对抗意识形成更高的工作意念。此时，两个竞争集团彼此会“互不相让”，总要求自己有更高的成绩。如果两个集团实力悬殊，实力弱的那一方反变成钦佩心理，而不是竞争心了，故必须小心选择欲达成目标的集团，以此提高工作意志。
适度的竞争能够改善工作群体的表现。拒绝了与其他群体的竞争，也就拒绝了一个非常积极的激励因素。这些观点都是以有一个适合竞争的环境为先决条件的。
但是与其他群体竞争也是有条件的。只要条件存在，你都应该考虑与其他群体进行友好的竞争。群体之间不是生产上的上下级关系。如果工作单位之间有客户——供应商这样的关系，无论你在哪一边，都是一个统一的工作流程中的一部分。为了使工作高效地开展，群体间必须紧密合作。如果两个群体相互竞争，其中的一个就可能会采取不合作态度，以使自己在竞争中领先一步。
大多数相关的员工至少是愿意作竞争的尝试。但是由于各种各样的原因，员工们也可能会害怕竞争。他们可能对自己的能力没有信心，或是担心其他部门会从中得利。如果有一些员工真的不愿竞争，那最好还是维持现状。如果另一些想要进行竞争的员工自愿去说服不愿竞争的员工的话，就让他们试试看，之后再重新考虑一下竞争的想法。但如果大多数员工愿意至少一试，竞争也值得考虑。
群体必须保持友好的竞争，而且要保证竞争的公平和透明。当然，只有进入状态以后才能确定这一点。如果察觉到有些员工对某件事耿耿于怀时，就应该提高警惕了。狂热的竞争真有可能会造成混乱。更糟糕的是，当有人偷工减料、编造漂亮的统计数据时，竞争就会对生产造成破坏。至今还没有人能找到一个衡量体系，尤其是用于激烈竞争中的衡量体系，可以判断何时员工和经理能得到充分的激励而不至于形成破坏性的力量。
2.引导良性竞争
竞争引导进步，竞争带来活力，但竞争带来的产物并不全是这些，竞争会带来压力、挫败、恐惧等负面情绪，尤其是当竞争不公时，它的弊端更是致命的，那种无序、恶性的竞争状态绝不会带来活力、绩效，相反，它激起的是怨恨、仇视、报复等不良心理。
身为一名管理者，要引导良性竞争从而达到激励下属的目标，就更需要付出时间与精力。你必须时刻牢记于心，员工之间肯定存在着竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。
每个人对美好的事物都有羡慕之情。有的员工羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作，刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对部门有着很大的好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个部门的整体水平就会不断地提高，充满生机与活力。
在引导员工进行良性竞争方面，身为公司管理者，应该具备敏感之心，通过观察与面谈等方式，防范与疏导不良竞争，具体做法有：（1）从灌输企业文化做起，当员工一进入公司时，就可把平时生活与工作上的规范加以阐述，让员工能够清楚了解办公室礼仪、工作技巧、工作态度与求知精神，强化他们正确的行为模式。（2）在组织运作上，可采取小组行动的概念，让下属们明白，在致力于提升个人绩效表现的同时，也应该相互扶持，争取团队荣誉。以业务员为例，公司在制定营业目标时，必须包括组织与个人营业目标，在奖励措施的设计上，必须让员工认识到组织整体绩效也能影响他们的收入，这样才能真正营造团队的工作气氛。（3）适时定期面谈，尤其是一对一私下面谈。在打消下级的顾虑后，管理者可听到平时很难观察到的问题，加以对症下药，就可降低组织内的冲突。
同时，为了确保良性竞争，管理者还必须采取以下措施：（1）保证机会均等是公平竞争的第一步。优秀的企业应当是民主的企业，民主的第一层含义就是平等。因此，民主的企业应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都保证不了的话，那么公正就无从谈起。
许多公司都已意识到公正、公平的重要性，因此采用能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，打开用人之门。（2）要时常提醒员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”从古至今的竞争原理都是和气生财，要把竞争对手的存在当作促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。管理者要用正确的竞争规则教育员工。（3）赏罚制度是最原始、最朴素的管理方式，也是使员工的行为符合公司要求的最有效的做法。鼓励员工做管理者希望他们做的，杜绝做不想让他们做的。
赏罚制度多样化。例如，营业员超额完成某个营业额的订单，便可以获得佣金以外的额外奖励。在该月份内，全组营业员当中业绩最高的，便可以取得另一份更优厚的赏金。奖励方式可以有很多种，但物质方面最实际。
3.制定相应的竞争机制
动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力的企业必定是死水一潭。一个优秀企业要解决人才问题，竞争机制是关键。建立公平、开放、充分的人才竞争机制，是企业发展的必然要求，是适应全球人才竞争的迫切需要。一个成功的企业要让竞争机制成为建立各种人才机制的催化剂、黏合剂。竞争机制能使员工处于流动状态，如果绩效不佳就面临着降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于紧张的工作状态，不断地为实现高绩效而努力，保持高昂的工作士气。
企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出员工的价值。
奖金分配必须与工作业绩紧密结合，即部门业绩与部门奖金总额相结合，员工个人奖金分配与个人业绩相结合。结合的结果是加大部门之间的奖金分配差距，奖金起到了奖勤罚懒的作用。个人奖金分配完全体现权限委让的做法，由直接管理者根据每个人评估期内的工作业绩决定。工作业绩很差者的奖金分配可以是“零”。观念和做法的改变，带来的是员工竞争意识的增强和危机感的产生。改变奖金分配制度不但没有产生管理上的混乱，反而使大部分员工接受了这种做法。
竞争机制的引入，有利于企业人才的发展，同时也有利于企业的发展。因此，管理者一定要引入适当的竞争机制。
4.培养员工的竞争精神
有竞争才会有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争因素，将竞争意识注入员工的思想中，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，而公司上下也将会生机勃勃，这是管理者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。
如果将企业的员工进行分类，基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干才，二是以公司为家辛勤工作的人才，三是东游西荡、拖企业后腿的无用人员。
而现代企业需要的是前两种人。若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也将蒙受损失。因为这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。
其实，一个企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。在管理中，有一种激发活力的“鲶鱼效应”。鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”后，自然会紧张起来，并加速游动，这样一来，一条条鲶鱼就活蹦乱跳地回到了渔港。其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发出进取心，企业才有活力。任何一个领导对这种效应都会赞同，都会决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，以制造一种紧张气氛，这样企业就生机勃勃了。
将竞争意识注入员工的思想，是激励员工的有效手段。然而，如何培养员工的竞争意识呢？（1）转变观念，把嫉妒心理转化为竞争意识。其实质就是把消极的心态转化为积极的心态。积极的心理状态能使你获得人生最有价值的东西，它能帮助你走在竞争者的前面，把不可能的事变成现实。对于那些具有积极心态的人来说，挫折或失败是他获得更大成功的阶梯。（2）从目标上升华。升华作用是最有建设性的心理防御机制。人生最要紧的是选择自己前进的目标，并且坚持不懈地努力奋斗去实现目标。目标的选择要贯彻扬长避短的原则。社会是广阔多元的，七十二行行行出状元，条条道路都通向成功。因此，要想建功立业，不必去争夺一时的荣耀，要把成功当成最伟大的功勋。
第14章 目标原则
一个企业必须把每个成员的活动统一于一个共同的目标之下，只有有了共同目标，才能把广大员工的心连在一起，才能做到心往一处想，劲往一处使，而不是你往东拉，我向西扯。企业的员工只有按照一个目标来生产，才能保证企业具有无限的生机与活力。
企业目标起着统帅全局的作用，它不但是企业管理活动的出发点，又是管理活动所指向的终点。任何管理活动都离不开目标。计划工作离不开目标，组织结构的设计离不开目标，人员的岗位安排离不开目标，领导的工作离不开目标，控制工作离不开目标，激励工作就更是离不开目标了。
1.设立一个让员工努力追求的目标
许多事实显示，人们在有目标时做得最好。特定的目标能提高绩效，有反馈比没有反馈更可以提高绩效。
比起一般的“尽力而为”的目标，特定的、有难度的目标可以带来更高的产出。特定的目标可以发挥内部激励的作用，目标可以让员工知道要做什么，以及要付出多大的努力才能达到。例如，如果汤姆·沃森手下的软件工程师承诺，要在下个月的最后一个工作日完成手头的项目，他们就有了一个要为之努力的目标。我们可以认为，在其他条件相同的情况下，比起没有目标或者只有“尽力而为”目标的个人和群体，有特定目标的个人或群体干得更好。
管理者特别是成功的管理者在激发下属的工作积极性时，同样重视下属的职业生涯规划，以及下属的工作目标的定位。通常管理者都会用“事在人为”的目标来激发员工的创造性，从而让员工完全发挥出来。如果能力、目标的可接受性等因素保持不变，我们认为，目标越有难度，绩效水平越高。难度较大的目标能激励员工挑战极限，努力工作。当然，从逻辑上讲，容易些的目标更能被接受。但是，一旦员工接受了一项艰巨的任务，他有可能付出更多的努力去完成任务。管理者面对的挑战就是如何使员工认为困难的目标也是可以达到的。
2.企业目标最好与个人目标一致
企业是由个人构成的，企业的目标实现都是建立在个人的工作和奋斗基础上的，整个企业的战略目标实际上都是通过无数个人的目标去实现。为了更好地实现企业的目标，必须使企业目标和个人目标尽可能一致。传统的管理注重的是人职匹配，即将合适的人放在合适的位置上。现代管理者与开发更注重的是人职发展，管理的核心目的是吸引、保留和激励员工，把人力当成最重要的资产进行管理，要能够保值增值，这需要在企业的长远目标基础上来考虑。
在进行职业规划时要让员工目标与企业目标相吻合，因为员工发展是企业发展的基础，公司发展是员工发展的保障。一个企业、一个组织的存在与发展，是离不开员工的努力工作的。相应地，一个员工的发展也离不开合适的组织、集体的存在。组织与员工是相互依存的，他们二者都是为了求得良好的发展，这是目标上的一致性。因此，企业与员工在利益追求上是共同的，这也是职业管理的有机结合点。
企业的发展一定要同时兼顾到员工的发展。一个企业发展最理想的状态就是企业的发展方向与员工的发展方向高度统一。当初海尔冰箱欲进军美国南卡州，需要挑选一些业务骨干：要求既要懂英语、管理、研发，还要懂得营销。他们在山东平度办起了强化培训的“西点军校”，进行了极为严格而又十分科学的训练。这一培训的重要特点之一是认真地贯彻了企业发展同员工个人发展相结合的方针。班上除了要求学员们学好体现公司总体战略的课程之外，还特地按员工个人职业生涯规划的要求，推出了三种职业班：一是国际经营；二是国际贸易；三是国际旅游。在企业总的培训计划实施过程中结合进行职业培训，这一举措的实现，真正具体地使海尔员工个人的发展与企业的战略发展走向高度一致了。
职业规划对企业和个人都有重要的意义。对企业而言，一个企业的存在和发展离不开员工的努力工作，现代企业的成败更是取决于企业管理人员。企业战略的有效性取决于战略的制定者及其实施者的能力，取决于人力资源特别是管理人员的质量及存量。从个人角度也是如此，马斯洛的需求理论中强调被社会认可和自我实现的需求，这些需求是通过社会活动，而且主要是通过职业生涯才能得到充分满足。通过职业规划，可以使人了解自己，了解周围的环境，以便在错综复杂的环境中找准适合自己的人生坐标，并且不断地发扬和拓展自己的潜能，最终取得事业成就。
3.目标是企业凝聚力的核心
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该在理想和信念的层次上激励员工。
企业人才只有在科学目标的引诱下，才能做有用功；才能发光发热，体现聪明才智。
为了充分调动每一位人才的大小才能，企业在确立较大目标的同时，也应该让每一位员工找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上更新，把许多好的创意发挥到实际的工作中去。当员工提出有创意性的建议时，如果管理者确认可行，就应大力支持，积极鼓励，员工们就会把它当作自己的近期目标，不断努力，继续搞下去。
同时，高层管理人员也应经常深入下属，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学、更完善。
4.行动忠诚于目标
要建立一支忠诚的员工队伍，首先必须是对目标的忠诚。换句话说，就是行动要忠诚于目标，行动要与目标一致。如果行动与目标背离，不依目标的要求行事，就会使目标落后，行动陷于失败。行动与目标的要求不相一致的表现有很多种形式，例如，售货员的目标是步步高升，行动却是对顾客蛮横无理；做丈夫的希望家庭美满，却对自己的妻子漠不关心；有人急于找到工作，却对电视节目十分钟情，把宝贵的时间大量耗在电视机前，或者整日与朋友厮混；有的公司希望与客户和供应商建立相互信任的关系，提高自己的信誉，行动却是三天两头耍花招，欺诈不断……诸如此类的事情，在我们的生活中确实经常见到。有的出于本能，有的出于爱好，有的出于习惯。总之，所有这一切，均出于对目标的不忠诚。
但有时，要实现目标与行动一致并非一件很容易的事，一个重要原因是，实现目标需要付出较大的努力，需要克服许多人性的欲望。有些事业有所成的人，之所以取得了成功，实现了目标，一个很大的原因就是善于节制自己的欲望。
5.目标管理“予组织以活力”
目标能改进公司的经营，目标管理可以“予组织以活力”。
日本东芝的领导人土光敏夫就任之初，特别强调“予组织以活力”。企业必须挖掘员工个人的潜力，尤其是创新力，并进一步把每个人的力量时时刻刻地向公司的重点目标集结。
向目标集结要求公司必须推行目标管理。目标管理要求组织内每一个人、每一个部门全力配合，以实现公司的目标，对于分内的工作自行设定目标，决定方针，设立制度，以最有效的方法达到目标。同时，通过绩效评估，评估目标达成状况及尚待改善之处，作为后续目标设定的参与依据。
推行目标管理，经营管理者除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理的功能。目标管理可以发挥员工的潜能，激发团队的意识，加强危机意识，还可以增进上下级感情，提高组织效率，掌握重点工作。因此，作为一个企业，团队应有团队的目标，每个员工应有员工的目标。
可能每个员工都知道自己在干什么，但是，他仅仅是在重复某一工作，因为他并不考虑如何改善自己的工作，怎样提高工作质量。在这种情况下，执行水平可以衡量，但是难度却很大。一些管理者认为，目标太具体没有必要，员工们知道自己应该做什么。但是，这样的可能性是比较小的。如果你不向你的员工说明工作目标，而是让你的员工捉迷藏似地琢磨你的想法，你就会发现他们的做法五花八门。在管理层中缺乏明确的、让大家都理解的工作目标很容易造成企业管理的混乱。把工作目标公之于众，可以大大增加每一个人的责任感，促进工作的完成。
在对目标制定的一百多个调查中，90%表明目标制定能大大地提高工作效率。目标能够提高生产力有三个方面的原因。（1）目标使员工和管理者的注意力都集中到相关的重要因素上。（2）目标能调节一个人的真正工作强度，所花的精力与管理者和员工所接受的目标难度成正比。（3）难度大的目标能增强一个人的意志，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”。
作为一个合格的管理者，应当制定一个具体、明确的目标。
目标必须具体、明确、简洁、明了，这样做的目的是让所有参与团队工作的人不用解释都能明白。如果你把自己的目标列得很长，这就说明你对自己的工作还不太了解，对自己团队的工作目标还不太明确，在以后的具体实践过程中，你的精力也就可能被分散。简洁、明了的目标可以使你的员工把目标铭记于心，激发团队的创新与奋斗精神，这是用其他方式都难以达到的效果。
让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标。团队有团队的目标，员工有员工的目标，员工的目标服从于团队的整体目标。
要赋予员工实现目标所必须的自主权。既然确立了目标，有了前进的方向，就要相信每个人的能力，敢于放手让他们去干，这是目标激励成效的一个重要的方面。
目标的难度要适当。目标定得过低，唾手可得，就没有激励作用。目标定得过高、太难，则会使人感到高不可攀，望而生畏，产生泄气情绪，影响积极性的维持。因此，目标设置不能太难，也不能过分容易，应使之保持一定的难度，并带有一定的挑战性。只有这样，才能激发人们的积极性和创造性。
第15章 适度原则
适度，是恰好符合度的要求。
管人须坚持适度原则。古人说：“短不汲深”，“过犹不及”，意为既不能达不到要求，又不能太过。就拿批评来说吧，批评人是为了教育人，手段达不到要求，被批评者得不到触动，就起不到教育的作用；反过来，如果手段太过，伤了对方的自尊心，也不会收到好的效果。这种情况下，对方的反应不是“破罐子破摔”，就是另谋职业去了。如果能把握适度的原则，使其既认识到自己的错误及错误的危害性，又能感觉到领导的关怀与帮助，并能增强做好工作的信心，那么，还有哪个员工不愿接受管教呢？
1.语言适度
适度的语言，是能被人接受的语言。之所以适度是因为这种语言不但考虑到了自己的承受能力，而且也考虑到了对方或他人的承受能力。例如：有些让人感到棘手的问题，明言会使对方难堪，不说会影响自己的尊严。讲话时需要采取含而不露、耐人寻味的语言表达方式。
1972年2月21日，尼克松访华，掀开了中美关系史上崭新的一页。
尼克松下榻在钓鱼台国宾馆。到达宾馆后，大家在会客厅的沙发上落坐，周恩来总理和美国客人一一打过招呼，寒暄中不时开几次小小的玩笑，以活跃气氛。
鉴于当时的中美关系，很多问题的表达都让人感到棘手。如何才能既维护自己的尊严又不令对方过于难堪，成了外交活动的理想境界。在谈判时，采用适度的语言，既能表达自己的意思，令对方思而得之，又能使谈判顺利进行，就显得尤为重要。周恩来的外交风采就鲜明地体现在语言的适度上。
晚上，在欢迎尼克松总统一行的酒会上，周恩来说：“由于大家都知道的原因，两国人民之间的来往中断了20多年……”
这一“大家都知道的原因”真是绝妙，它既使在坐的人们知道造成这一事实的原因是美国对新中国侵略和干涉的结果，又不伤美国人的面子。听到这一“原因”，在场的美国人和中国人都不由得相对一笑——大家心照不宣。
2.举措适度
举措适度是指行为、措施或方法、手段用得恰到好处。
美国第一任总统华盛顿年轻时，镇上一人偷了他家的一匹马。华盛顿和警察一道在邻居的农场里找到了马，可是邻居不肯把马交出。
华盛顿用手将马的双眼捂住说：“如果这马是你的，那么，你说出它的哪只眼是瞎的？”“右眼。”邻居回答说。
华盛顿把手从右眼移开，马的右眼光彩照人。“啊，我弄错了，”邻居纠正说，“是左眼！”
华盛顿把左手也移开，马的左眼光亮亮的。“糟糕！我又错了。”邻居为自己辩护说。“够了，够了！”警察说，“这已经足以证明这马不属于你！华盛顿先生，我们把马牵回吧！”
在这里，华盛顿没有过多的语言，只采取一个适度的举措——捂住马的双眼，就赢得了这场是非的争辩。
3.火候适度
俗话说：“打铁要看火候。”火候，古代指道家炼丹时火力文武大小久暂的节制，也指冶制或烹饪时的火力强弱久暂。这里的意思是管人也和打铁一样，也要看火候，把握适度的原则。
几个世纪以来，米底人一直在亚述人的统治之下，公元前8世纪，米底人终于奋起反抗，获得了自由，并建立了新的政权。
但是，长久以来受统治和折磨的米底人为了避免专制，拒绝将权力托付给任何人，他们也不愿意把希望寄托在某一个人身上。这样一来，国家很快陷入了混乱，纷争四起，不久便分裂成了好几个小王国，各个国家之间也是争战不休。原有的法律在混乱状态下已经不起作用了，人们找不到一个可以约束社会的规则。在这种情况下，有一个名叫狄奥西斯的人，他以公正的判决及解决纠纷的本事开始崭露头角。
他总是以公正的姿态出现在大家面前，人们遇到任何法律纠纷都会请他帮助解决，他的权力也变得越来越大了。
当狄奥西斯的智慧、清廉以及不偏不倚的公正传扬开来后，远近各地的人们都来找他解决各种各样的案子，逐渐地他就成为全国唯一的正义仲裁者，成了法律的代言人。
然而，出乎人们意料之外的是，有一天，位于权力巅峰的狄奥西斯却突然引退了。整个社会迅速返回到以前的无政府状态之下，一切约束又不复存在了，犯罪率因此而剧增，对法律的践踏越演越烈。
于是，困惑的米底人召集所有的城市开会，商讨如何走出困境。“我们必须要一个人来统治我们的国家，我们必须有一个秩序井然的政府。”有人说。
他们最希望的统治者是公正的狄奥西斯，但狄奥西斯表示再也不想插手城市之间的战斗与争执。在米底人的再三恳求之下，狄奥西斯觉得火候到了，于是同意了他们的要求。他住在人民为他建筑的宫殿里，只有几个重要的人能够见到他。
狄奥西斯在位53年，扩张了米底帝国，为后来的波斯帝国打下了坚实的基础。在狄奥西斯统治期间，人们对他的尊敬逐渐转变成崇拜，他们相信，他并非凡人，而是神之子。
第16章 渐进原则
胖子不是一口吃出来的，高楼大厦不是一天盖起来的，婴儿不是一天就长大的，凡事都是循序渐进的。饭要一口口吃，路要一步步走，经验要一点点积累……管人也是如此，也须遵循渐进原则。
企业招来新员工，管理者要引导其逐渐适应新环境；企业要改革，制度须逐步完善，力度要逐渐加大，程度要逐渐加深；员工思想有疙瘩，管理者要耐心教育，使其逐渐提高认识；员工工作不得法，管理者要正确引导，使其逐渐步入正轨；某人权力过大，管理者要一点一点地逐渐把权收回来或分散出去；某人太懦弱，管理者要不断鼓励，不断赞美，不断关心，使其信心逐渐增强……凡此种种，不一而足。总之，管理者的管理工作，大都是在渐进中开展的。
1.放权的渐进原则
放权，也即授权。放权的渐进原则，实质上也是能者多劳的原则，即根据个人能力的大小授给适度的权力，根据对下属的试用情况，能力强的逐渐多授给权力。
元朝创始皇帝忽必烈完成统一大业，并将元朝的局势逐渐安定下来，显示出卓越的政治才华。其中一条重要秘诀就是他善于授权，任用各种人才，让他们各负其责，从而使统治权牢牢掌握在他的手中。
忽必烈授权绝不是盲目进行的。在进行授权之前，他会对被授权者进行全面考察，只有觉得其人确有才能，而且对自己忠心耿耿时，才会充分授权，放心任用。
被誉为元代创基“首功之臣”的刘秉忠，就是先由忽必烈非常器重的海云法师的推荐，与忽必烈多次交谈之后才受到赏识的。刘秉忠成为忽必烈的谋士后，尽忠竭虑，诚心辅佐，成为忽必烈的股肱之臣，为元朝的建立立下了卓著功勋，其中之一便是全权负责营建大都。
蒙古族是一个游牧民族，逐水草而居，没有定居的习惯。早在蒙哥当蒙古大汗时，忽必烈就举荐刘秉忠设计、营建了开平府，忽必烈即位初年也以此为统治中心。但是随着元朝疆域不断向南扩展，统治中心也相应要求南移。在刘秉忠的建议下，忽必烈决定以中都为首都，改称大都，也即今天北京城的前身。
这个决定作出之后，忽必烈又委任刘秉忠主持新都城的设计和营建工作。刘秉忠召集了许多专家，按照古代都城结构的传统，以“前朝后市，左祖右社”的思路设计出新都城的规划。这一设计很快就得到了忽必烈的认可。
因此都城刚一建成，以刘秉忠为首的参与人员都得到了忽必烈的奖赏，刘秉忠也因此更加得到忽必烈的赏识和信用。
2.收权的渐进原则
作为管理者，不但要善于放权，而且要善于收权。所谓收权的渐进原则，就是收权要收得自然，收在不知不觉之中。
霍光是历史上的一位名臣，人们常将他和远古的贤臣伊尹相提并论，称为“伊霍”。他是西汉名将霍去病的同父异母弟，十几岁时，被霍去病从河东（今山西）带到长安，步入政坛，成为西汉中期政治舞台上一位出色的政治家，汉武帝的宠臣。汉武帝临终时，遗命他辅佐幼主汉昭帝。昭帝从八岁即位到二十一岁去世，其间十四年的朝中大事，全由霍光决断；昭帝之后，霍光力排众议，当机立断，废黜了那个荒唐淫乱的继承人昌邑王而拥立汉宣帝。总计霍光秉政前后达二十余年，对稳定西汉中期的政局做出了重大贡献。“一人得道，鸡犬升天”，专制制度，历来如此，霍光也不例外。他自己被封为司马大将军，他的一个儿子、两个侄孙俱被封侯，四个女婿，甚至连孙婿以及姐姐的女婿也都位居显要，举朝之中，无人能与霍氏家族的势力相抗衡。
霍光执政这么多年，自然得罪了不少人，霍光生前，他们敢怒而不敢言，霍光死后，便有人想要摧毁霍氏家族的权势地位，何况汉宣帝本人对霍光的专权也早已心怀不满呢！首先出面发难的是御史大夫魏相，他已经打听到了霍光的老婆霍显毒害许皇后之事，便秘密奏知汉宣帝。汉宣帝认为霍氏在朝年深日久，势力盘根错节，不好一举擒拿，只是不动声色地收回了霍氏所控制的部分权力。
魏相深为汉宣帝所信任，很快便被提拔为丞相，经常可以单独会见皇帝，经过他和宣帝的谋划，一系列削夺霍家权势的措施付诸实施：首先，收回了霍光的儿子霍禹审批奏书的权力，令臣僚百姓上书直接交由丞相处理；其次将握有兵权的霍氏子婿分期分批调出朝廷，而由自己的亲信所取代。
霍氏这才感到皇帝日甚一日的抑制和削夺，然而为时已晚。惩罚降临了，霍氏一门自杀的自杀，斩首的斩首，霍禹被腰斩，霍显被暴尸咸阳街头，已经当了皇后的小女儿霍成君被废黜，并终于自杀。
从霍光之兄霍去病算起，霍氏家族在西汉前期政坛上前后盘踞达六十余年，立过殊功，建过伟业，兴盛之时，名动天地，威逼日月；一朝败亡，如土崩瓦解，冰化雪消。
汉宣帝对待霍氏家族，采取的就是渐进原则：一点一点地削掉霍家的权力，一点一点地搜集霍家的劣迹。等霍氏发现形势对自己越来越不利时，已经晚了。汉宣帝很顺利地便收回了霍氏的权力。
3.说话的渐进原则
说话的渐进原则是管理者通过诱导的办法，使下属承认组织的观点或意见，并达到心服口服的目的。
宋康王年间，大臣惠盎晋见宋康王，康王劈头就喝道：“寡人所喜欢听的，是那些勇猛斗狠的战策，可不喜欢什么仁义道德的空论，你要教些什么点子给寡人知道呢？”
惠盎回答说：“我有一种比您想知道的还要神妙的东西，就算是天下最勇猛的人，也不能一刺进身；天下最爱斗凶狠的人，也不能击倒您，皇上难道没有兴趣听吗？”
康王说：“这正是我所喜欢听的。”
惠盎见时机成熟，开始进入正题：“说起来呀，其实这个刺不进身，击不到您的保护身法还不算高明呢！因为这一刺一击毕竟还是有辱您的尊严，更高明的应该叫那些爱斗好狠的武夫根本不敢接近您的身。这还不够好，因为纵使表面上不敢，心里头的敌意却去不掉；而我的这个法宝，就是叫那些人打心眼里就没敌意。人人对您没敌意，天下平安祥和，这样的局面难道您不喜欢？”
康王一听，乐不可支，心想：天底下竟有如此妙方。他赶忙催惠盎快说，惠盎说：“这个法宝不是别的，就是孔子、墨子两家的学说啊！您想：孔子、墨子没有寸土之地，但却可以君临天下；没有一官半职，却能名噪一时。普天下的人都引颈长盼这两种能使天下人获得幸福的学说早日实现。如今您是天下尊主，如果能以孔、墨两家学说作为治国之本，那么四海升平，指日可待。像这种不动一兵一戈、不
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