作者：（美）肖恩·阿美拉蒂
出版社：中信出版集团股份有限公司
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疯长：Facebook如何击败对手，指数时代的增长逻辑试读：
序言
关于这个世界正处于新型经济时代的说法已经成为老生常谈。事实确实如此。关于传统经济的特点，查尔斯·威尔逊有一句名言经常被引用：“凡是对通用汽车公司有益的事，对国家也有益。”（其实，像很多被误传的名言一样，这句话也被错误引用了，他的原话是：“我一直以为对我们的国家有益的事对通用也是有益的，反之亦然。”）尽管被误传，它还是道出了传统经济的主要特点。美国经济的发展与通用汽车、福特、IBM（国际商用机器公司）、通用电气以及美国钢铁公司还有宝洁等大型、垂直整合类商业公司有着密切关系。它们是美国经济的支柱，数以万计的人毕生为它们服务。各大城市以拥有这类大型公司总部和制造基地的数量来评估自己的实力，却从来没有人会提到创业公司以及经营此类公司的人才，因为那些大公司的规模如此之大，以至其他任何公司都可以忽略不计。
过去数十年间，情况发生了变化。全球化给曾经伟大的公司以沉重的打击，去工业化则摧毁了这些公司赖以栖息的大城市。
经济发展的动力从那些庞然大物转到更小的创业型组织——更重要的是，转向位于硅谷等地的大量发展快速、运作灵活的高科技类创业公司。与传统经济的稳定和集中相比，新型经济更有活力、更为变化不定。在过去10年中，创业公司开始从它们发迹的偏远郊区转向被创意阶层重新发现的、他们想要去也需要去的城区。如今，旧金山商业中心比硅谷更受风投青睐，纽约比波士顿及其周边128号公路沿线更具投资价值。
作为一名城市规划专家，我致力于梳理出一套规则和最好的实践供城市管理者以及投资者参考，以创造有质量、可持续的增长。这套规则建立在这样的理念上，即城市以及它所吸引的人才是城市繁荣的关键所在。如果一个城市可以吸引并留住人才和有创新能力的人，创新的商业才会尾随而至。
作为连续创业者和风险投资人，尤其是作为严肃的思考者，肖恩·阿美拉蒂一直为创业者和创业公司做着同样的事情。我和他认识很久了，我们第一次相遇是我还在匹兹堡的卡内基–梅隆大学任教的时候，那时候我刚开始写作《创意阶层的崛起》。
在本书中，肖恩探究了成功创业公司背后的秘密，提出并回答了一个重要的问题：为什么有些创业公司迅速崛起，而另一些却根本没有机会起飞？为了回答这个问题，他研究了10组成功公司与失败公司，确定是什么驱动成功——比如在社交媒体领域选择了脸谱网和交友网（Friendster），在快餐领域选择了麦当劳和白色城堡，此外还加入了对一些多少有些特别的成功创业公司的分析，如推特、爱彼迎和谷歌。
区别在哪里呢？阿美拉蒂给出的答案有力而又复杂。他锁定的一个关键因素是公司达到“逃逸速度”的能力。令我感到喜悦和着迷的是，他指出这并非一个抽象概念，而是公司人才及其选择的直接产物。成功的创业公司反映出它的创始人——产生创业构想并将公司带入这个世界的人——的激情和愿景，以及为它工作的人的才能和高超技艺。
与此同时，那些企业家及其公司也是他们所根植的社群的产物，反过来，在更长远的未来他们也塑造着他们所栖息的城市。“高速成长的公司对一个地区的长远健康发展来说至关重要，”阿美拉蒂肯定地指出，“新的就业增长并非由大公司驱动，而是由高速成长的创业公司驱动的。”当创业公司成功增长的时候，它们所在地区的经济也会随之增长。随着越来越多的创业公司扎根，就会形成一个良性循环，因为这会吸引其他人才以及创新公司的到来，从而吸引更多的投资，进一步提升城市的品质。
在本书中，阿美拉蒂为正在投资并培养下一批前所未有的、高速增长的公司的创业者和风险投资人提供了一个重要参考，也为那些助力未来城市和经济发展的人提供了参考。理查德·佛罗里达
畅销书《创意阶层的崛起》作者，多伦多大学罗特曼管理学院马丁繁荣研究所主任，纽约大学全球研究教授，《大西洋月刊》旗下CityLab网联合创始人、资深编辑。
引言
天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。——托马斯·爱迪生
如果一个人沉睡50年后醒来，他会发现新世界是一个神奇的地方。口袋里的电话可以让我们联系到世界上任何一个人，而我们却很少跟他们讲话。相反，我们同装着各种应用程序的全功能电脑互动，有了它们我们无须说一句话，专车或者美食就会神奇地出现在我们面前。如果生活在现在的瑞普·凡·温克尔（美国作家华盛顿·欧文作品中的人物）想要看报纸（可能在一个平板电脑上），他可能会读到众多公司想生产自动驾驶汽车。当然，前辈们可能会指出，他们生活的时代同样出现过革命性的进步，包括汽车、电视、收音机、电话甚至电的普及。
因为富有激情的企业家的存在才有了这些进步。他们能发现改变我们日常生活的新发明，并将发明商业化以创造在他们看来适合我们生活的世界。
我认为未来前景光明，因为越来越多的人选择以企业家为职业。1990年至今，大学里与公司管理相关的项目数量从180个增长到2 000个。这些项目及其培养的企业家的水平成为大学一较高下的重要因素。
不断涌现的企业家也有了更多可资利用的高质量资源，无论是在教室还是在他们的床头。感谢埃里克·莱斯和史蒂夫·布兰克等思想领袖，精益创业活动吸引了硅谷乃至全美的企业家。
可能你对精益创业不了解，它是一种理念，主要是学习科学方法并将其运用到公司的创建过程中。你设置一组尽可能高效的实验，来验证你的商业假设是否有效。“精益”的意思是该过程所用方法受“精益生产”的影响。
我是精益创业运动的拥趸，因此我在卡内基–梅隆大学开设了一门叫作“精益创业”的研究生课程。我同时还是一个风险投资人，帮助处于创业初期的公司通过这些方法来了解顾客，以创造适合他们的产品。
有一天，在我的精益创业课结束后，我和一个机器人专业的研究生边聊天边走出教室。这个学生很聪明，但说实话，他一直是这门课的一个挑战者。他经常会提出一些他自己也知道会使课程偏离教学计划的问题，这经常导致我不得不调整课程节奏。如果回忆自己的校园时光，你肯定也会想起至少一个像他这样的学生。
一起离开的那个晚上，他恭维我说他从我的课上学到很多，说这门课是他“在卡内基–梅隆大学上过的最好的课”，我觉得很欣慰，但他马上又说，“这是浪费时间”。我愣住了，但想到“所有的反馈都是礼物”，于是让他说明理由。
他解释说，学习如何将想法转变成产品的过程和方法，从而解决一个好市场中存在的问题，这很棒（创业目标常被称为“市场匹配”），一个更重要的问题（这也是本书的基础）是：找到“市场匹配”以后呢？
我越想越觉得这个问题很重要。的确有很多公司失败了，因为它们从来没有制造出能解决实际问题的产品，至少它们没有一个支撑其生意的足够大的市场。
但是还有一些公司，确实创造出了可以解决实际问题的产品，仍没有实现创业者期待的增长。一个像Facebook一样成功的故事，总伴随着更多失败的故事，故事中的公司起步很成功，却最终衰落。事实上，就在我和学生聊天的那天晚上，Facebook刚刚公布了又一个强势的赢利报告，并打算拓展其售后活动。35岁以上的人可能记得，Facebook诞生之前，有很多和它竞争的社交网络（比如交友网），这些竞争者最后都退出了市场。
我的思绪开始翻腾，为什么有些公司会逐渐退出市场，有些则实现了增长呢？有没有比较好的实践经验或者方法，像我在精益创业课上教授的那样，可以帮助这个阶段的公司实现高速增长呢？
我也意识到对我的很多研究生来说，由于签证、教育贷款或者职业目标等原因，学习如何扩大公司规模比学习如何创立一家公司更有实际价值。因为在这个阶段，他们中的更多人会选择加入有风投背景的创业公司，帮助其实现飞速发展，而非自己创立公司。
所以，我决定退一步，开设一门补充课程，专门研究创业公司如何实现飞速发展的问题。我开始寻找一本像埃里克·莱斯的《精益创业》或史蒂夫·布兰克的《创业者手册》那样的著作，作为新课程的基础。然而，我找到了大量具体问题的资料，比如如何营销，如何解决创业公司的财务问题，但关于找到“市场匹配”以后要怎么做，即使最好的实践和研究也没有一个整体的分析框架。
随着我开始整理这门课程资料，我很窘迫地发现这些资料不太适用。用从不同著作找来的不同资料形成大杂烩——有些评论互相矛盾——不能解决我想要回答的问题。所以，通过与我在卡内基–梅隆大学的研究生合作，我发起了一项针对20家公司的案例研究，我们将这20家公司分组，每组的两个公司都在发展的同一节点找到其“市场匹配”，它们具有差不多一样的目标受众——其中一个公司实现了真正的增长，而另一个则走向衰落，甚至从来没有发挥真正的潜能。我们增加了对另外6家公司的研究，它们没有合适的比较对象，却因为采用了我们在研究中发现的那些好的实践经验和方法而取得了巨大成功。
那些大获成功的初创公司不仅为它们的创始人和早期投资者带来了巨大的财富，更重要的是，它们改变了世界。而那些失败的公司则没有那么幸运。如此巨大的不同究竟意味着什么呢？
你可能会认为这纯属侥幸，但事实并非如此。每个公司的成功都有其独特之处，但我发现增长是科学的。纵观这些案例研究，一系列好的实践经验得以涌现，我将会在此书中进行总结。研究综述
当谈到本书及早期研究时，我最常被人问到的问题是：这和吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》以及《基业长青》有什么关系？
首先，我要说明的是，我是吉姆·柯林斯著作的铁杆“粉丝”。在我还是一名年轻的创业者时，他的作品是我阅读过的众多同类作品中对我影响最大的，受其启发我创建了自己的公司。我希望自己这部作品能像他的著作一样启发未来的企业家。
像柯林斯的作品一样，本书在进行案例研究时也采用了两两对比的方法。我认为这样做是有效的，因为这避免了很多商业分析文本会忽略的方面，尤其是只关注成功公司而忽略那些采取了相似路径却以失败告终的公司。
不过，本书的关注点是处于发展初期的创业公司。当我和学生开始寻找这些对比的公司时，我们没有设定明确的选择标准。我们对这些公司成为公众公司之前的历史比较感兴趣。事实上，有些成功公司最后成为公众公司，有些仍然为私人持有。当然，失败的公司从来没有获得公众的支持。所以，我们不能获得所有研究对象的标准版财务报告，因此也就不能仅仅以其财务表现来决定是否选择某个公司作为研究案例。
由此，学生们和我选用了比较知名的公司作为案例，因为在进行完全的间接研究时，如果拥有很多资料对研究而言将是非常有益的。这也使得我们（包括本书的读者）可以更好地理解这些公司所做的事情，因为它们所生产的产品我们在日常生活中都会用到。
另外，我们主要关注软件和互联网公司，但并不限于此。这在以下几个方面是有益的。首先，我们可以获得很多关于此类公司的信息，特别是在它们还处于早期阶段并为私人所有的时候。其次，如今多数经营者已经意识到，即使他们的公司更大程度上是一家工业公司，他们也不能忽视一个事实，即软件在改变他们的行业。最近在《查理·罗斯访谈录》节目上，通用电气总裁杰夫·伊梅尔特评论道：
我们相信，未来所有的工业公司将同时也是软件及数据分析公司。那些否认数字化会影响经济所有方面的人，将会被落在后面。
然而，我们没有仅限于这类公司，我们希望所得结论适用于所有的创新型公司。其中尤为有趣的是菲斯克（Fisker）和特斯拉在推动电动车商业化方面的竞争，后者的市值达到了250亿美元，前者则走向了破产。
任何一位经营者都会告诉你，在过去几十年中，变化的速度非常迅猛，我们所选的公司正是在这一阶段创建的。但是，为了从历史的角度来审视，我们也选择了两个建立于20世纪上半叶的公司，即麦当劳和白色城堡。实际上，白色城堡比麦当劳创建的时间还要早20年，它发明了厨房装配线，后来被麦当劳普及。麦当劳正是利用了后来Facebook和汤博乐（Tumblr）也采用的好方法，如今麦当劳在全世界有超过34 000家连锁店，而白色城堡只有不到500家。
我们分析的所有公司见表0–1和表0–2。表0–1表0–2更多关于所选公司的细节
如果你已经对所选公司都很熟悉，你可以跳过这一部分。如果不熟悉，你可以直接跳到不熟悉的那些公司。汤博乐与Posterous
汤博乐和Posterous都是提供微博客解决方案的公司。微博客的理念是提供一个网络平台，供用户发表简短而频繁的更新。正如名字所暗示的，与传统博客相比，这一服务提供更简短的更新。它的内容主要包括图片、语录或者很短的文本信息更新（通常少于几段）。汤博乐创建于2007年2月，2013年被雅虎以11亿美元收购。到2015年7月1日，汤博乐拥有2.4亿博客。Posterous稍晚于汤博乐建立，是汤博乐发展早期的主要竞争对手，但不幸的是，它从来没有达到汤博乐的规模。Posterous最终于2012年3月12日关闭，它的团队后来大多被推特吸收，这一事件因“人才收购”（交易的目的不是获得创业公司的产品或者客户群，而是团队）而闻名。特斯拉与菲斯克
特斯拉和菲斯克都致力于创造并大规模生产高性能电动汽车。特斯拉可能最终会实现它的愿景——先是生产了一款运动型跑车（特斯拉Roadster），接着是一款高级轿车（特斯拉Model S），后又推出一款高级SUV（特斯拉Model X）。2015年第一季度，特斯拉在世界范围内推出了超过10 000辆Model S高级轿车。而菲斯克则在宣布破产前不久，结束了它唯一一款电动车Karma的生产。敏特与维萨博
敏特和维萨博是两家互联网个人财务管理服务商。两家公司都致力于通过追踪银行、信用卡、投资和债务交易与平衡记录来实现个人财务管理，并制定预算和设定目标。敏特实现了快速增长，最终被财捷集团收购，后者是财务软件Quicken和TurboTax的发行者。维萨博于2005年12月创建，比敏特早了整整10个月。虽然是先行者，维萨博却未能获得显著的市场份额，最终因资金短缺而倒闭。Automattic与Six Apart
Automattic和Six Apart是博客服务平台。它们的特色在于，其创始人都开发了可以管理博客的软件。Automattic的博客软件是WordPress，Six Apart开发的是Movable Type。两家公司都简化了在互联网上运行博客软件的进程。很难将博客软件和这两家公司割裂开来，我们会在全书中重点讲述它们的故事。WordPress于2005年8月发布，截至2015年1月，超过6 000万个博客网站使用该软件，排名前1 000万的博客网站中，23.3%以上都使用该软件。WordPress与Six Apart及其Movable Type博客服务系统展开了激烈的竞争，后者于2001年发布，早于WordPress。然而，最终WordPress打败了Movable Type，成为更受欢迎的博客平台，如今已经没有人再用Movable Type软件了。Automattic是一家欣欣向荣的公司，估值超过10亿美元。另一方面，Six Apart则与VideoEgg合并成一家新公司——SAY Media，合并后不足三个月，新公司将Movable Type的资产卖给了一家日本的IT（信息技术）服务公司。优兔与Revver
优兔和Revver都是创建在线视频分享平台的先驱。优兔是由三个前贝宝员工于2005年创建的。它让下载、分享和观看视频变得异常简单。2006年，谷歌以16.5亿美元收购了优兔，Revver以与优兔类似的产品进入了视频分享市场，但其创建者认为他们的解决方案更好：他们给上传到该网站的视频都加了广告，并给予视频创作者以广告分红。不幸的是，对于Revver的三位创始人而言，这样的分化策略并没有给他们带来优兔那样的增长。该网站后来被LiveUniverse收购并最终倒闭。Facebook与交友网
交友网于2002年由乔纳森·艾布拉姆斯创立，它是最早的社交网站之一。交友网曾经增长迅速，在投入使用的最初几个月，就成功捕获了超过300万名用户。然而，不幸的是，2004年，交友网被MySpace（聚友网）取代，而后MySpace又遭遇了和交友网相似的命运——被Facebook取代。Facebook与它之前的这两家公司不同，目前看来它所提供的服务具有很强的持久力：这家公司估值超过了2 700亿美元。起初，Facebook将会员资格限定为哈佛大学的学生，之后扩展到波士顿地区的大学、常春藤联盟和斯坦福大学的学生，之后又扩展到所有的大学生以及中学生，最终所有超过13岁的人都可以注册成为它的会员。截至2015年，它拥有超过15亿名用户，保持着全世界最受欢迎的社交网络地位。领英与Spoke
领英是基于商务及职业人士的社交网络服务商，创建于2003年5月5日。它由曾供职于贝宝的里德·霍夫曼和4个联合创始人共同创建。领英平稳增长并逐渐受到追捧。2015年，这家网站在100多个国家拥有超过3.65亿名用户。大概同一时期创建的Spoke，同样致力于提供在线职场社交网络解决方案和公司名录。虽然它还在运行，但据互联网用户评估公司Quantcast估算，它每月的访问量尚不足20万人次。Hotmail与Juno
虽然今天回忆起来有点难，但大多数人曾经是通过他们的互联网服务提供商（如美国在线）来获得个人邮箱地址的。Hotmail寻求改变这种状况，提供免费的网络邮件服务。Hotmail是最早的网络邮件服务提供商，其创始人是沙比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯。它创建于1996年7月4日，截至1997年12月，拥有超过850万名用户——在大多数人还在拨号上网的年代，这个数量相当可观了。1998年，微软以4亿美元的价格收购了Hotmail。
Juno是Hotmail的早期竞争者，创建于1996年，创始人是查尔斯·奥尔道伊、布赖恩·马什和克利福德·谢，他们引入了大笔的风投资金并有2 000万美元的市场营销预算。Juno原计划1999年5月上市，但在经历了与NetZero长达两年的诉讼之后，最终与后者合并。Cvent与美会软件
Cvent和美会软件都试图通过创建软件作为服务（SaaS模式），来提供会议或事件管理技术，以使会议或事件的计划变得更容易。Cvent建立于1999年，在经历了几年非常不稳定的发展之后，又顶住了第一次互联网泡沫破灭的危机和“9·11”恐怖袭击事件之后的旅游限制，成长为会议或事件管理软件领域的龙头公司，如今它是一家估值超过10亿美元的上市公司。而它的竞争公司美会软件却未能取得同样的成功，最终被Active Networks以5 100多万美元收购。麦当劳与白色城堡
麦当劳和白色城堡是两家著名的连锁快餐汉堡公司。麦当劳如今规模更大；白色城堡于1921年创建于堪萨斯州的威奇托，被誉为这一行业的发明者，它还在运作，在全美大约有345家连锁店。另一方面，麦当劳——创建时间比白色城堡晚近20年——已经成为世界上最大的连锁快餐公司，每天在119个国家为34 000个连锁店的6 800多万名顾客提供服务，市值达960亿美元。谷歌
虽然谷歌是靠做互联网搜索引擎起家的，其基础是拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学博士期间的研究，它已经成长为提供众多其他产品的公司。当尝试找一个早期做搜索引擎的公司与谷歌对比的时候，我发现没有一个公司适合和它对比。当谷歌进入市场的时候，相比同时期的其他互联网产品，搜索引擎的价值是被低估的。实际上，在2004年2月以前，谷歌一直为雅虎主页提供搜索服务。贝宝
贝宝最初是一种新的加密技术，后来被运用到互联网支付领域，使得人与人之间更容易实现数字结算。最初它只适用于通过掌上电脑实现转账交易，最终通过使邮件转账变得容易而实现了规模效益。这一服务的发展非常迅速：贝宝于2002年上市，之后不久被eBay以15亿美元的价格收购。2015年7月，又从eBay独立出来，上市后的估值达到465亿美元。
早期创建并发展了贝宝，后来又离开贝宝的团队成员，有些成了硅谷最成功的企业家，由此也为贝宝团队赢得了“贝宝黑手党”的绰号。
有意思的是，最有可能成为贝宝对手的两家公司，最终合并成了贝宝。2000年，由马克斯·列夫琴、彼得·蒂尔、卢克·诺塞克和肯·豪威尔创建的Confinity公司（经营贝宝）和由埃隆·马斯克创建的X.com合并。推特
推特是一个在线社交网站，它最初允许注册用户发送和阅读140字以内的短消息，称为“推文”。推特是2006年3月从母公司Odeo（专注播客技术，却从未获得巨大的增长）独立出来的。如今它是一家拥有超过5亿名用户的上市公司，市值超过210亿美元。Dropbox
Dropbox提供文件共享服务。它可以使你的文件在所有设备上同步。它为你备份文件，这样你可以恢复以前的版本或者找回已经被删除的文件。这家公司由麻省理工学院的学生德鲁·休斯敦和阿拉什·费尔多西于2007年创建。现在拥有超过4亿名用户，估值超过100亿美元。
经常有人问我们，为什么没有将Dropbox和Box（基于云的公司存储器提供商）进行对比。我们确实对这家早期的潜在竞争者进行了研究，发现它们虽然产品类似，但最初的市场差别很大，这使对比变得困难。Dropbox在吸引个人用户使用其服务方面做得非常成功，后来才转向公司市场。Box更早关注公司用户。我相信现在它们越来越有竞争性了，但是早期市场和技术的差异性使它们都可以获得足够的增长，成长为估值数十亿美元的公司。爱彼迎
爱彼迎是一个网络交易平台，通过它，人们可以将自家的闲置房间或者整套房子出租给他人。爱彼迎估值超过了240亿美元，在190个国家拥有超过100万套房源。随着该公司的持续快速增长，它似乎很有把握继续对旅游住宿产业造成冲击。优步
优步由特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普创建于2009年，它解决了大多数城市的出租车运行效率低的问题。这家公司开发了一个手机应用，将乘客和黑车司机联系起来。如今，优步将服务从黑车司机扩展到其他机动车司机，包括一些个人车主（基本理念和爱彼迎一样）。这个方案使得优步广受欢迎，并为它赢得了超过500亿美元的市场估值。
因为我们决定不拿Box和Dropbox进行对比，和我讨论过这项研究的很多人问我，为什么不对比Lyft和优步。我相信像Box和Dropbox这样的公司现在变得更有竞争性了，但优步和Lyft从一开始就采用了不同的策略，Lyft专注于使每个人成为司机，而优步选择了和黑车司机站在一起。我们发现了什么
完整回顾了一遍我们研究的所有公司之后，让我们回到我们的发现。通过对我们所选的公司进行案例分析，我们最终将我们的发现归为三类。
首先，我们设定了4个前提条件，虽然一家公司依靠自己的力量不足以实现最终的增长，但我们相信这4个条件是一个公司实现增长的前提：
前提条件1——创始人核心愿景：很难夸大创始人对一家公司实现最终成功的重要性。但是领导力之外，创业者设定的问题很重要，那是他们的激情所在，也是他们努力的方向。
前提条件2——可扩展的想法：你不可能使一个市场很小（由极少的人或组织构成）的创业公司实现增长。
前提条件3——解决真正的问题：那个巨大的市场（即前提条件2所指）必须能从你所提供的解决方案中获得价值。
前提条件4——极佳的初次互动体验：这是最后一个前提条件，因为你可以最后处理它。当你决定扩张的时候，你必须保证你的产品在这个世界的第一次互动体验中不仅是好，而且是很好。
我们会在第二部分详细阐述每一个前提条件。
一旦你满足了上述4个前提条件，下一步就要考虑清楚，你可以做些什么来加速你的增长。我们归纳了4条最好的实践经验，或者说催化剂，供在努力实现快速增长的企业家参考。每个技巧都试图回答一个问题：如何强化那些可能发现我的解决方案价值的人们对我们的认识？并非每项创新都要用到所有这些催化剂以实现杠杆效应，一个及以上就可以显著加速公司的增长。
催化剂1——双触发事件：在创业公司发展的过程中，有些事件虽非由公司主导却通过提高产品的公众认知度加速了公司的成长。人们通常将这样的事件称为创业公司产品的“发布会”，尽管该公司的产品早在数月前就发布了。
催化剂2——借用其他平台：在有些案例中，催化因素并非适时地发布事件，而是借用一个已有的大平台，由一群提前关注你的产品的个人发起，他们可以在现有的平台上增加自己的体验。
催化剂3——优化算法：在过去几十年中，随着软件［搜索引擎、应用商店以及手机推荐App（应用程序）］成为更重要的发现产品和服务的渠道，一个提高公司知名度的有效方式，也是最好的方式，就是优化算法以使这些系统能够自动推荐你所提供的解决方案。
催化剂4——病毒式增长：最后一个可以显著增加潜在用户数量的方法是让你的现有用户向他们的同事和朋友推荐。利用已有客户的口碑相传在互联网上已经很普及，而现在的工具和技术使得这样的扩张渠道更容易改进了。
我们将会在第三部分阐释每种催化剂。
最后，确保你有实现长期可持续增长的关键要素。通过研究这些公司，我和我的团队发现，实现可持续增长需要5个关键要素。
关键要素1——掌握数据而非受数据驱动。如何利用数据是今天很多组织都会问自己的重要问题。人们很容易过度依赖数据来寻求答案，或者相反，忽略数据而完全依赖自己的创意直觉和想象。我们所研究的成功公司对此采取了平衡策略，既掌握数据，又不受数据驱动。
关键要素2——融资策略。在测试想法变得越来越便宜的同时，大多数情况下，推动创业公司增长还是很昂贵。尤其是，很难只依靠公司有机运行所得的资金来支撑其爆炸性增长。所以，如果你的公司正在快速成长期，就需要有正确的融资策略。
关键要素3——组建高素质的团队。随着公司的发展，创造能吸引并留住高素质人才的文化对组织而言很重要，他们能与团队形成互补，并促进增长。这一点很明显，没有人想要建立一个素质低下的团队，我们想要揭示的是，我们所选的那些成功公司是如何将高素质人才纳入麾下的。
关键要素4——坚持原则。如果有一个高素质的团队是最显而易见的因素，那么坚持原则这条可能最不明显。我以为那些成功实现增长的公司会有很多项选择同时进行，但实际上，我们研究发现，它们非常严格地恪守着原则，优先且只关注那些对它们的战略而言最重要的选项。
关键要素5——最大化网络价值。作为5个关键要素的最后项目，我们讨论一下实现网络价值最大化的策略。可能没有什么词比“网络效应”更被滥用了，但是当一家公司真正开始扩张时，它肯定会创造网络效应。
在第9~13章，我们将会阐述实现长期增长的关键要素。未经验证的假设
当我和我的团队检视我们研究的公司时，我们发现有好多假设无法验证。在开始后面的论证之前，我认为有必要分享我们在研究之初提出而在案例研究中无法验证的两个假设。未经验证的假设一：“率先行动”的公司是赢家
实际上，在研究的10组公司中，有8组中的成功公司是较晚建立的那个。这很有意思，因为我们常常听到的是“先发优势”，这几乎成了一条真理。但像优兔、Facebook、领英、敏特，甚至还有麦当劳，情况正好相反。图0–1 保持长期增长的必要条件
有人认为，有些案例中，在第一家创业公司之后进入市场实际上是一个优势。维萨博联合创始人兼首席执行官马克·赫德伦在后来关于敏特为什么打败了维萨博的分析中解释说，公众有一种普遍误解，认为敏特是它所在领域的第一家创业公司。他澄清道：
维萨博的创立时间比敏特早10个月。遗憾的是，我们没有利用好领先优势。有很多不要急于冲进市场的理由，有很多可以向先入市公司学习的教训。马上运行一个MVP（最小可行性产品），并直接从市场反应中学习对我来说很有益，但是参与市场交战为用户提供支持绝不是免费的。旁观的代价更小一些。敏特（还有其他公司）从我们的失败中学到了经验，在有了更好的解决方法时才进入市场。表0–3 市场上第一家公司
有必要指出，余下的2组公司中的1组中，先创建的公司（特斯拉）取得了最终的胜利，它的高品质电动汽车早就出现了。实际上，在第1章我们会详细讲述，一家名为AC Propulsion的创业公司创造的电动跑车Tzero正是特斯拉汽车灵感的主要来源。未经验证的假设二：首轮融资最多的公司会成功
同先发优势的观点类似，另一个常见的看法是，在发展早期融到最多钱的创业公司会赢得市场。从一个风险投资人的角度来讲，如果真是这样会让人觉得欣慰。这意味着成功就是投更多钱给一家公司而不向它的竞争对手投资那么简单。我们会在融资策略那一章谈到，在很多情况下，你的确需要重要的增长资本。但如表0–4所示，我们所研究的多数公司在早期的几轮融资中，所募集到的风险投资几乎是一样多的。表0–4 首轮融资
当然，这里有必要说明一下，麦当劳和白色城堡都没有获得风险投资。不过，稍后我会证明，麦当劳通过出租不动产以及出售特许经营权获得增长所需的资金是它成功的关键因素——白色城堡没有选择这样的策略。不管用什么方式，在早期阶段，两家公司起点相同，所以观点仍然成立。为什么实现增长的方式如此重要？
现在你已经知道我们要论证什么，也知道我们无法论证什么了，让我们回到为什么“创业公司如何实现增长”这个问题如此重要。在我作为风险投资人的经历中，我投资了很多投资组合公司。每次投资，我都期望我投入这家公司的资金能得到非对称收益。
换句话说，我投入一家创业公司的钱可能会打水漂，但是我投资时的期望是，一旦这家公司成功，它可以给我带来超过10倍于投资额的回报。这一点很重要，因为我的投资人希望，在投资期（通常是8~10年）结束时，我可以为他们带来3倍于他们所投资金的回报。
我所投资的创业公司的早期死亡率是很高的——大约1/3的公司会彻底失败，还有1/3只能带来少量的投资回报，这意味着另外1/3的公司是投资回报的主要来源。
不计算我的个人投资资金，这部分回报资金应该大约是我最初受托的资金3倍还要多。因此，最后那1/3的公司的投资回报率要高出很多，才能保证投资回报率。这部分投资要实现自己的价值，还要弥补那些失败投资所造成的损失。
除了上述三个1/3的大分类，好的风险投资在初始阶段尤其会呈现指数级回报率曲线。通常投资基金中最好的那部分投资所获得的回报是其余部分回报的总和。次好的投资其投资回报率和投资组合中排在第三的差不多相同，如此等等。和共同基金不一样，和大多数其他的投资工具也不一样，这些投资的风险更低，相应的预期回报也会更低一些，但同样值得投资。
如果你上过大学的金融课，老师可能会告诉你任何既定投资中，风险和回报之间的相关性。初期投资风险极大，所以它要求很高的回报率以实现成功的投资运作。
在成为风险投资人之前，我曾在三个创业公司工作过十几年。从创业者的角度讲，“增长的科学”更加重要。我们每个人拥有的最宝贵的资源就是时间。一旦一个创业公司迎来了它的神奇时刻，它的产品可以为一群可复制的重要客户群体解决实际问题，那么对创业者来说，最有利的事就是确保公司实现增长以获得经济回报，更重要的是实现他们创业之初所梦想的影响力。这比用1美元的投资实现10美元以上的回报更难量化，我相信，充分理解上述规则可以给创业者最大的机会，使他们获得远高于其所付出时间的回报。为什么增长的创业公司对经济发展来说如此重要？
全世界很多地区都在努力成为“下一个硅谷”。我认为对于阐述创业社群目标来说，这是一个很不好的方式，我经常鼓励主管公民和经济发展事务的官员将注意力转向创造自己城市的最好版本。也就是说，鼓励快速增长的公司对于一个地区的长期健康发展很关键。考夫曼基金会的研究已经清楚地表明了这一点，新的就业增长不是由大公司创造的，而是由快速增长的创业公司创造的。换句话说，我主张大多数城市的最好版本应包含某种快速增长的创业公司生态系统。
为了鼓励企业家，很多城市创建了地区性的创业孵化器。所谓孵化器，我这里特指早期投资模型，一家创业公司和众多其他创业公司联合起来（创业公司群），接受资金、办公场地支持和创业指导，包括面向投资人和有影响的人演讲——这通常被称为“演示日”。据我所知，第一家创业孵化器是由保罗·格雷厄姆在2005年创立的Y Combinator。它帮助Dropbox、爱彼迎以及其他创业公司实现了起飞。
2008年，我个人参与了建议匹兹堡创建它的第一个创业公司孵化器——AlphaLab，直到现在它一直是排在全美前20的初创公司孵化器。在过去几年中，全世界许许多多孵化器得以创立，很多是由经济发展组织和地方官员支持的。但是这些官员和组织没有意识到，真正的挑战不在于创立多少公司，而在于保证那些最终成功的公司实现真正的、革命性的高速增长。正是这样的成功创业公司最终带来了重要的就业增长和经济回报。
回到Y Combinator的案例，它帮助Dropbox和爱彼迎的成功经验使众多其他孵化器争相复制其模式。这样并非要否定其他创业公司在其孵化经历中所发挥的作用。这几个佼佼者贡献了Y Combinator最大的财务绩效。虽然没能从公开渠道获得相关数据，但根据可靠信息评估，目前Y Combinator投资的估值总额超过100亿美元的这批公司中，有90亿美元是来自其中最成功的三家公司。这本书为谁而写？
如果增长是你的组织的一个关键指标，那么这本书就是为你而写的！它会为你提供一套最优做法，帮助你把工作做得更好。
我们的研究关注的是创业公司，尤其和将带领公司迈向增长阶段的企业家有关。然而，通过和一些较大公司的高管交流，我发现我们的很多原则对于那些想在新的市场上寻求增长的大公司也适用。这些公司的领导者寻求实现其创新项目的增长，以下最优做法应该可以帮到他们。
我也曾获得机会在一些大型工业组织中检验其中的一些最优做法，以检验这些做法在B2C（商对客）环境之外的有效性。在和B2B（商对商）公司首席执行官的交谈中，我们发现这些原则和这些首席执行官在最成功的产品引介和投资中所用的方法非常匹配，而这些原则在那些不怎么成功的项目中则有所缺失。
最后，我也会见了一些非营利性组织，从政治组织到教会，再到救援组织，它们都想弄清楚如何扩大它们的社群。事实证明，这里总结的很多做法对这些组织一样适用。
当描述这项研究，如今是这本书的时候，我经常会被问到这个问题：它是否只是关于如何成为“增长黑客”的？
如果你对“增长黑客”这个词不熟悉，让我来告诉你，它是由肖恩·埃利斯、海特·沙阿、帕特里克·弗拉斯科维奇于2010年创造出的一个职位的名称，这个职位的职责是以重复的数据驱动的方法进行营销，从而为已经取得“市场匹配”的商业拓展客户。有很多关于在创业公司中涌现的增长黑客的文章。这个概念很好，它强调了营销对分析法的日益重视。
然而，在我的经验中，企业家会解释说一旦他们获得了“市场匹配”（有时候是在此之前），他们会“雇用一个神奇的增长黑客”，然后默默地袖手旁观，坐等他们的事业增长。这本书将向你展示，增长有一整套的科学，在某种程度上，这些方法也会帮助增长黑客。但是，随着我们对这些案例的研究和分析，我开始相信，为了一个公司的发展，公司上下都要投入其中以实现目标，而不能简单地将其委托给某个人或者某个团队。
无论你是一个有风投背景的创业公司的首席执行官，想要推动公司首次公开募股，或者是一个地方教堂的牧师，想要扩大你在所属教区所占的比例，我希望本书可以帮助你和你的团队实现目标，就像乔布斯那句名言所说的，“活着就为改变世界”。第一部分增长的前提条件
当你在创业时，很容易马上跳到这本书的第二和第三部分。毕竟，你已经知道你的产品是完美的，市场已经准备好迎接它。但我还是希望能在此暂停一下，提供一些谨慎的建议。
2010—2011年，有一群主要来自加州大学伯克利分校和斯坦福大学的研究人员，聚集在一起对超过3 200家创业公司进行了纵向数据分析，雄心勃勃地将这个研究称为“创业公司基因工程”。他们将一家创业公司的发展历程分为6个阶段，并用机器学习算法对其进行评估，以确定他们研究中所涉及的公司在产品、团队、金融和商业模式方面的发展是否与客户的反馈一致。下面是他们2011年所发布报告的几个主要发现，其焦点是关于公司过早扩张的研究：
高速增长的互联网公司中有74%因为过早扩张而失败……没有一家过早扩张的创业公司成功跨过10万名用户的节点。
过早扩张的创业公司中有93%未能突破每月20万美元收益的门槛。
在真实的世界中，外部压力会压着创业公司跳过以下4个章节要讲到的前提条件。在创业阶段，我也曾感受过这样的压力，有些时候甚至会屈服于压力。现在，作为一名风险投资人，我会努力保持平衡，尽力成为和我一起奋斗的企业家的好搭档。但是，毫无疑问，我无意中还是会给某些人造成压力，导致他们提早扩张——快速增长是一种人类本性，更何况企业家是典型的没有耐心的一类人。
我们都想去赢得市场，改变世界。没人会创办或者投资一家公司，而只希望它关注前面几个前提条件。然而，“创业公司基因工程”用数据告诉我们，如果没有打好基础就急于扩张，最终会走向绝望和失败。1 创始人核心愿景
每个人都有一个计划，直到他被对手一拳打在嘴上。——迈克·泰森
创始人开始他们的创业冒险时，拥有的可能只是作为未来伟大愿景基础的核心洞察。成功的创业者需要投入数年的时间来使其愿景成为现实。当你后来读到关于这些创始人的报道时，他们的愿景似乎非常清晰，发展也是线性的。然而，在长期的、不稳定的发展中，这两点都不真实。
本书后面的部分将会讨论高素质团队对公司扩张的重要性，但是一家创业公司的根基是其创始团队对如何解决一个既定问题的设想。如果没有一个坚实的根基，无论产品或市场多么有竞争力，创业公司都不会成功。
创始团队为创业公司设定初始方向并在其面临的阻力达到最大时为其注入动力。就像前文讲到的，企业家创造出世界应该有的样子，而创始人常常是第一个向外界描述那个世界的人。不幸的是，真实的世界经常要花很长时间才能跟上他们的愿景。
即使你从来没有参与过创业，凭直觉大概也能理解创始人的愿景和激情在其中发挥的作用。即便如此，我们还是会低估其重要性。
21世纪初，陶氏化学公司的实验甚至鉴定出了在初始阶段领导一个新的商业计划应具备的理想人格。
这家公司研究了其组织内部267项不同的新产品计划。这些计划跨度长达10年，由69个分析员负责。这项分析使陶氏得出了应对本公司发展瓶颈的理想人格。在将分析结果应用到未来项目时，它以在提高商品化率方面近乎完美的表现，带来了“900%以上的新业务发展速度和效益增长”。
虽然陶氏化学公司的实验中带领新业务发展的分析员不同于公司创始人，但实现900%的增长率这件事，无疑为“公司创始人对创业公司取得成功来说至关重要”提供了明证。所以，让我们通过研究所选公司起步阶段的创始人来看这些前提条件，看看这些人的个性、愿景和激情是如何与他们所追求的雄伟目标匹配的。特斯拉
马丁·艾伯哈德，特斯拉的联合创始人及首任首席执行官，在将注意力转向电动汽车之前，他已经开办并出售过多家创业公司。实际上，购买跑车的个人爱好激发他创建了一家电动汽车公司。他想买一辆跑车，但是考虑到地缘政治环境，他不想买一辆不到20英里就消耗1加仑汽油的车——即使这样的车起步后可以迅速达到时速60英里。
所以他研究了不同的汽车能源选择方案。他计算了一辆汽车跑1英里需要多少来自自然资源的能源。他研究了从氢燃料到汽油和柴油，再从天然气到各类电池等所有的选项。他回忆道：“结果非常令人震惊……氢燃料很糟糕，它的能效甚至不如天然气。电动车比其他所有选择都好，即使你的电来源于煤。”
那时通用汽车公司也在实验自己的电动汽车——EV1。这款电动汽车只是为开展通用汽车公司先进技术小组的控制实验而被租出去使用。实际上，通用汽车公司之所以造电动汽车，是因为加利福尼亚州强制命令大型汽车制造商都要制造并出售零排放的汽车，否则它们的其他车型不可以在加州销售。《纽约时报》及其他媒体后来评论说，通用汽车公司从来没有真正给过EV1机会。不管批评是否公正，通用汽车公司最终停止了租约，而且也不允许用户购买EV1。即使后来有曾经的租车客户给通用汽车公司寄了支票并签署了免除该公司责任的文件，通用汽车公司还是坚持停止续租。一些忠实“粉丝”甚至连续数月举行抗议活动，阻止通用汽车公司销毁这款汽车。
通用汽车公司最初的官方回复是，虽然有人对电动汽车有狂热的需求，但是市场太小不足以支撑行业的发展。事后，通用汽车公司坦承，它们不应该停止EV1的生产。然而，特斯拉创建的时候，在这家刚起步的公司的设想中，电动汽车的未来限制比通用汽车公司预测的要少很多。
这样的信念并非单纯建立在理想主义的基础上。特斯拉的创始人知道自己的公司可以造出性能很好的电动汽车。他们有过和精品电动汽车制造商AC Propulsion的合作经验，并拥有该公司的手工跑车模型——Tzero。马丁在特斯拉最初的商业计划中提到了这些经验：
第一次驾驶AC Propulsion的Tzero时，我立马就被它震惊了，在加速的过程中它的动力不减——感觉像是赛车挂到一挡，而这个挡位可以从起步一直加速到100英里。
紧接着，我意识到自己开始期待它的动力或引擎的制动系统能让我随心所欲——我甚至不用想去减速。它的动力控制已经像基本的转向控制一样简单、自然。
让我感到惊喜的是，在驾驶结束时，它的速度控制系统在达到停车速度时如此平稳、精确、简单。总之，当我停车时，我还在时速100英里的那个挡位，而且它甚至没有离合器！怎么会这样？
实际上，其间，艾伯哈德投资了AC Propulsion，而且考虑过加入该公司的团队。即使他后来判定加入AC Propulsion没什么用，但在他的带领下特斯拉尝试授权了一些技术，并对外公布了它的初始愿景。
促使联合创始人埃隆·马斯克全力投入创建特斯拉的不只是经济上的动机。在一次接受采访时，当被问到有什么建议给创建汽车公司的人时，他回答说：
这是一个资本高度密集型的产业。如果只想寻求最高的投资回报的话，肯定没有人会选这个行业。
所以我的首要建议是，除非像我一样有一个强大的非资本驱动的动机，否则这不是一个好的投资渠道……
我的目标就是尽我所能加速电动汽车的到来。如果我们只想把电力传动装置卖给汽车公司，我们不可能成功。我们需要以身示范。
显然这对他很重要。在另一次采访中，马斯克谈到，当初听说通用汽车公司研制出电动汽车EV1的时候，他很兴奋，后来听说EV1被取消，他认为那是“失策”。马斯克说，通用汽车公司的行为说明，“确实需要出现一家新的公司来证明这个目标是可以实现的”。他后来将“这个目标”表述为创造一辆人们愿意购买的“好看、性能优越、长距离续航”的电动汽车。领英
在创建领英几年之后，里德·霍夫曼在自己的个人博客上解释道：
据说，当建筑师走过一间办公室时，他们看到的是天花板的装饰、光源和建筑声音系统。当心理学家走过时，他们看到的是恋父情结和回避型人格障碍。当我走过一间办公室时，我看到的是网络。我知道这样听起来我好像是《第六感》中的那个小孩。但我看到的不是死去的人，而是网络。
当你真的看到网络时，它会改变你做计划和部署战略的方式。你的行为方式会不一样。
创始人对职场社交网络的价值有无比的信心，但是他们并不确信其他人能很快理解这一价值。领英的联合创始人康斯坦丁·居里克后来说，创始团队最初曾经担心没有人认识到职场社交网络的价值。霍夫曼对它给自己带来的益处很兴奋，他甚至表态说，即使只有自己一个人用，他也会独力支撑它保持最低限度的运行。当然，后来成千上万的人购买了帮助他们实现职业晋升的领英高级会员账号。
即使已经有了90万名注册会员，在进行B轮融资时，领英还是觉得有必要强调一下社交网络的潜在价值。几年后，领英上市了，霍夫曼要发布他在进行B轮融资时所用的幻灯片，并加上自己的评论。在回顾幻灯片内容的时候，他说：
我们认为那时候（“1.0”时代）寻找专业人士的办法是不够的。为了说明这一点，我们列出了三个重要的商务问题（寻找服务供应商、寻找求职者、提升专业能力），这几件事都需要花费时间，而且在当时的技术条件下是不容易完成的……
所以，如何建立一个平台，让有才华的职场人士能参与进来，使自己被发现且能被联系到？我们的答案是：网络。
他紧接着说道：
多数技术革命都是建立在一个或者两个概念的基础上。我们的简单概念就是：“网络提供了一个新的找人的平台，这个平台也可以进行其他业务。”
如今，很多领英会员都体验到了职场社交网络的价值。但在创立之初，像特斯拉想要实现制造电动汽车的理想一样，创建领英也需要强大的信念。Facebook
马克·扎克伯格对人们通过技术手段来实现互相连接的力量和价值的洞察是一个传奇。据报道，2008年在旧金山的一次演讲中，扎克伯格说：“我希望明年人们分享给彼此的信息是今年的两倍，后年他们分享的信息是明年的两倍……”
报道了这次演讲的《纽约时报》创造了一个词来形容这次演讲——“扎克伯格定律”。（以此类比1965年提出的“摩尔定律”，它以惊人的精确性预测了微处理器的效率每18个月翻一番。）
扎克伯格描述的趋势如今还在继续，他的预测在当时听起来有些极端，却很有先见之明。三年之后，在2011年Facebook的一次发布会上，扎克伯格费了很大劲儿来量化指数级增长带来的影响，并展示了人们想要跟上事物发展的速度是多么困难。“扎克伯格定律”只是创始人核心愿景的一个例子，很明显扎克伯格对人和技术之间的相互影响有深刻的理解。这个理解是Facebook愿景及其发展方向的动力。他对公司发展道路的把控是从第一天开始的，并随着公司的发展不断加强。
另一件体现创始人核心愿景的事发生在Facebook发展的早期，在当时的情况下，很多其他首次创业的人可能会觉得不够自信，从而根据团队中资深管理者的经验去调整自己的计划。当Facebook一位早期高管道格·赫希策划将Facebook卖给雅虎的时候，扎克伯格坚决拒绝并解雇了赫希。诺亚·卡根，员工编号30，在赫希接到解雇信的那天开始去Facebook工作，他在2014年出版的著作《我是如何与1.7亿美元失之交臂的》中解释了扎克伯格处理这件事的来龙去脉：
无论什么时候，他（扎克伯格）都会公开声明他坚守的信念，即“Facebook将会创造长远的成功，像谷歌一样”。开除赫希是要让外界知道，Facebook是马克的，他要按照自己的愿望来发展它。当发现赫希背着他要卖掉公司的时候，马克立马解雇了他。
这件事很容易让人理解为Facebook是由创始人控制的独裁公司，但在谢丽尔·桑德伯格加入团队后，马克很快将自己专业之外的关键领域授权给了她。
桑德伯格从哈佛大学毕业后，在华盛顿和谷歌工作过一段时间，加入Facebook团队之后，立刻开始着手扩张Facebook的规模——包括制定战略使Facebook可以赚钱。扎克伯格对她非常信任。在桑德伯格上任后，他出去旅行了一个月，部分原因是要树立桑德伯格的权威，后者在他离开期间召集了很多会议来商讨如何实现扩张目标，他们考虑过向Facebook会员收使用费，但最终选择了增加定向广告。谁可以“算作”创始人？
谢丽尔·桑德伯格加入扎克伯格团队说明了一个重要的问题：创始人会通过招募优秀人才加入团队来增强团队力量，虽然严格来说这些人并非创始人，但他们可以像创始人一样去经营公司。
这就引出了一个重要问题：你认为谁是创始人？从法律上讲，有一个比较简单的定义：创始人是那些拥有创始人股票的人。在现实中，情况要复杂得多。早期加入公司的人往往对公司产品和商业方向有重要的影响，他们参与了塑造公司的过程：这些人后来被称为联合创始人。
在我们的研究中，没有比麦当劳的雷·克罗克更适合这一情况的例子了，他一开始并没有加入理查德和莫里斯·麦当劳兄弟的队伍，但正是他的愿景和坚持造就了这家公司的成功。
后来哈里·索恩本又跟着雷·克罗克工作了10年，前者曾是Tastee-Freez（一家连锁快餐公司）的副总裁，在观察了一家麦当劳早期餐厅后，他辞了自己的工作，给克罗克打电话说：“克罗克先生，我只是站在街对面看了看就知道它会成功的，我想要加入你的公司。”第一次见面之后，克罗克对索恩本说，我当时觉得Tastee-Freez的副总裁对我们肯定会有很大的帮助，但是不知道能不能请得起他。索恩本说，他愿意以自己能接受的最低工资来为麦当劳服务。克罗克说：
几天之后，哈里打来电话，说他可以接受税后每周100美元的工资。这个条件我无法拒绝。这对麦当劳来说是好事，因为如果没有哈里·索恩本的特殊愿景，麦当劳就不会取得后来的成功。
我们将在“融资策略”那章讲述更多细节，此处要说明的是，索恩本除了对法律和财务事务负责外，正是他提出了不动产投资战略，而这最终支撑了麦当劳的增长。
另外一个有意思的例子是Automattic后来的联合创始人。创始人马特·穆伦维格招募托尼·施耐德作为公司的首席执行官，在公司发展的关键阶段为其工作了8年左右。施耐德来自雅虎，他最近将一家公司（Oddpost）卖给了雅虎，Oddpost将基于网络电子邮件系统的早期发明以一种创新的方法与新闻服务结合起来。收购价格没有对外公布，据媒体估计大概有3 000万美元。在被收购之前，Oddpost只进行过一轮融资，所以对于投资者和早期员工来说，这可能是一件好事。
施耐德加入公司时，Automattic只有4个成员，刚成立几个月。穆伦维格刚二十岁出头，对出版业的未来信心满满。他发现施耐德是一个可以将他的公司发展成10亿美元级别、拥有230名员工和20%互联网占有率的合伙人。穆伦维格30岁生日过后，施耐德和他“交换了角色”，穆伦维格成了Automattic的首席执行官。
谷歌的情况非常相似。先是埃里克·施密特做了10年的首席执行官，后来拉里·佩奇才重新回到首席执行官的位置上。
在创始人队伍可以比初创成员团队更宽泛这方面，没有人比杰克·多尔西更有说服力了。杰克是推特的创始人之一，这家公司所经历的领导层更换比多数高速成长的创业公司都要多。在旧金山的一场技术会议上，杰克讨论了他对创始人角色的理解：
很多人认为埃文、比兹和我是公司的创始人。但这忽视了一个事实，即随着公司的存续和发展，它会经历很多的创建时刻。所以，我认为迪克·科斯托罗，我们的首席执行官，也是创始人。他对公司的影响如此之大，在公司文化方面，他质疑所有事情并使其变得更好……能改变公司进程的事情可以来自任何地方。创始人不是一份工
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