贸易型企业人力资源管理最佳实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-05-17 00:01:03

点击下载

作者:陈献峰,冯涛

出版社:清华大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

贸易型企业人力资源管理最佳实践

贸易型企业人力资源管理最佳实践试读:

前言

贸易型企业是指没有生产制造环节,而是作为中间商提取利润的企业,在本书中,我们把集团公司的营销中心、制造型企业的营销公司、大型企业的营销事业部等机构也包含在此概念内,因为这些机构,我们可以把它们视作公司产品的总经销商。

贸易型企业人力资源管理有其独特性,相对其他类型的企业而言它面临着更为错综复杂的局面,比如:组织机构经常需要改变、员工岗位调整频繁、员工绩效考核难度大、员工的流动性大、员工缺乏归属感、员工培训实施难度大、难以对员工进行长效激励等。笔者认为,要有效解决上述问题,单靠人力资源部门的努力是不够的,企业各部门必须协同配合。某位著名企业管理专家曾说过:“任何部门的主管首先得是人力资源主管。”可见人力资源管理并非仅是人力资源部门的职责。让企业各部门的主管掌握系统的人力资源知识,配合人力资源部门开展工作,对贸易型企业组织意义重大。

目前,国内的集团公司营销中心、大型企业的营销事业部很多都没有设置专门的人力资源管理部门,人力资源管理的职能由总部人力资源部门统一管理,但是由于总部人力资源部门的管理人员对营销系统的特点了解不够,在实际的操作中往往不能很好领会营销老总的意图,以至于营销系统人力资源整体管理水平不高,甚至影响到销售业绩的达成,这种人力资源“组织”上的缺失,迫切需要改变。

本书中,我们从理论到实践,系统地介绍了贸易型企业人力资源管理中“组织结构设计”、“绩效管理”、“能力模型构建”、“任职资格体系设计”、“招聘管理”、“培训管理”、“企业文化建设”、“薪酬管理”、“职业生涯管理”等模块的建设及运作内容。另外,在本书中,我们建设性地提出贸易型企业人力资源管理实用模型,将以上人力资源几大职能管理模块按“以战略目标为导向”、“以能力素质为核心”、“以激励发展为根本”的思路进行组合,使读者非常容易透视贸易型企业人力资源管理的全貌,并通过学习标杆企业的人力资源管理最佳实践,从而明白贸易型企业人力资源管理该如何入手、怎么学好、做好!读者还可以运用本书的人力资源管理模型对企业中人力资源管理出现的现象、问题进行分析、诊断及提出解决方案。

知识需要共享才有价值,经验也可以通过借鉴而进行积累,本书力求用朴实的文字、生动的语言风格,让读者更轻松、更愉快地学习企业人力资源管理的理论知识和实践经验!

希望大家阅读愉快!第一章贸易型企业人力资源管理概论『案例分享』 贸易型企业中常见的人力资源管理难题(1)贸易型企业的变革阻力重重,最后演变为官位保卫战、权利争夺战、资源抢夺战。(2)贸易型企业中经常出现无视组织纪律,拉帮结派,“诸侯割据”的现象。(3)贸易型企业制订了完备的KPI考核指标体系,并将KPI指标落实到每个人头上,但往往结果却收效甚微,绩效管理制度形同虚设,毫无约束力。(4)精英销售人员的离职,造成大量客户的流失,业务影响巨大。(5)营销主管手下的得力干将就那么一两个,其他下属总是不尽如人意,如何才能有效提高营销队伍的整体“战斗力”?(6)企业花了很多钱做培训,但效果很不明显,员工不满意,老板更不满意。(7)人员流失率高,流走的是“精兵强将”,留下的是“散兵游勇”。(8)企业为何做不大,做大了为何做不强,如何实现规范化管理?

……

贸易型企业如此“众生相”,获取良好经营业绩的难度可想而知!以上是众多贸易型企业常见的难题,既说出了企业老总们的困惑和无奈,也反映出了贸易型企业人力资源管理的复杂性,对出身于“前线”的营销精英们来说,当他走上管理岗位后,一旦面对这些问题,往往束手无策。那么,怎样才能系统地解决以上问题,实现贸易型企业高效率的人力资源管理呢?相信大家在读完本章内容后,可以得到一定的借鉴和启发。人力资源管理概述一、人力资源与人力资源管理的概念

对于人力资源、人力资源管理的概念,国内外的专家学者有很多不同的见解,基于对这些见解进行分析,我们比较认同这样的理解:

人力资源(human resource)是指在一定的时间和空间条件下,现实和潜在的劳动力数量和质量的总和。人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量,质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。

从上述概念我们可以看出,人力资源具有时效性和可开发性,这与企业其他资源相比是截然不同的,不能把人力资源看做一种成本或者负担,人力资源是能创造价值的、企业最重要的资本。IBM前总裁沃特森说:“你可以夺取我的财富,烧掉我的工厂,但只要你把我的人留下,我就可以重建一个IBM。”ITT总裁杰尼说:“杰尼的特长就是推动我的下属到他们自己也未曾预料到的高度。”松下电器创始人松下幸之助说:“松下电器是制造人才的地方,兼而制造电器设备。”

人力资源管理(human resource management)是指对人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发,以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理归属于管理的范畴,是对人力资源这种特殊的资源进行管理。二、人力资源管理的发展阶段

人力资源管理在中国的发展大约经历了如下几个阶段。

1.简单的档案管理阶段

在简单的档案管理阶段,人事、劳动部门定期或根据部门的需要,从学校和社会吸纳人员进入企业。人事部门负责建立和管理员工档案材料,组织日常考勤、工资奖金发放,开展简单的培训,办理各种离职、离退休手续等。在计划经济模式下,企业招募人员的依据非常简单,往往是按上级分配的指标来进行,谈不上什么“业务需求”。

2.“业务”管理阶段

在“业务”管理阶段,企业的人事管理工作强调以“工作”为核心,以及人对工作的适应性;对员工的能力评价取决于工作要求;工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理的招聘、培训、轮岗、晋升等管理制度初具雏形,人事部门的职责主要是在既定的框架内,尽力使员工的工作接近企业的标准要求,并且开始运用简单的薪酬与考核设计,调动员工积极性来为企业服务。这一阶段的人力资源管理注重工作结果产出,但对人的个体差异关注不足,缺少“人尽其才”的理念和工作方法,不利于开发人员潜在能力。

3.“战略导向”的人力资源管理阶段

在“战略导向”的人力资源管理阶段,人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密性大大提升,人力资源部门的重要性及话语权在企业内开始凸显,人力资源工作逐步渗透进入各部门的日常业务运作中,人力资源管理以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的工作内容被整合到企业的战略规划、业务运营等流程中去,承担起新的职责。这种战略性的定位使人力资源工作从形式上和内容上发生了实质性的变化。贸易型企业人力资源管理模型

基于人的个体差异以及学识、个性、文化背景、智力水平等方面的原因,人力资源管理注定是企业中最复杂、最具技术含量和挑战性的工作。那么,对于一名贸易型企业管理者或人力资源管理人员而言,如何才能顺利、有效地开展人力资源管理工作?本章在经典的人力资源理论的基础上,结合十余年的人力资源管理实战经验,总结出一个贸易型企业人力资源管理的模型。以下将围绕此模型进行阐述。

首先,让我们认识一下“贸易型企业人力资源管理模型”,如图1-1所示。“以战略目标为导向、以能力素质为核心、以激励发展为根本”这三个方面是企业人力资源管理的核心要素,贸易型企业的人力资源管理是这三个方面的有机结合。

贸易型企业人力资源管理=以战略目标为导向+以能力素质为核心+以激励发展为根本

这个模型充分体现了贸易型企业人力资源管理的规范性和艺术性。图1-1 贸易型企业人力资源管理模型一、以战略目标为导向

模型的首要要素是:以战略目标为导向。战略目标是企业追求的终极目标,人力资源管理工作如果不能对战略形成支持,企业战略根本无从实现,人力资源工作发生了方向性的错误。理解企业战略,从战略角度出发开展人力资源工作,是人力资源管理者必须具备的理念。那么,什么是企业战略呢,企业战略中,人力资源管理又是如何与企业战略结合的呢?“人生没有了目标,就像生活没有了阳光;而企业没有了目标,那么它的运营就会失去方向。”国内很多民营企业在创业初期,往往采取“摸着石头过河”的方式在运营企业,那时候也谈不上具备什么企业战略,赚钱与否是做事的唯一指导原则。随着企业规模的扩大,产品线的复杂,竞争环境的日益激烈,企业面临的竞争已经不限于短期的订单抢夺,而是上升到综合能力的竞争,企业需要明确的战略定位与规划,使企业可以按照正确的路径前进。所谓“人无远虑,必有近忧”,“战略目标”的重要性如今已被企业家们广泛认同,他们开始认真思考“我是谁,我要去哪里”。

即使企业拥有了明确的战略目标,也不意味着一定可以实现,企业的战略目标需要“落地”。从人力资源管理的角度来看,这个“落地”就是将战略目标分解、转化为企业里每个部门甚至每一个员工的实际活动及目标,这个分解过程如图1-2所示。图1-2 企业战略目标分解过程

战略实施与控制的过程就是把战略方案付诸行动,保证经营活动朝着既定的战略方向不断前进的过程。战略实施的关键在于其有效性,人力资源需要通过两方面的工作来直接保证战略的有效实施:企业组织结构的设计和企业年度经营计划的实施与考核。

1.组织结构的设计

企业战略目标的实现需要设置合理的组织结构来支撑和适应,同时,组织结构又在很大程度上对企业的战略发展目标产生很大的影响,因为组织架构决定了企业内部分工和流程,直接影响企业中各类资源的合理配置。组织结构的设计如果过于草率,对战略目标的达成往往形成制约,组织结构的设计和调整,要与战略目标相匹配。比如日本丰田汽车公司,它的一个重要战略是“成本取胜”,整个丰田公司的组织结构非常侧重于生产过程的有效控制;而德国奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向,确定了“领导世界汽车新潮流”的总体发展战略,其组织结构更加强调科技研发的重要地位和作用。企业每次重大的战略转型,也都伴随着组织结构的调整,这个调整的目的就是重新部署企业内部的资源配置,从而支持新战略的实现,如图1-3所示。战略目标决定资源配置原则和思路,围绕资源配置设计合理的组织结构,同时这三个环节又是相互影响和作用的。图1-3 组织结构与组织战略的关系

2.年度经营计划的实施和考核

公司管理者根据企业的战略目标,制订出公司年度的经营计划,并将计划分解成各管理层级的目标,与绩效评价考核挂钩,这是战略目标落地的另一个重要保障。年度经营计划的实施与考核是任何一个企业的核心管理内容和管控手段。它就像一张网,通过这张网对组织中全体主管和员工的行为及业绩进行控制,以保障企业的正常运作。二、以能力素质为核心

明确了战略目标,设置了组织结果,制订了经营计划,还必须思考这样一个问题:需要具有什么样能力素质的员工才能保证企业战略目标的实现。员工的能力素质是企业战略目标实施的基础,员工的能力素质建设是企业人力资源工作的基本管理要素。这里所谓的能力素质指的是用行为方式描述出来的,员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和职业素养,它是企业为了实现自身战略目标、获得成功,而对企业内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

员工的能力素质建设首先要解决一个问题:员工需要具备什么样的能力素质才能与岗位的职责要求匹配?由于企业经营涉及的事务类型众多,技能要求复杂多变,员工的能力特点也会千差万别,有没有一个通用性的思维方法或分析工具,来帮助我们判断、建立组织内部不同岗位的技能标准以及能力发展路径呢?能力素质模型的引入可以很好地解决这个问题。能力素质模型就像一把人员能力素质测定的尺子,我们在本书中提供的员工能力素质模型将从核心能力素质、领导能力素质、专业能力素质三方面对员工能力进行分类。以人力资源管理的典型业务板块如招聘、培训为例,有了这把尺子进行衡量,企业在招聘甄选环节就有了标准,从而更准确地识别和获取企业需要的各类人才;在培训环节,根据能力素质模型的内容开发各职能序列、各职种、各层级员工的培训课程体系,再通过衡量企业内部员工的能力素质现状与能力素质标准之间的差距,进而制订出培训发展计划并着手实施,以及进行后续效果跟踪,从而有针对性地解决员工个性化“能力素质”培养提升问题,全面增强员工的岗位胜任力。除了在招聘、培训方面发挥作用的同时,能力素质模型也是建立岗位任职资格体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等人力资源管理模块的基础和核心。

显然,能力素质模型是企业人力资源管理工作的基础!那么,如何构建贴合企业实际的能力素质模型呢?这就要求管理者从企业战略目标出发,围绕企业的核心价值观念,以企业业务发展的工作要求为基础,确保员工具备的能力素质与企业的战略发展一致。在此理念的指导下,通过岗位职责推演法、行为事件访谈法、行业标杆法等手段进行构建。三、以激励发展为根本

贸易型企业的业务逻辑相对单一,除了常见的后勤支持保障之外,日常运作基本上都是围绕销售展开的。目标设定及考核激励,是销售工作主要的推进方式,如此我们不难理解,为什么“激励发展”会成为贸易型企业人力资源管理的根本所在了。

前面我们结合模型,谈到了战略及能力素质对于贸易型企业的重要意义,但即便企业建立了完整的战略目标体系,同时也拥有了能实现战略目标的人才队伍,但如果员工缺乏执行的意愿和主动性,企业的战略目标也无法实现。彼得·德鲁克说过:“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”企业需要通过激励促使员工进行积极的工作。美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性。”这些管理大师、企业家们不谋而合的论断,充分说明了激励对于企业目标实现的重要意义。

基于激励的理论有很多,我们比较认同美国心理学家弗鲁姆的期望理论。

弗鲁姆在《工作与激励》一书中,提出了一个有名的激励公式:激励力=效价×期望值。其中,效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值。显然,这个公式的含义是,当一个人对某个目标的效价很高,而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时,那么,这个目标对他的激励作用就大。

回到“企业如何有效激励员工”这个问题,期望理论为我们提供了有益的启示:①要正确引导职工的需要。人的需要是无限的,也是良莠不齐的,因此,有必要对职工的需要进行正确引导,使职工树立正确的“需要观”,这种需要应该是从企业、个人的发展现状出发的“合理”要求;②企业管理者不要泛泛地抓一般的激励措施,而应当抓多数企业成员认为效价最大的激励措施;③要让激励具有实现的可能性,不仅要“看得见”,还要让员工经过努力后“摸得着”。

企业可以采用的激励手段很多,除了提供有竞争力和设计科学的薪资之外,还可以通过企业文化建设、职业生涯管理建设等实践工作,努力让员工从心里相信“员工的需求是可以随着企业的发展而被满足的”,从而真正地起到激励作用。

首先,通过企业文化的践行来实现对员工的激励是至关重要的。企业文化中的愿景和使命、核心价值观、发展目标、企业规范、企业物质文化等对员工来说都是重要的激励因素,在一个有伟大理想的公司里工作,是很多人为之自豪的事情。这是一种巨大的精神力量,使员工在工作过程中可以不断地获得归属感、自豪感、成就感,从而发挥出强大的激励作用。

其次,企业应该为员工设计多渠道的职业发展路径并提供切实的帮助。在大多数企业内,因为年资的增长带来的薪酬增长通常是有限的,而随着个人职位的提高,薪酬的增长幅度往往带有“上台阶”色彩,对于从事具体业务的人而言,要想大幅改善收入水平,就需谋得较高的管理职位。这种实质上收入分配的职务化,导致了员工个人发展路径的盲目。本来一些员工的优势在于专业技术,但为了更高的物质收入,不得不把相当一部分精力从钻研业务中抽出来,去谋职、求位,但企业金字塔式的组织结构注定了越往上走,岗位机会越少,这种千军万马过“独木桥”似的发展模式,时常会让员工对未来丧失信心,从而磨灭工作激情,最终将影响企业的发展。要有效解决这个问题,企业需要认真考虑为员工设计多渠道的职业发展路径。20世纪初,在美国一些企业中实行的双阶梯激励机制,就是一种给企业中的专业人员提供与管理人员平等的职业发展机会而设计的职业生涯系统和激励机制。除了为员工设计多渠道的职业发展路径外,企业还应在“岗位选择、绩效评估、培训、家庭关注、职业咨询”等方面给予员工切实的支持,以帮助员工顺利实现自我的职业生涯发展规划。

最后,企业要想在员工激励方面取得成功,必须着力在引导和建设两方面做足工夫,一方面将员工的需求引导到企业倡导的需求上来,另一方面则要构建多种激励措施和员工发展路径,并努力将其实现。贸易型企业人力资源管理模型包含的职能模块“以战略目标为导向、以能力素质为核心、以激励发展为根本”这三个核心要素组成了贸易型企业人力资源管理系统,这三个要素与人力资源管理职能模块之间的关系我们通过表1-1来展示,便于读者更好地理解本书其他章节的内容。表1-1 贸易型企业人力资源管理职能模块第二章战略目标导向的贸易型企业组织结构设计

美国通用电气公司(GE)前总裁杰克·韦尔奇说:“领导者要能够创造性地摧毁和重建组织,包括重建组织的愿景和组织结构。”

组织结构是企业实现目标的基石,它把企业一切可供利用的资源整合起来,对其进行协调分配,实现资源利用的整体优势。如果一个企业没有良好的组织结构,将处于无序状态,人员、资源、信息等各种经营要素无法充分协同,甚至彻底失去作用。组织结构是企业实现战略目标的载体,也是员工发挥各自优势、获得自身发展的平台,组织结构设置的合理性,对企业目标的最终实现具有直接且重要的影响。

企业的组织结构并不是一成不变的,它要与企业所处的环境相适应,与企业发展的阶段相适应。随着战略目标的推进或调整,企业也应该适时调整组织结构。鉴于市场竞争的高度灵活及不确定性,贸易型企业更需要合理设置组织结构和流程,使之更加贴近市场,提高反应速度,这对企业管理者来说是一项非常重要的工作。贸易型企业不同发展阶段的组织结构形式

20世纪90年代以后,特别是进入21世纪以后,随着国内经济的迅猛发展,许多贸易型企业在良好的经营环境中得到快速成长,其组织结构也由小到大、由简单到复杂,这种变化自然是为了适应企业成长的需要,但在各个贸易型企业的组织结构演变过程中,我们不难看到一些变革的共性原则。接下来,我们来阐述这类企业组织结构变迁的基本规律。

一般而言,贸易型企业组织发展大体会经历四个阶段:创业阶段、规范阶段、成长阶段、发展阶段。一、创业阶段

在创业阶段,企业的人员有限,管理者人数更少,很少进行专业化的管理职能分工,决策授权的概念就更加模糊,企业里面的大事小事基本上都是老板说了算,企业对老板的要求则涉及经营管理的各个方面。创业阶段的贸易型企业,其组织结构简单并非偶然,因其经营的特点往往是以本地的销售或者服务业务为重心,以求得在局部市场的生存,效率和成本是组织设置最重要的考量因素,因此一人多职的情况相当普遍,这个时候的企业组织结构是松散型的,对员工行为的管理和控制主要是依靠老板个人的监督,很少涉及分权及授权的制度设计,是一种很粗放的集权式组织结构形式。二、规范阶段

小企业重经营,大企业重管理,这个道理对于贸易型企业而言尤为重要。随着业务的发展壮大,职责不清、流程意识薄弱的弊端开始在企业内显现,诸多的临时响应和协调对于管理者而言,逐渐超过其个人能力所能承受的限度,管理者逐渐感到力不从心,企业开始对职能进行分工,组建不同的职能管理部门,逐渐重视产品营销、售后服务等一线业务之外的职能,如财务、人事、债权管理、法务管理等,这些部门负责向决策者提供信息和建议,同时对销售或者服务业务部门实施指导和监督;企业开始将产品或者服务扩展到其他地区,甚至开始组建外埠机构。在这一阶段,专业分工成为组织运营效率的基本保障,大量的外部招聘人才开始涌入企业,企业对员工的管理也逐步过渡到制度管理和流程控制,管理制度的普遍采用必将伴随着分权及授权行为的产生,企业进入了一种集权和分权相结合的组织结构形式,这个阶段的组织设计,主要是从分工合理、流程衔接有效的角度进行设计和配置的。三、成长阶段

贸易型企业发展到这个阶段,它在行业内的目标和成长方向基本明确;在组织结构设计上,企业强调专业化、正规化;同时,企业的业务范围比以前有了更大的扩张,为了及时响应不同细分市场的需求,各种营销资源往往会集中使用,出现了按不同产品或区域划分的分公司、子公司、事业部等分支机构。这一阶段,企业最高决策者关注于战略与规划,日常经营则授权于经理人员,重视对分支机构的经营业绩考核并将其作为推动企业经营目标实现的重要手段,管理职能进一步细化,如从销售职能中分化出市场职能;管理制度体系进一步完善,重视对员工的激励,充分发挥员工的主观能动性;这个阶段,企业组织结构的分权特点非常明显。四、发展阶段

贸易型企业经过一段时间的充分发展(或是达成了阶段性的战略目标),需要重新审视企业的战略发展目标,如开始注重企业自身的品牌,进行系统的企业文化建设,探索多元化发展途径,控股或参股不同行业性质的子公司,考虑组建集团公司等等。这个阶段,企业通常奉行的是一种更为复杂的分权制组织结构形式。

我们曾为一家专门从事大型工业设备销售的贸易型企业提供过管理辅导,回顾这个企业的发展历程,其组织机构变化的四个阶段表现得相当典型。该企业在创业之初,三个股东均身兼数职,一方面,三个人都是公司最主要的销售人员,另一方面,他们还根据各自不同的特点,分别负责财务、后勤支持和综合事务管理。这个企业从百万起家,到2008年公司的销售额已经达到了三亿,成为一家世界500强企业在中国南方某省的总代理,公司人数超过300人,仅销售部门就有四个,还不包括外地的两个分公司,其他的行政、人事、财务、服务等部门一应俱全。

由于公司业务迅速膨胀,创始人已经不满足于作为单一企业的经销渠道,而是希望创立自己的品牌,成就更大的事业。为此,公司开始承接多种工业产品经销合同,意图发展成为一个区域内知名的工业品分销企业。公司注册了自身的品牌,成立了新的产品事业部,新事业部相对原有产品的管理系统基本上是独立的,但由于公司在经销工业产品方面有多年的经验积累,新产品的管理及营销体系很快就建立起来了,而不是像当初,组织结构的变化是随着业务增长、市场变化多年沿革的结果。贸易型企业组织结构设计原则

贸易型企业在设计组织结构时,应该遵循几个基本原则:分工原则、顾客导向、效率原则、合理授权原则。一、分工原则

随着规模扩大,企业各项经营活动的内容及范围也日益庞杂,由于个人精力及能力的局限性,企业内部必须进行合理分工,形成各部门各司其职、相互协同的工作机制,才能够提升工作效率,同时又使得各项工作推进得到有效控制。在设计组织结构的时候,设置不同的部门,赋予明确的工作职责,并建立相应的制度流程,将各部门的工作有机结合,这是组织设计的核心内容,其中,合理分工是组织设计的重中之重。二、顾客导向

对于所有的企业而言,组织结构的调整都是为了适应内外部环境的变化,最终目的是为了更好地满足客户及市场的需要,从这个角度上说,企业进行组织结构的调整甚至重建,归根到底都是为了适应日趋激烈的市场竞争。一切基于竞争的变革,都应该把更好地满足顾客需求放在首位,否则会在市场上遇到麻烦。在现代市场竞争环境中,顾客越来越成为企业竞争的核心,顾客不仅仅是企业的重要资源,而且是企业的合作伙伴,谁失去了顾客谁就失去了存在的基础,要想成功地抓住顾客,不仅仅是一线业务人员要转变硬性推销的观念和行为,更为重要的是,在整个组织的设计上都要充分体现市场导向,在流程和结构安排上体现顾客中心原则。在部门设置、职能界定及流程设计上,都应该以顾客为中心,围绕着提升顾客满意度这一终极目标,为顾客提供适宜的产品和服务。营销界的4P理论发展到4C,企业的关注点从自身转向客户,这种设计原则的转变使整个组织可以更好地适应市场和顾客需要的变化,更为敏感,反应更快,更有效率。如前所述,贸易型企业的各项工作,基本上都是围绕市场、顾客来展开的,贸易型企业的组织机构设计,应该更加强调贴近市场、贴近顾客。部门和流程设置,都应围绕客户需求,以为客户提供最大便利为基本原则。三、效率原则

企业如果缺乏效率,最终会被市场淘汰。对于贸易型组织而言,效率主要表现在销售产品的速度、市场反应速度、产品销售成本、顾客满意程度等方面。例如,传统百货店的家电部门,目前正在被专业性的电器商店所取代,就是因为随着家电顾客购买习惯的改变,传统的百货店家电部的分销效率已经远远落后于卖场似的电器商店,如果家电企业在选择销售渠道时仍然只重视百货店而忽视专业电器卖场,就会付出代价。在很多工业品市场上如卡车、建筑机械等,多年前许多企业都曾采取自建分公司的形式建立分销体系,发展到今天,这种直销模式已经逐渐被经销代理制取代,其原因也在于自营的直销模式,在市场覆盖效率、服务效率上落后于具有本地优势的经销模式。四、合理授权原则

由于竞争激烈而形式多变,市场反应速度对于贸易型企业而言是非常重要的,因此减少组织层次,充分授权一线员工解决具体问题,也是组织结构设计的重要原则。顾客的满意与否在很大程度上与一线员工的积极性、创造性和敬业精神有密切关联,我们很难想象,一个只扮演执行、政策传达的营销人员能够给顾客带来足够的满意体验,许多贸易型企业在组织转型过程中为加强控制而大幅收权,结果使整个企业缺乏生机和活力,最后导致整个企业经营上的失败。因此,合理授权不仅是企业提升市场反应速度的必经之路,同时也是解决企业内部激励机制的重要手段,与专业分工有效结合的授权机制,对于贸易型企业而言是至关重要的。贸易型企业的组织结构变革

为了使贸易型企业适应外部环境及内部条件的变化,应当及时对组织结构进行调整和改革。组织结构的变革往往是贸易型企业发展战略中的关键性课题之一。一、贸易型企业组织结构需要变革的先兆

组织结构对经营绩效的影响巨大而深远,当市场环境发生重大变化时,管理者要时时思考组织结构是否适应市场的需要。在思考的过程中,管理者必须善于抓住组织结构需要变革的特征及时进行改革。这些特征主要有几种表现:①企业经营成绩下降,比如市场占有率缩小,成本增加,顾客意见增多,缺少新产品、新战略等;②组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、“扯皮”情况增多、人事纠纷增加等;③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。二、贸易型企业组织结构变革程序

完整、合理的贸易型企业组织结构变革程序和步骤,如图2-1所示。图2-1 贸易型企业组织变革程序图三、贸易型企业组织结构变革方式

组织结构变革是一项复杂、细致的工作,牵涉面广,在工作方法和步骤上要稳步慎重,不能草率,但一旦确认组织结构不适应业务发展并需要调整时,就需要保持积极乐观的态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。具体而言,在实施组织结构变革时应该注意以下几个方面。(1)企业结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。(2)达到一定规模的企业,尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运作方式。(3)要配套改革。企业结构变动,应同时调整有关的职责范围、工作标准、业务流程、岗位职责制等规章制度;将加强人员培训与改进管理制度和方法相结合。

企业结构变革具体有如下三种方式。

1.改良式变革

改良式变革即日常的小改小革。如局部改变某个部门的职能(如将市场管理职能从销售部分离出来)、新增一个部门(如成立关键客户部以达到关键客户“一站式服务”的目的)、新设一个职位等等,这是组织中常用的方式。这种变革阻力不大。

2.爆破式变革

短期内完成组织结构重大的甚至根本性的变革。如两家企业合并,从职能制结构改变为事业部制结构等。这种方式常会造成考虑不周、员工丧失安全感、阻力增大的后果,必须十分谨慎地使用。

3.计划式变革

经过系统的研究改革方案,制订全面的规划,然后有计划、分阶段地实施。这种变革方式比较理想,现代组织设计理论主张采用。四、排除组织结构变革的阻力

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对,尤其在变革初期,往往会出现比较明显的负面影响,如经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职人数增加,发生争吵和敌对行为,提出各种似是而非的反对变革理由等。人们反对变革的主要原因有:①由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,对变革结果的担心使他们会失去工作安全感;②一部分员工存在因循守旧思想,不了解组织变革是组织发展的必然趋势;③变革改变了既有的习惯和做法,短期内很可能会牺牲部分工作效率,由此导致的业绩下滑,使管理者的变革决心受到影响;④企业内部存在的部分“冗余”人员,因为知识老化及技能生疏,但却充分了解变革必将影响其个人利益,这部分人对变革的抵制是最为激烈的。

为保证变革顺利进行,变革推进者应事先研究并采取相应措施,这里面有几个要点是管理者应充分了解的:①让员工参加组织改革的调查、诊断和计划,使他们充分认识改革的必要性和责任感;②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应改革后的工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才,充分发挥他们因变革而激发的责任感,从组织方面减少阻力。贸易型企业的组织结构设计案例与实践

我们通过一些典型贸易型企业的结构设计和分析,帮助读者理解如何设计企业的组织结构以保障公司战略目标的实现,相信通过这些案例分析,可以为正在思考如何变革组织的贸易型企业领导者提供有益的参考。『案例分享1』 某工业设备制造公司营销中心组织变革方案

YSTECH公司(下称S公司)是一家中外合资的大型工业设备制造公司,主打产品为C系列,其产品在全球市场均占有一席之地。自进入中国市场以来,经过近20年的发展,市场占有率已经超过16%,名列行业第一。21世纪初,因中外合资方经营战略出现重大分歧,外资撤出。

近年来,为适应中国经济的快速发展,S公司自主开发了市场前景更为广阔的D系列,同时将业务延伸至关联产品行业,通过收购兼并等手段,发展了X系列及Y系列产品。由于产品开发适销对路,新产品的市场占有率逐年提升,发展势头十分迅猛。在S公司的发展战略中,将以C、D系列产品为核心,兼顾X、Y系列产品的发展。

S公司目前的营销模式为经销制,所有产品均通过国内400余家的经销商进行终端销售,销售公司是管理、监控、指导全国的代理商进行市场拓展和产品销售的责任部门。

随着越来越多的新产品进入市场,S公司的营销工作面临的挑战越发严峻,为适应新产品推广的需要,销售公司的组织机构在很短的时间内进行了多次变革。在新产品、新战略提出之前,销售公司组织结构设置包括总部及驻外办事处,主要从事C系列产品的渠道开发及管理,在部分重点市场还承担直销职能。在这种组织模式下,销售推进及管理的效率和效果还是不错的,经销及重点地区、重点客户直销的营销模式组合,既确保了经销模式的高市场覆盖特性,也能够以点带面,对于经销商不愿意投入的重点客户,进行直接管理。这种模式也是S公司在行业内逐渐取得领先的一个很重要原因,因为该公司最大限度地发挥了经销制的特点,在一个较短的时间内迅速提升了市场占有率水平。

随着D、X、Y系列产品开始投放市场,原有的组织结构渐渐显露了不适应的一面。产品线拓宽后,驻外销售人员需要同时负责多个产品销售,但新老产品的客户基础、销售难度有很大区别,也就是说,不同产品客户的重叠度并不高。连续几年下来,新产品的销售规模始终无法达到公司的要求,其原因在于,工业产品相对技术含量比较高,销售员同时负责多种产品的业务管理时,其专业性就无法满足,而限于业绩压力,销售人员多数会倾向于推销自己熟悉的产品。

基于此,公司在新的经营年度到来之前变革了销售公司的组织结构,按照不同的产品线,分别组建不同的业务单元——产品营销分公司,负责各自产品的市场推广。进行分产品管理后,由于各产品营销分公司职责明晰,各司其职,承担新产品销售任务的团队,再也无法通过老产品销售来转移业绩压力,新产品的推广很快上了一个新台阶,在新的经营年度,公司整个营业收入较上一年度成功实现翻番,而公司员工的数量只比上一年度增加50%,可见组织结构变革取得了良好的效果。

在本书其他章节中,我们仍然会以S公司的营销中心为例说明相关问题。『案例分享2』 X农资贸易企业的营销部门变革历程

X农资贸易公司原先是一家饲料产品代理商,产品销售辐射范围一般不超过350公里。由于企业专注于饲料业务,业务范围仅限于区域市场,原有的营销部门(称为营销部)相对比较简单,只由市场部、销售服务部、销售部三个部门组成,直接负责人是企业营销副总,充分体现了企业“麻雀虽小,五脏俱全”的灵活性。

X公司依托现有区域客户基础较好的优势,打算增加化肥产品的代理,作为企业新的战略业务单元,以求实现公司由一家区域饲料产品代理商向区域农资产品代理商的转变,同时希望打造出公司自己的品牌。

为此,该企业营销部门结构发生了第一次变革。由于新增了化肥产品代理业务,企业以分公司的形式,建立饲料、化肥两个销售分公司,每一个销售分公司都有自己的市场部、销售服务部、销售部。经过不到两年的运作,虽然独立分公司的组织结构充分体现了各业务单元的专业性,但由于企业仅在区域市场内开展经营,市场范围小,客户重叠度高,这样的组织结构直接导致的是职能的重叠,资源浪费非常严重。

因此,企业进行了企业结构的第二次变革:撤销两个销售分公司,将原来两个分公司功能重叠的市场部、销售服务部整合成为直属公司的营销职能部门,即市场服务部;将两个分公司的销售部合并成一个销售部,成为直属公司的销售业务部门,但销售部中的销售队伍仍然按两类产品进行专业化分工。

公司第一次变革:专业分工的需求。企业第一次对营销部门的变革,从本质上说是专业分工的达成。第二次变革:企业资源共享的需求。该企业化肥业务单元运作两年之后,饲料销售分公司及化肥销售分公司原有的职能部门重叠现象开始呈现,如产品运输的统一调度、促销实施的联动规划等,甚至产生资源的内耗,当两个分公司在同一区域客户重叠时,会因为各自的绩效而发生内耗。因此,企业进行了组织结构的第二次变革。在保证企业职能部门专业性的同时,将两个分公司重叠的职能部门进行整合,成立隶属集团的营销职能部门。

按照专业活动的方法设计组织结构,可以有效促进其内部的协调性和专业化,但这却妨碍了不同专业单元之间的协调,尤其影响了各专业单元时企业资源的共享能力。

此案例既是通过组织整合的手段,将两个业务单元可共享的资源整合在一起,达成资源共享的目标;同时,也保留和维持各职能部门的专业性,达成企业营销部门专业分工与资源共享的有机结合。这代表了组织设计中的一种权衡——按照市场、产品或者职能维度提高组织单位的专业化水平以增强内部的协调性。『案例分享3』 贸易公司分支机构的设立

随着企业发展目标的不断实现,事业规模的不断扩大,很多从事产品经销或代理的贸易公司开始在异地或细分市场设立二级分支机构,有的甚至是三级分支机构。在这些分支机构中,二级分支机构多数是以分公司或办事处形式出现,三级分支机构则基本上采取的是办事处形式。办事处逐渐成为这些贸易公司的主要一线运营机构。办事处的出现,给公司在细化市场运作、提高市场效益方面带来了显而易见的好处,但在运作管理方面也让公司老板们面临不少急需解决的问题。

经销商(或代理商)是典型的贸易型企业,在与很多这类企业的管理者交流过程中,我们发现,异地分公司(或办事处)的管理是大家共同关心的一个焦点问题。代理商老板往往是“做生意”出身,在自己熟悉的地方,在公司总部,似乎一切都在自己的掌控之内,无须担心;但随着业务扩展需要设立异地分公司甚至子公司后,老板们就开始不放心了,人、财、物都不在眼前,如何保证其良性运转并可控呢?从某种意义上说,正是因为业务发展需要催生了这种异地管理需求,让老板开始意识到——“做生意”也需要管理。

下面,我们将针对“贸易型企业如何建立和管理办事处”这一话题进行分析和思考。

1.贸易型企业为什么要设立异地分公司(或办事处)

对于贸易型企业而言,异地分公司是企业在本部(总部)之外的地方设立的专门办事机构,是企业的延伸,一般是指在异地或基层设立的办事机构。市场经济发展到今天,“用户至上”早已成为商界人士的共识,为了能够最大限度地满足用户对产品的购买便利和服务便利需求,同时为应对市场竞争带来的压力,从事产品经销或代理的贸易公司必须为用户提供更好的服务,靠近用户设立异地分公司或办事处就成为大家共同的选择。办事处的设立主要是为了实现“就近销售、就近服务”。经过这些年的市场竞争,从事工业品营销的很多代理商早已从过去的“坐店经营”转变为“主动出击”了,无论是销售还是服务,客户对商家的反应速度、时间效率都有很高要求,异地办事处、分公司可以在最大程度上满足客户的需求。根据经验,贸易型企业设立异地分公司或办事处,主要基于如下两种情况考虑。(1)销售半径

我们仍然以从事产品代理的经销企业为例来进行说明。如果它获得厂家授权的市场区域不大的话,本部力量很容易照顾到营业和服务的需要,那就没有必要或者说暂时不用考虑设立办事处。如果其负责市场区域很大,比如全省总代理或总经销,面对一个省域市场,仅依靠本部力量已经难以在时间效率上满足营业和服务的需要,设立办事处就非常必要了。在国内工程机械行业中,这种情况是非常普遍的。该行业各制造商大多采取经销模式,而制造商会要求经销商在授权经营的区域内,广泛地设立营业网点,便于接触客户。厂家对经销商的网点布局,还会设定某些硬性的评价标准,最典型的就是销售半径(即网点与客户之间的距离),销售半径越小,意味着要求的网点数越多。(2)市场覆盖密度

市场覆盖密度与“销售半径”的含义接近,但又不完全一样。如果我们把“销售半径”视为设立办事处的硬指标,市场覆盖密度就可以理解为设立办事处的软指标。市场覆盖密度通常是指某一网点所在地的市场容量,当然,考虑到经销工业产品的网点同时也承担售后服务职能,市场覆盖密度也可以用当地市场的产品保有量来衡量。当量的规模超过代理商原来制订的办事处营业能力和服务能力的时候,就需要考虑增加原有办事处的人员或者缩小办事处的市场覆盖面积,设立新的办事处。

2.办事处的职能定位

尽管最终目的都是为了拓展市场,但企业在不同的发展时期、在不同的地区设立办事处的目的不一定是相同的。有些办事处的设立是为了扩大销售覆盖能力;有的办事处的主要职责是维系售后服务,而有的办事处的设立初衷,则有可能仅仅是对陌生市场的初步尝试。鉴于此,我们不难理解,因办事处的职能不同,公司需要配置的人员及软硬件资源都可能有明显差异,设立办事处之前,就其职能定位进行认真思考,这是贸易型企业管理者必须面对的问题,职能定位关系到办事处、岗位设置、人员配备等一系列实际运作策略。准确定位办事处的关键,在于企业当前在当地市场所处的发展阶段和所采用的竞争策略。根据所处发展阶段,办事处定位可以划分为拓展型办事处、发展型办事处、维护型办事处和维持型办事处,这是定位办事处的核心要素。

我们仍以典型的贸易型企业——工业产品经销/代理商为例,对外埠办事处的职能特点进行说明。对于这一类的企业而言,在总部之外地区设立办事处,通常有如下四种情况。(1)市场导入期拓展型办事处

代理商刚进入一个新市场,在当地还没有什么用户基础,办事处主要职能是进行前期的客户开发。(2)市场发展期发展型办事处

代理商已经在当地市场拥有一定的用户基础,需要扩张用户数量,办事处主要职能是提升产品销量。(3)市场成熟期维护型办事处

代理商在当地市场已经发展到一定规模,用户群非常稳定,市场需求量也比较稳定,新拓展空间不大,办事处主要职能是通过服务维持市场规模。(4)市场衰退期维持型办事处

市场需求从旺盛开始转向萎缩,代理商的销量和用户群不断趋于减少,办事处主要职能是为老用户提供服务保障。

代理商在区域市场所采用的竞争策略则是办事处定位的“调节阀”,这种调节作用主要表现在办事处的销售和服务能力的强弱上。以拓展型办事处为例,正常情况下的目标主要是为代理商进入当地市场进行前期调研和寻找切入点,如果代理商希望尽快把市场开发出去,配备给办事处的销售力量必定要强。也只有这样,才能以最快的速度进入当地市场。

3.驻外办事处的主要工作职责

通常情况下,一个工业产品代理商办事处至少应该承担以下职责:客情维护、产品销售及回款、市场信息收集、售后服务等,一些大型工业设备销售商的驻外办事处,往往还具备配件销售的职能。

以国内工程机械行业为例,由于现阶段各品牌代理商的主要利润仍然来自整机销售,因此,办事处的职能也是围绕整机销售来设置的,包括整机销售、销售回款、售后服务、配件销售、信息收集、客情维护等。但是随着代理商对市场营销的日益重视,保外服务、二手设备和租赁等业务也可能逐步嫁接到办事处,使办事处成为企业在第一线市场的全方位阵地。

4.如何进行办事处的岗位设置和人员配备“精兵简政”永远是办事处岗位设置的要领,所以绝对不能出现人浮于事的现象。根据办事处的职能,需要设立办事处主任、销售工程师、服务工程师、配件销售工程师和文员等岗位,也就是说,一个办事处至少要有五个以上的岗位,但实际运作中只有两三个人的办事处并不少见,原因就是身兼数职。例如,办事处主任可以兼任销售工程师、文员等,文员可以兼任配件销售工程师、出纳等。根据办事处的定位,代理商完全可以对相关岗位进行合并,未来再根据发展状况进行岗位恢复。

与岗位设置一样,办事处在人员配备方面同样需要实施“精兵”策略,保持适度的“人员饥饿”对最大限度激发战斗力有好处。对于新设立的办事处来讲,销售业务人员和售后服务人员是最基本的配备,根据市场潜力和公司策略按照不低于2︰1的比例配备,即每两个业务人员至少配备一个服务人员,未来随着公司在当地业务的发展,配备比例完全可以颠倒过来,即一个业务人员配备两个以上服务人员。相对于业务人员,更看重服务人员,作为专业人员,服务人员对客户的影响力更大一些,也更加直接。所以,建立工程机械代理商在配备服务人员的时候不要过于吝啬,而且要加强对服务人员的营销培训。

5.怎样选择办事处主任

以国内某知名工程机械品牌代理商为例,该公司办事处主任至少90%以上都是业务人员出身,正所谓“销而优则仕”,只有很少一部分办事处主任是服务人员或其他非业务人员出身,这就从侧面反映出代理商经营中的“销售挂帅”思想。那么,是不是业务人员出身的办事处主任就更加优秀呢?实际情况并不一定如此。选择办事处主任最重要的标准是所选择的对象具备的能力或潜质是否满足办事处当前运营目标的需要。由于现阶段工程机械代理商的主要任务还是提升销量,办事处主任多从业务人员中选拔是一种正常现象,但是也应该注意区分其个人销售能力和团队领导能力的不同。为什么一些办事处表面业绩优异,实际上危机重重?原因就是办事处业绩过于依赖办事处主任的个人能力,一旦办事处主任出现问题,就会导致整个办事处的业绩下滑。因此,作为代理商,应该在日常经营过程中就注意对骨干人员(储备干部)的全方位培养,特别是领导能力和管理能力的培养,避免出现“临时抱佛脚”的尴尬现象。

通过对不同行业的企业进行了解和分析,我们发现,即使企业领导人持续创新、挑战组织结构,但仍然找不到一种能够完全解决专业化管理和一体化管理(有效实现资源共享)冲突的组织架构模式。这[1]并不奇怪,在咨询公司麦肯锡7S模型中,战略与组织结构只是7S中的两个。第二个S,既系统,它对整个组织能否有效运作至关重要,麦肯锡所讲的系统,主要包括:管理过程控制系统、绩效评价和激励系统、计划和资源分配系统、信息系统及分销系统等。我们在以后章节中会详细介绍管理过程控制系统、绩效管理和激励系统的建设。

罗伯特·开普兰和戴维·诺顿平衡计分卡系列著作第四本《组织协同》中也提到:“企业不应一味地追寻最完美的战略架构,而是应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构,然后建立一套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统,使公司总部与其隶属的集中运作的职能单元、独立运作的产品及区域业务单元这样的组织架构模式符合企业战略的需要。”新型组织设计方案

从20世纪80年代开始,有些组织的高级主管为加强组织的竞争力,开始设计新型组织结构。我们将描述三种新的组织结构方案:团队结构、虚拟组织和无边界组织。相信作为贸易型企业的领导者,你可以从中受到一些启发。一、团队结构

现在,团队合作已成为组织工作活动的最流行方式。当管理人员把应用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构。这种结构方式的主要特点是:打破部门的界限,并把决策权下放到工作团队员工的手中,这种结构形式要求员工既是全才又是专才。

在小型公司中,可以把团队结构作为整个组织的形式,就如我们在之前提及的企业发展阶段中创业阶段的组织。在大型组织中,团队结构一般作为典型的官僚结构的补充,这样,组织既能得到官僚结构标准化的好处,提高运行效率,又能因团队的存在而增强灵活性。

我们把官僚结构的组织结构比喻成“象棋”,其中既有代表职能管理部门的“士”、“象”,又有代表业务经营部门的“车”、“马”、“炮”、“兵”,在这种组织结构形式下,企业往往由于各部门之间欠缺良好的配合以及资源分散,而造成企业经营成效不佳;而团队式的组织结构则可以比喻为“围棋”,企业通过项目团队的组织形式,集中企业各部门的优势资源,进行项目公关,进而取得良好的经营成效。团队式的组织结构已经被越来越多的企业所采用。二、虚拟组织

可以租借,何必拥有?这句话道出了虚拟组织的实质,虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要商业职能的核心组织,在形式上,没有固定的地理空间,也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队的共同目标。虚拟组织决策集中化的程度很高,但部门化程度很低,或者根本就不存在部门化。

虚拟组织与官僚组织截然不同,官僚组织垂直管理层次较多,控制是通过所有权来实现的,研究开发工作主要在实验室中进行,生产环节在公司的下属工厂完成,销售工作由公司自己的员工去做。为保证这些工作顺利进行,管理层不得不雇用大量的额外人员,包括会计人员、人力资源专家、律师等。与之相反,虚拟组织可以从组织外部寻找各种资源,来执行上述职能,把精力集中在各自最擅长的业务上。

图2-2是一幅虚拟组织形态图,从中可以看到,管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量,组织的核心是一小群管理人员,他们的工作是直接督察公司内部的经营活动,协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实质上,虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式,把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。图2-2 虚拟组织形态

虚拟组织的主要优势在于其灵活性,例如,它能使善于创新但又缺乏资金的人,如戴尔和他的戴尔计算机公司成功地与IBM这样的大公司进行竞争。这种结构的主要不足是,公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。三、无边界组织

通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界”这个词,用来描述他理想中的通用电气公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达到600亿美元的家庭式杂货店。也就是说,尽管公司庞大,他还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限,消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少命令链,对控制跨度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。

尽管通用电气公司还没有达到这种状态,但它在这方面已取得了巨大进展。其他公司,像惠普公司、美国电话电报公司、摩托罗拉公司也是如此。现在我们来看看无边界组织是什么样子的,想达到这种组织状态的公司采取了哪些有效行动。

管理人员通过取消垂直界线而使组织趋向扁平化,等级秩序作用降到了最低限度,个人身份与头衔的地位也一落千丈,组织看上去更像一个粮仓而不是金字塔,最上层的谷粒和最下层的谷粒差别不大。通用电气公司用来组织垂直界线的做法有:引入跨等级团队(由高级主管、中层主管、基层主管和员工组成);让员工参与决策;360度绩效评估(员工绩效由他的同事及其上下级共同评定)。

组织的水平界线是由职能部门的存在而形成的,因此消除这种界线的方法是:以多功能团队取代职能性部门,围绕公司的工作流程来组织活动。例如,施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程,而不是局限于狭窄的职能任务来开发新产品。与此相似,美国电话电报公司的部分下属单位进行年度预算时也不再局限于职能或部门进行,而是建立在像提供世界性通讯网络服务这样的过程上。管理人员可用另一种途径进行各部门间的人员调动或不同职能领域的工作轮换,这样有助于专才变成全才。

充分发挥无边界组织的职能,有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。取消外部界限的方法包括:经营全球化,实行公司间的战略联盟,建立顾客与组织之间的固定联系,这些方式都有助于清除组织外部界线。例如,可口可乐公司把自己看成一个全球性公司,而不是美国或亚特兰大的公司,像日本电气公司(NEC)、波音飞机公司、苹果电脑公司这类大型公司,都与几十家公司存在着战略联盟或是合伙关系。由于员工都是在为共同的项目而工作,这些联盟也就模糊了各组织之间的界线。在美国电话电报公司和西北航空公司,已经开始允许顾客行使以前由管理人员所行使的职能。例如,美国电话电报公司的一些下属部门的红利分发是建立在顾客对服务的评估结果基础上的。西北航空公司每天发出十张面值50美元的奖励卡给它的常客,并告诉这些顾客,如果他们认为公司哪位员工干得出色,就奖给他一张卡。事实上,这种做法就是让公司顾客参与员工的绩效评估。最后,我们认为远程办公方式能模糊组织界线。如软件工程师,可以在上海的家中为北京的一家软件公司进行软件设计。现在成千上万的人在自己老板的管辖地域之外为公司工作。

使无边界组织能够得以正常运行的技术条件之一是计算机网络化,这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。例如,电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息,并使公司普通员工可以直线与高级主管交流。现在组织间的网络,使商品供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况。如沃尔玛的供应商宝洁公司可监控商店中香皂的存货水平,因为宝洁的计算机系统与沃尔玛的系统是相连的。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载