作者：堀之内克彦
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十人以下小团队管理手册(谷臻小简·AI导读版)试读：
十人以下小团队管理手册堀之内克彦 著该书由后浪出版咨询（北京）有限责任公司出版音频技术由讯飞有声提供下面由谷臻小简为您带来10000字本书干货版权信息十人以下小团队管理手册
堀之内克彦 著
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www.bookdna.cn目 录1. 第一章 主管的职责是什么2. 第二章 主管的工作这样做3. 第三章 点燃下属的工作热情4. 第四章 主管的心胸和气魄5. 第五章 了解FFS理论，打造最强团队第一章 主管的职责是什么主管：通过下属实现经营者的目标的人1. 明确自己的职责
何谓主管？定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。2. “让下属做”，才能算主管“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人员”。而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管。认清自己的“职责”1. 主管负责的业务工作越来越多
不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。2. 管理津贴，为“管理”而付
这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的。道不同，不相为谋1. 你能认同经营者的价值观吗
这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。主管必须充分理解“经营者的价值观”。
如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。2. 价值观优先于业绩
对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好的员工是最理想的。成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。主管不是传声筒1. 经营者的话要先“消化”再传达
经营者说话常常需要站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，因此有时难免过于抽象。有的主管会把经营者的话原封不动地转达给下属，可这就等于没有尽到主管的职责。主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。2. 为什么公司需要主管
因为公司就需要有人来领会并传达总经理的想法，并以更具体的形式进行管理。这个人就是主管。“公司的问题”，找主管的原因1. 原因型问题与结果型问题
公司里的问题大致可以分为两种：一种是以结果的形式出现的，另一种是以原因的形式出现的。例如，加班过多、连续几个周末不能休息，这是由生产效率低下引起的问题。“生产效率低下”是一个原因型问题，它导致了“加班过多”“周末不能休息”等结果型问题的产生。解决这一系列问题，要先从原因部分入手，也就是要解决“生产效率低下”的部分。如果无视根本原因，只是一味地增加人手或者支付加班费让员工加更多的班，则解决不了任何问题。2. 遇到问题先自问
思考公司内出现的问题时，必须剖析“原因性问题”的根本所在。“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当的指示，导致下属没能在上班时间内完成工作，或者是高估了下属的能力，这些都是由于主管工作的纰漏而造成的。第二章 主管的工作这样做主管的四项工作1. 两大支柱：“业务管理”和“员工管理”
理解了经营者的目标和价值观之后，主管的工作才算真正开始。主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“推进业务”“掌控下属”和“协助领导”等四项内容。2. “员工管理”尤为重要
在主管的两项主要工作，即“业务管理”和“员工管理”之间，也存在着优先等级的不同。管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。工作最拼的人不适合当主管1. 销售定额是50辆，你该卖几辆
举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，每月都能稳稳地卖出10辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了5名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每月销量50辆”的定额，你打算怎么办？“好嘞，那我就加倍努力，每月卖出15辆，剩下的35辆就交给你们了，平均每人卖7辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。”很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。2. 自己一辆都没卖也没关系
主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出50辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。用人要看能力和意愿1. 区分“指示”和“关怀”
主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例，这是能做好主管工作的关键。2. 了解每一名下属
了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。每个人都要定目标1. 目标不清晰，下属不行动“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。2. 自发性目标或者半强制性目标皆可
作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。此时既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法，也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。“目标管理”分三种1. 目标管理：“使用目标进行管理”
其实，“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。2. 不成熟组织从“沟通型目标管理”做起
根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺。目标就是必须完成的“定额任务”1. 目标中的数字要有根据
主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的。只要了解需要支出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。2. 改变对目标的看法
目标是公司得以生存和取得长足发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。将“团队力”发挥到极致1. 给团队协作一个理由
人究竟为什么要组建团队？为了把每个人的能力综合起来，形成更强大的力量。要最大限度地发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。2. 人尽其才，各得其所
了解自己的擅长领域和强项，就能更好地发挥自己的能力。这将化作一种动力，提高整个团队的生产力。公司目标与个人目标要一致1. 条条大路通罗马
员工都是团队的一员。只要团队已经确立了目标，无论将来如何，员工眼下的目标都必须和团队目标保持一致。从经营的角度来看，多种方法论共存反而是一种更为理想的状态。2. 公司目标和个人目标的重合越多越好
尽可能地使个人的目标与公司的目标产生更多的重合也是主管的职责。作为主管，必须了解下属的梦想和目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此来作为划分工作的依据。目标要随时调整1. 优先顺序也可以变
大环境每时每刻都在变化，优先顺序自然也应该随之变化。即使是当初认定的重点任务，如果目前已经变得无关紧要，那么这时就不应该坚持还按照最初的路线行事，否则就只会产生反作用。2. 不用担心“朝令夕改”
目标不是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控。当情况发生变化时，目标本身也有必要进行调整。眼光放长远，心态放平和1. 像“家长”一样守护下属
当上主管后，就不能再像以前一样只顾自己手头的工作，还必须要支援和管理下属。但凡成功的人，都能站到比现在所处位置更高的高度看问题。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]