工商管理案例研究——重庆工商大学2011级MBA研究生案例成果精选(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杨继瑞

出版社：西南财大出版社

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工商管理案例研究——重庆工商大学2011级MBA研究生案例成果精选试读：

序言

为了总结我校MBA教育“产学研用”相结合的人才培养模式的教学成果，进一步推动我校MBA教学改革，促进我校MBA教育发展，我校MBA教育中心精心选择由学员们参与研究的部分优秀案例成果编纂成册，最终形成了《工商管理案例研究》系列。

2013年，我们探索出版了《工商管理案例研究——重庆工商大学2010级MBA研究生案例成果精选》，取得了很大的成功，不仅激发了学员们的案例研究热情，也在一定程度上塑造了我校MBA教育的品牌，受到了广泛的好评。

2014年，我校MBA教育中心通过案例大赛、案例研究科研立项等方式，进一步支持MBA师生合作从事案例研究，又产生了一批本土工商管理案例成果。这些案例成果具有鲜明的本土特色，实践性强，学习价值大，部分成果已入选中国管理案例共享中心案例库。但由于本批成果数量较多，我们只能择优选择立项资助案例和部分2011级MBA学员自编案例，编撰成册，定名为《工商管理案例研究——重庆工商大学2011级MBA研究生案例成果精选》。

这部作品中的每一篇案例都凝结了案例课题项目负责人及2011级MBA学员的心血，不仅展示了学员对课堂知识的理解和重构能力，也体现出学员多年工作积累的管理智慧和追求创新的品质。它既是学员三年学习的一个总结，也是我校MBA教育中心可供流传的一笔宝贵财富。

教海无涯，学无止境；跬步至千里，耕耘香满园。一本案例集是一尊熔炉，冶炼出我校MBA教育思想和学习实践的日趋成熟；一本案例集是一场异彩纷呈的管理理念和管理实践的碰撞，折射出我校MBA教育成果的光芒。我们深知案例事业任重道远，希望我们的MBA学员能一届更比一届强，每一届学员都能有更好的作品与读者分享。同时，我们也清醒地认识到我校MBA教育起步较晚、底子较薄，但我们始终没有忘记自己肩负的责任——培养符合社会需要的高素质工商管理高级人才！

本书的出版，离不开指导教师们的精心指导，离不开西南财经大学出版社各位领导和编辑的关心和支持，也离不开我校MBA教育中心员工的组织和推动，在此一并致谢！当然，本书在编写中难免存在不足与缺憾，恳请读者斧正。重庆工商大学校长

一个部门经理成功的管理变革

1 引言：董事长胡涛眼前一亮

重庆中联信息产业有限责任公司（以下简称“中联”）的董事长胡涛一直在琢磨一个问题：公司战略从“为医院提供软件产品”转向“为医院提供运营方案”，这对公司项目实施团队的创造力和主动性提出了更高的要求。如何激发项目实施团队成员的主观能动性，充分调动其工作积极性、激发其工作热情、提高其工作效率，高度依赖于中层管理者的能力和主动性，并需要中层管理者们在自己的岗位上根据各自部门的情况进行管理改革和提升。虽然在公司的大会小会上，胡涛不断强调：作为一个管理者，重要的不是自己埋头干活有多厉害，而是你是否带动和培养了一批人。在胡涛持续的强调和推动下，中高层管理者纷纷寻求办法改革自己负责领域的管理机制，但效果并不让人十分满意。2013年1月12日，中联公司的全国运营商会议上，由重庆分公司总经理秦明推荐的项目部经理刘伟的努力和效果让胡涛眼前一亮——刘伟对其部门的管理机制改革仅仅运行4个月，就有了显著效果：一是人员行为和意识的显著改善；二是群体团队意识的大大加强；三是项目实施效率的大大提高。他认真地了解了改革带来的变化。

2 项目部管理机制改革带来的变化

2013年1月12日，试点负责人刘伟在南宁全国运营商会议上，向全体参会人员作了题为“重庆公司项目部独立核算机制所带来的变化”的报告，介绍了独立核算制实施后的几个变化。2.1 项目主任整体经营意识大大加强

管理机制改革实施3个月后，各分部实施主任已经有了明显的经营意识。他们不再满足于“做好自己”，不再仅仅关注技术细节问题，从原来的单纯技术支持角色向真正的项目管理角色转变。这种变化主要体现在两个方面：

第一，在项目管理方面。首先是从被动接受项目到主动要项目的转变。过去，项目经理只是被动接受，你安排给我们就去做，不安排也没有多大关系。实行独立核算制以后，3个实施分部开始主动要项目。每周五，一旦下周有空闲的人力资源，项目主任就会主动打电话给部门经理刘伟询问是否有项目。有一个让刘伟印象特别深刻的例子是：元旦假期前，二部项目主任李锋在一周内连续3次找渠道部询问待建项目的情况，最后一次甚至要渠道分管领导向市场部施压，要求他们尽快签单子回来，否则为了保证利润，他只有裁员了。项目实施出现障碍和问题时，项目主任不再简单地将问题反馈给部门经理了事，而是主动采取应变措施。例如当项目一部发现大足人民医院临床路径项目有可能出现工期延误时，马上调整人员，换上有丰富实施经验者来负责这个项目，以保证项目的如期完成；项目二部主任坚持每晚查看实施日志，如发现问题则会马上与组员逐一进行电话沟通，指导安排第二天的工作，经常到了半夜12点还在发工作邮件。项目三部在邻水县人民医院项目中，为了协调分管院长组织沟通会议，在办公室外面坚持等候两个多小时才见到院长。项目主任也开始学会算账了，主要体现在实施计划上。实施一部率先提出“每个项目保证20%的利润空间”的目标。为了能实现这个目标，项目部常常为如何将工作量安排得更为紧凑、如何缩短几天工期而绞尽脑汁。实施二部提出了“费效比”的概念以评估每个项目的投入、产出比例，并将其逐渐应用到实施人员的绩效奖金核算中。

第二，团队建设方面。除了主动开展月会、周会以外，3个实施项目主任都开始有意识、有计划地搭建自己的管理班子。项目一部、三部主任提拔了骨干人员作为小组长，协助自己进行日常管理；项目二部主任为骨干人员分别设立了年度目标奖励办法，明确了他们的职责和任务，还明确了自己的年终团队利润分配制度。同时，项目主任开始有意识地注重团队内分工协助。比如，除了利用项目部的技术组资源，实施二部主任李锋还在二部内设立了一个技术岗位，专门负责处理接口、报表等技术类问题；设立了一个协调员岗位，专门负责在项目中与用户进行交流沟通；现在又开始考虑招聘一名员工来专门负责项目验收。再者，各个项目部主任开始认真评估实施人员日常工作的饱和度，以尽可能利用人力资源。例如，有一次项目二部主任李锋向技术主任申请了一天的现场技术支持，他当天带着技术主任跑了2家医院以后，到晚上10点过仍在要求技术主任远程处理问题（技术主任是与项目部平行的重庆公司另一个部门的人员）。2.2 实施人员的主动性和团队意识大大增强

首先是主动思考自己的工作。一般而言，一线的实施人员都习惯于被动接受工作指令，考虑问题也常常是“就事论事”。管理机制变革不仅带来了分部之间的竞争，也给分部内员工传递了压力：一个项目做超期了、亏损了，影响的不是他自己一个人的事，而是整个分部。因此他们会主动思考如何更好地发挥自己所长，提高自己的工作效率。例如项目三部的秦磊，他结合自己的优缺点，主动向主任提出以后负责对技术要求不高但需要较强组织协调能力的项目实施，现在他成为项目三部中实施临床路径、OA系统的主力人员。

其次是团队意识增强。比如，在3个分部的几次周会上，没有按计划完成项目的实施人员都先向其他同事道歉后再解释没有完成的原因。项目二部的一次会议上，项目亏损的实施人员甚至主动提出扣除一半的项目奖金以作处罚，并做了比较深刻的总结和检讨。二是以往的项目实施大都是各自为战，相互之间也互不搭理，或者互不关注，完成了自己任务就急着走人。现在以分部为单位进行考核，大家需为整个小组盈利，作为部门成员如果发现自己部门比其他部门差会觉得面子上无光，有一个荣誉感的问题，因此相互之间更愿意进行协助配合。2.3 形成了内部竞争氛围

就竞争氛围而言，目前体现出了两点变化。

第一，综合管理部每月公布3个实施分部的经营数据和利润情况，虽然只是一个小的措施，却引起了各实施分部对各自收入、支出、利润越来越强烈的关注和相互比较。第一个月3个分部都是亏损，各分部和实施人员还没有什么反应；第二个月项目一部实现盈利，并比较高调地组织了团队活动，其他两个分部受到刺激，随即开展了多次总结分析会，项目二部主任李锋的投入程度明显增强了；第三个月项目二部收入、利润两项指标反超了一部，并且更加高调地组织了一次团队庆祝活动；如此的刺激给了三部压力，他们随即采取了不少措施，终于在第四个月的收入指标中与其他两部基本持平。

第二，除了关心利润数据指标以外，各实施分部也相互比较软指标。例如项目二部率先开展周例会并取得效果以后，其他实施部也自觉地开始组织类似的活动；一部和三部人员在“项目实施管理圈论文征集活动”中取得不错成绩后，项目二部马上喊出了“不能被超越”的口号；另外在团队间的ZLCE等级排名、专业技能等方面也开始出现了相互的竞争。各组间的竞争此起彼伏，盈利也越来越多。2012年9～12月三个实施分部各月利润如下表1所示。表1 2012年9～12月各实施分部利润情况 单位：百万元2.4 项目实施效率大大提高

人员态度和行为的变化，团队氛围的变化，自然带来了效率的提升。项目实施效率的提高首先表现在项目验收率的提高。如表2的数据显示，将独立核算前后4个月的项目完成及验收情况进行比较，验收项目增加了4个，项目超期率减少了6个百分点。虽然只有6个百分点，但这6个百分点的含金量是很高的，因为它是在重庆公司转型以后获得的，转型以后公司所承担的客户项目规模和难度上比核算前都有较大程度的提升，见表2。表2 独立核算前后四个月的项目完成及验收情况比较

项目实施效率提高的另一个表现是项目实施周期缩短。将独立核算实施前后的项目实施周期进行比较（见表3）发现，同等规模的项目，在工期上都有不同程度的减少，平均核算下来每个项目提前14天左右。表3 独立核算前后项目实施周期比较

通过进一步的分析发现，从项目进场到启用这一阶段的工期在独立核算实施前后的变化是不大的；实施周期的缩短主要是因为在启用到验收阶段所消耗的时间得到了很好的控制，效率得以提高。

随着效率的提高，各实施组在完成重庆公司的项目任务之外，还能腾出时间来承接中联其他渠道公司的项目实施工作，既增加了一份收入，还能在兄弟单位忙不过来时提供积极支持。

胡涛建议中联各公司、各部门在会议结束后认真分析一下，刘伟是如何进行其部门内管理改革并迅速获得显著效果的。

3 中层经理刘伟及其领导的部门

刘伟是中联旗下重庆分公司的项目部经理。重庆分公司成立较早，相对其他分公司而言其成熟度更高，与公司总部位于同一层楼，与总部沟通便利，因此重庆分公司一直被定位为中联分公司经营管理的探索者。中联在推动分公司经营管理的创新与变革时，通常会考虑先在重庆分公司试点。并且，中联总部的主要骨干大都来源于分公司的一线部门。因为中联重庆分公司与总部天然一体，重庆分公司一直是中联人才的摇篮。

刘伟的项目部的主要职责是承担医院信息化项目的实施交付工作，包括系统的安装调试、流程梳理、初始化与培训等工作，其交付能力是公司竞争制胜的关键。项目部内有五个项目分部，自2008年以来虽然一直实行项目经理负责制，但项目经理并没有担起相应的责、权，其实质是一个项目对接人和技术协调人。运行三年多来，项目经理的经营管理意识依然较弱，团队建设意识不强，与客户公司的协调、沟通能力提高缓慢；实施人员工作被动，相互沟通少，协作性差，对项目周期的长短、项目质量的好坏关注度较低；项目部骨干很少能有机会、有意愿充分参与到项目实施方案的制定过程中来。项目部的日常经营管理责任几乎由刘伟一人承担，只要涉及项目，大大小小的事情他几乎都要管，但由于其精力有限，往往对很多项目和员工都关注不过来。这些问题在客户要求不高的情况下，刘伟也还能把事情往前推动。

随着客户对软件实施的专业化要求越来越高以及中联组织结构调整和战略目标的升级，按照原有模式推动工作越来越困难，部门经理刘伟需要促使整个团队主动工作。但实施人员工作难以观察，靠监督和控制是难以解决的，靠惩罚也难以找到充足理由，必须进行管理机制改革才能解决问题。

中联的这次组织转型是一次改革的契机。2012年财年任务下达（中联的财年从每年的4月1日开始至次年的3月31日）时，重庆公司总经理秦明把管理机制改革作为年度工作任务下达给了项目部经理刘伟。为了能从具体的事务中抽身出来，以便有更多的时间和精力来思考部门建设和关注骨干员工的成长，刘伟积极承担了这项改革试点任务。经过几个月的调研和方案准备，2012年9月，项目部开始进行管理机制变革。

4 项目部管理机制变革的具体操作

中联多年以来一直在分公司实施独立核算制，通过权利和责任的下放，充分发挥分公司主要经营管理人员的主观能动性，降低了公司总部对各分公司的管理难度。项目部内管理机制改革方案的总体设计原则也是下放权利和责任。4.1 机构和职责调整

首先是组织机构的调整。为了体现专业性，调动有关人员的工作积极性，刘伟首先对其领导的项目部组织结构进行了比较大的调整，主要体现在4个方面。

第一，重组项目实施小组。将原有的5个项目实施小组，整合成3个实施分部：项目一部、项目二部、项目三部。原来的5个项目经理减少为3个独立核算单元主任。实施分部人数比原来项目经理人数有所增加：从原来的7人增加到了11人。看到这里，大家会有两个问题。第一个问题：为什么要将原来的5个项目部减少为3个？第二个问题：为什么要增加人数？刘伟的考虑是实施独立核算对项目主任的管理要求提高了，原有的5个项目经理并不一定都能胜任，而不能胜任的项目主任无法保证变革后的实施效果。项目主任减少了，每个项目组的人数当然就增加了。不过，人数增加并不完全是因为项目主任减少，另一个重要原因是原来的人数设置使各项目分部的运作太过紧张。人数增加以后，在具体的项目实施阶段，各分部主任就有资源进行灵活的人员调配，以改变原来人员调配的繁琐程序和低效率。举一个简单的例子，以前因为项目部人员较少，在项目启用阶段需要额外的人员到现场支持时，项目经理常常需要向部门经理刘伟申请，而调整后这种情况就比较少了，项目主任自己在实施分部内部就可以解决了，既减少了申请、审批、调配环节的时间浪费，又提高了实施分部主任的自主性和调配能力。为什么是3个项目实施分部而不是2个？3个是奇数，也便于开展项目分部之间的竞争。

第二，重新梳理技术支持流程，将技术事宜和实施活动分开。抽调项目部内技术能力强的人员组成一个技术组，将项目实施期间的问题处理、BUG登记等纯技术类事宜转移出来，交由技术组负责。技术事宜和实施活动分开后，一方面减少了对每个实施人员的技术要求，另一方面项目主任和实施人员可以专注于项目整体进度的推动，既增强了技术可靠性，又提高了实施效率。这样，项目部就由原来的5个项目分部调整为3个项目分部和1个技术组。调整后的部门组织结构如图1所示。图1 中联重庆公司项目部调整后的组织结构图

第三，强化了项目主任的职权和责任。原来的项目分部经理只是一个项目对接人，独立核算制下的项目分部主任则有了不少的权力和责任：经营数据的知情权，可以查看经营报表；费用的签字权，项目实施期间所产生的费用由项目主任直接签字审核，不再需要部门经理负责；独立核算单元每月固定福利费用的知情权；实施人员项目实施奖金、项目分部人员差旅费、招待费、团队建设费、其他费用等的审核权。负有每月月初、月末向部门经理报实施方案、报计划的责任；并对项目实施过程中实施人员提出的细节性问题负责，而不能再提交给部门经理；对团队人员管理和团队经营盈亏负责。

第四，把方案评估和项目验收职能移出项目部。过去，实施完成之后将项目移交给维护部门，维护人员常常会有较大抱怨，认为实施人员的工作“做得很烂”，将很多自己应做好的问题留给了维护人员。此次机构调整中，刘伟得到重庆公司总经理的支持，将项目验收职能和质控职能从项目部拿出去，纳入公司其他部门，也就是与项目部门同级的另一个部门，改变了“自己验收自己”的验收模式、“自己检查自己”的质控模式。4.2 推行项目分部的独立核算制

在3个实施分部——项目实施一部、项目实施二部、项目实施三部实行独立核算制。各独立核算单元全年拉通核算，在年度经营实现利润的情况下，整体利润的60%作为各核算单元该财年的“团队效益奖”。

总经理秦明认为，选择在中层部门（分公司的二级部门）内实施分单元独立核算制，主要是借鉴稻盛和夫的阿米巴经营思想，通过划小经营单元，让更多的基层管理和骨干员工参与到公司的经营管理中来，承担更多的责任、分享经营成果，找到做公司主人的感觉。一方面能充分调动其主观能动性，另一方面能借此培养更多能独当一面的人才。

为什么不核算到项目或者个人而按部门核算？这是为了避免独立核算演变为承包制。

一方面，承包制容易导致包工头思想，带来过分的利益导向，忽视长期利益、整体利益和团队协作；另一方面，直接搞承包制的话，风险很大。因为如果考核直接落到每个人头上，实施人员个人则要对项目盈亏后果完全负责，这就要求每个实施人员都有很高的个人工作能力和风险承受能力——没有一个公司的人力资源能满足这样的要求。所以，当某个实施人员发现自己承担的项目评估不好，自己的工资和固定收益会降低很多，这会导致工作中的过于紧张，甚至因为接受不了收益降低的后果而对公司心生怨恨。另外即使实施人员愿意承担收益降低的风险，但知识管理不像传统工厂经济那样容易判断，不同医院的情况差别很大，其软件项目的实施周期、难度评估难以有一个统一的标准，实施人员会过分计较项目的肥瘦，就很可能经常因为项目分配标准和利益分配机制而产生不满甚至与其他实施人员发生冲突，部门经理刘伟的很大一部分精力将被牵扯进冲突的处理中去。部门内的团结和协作氛围就会荡然无存。分部核算是有调整空间的：一个分部的这个项目亏损了，可以用另外一个项目把它弥补上。

再者，承包制太倚重单个人的工作能力，也容易因为某个实施人员的能力不足而给客户带来实施风险，给公司带来品牌形象受损、失去客户的风险。这样一来，管理者难以预知的情况会大大增加，对整个实施的把控能力则大大降低。4.3 独立核算单元收入、支出的核算办法

独立核算单元年度经营利润=年度总收入-年度总支出。明确核算独立核算单元的收入、支出是实施独立核算制的前提条件。重庆公司项目部之所以能够实现这一点，得益于公司管理过程中建立起来的数据基础、管理基础以及财务部、综合管理部的支持。

项目部独立核算单元的收入由该单元所负责实施项目的项目经费、技术支持、公司其他奖励三部分构成。项目经费=系统模块目录价×5%。系统模块目录价根据《中联医院信息系统产品与价格体系》的有关规定确定。技术支持则按照《中联技术支持费管理办法》（简称《办法》）中“自有产品项目实施支持”和“高级技术支持”的管理办法的收费标准执行。其他奖励则根据独立核算单元的工作表现由公司的奖励办法确定。

对于一个财年内未完工的项目，项目经费按照完工百分比来进行分批次核算。而项目完工百分比的确认环节，不由项目经理刘伟来认定，而是交由第三方部门进行计算，以确保独立性和认可度。

独立核算单元的支出主要由管理费用、经营费用两部分构成。管理费用为独立核算单元的每月固定支出，由当月重庆公司整体管理费用按照实际人员进行分摊后计算出来。经营费用包括人员工资、差旅费、通信费、项目实施奖金、团队建设费、招待费、福利费。具体支出项目执行标准和核算办法根据公司有关规定，并由重庆公司综合管理部根据公司的有关规定计算核定。经营费用的支出管理流程如图2所示。图2 独立核算单位经营费用支出管理流程

另外，独立核算单元正式开始运行前，公司对前期项目进行了一次统一的盘点、核算过程，按照已验收项目和在建项目两种情况进行了处理。

5 腾出时间后刘伟着手做更重要的事情

刘伟没有想到的是管理机制变革后，自己居然闲下来了。过去，与项目部实施有关的大小事情大家都是直接找刘伟：来自于医院的、市场的、公司的、外部相关部门的……他每天忙于事务性的事情，工作的着力点也主要是“处理每天的紧急事情，督促实施人员的工作”，忙得像个救火队长一样，也没有意识到需要坐下来考虑和设计一些事情。实施独立核算后，项目部内外的相关人员处理有关事情时大多数都不再找刘伟了，他们直接找分部主任沟通或者向他汇报，刘伟过去做的大部分事情都由各分部主任做了。他感觉自己好像没什么事情可做，有些空落落的，有点不适应。

他用一个比喻来描述了这种变化——没有实施核算之前，我的项目部类似于一个医院，我就是院长，我下面的五个项目经理就类似于各个科室的主任。我大事小事都由我来决策、拿方案，项目经理主动性和权责小，其实质也是具体实施人员。实行独立核算制后，我负责确定大事情的总原则，具体事情由分部主任拿具体方案。我不再是院长，三个分部是三个医院，分部主任升为院长了。我的管理类似于卫生局对医院的管制，我来定标准、检验标准的落实情况，分部主任负责具体管理和实施。

我首先要做的一件重要事情是认真审阅每个医院项目的实施方案。按照管理流程，每一个项目实施人员进现场体验后，都应写一个实施方案呈报给我审阅。但过去我忙于杂务，根本没时间看完。就算我看完了，我也没法认真审核其有效性并确保其实施，所以实施方案的审核环节基本没什么效果。员工写实施方案不再认真，实施方案的质量也就越来越差。有的时候项目做完后才发现合同里面有十个模块，实施方案只写了八个，做实施方案的时候居然把有的模块漏掉了。

现在，我有时间一个一个认真审阅，只有我审核通过了的方案才能实施。如果某个方案我认为通不过，或者是没有考虑清楚，那这个项目是不能实施的，必须再审过。最开始，实施方案不通过率是比较高的，会达到80%，到现在，经过10个月的实施，不通过率基本上降到了30%。

第二件事情是推动计划管理的认真实施。过去各项目部也做计划，但因为我没有时间审核他们计划的合理性和可操作性，于是做计划就变成了文牍主义，大家把以前项目的计划时间改一改上交了事，没有人认真思考计划问题。到了验收时间再来审时，没有按时完成的或者无法实施的项目，就没有时间和办法确保按期交付、确保质量到位了。现在我每个月组织人员审核实施人员做的计划，包括月初审核和月末审核。

月初时，我们审阅计划的合理性，时间上能否更快一些，或者能不能做完。月底审核完成情况，分析没有完成的原因。实施部主任和实施人员有了很深的体验，做计划非常认真，丝毫也不敢马虎，并逐渐体悟到在项目开展之前有个清晰思路的重要性，对项目的整体计划能力和系统思维能力都得到了迅速提高，同时，有了过程监督，可以及时了解整个进度情况，也从源头上把质量抓起来了。

第三件事情是重要工作文件的开发和管理。项目实施主要有四个阶段：进场、培训、启用、验收。进场要做哪些事情？培训要做哪些事情？项目启用有何条件？验收和移交的标准及流程如何？过去这些都由实施人员自己把握标准，缺少标准文件。尤其是对客户公司相关人员的培训，做得很不够。我们的实施人员主要关注技术，培训能力也较弱，对培训的重视也不够，项目部没有任何培训手册、练习题目之类的东西可以用，即使实施不错，但没能帮助客户公司较好地掌握软件使用方法。将项目移交给维护人员后，维护人员的工作量特别多，当然对实施人员的抱怨也多。我现在就可以腾出一部分时间用于推动进场、培训、启动、验收标准文件的开发事宜。另一方面，开展实施人员的培训能力训练。同时，将培训实施情况纳入了方案审核内容中，以促使分部主任和实施人员重视培训。

第三个月，我推进了《项目质量控制标准》的完善工作，这是我做的第四件重要事情。《办法》推进过程中，如何避免各实施组“只往钱看”，如何避免他们只顾着项目数量忽略质量，是我要解决的一个重要问题。确保质量的一个思路是完善独立核算分配的综合衡量指标。如果只考虑盈利情况，那么其引导性就有方向性问题，因为大家都冲那个利润指标去了，就不会去关注成长和质量等。从第二个月末开始，我开始修改分配的综合衡量指标，逐渐把客户满意、项目实施效率，质量通过质控的占比、方案通过审核率、项目管理能力、员工成长（中联ZOCE技术认证的等级提升）、小组用度等纳入综合衡量指标体系中。

6 刘伟对变革过程的监测和推进

既然大家不重视，那就要及时开会，给压力，给方向。刘伟首先向项目实施主任进行了一次又一次的政策宣贯，强调了项目实施部主任与过去的项目经理相比的权责的提升。同时也给项目实施部主任一些压力：如果，项目实施部主任领导的分部连续三个月不能盈利，那么他就会被停职或者调做其他工作。这样，项目主任开始上心了。第二个月，也就是10月，项目一部开始盈利了。盈利部当月可以发放奖金，同时刘伟还大肆宣传此事，并让一部来做总结，这大大地促动了实施人员。实施人员周志林说：“第一个月亏损我们都没有什么感觉，但第二个月盈利分得了奖金，大家积极性就提高了。更重要的是，先盈利的小组成员觉得很自豪，有一种荣誉感，这种氛围鼓舞了大家。”

到第三个月末每个部门都盈利了，刘伟就将工作重心转为每月分析盈利的来源与原因，评估独立核算的运营方式、核算标准有什么问题，整个运行期间有什么问题，并根据评估调整核算办法的实施细则。

从2012年9月1日开始实施到2013年6月，刘伟带领的项目部对《办法》的修订共有16次，依照时间先后，修改内容如下：（1）对“独立模块实施”进行重新定义，以便与“完整系统项目”进行区别。（2）完善了“项目经费”的核算办法，增加了实施难度明显较低时的处理办法。（3）完善了体检、Lis系统的实施难度系数和标准金额。（4）明确了实施期间换组情况的处理。（5）修改了几处错别字。（6）完善对项目实施天数的核算规则和统计口径。（7）对原文中3个独立核算单元的人员构成进行了维护。（8）提高了内部技术支持结算费用，ZLCE三级人员为800元/人天、ZLCE二级500元/人天、ZLCE一级为300元/人天、无等级为200元/人天。（9）取消原文中对“分院模式”的核算办法，重新制定了其处理原则。（10）完善PACS系统的实施难度和标准金额。（11）重点维护了《产品目录价》，根据2012年财年的运营数据，再结合实施工作量对各个模块系统的标准价格进行了调整。（12）增加了对HIS系统升级的核算办法。（13）对血库系统、手术安排与费用管理系统确立了标准实施工期，并以此推算出其单模块的实施经费。（14）修改各独立核算单元利润分配比例。（15）维护了独立核算管理系统的各项新增功能和BUG。（16）对BH项目实施管理系统进行了相应的基础数据维护。

7 尾声：如何学习和推广

重庆公司总经理秦明对此改革有两点最为满意：一是调动了普通员工的工作激情，较大地提高了部门整体工作效率；二是骨干员工的经营意识得到了增强，个人综合能力得到了较大提升。同时也提出了改革中需要改善的两个问题：（1）独立核算制下，员工的价值取向普遍较单一，缺乏正确的金钱观。项目部和公司应加强正确的价值引导。（2）进一步完善绩效评价体系，避免各核算单元过度追求经济效益指标，而忽视长期能力的建设。

胡涛在一次管理干部学习会上提出了几个问题让大家思考：（1）重庆公司项目部为何能积极主动地推动管理机制变革？对高层经理推行中层经理进行管理机制改革有何借鉴意义？（2）重庆公司项目部的管理机制改革举措蕴含有哪些管理和激励原理？对中层经理的工作有何启示和借鉴？（3）对秦明提出的两个问题，其他公司在管理改革中将如何应对和解决？

会后，中联各分子公司便将软件实施人员管理机制变革纳入了计划，并拟用几个月的时间进行调研和方案准备。

2013年6月的一个下午，中联公司区卫事业部负责人陈远军向大家提出，由于区位事业部的单个项目比重庆公司的项目大得多，因此他不打算实施独立核算制，拟实施改善后的项目经理负责制。

董事长、总经理胡涛并没有就这个问题表态，他照例布置给大家一个任务，让大家思考：如何评价和判断一项管理改革方案的可行性？假如推广重庆公司项目部的改革，就一定是推广其具体做法吗？为什么？

雷士照明：股东主导与利益相关者权力的博弈

1 引言

公司治理的本质是保护投资人的利益，因此公司治理又被称为投资人利益的保护机制。目前，按公司治理的主体可分为三种公司治理模式，即股东中心（或股东主导）论、经理中心（经理主导）论和利益相关者中心（利益相关者主导）论。

股东中心论认为，股东是公司的出资人，公司的经营目标自然首先要体现股东意志和要求。为了实现这一目标，公司的权力机构都要以股东的意志和利益为发挥作用的基础，股东大会是体现股东意志的最高权力机构，董事会受股东委托，在公司决策中发挥主导作用。

经理中心论认为，现代公司制度是一个管理职能高度专业化的组织机构，只有经过专门训练的人员才能承担管理工作，他们是公司内部真正有权利的阶层，而公司出资人已经失去了控制公司的能力。

利益相关者中心论认为，现代公司内部和公司有利害关系的利益主体是多元的，他们是股东、董事、经理、雇员、债权人、供货者、社区、政府等。股东关心股息、雇员关心工资、债权人关心本息的偿还、经理关心职位和薪水、社区关心环境和就业、政府关心税收和社会目标的实现。公司治理结构应该体现各利益相关者的要求。

上述三种模式的描述是从公司治理的目的和控制权的分配来阐述的，即公司治理的目的到底是应该最大化谁的利益，以及利益实现形式如控制权如何分配，即谁掌握控制权、谁应该掌握控制权等。具体内容涉及公司治理的机制，而关于控制权的决定受很多因素影响。拉扬（Rajan）、津加莱斯（Zingales）认为，实际上拥有控制权的决定因素，应该是由各相关利益主体拥有的资源能力决定，拥有关键资源的主体拥有更多的权力。

雷士照明的公司治理在不同的阶段和时期表现出上述三种模式特点，特别是在公司变革时期都表现出利益相关者的治理特征。因为公司的每一次股东冲突，都伴随着员工、供应商、经销商等介入，即拥有公司关键资源的利益相关主体对公司控制权都发挥着一定的作用。为此，本案例将以股东冲突和利益相关者介入公司治理的行动为主线，运用公司治理理论框架展开对雷士的公司治理问题进行分析和描述。

2 雷士照明简介

1998年11月，吴长江联合两个高中同学胡永宏和杜刚凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司，文中又简称为“雷士”。自创立以来，雷士通过自主研发体系，开展持续创新运动，令其一直保持高速增长。产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领导地位。2010年5月20日，雷士照明在香港联交所主板上市，股份代号：2222. HK。目前，雷士拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心，全国有36家运营中心和3 000多家品牌专卖店组成的客户服务网络。雷士还在全球30多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化营销战略。

雷士自成立以来，业务发展非常迅速。2001年6月，雷士全面通过ISO9002质量体系认证。2002年8月，雷士通过ISO9001:2000质量体系认证。2002年9月，美国国际品质认证委员会 IQAC评定雷士产品为“高品质产品”。2003年6月，雷士提出并塑造“光环境专家”形象。2004年9月，雷士和德国SAP软件公司签订协议，上马ERP项目，构建了先进的信息化平台。2006年2月，雷士乔迁惠州新工业园。2007年3月，雷士重庆万州生产基地竣工投产。2007年5月，雷士在英国成立一家合资企业UK NVC，在欧洲销售和推广雷士的产品。2011年3月，雷士照明与国际LED芯片巨头——科锐签订战略合作，全面推动半导体照明产业的发展与变革。2011年12月，雷士照明获国际权威认证机构SGS授牌，产品可直通全球市场。

此外，雷士的照明产品及应用解决方案被众多著名工程和知名品牌选择，包括2008年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路、上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯·邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010年亚运会灯光照明产品供应商。2008年4月，雷士承担的北京奥运工程全部顺利完工。2008年7月，雷士上海研发中心成立。2007年10月，雷士在马来西亚吉隆坡开设首家海外旗舰店。2008年8月，雷士全资收购世通及其全资子公司（包括三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯）。2009年6月，雷士启动“光明行”公益工程。2009年11月，雷士在北京孔庙与史诗电影《孔子》签订全球战略合作伙伴仪式。2009年12月，雷士与广州亚组委签约，成为“广州2010年亚运会灯光照明产品供应商”。2009年2月，广东首家省级绿色照明工程技术中心落户雷士。2009年2月，雷士收购了专业生产照明电子的上海阿卡得。2010年3月，雷士承揽并完成部分上海世博照明工程建设。2010年4月，雷士照明首次入围国家高效照明产品推广招标项目，中标数量近800万只。2010年10月，雷士照明完成广州2010年亚运会照明工程建设。2011年7月，雷士照明签约成为“2013年第六届天津东亚运动会照明及服务独家供应商”。2011年7月，雷士照明签约成为“亚奥理事会照明及服务合作伙伴”。

雷士自成立以来，不断进取，狠抓质量和创新管理，创造了很多业内领先的佳绩。2000年7月，雷士第一家品牌专卖店开业，开创了中国照明行业品牌专卖模式。2004年9月，雷士成为亚太区第一个加入德国DIALux专业照明设计软件外挂程序的照明企业。2005年4月，雷士在全国成立35个运营中心，掀起了雷士渠道变革的序幕。2008年3月，“雷士”商标被国家工商行政总局认定为中国驰名商标。2010年3月，吴长江董事长当选“广东省十大经济风云人物”。2010年4月，根据中国房地产测评中心发布数据显示，雷士照明成为“中国房地产开发企业500强建材采购首选照明品牌”。2010年6月，雷士照明以25.18亿元人民币的品牌价值入围“中国500最具价值品牌”，位列行业第一。2010年7月，雷士照明在照明行业内率先宣布淘汰白炽灯。2011年9月，雷士照明荣获“2011年消费者最喜爱的绿色商标”。2011年10月，雷士照明荣获“2011年十大照明品牌”称号。2011年12月，雷士照明荣获2011年第四届创业家年会“创星金马奖”。2011年12月，内刊《雷士》荣获“2011年度广东省十大优秀企业报刊”大奖。2011年12月，雷士照明获“2011年国家火炬计划重点高新技术企业”殊荣。

雷士大力进行企业文化建设，切实履行社会责任。2008年5月，雷士第一时间对汶川地震灾区捐赠现金和物资，并发动内部员工和经销商进行爱心支援，累计捐赠物资价值超过500万元。2010年4月，雷士照明在北京开设国内首家光环境体验馆。2011年7月，雷士照明成为国家发改委首批“中国绿色照明教育示范基地”。

3 创始股东时期的公司治理

企业创立初期，股东间分工明确，企业发展迅速。胡永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚则负责调配资金及政府等资源。特别是胡永宏卓越的营销能力，让公司成长如虎添翼。

公司运行中，胡永宏进行了一系列的营销创新。其一，首推专卖店模式。当时照明市场业态单一、市场混乱、模式传统。而胡永宏长期从事的家电行业，营销模式已经呈现出多样化格局，家电专卖店遍地开花。于是，胡永宏将曾服务过的小家电行业运作经验成功嫁接到了照明行业。1999年6月，雷士照明第一家也是照明行业最早的专卖店在沈阳成立，随后，雷士专卖店模式在全国各地迅速复制，第一年销售额就达3 000万元，这为雷士在之后的市场竞争中获得了强大的渠道竞争力。其二，定位商业照明。2002年以前，照明行业尽管品牌众多，但几乎家家都是大同小异，没有明确的市场区隔和定位。胡永宏认为，没有区隔意味着市场可以被细分。基于此，雷士在照明行业内首次提出“商业照明”新概念，并将产品聚焦在“商业照明”领域，成为商业照明领域的游戏规则制定者和引导者。其三，独辟隐形渠道。就在众多品牌纷纷仿效“专卖店”经营模式时，胡永宏却又在寻求新的突破，这一次他把突破点集中在“隐形渠道”上。据统计，商业照明领域60%以上的灯具使用，都是被工程设计师队伍所主宰。因而，影响商业照明产品销量的不仅仅是消费者本身，更取决于装修设计公司等隐形渠道对消费群体的影响。于是，胡永宏要求营销团队和经销商在巩固传统渠道的同时，投入更大的精力开拓隐形渠道，这一渠道有力地推动了雷士的成功。其四，打造“光环境专家”。商业照明一个重要特点是讲究灯光效果，于是胡永宏顺势提出了“光环境专家”的概念，并且酝酿出雷士独有的“光环境体验馆”，给人以直观的现场体验感受。这也是雷士照明品牌形象的一大提升，使得其营销理念超前于仍以产品为主导的其他商业照明品牌，“光环境专家”更为雷士的隐形渠道注入了更大的竞争筹码和活力。

在雷士内部员工的心目中，胡永宏的眼光非常独到，“像有响尾蛇这种嗅觉，他能够闻到未来的品牌的运作是一个什么样的方式。”正是胡永宏这一系列的营销领域的创新，为雷士照明收入快速增长奠定了坚实的基础。销售收入从2002年超过1个亿，2003年超过3个亿，2004年超过5个亿，2005年超过7个亿。3.2 股权结构与权力制衡

1998年11月，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。当初设想是，吴长江占45%，其他两个同学占55%，即其他两个股东可以制约大股东。

2002年，由于股东间出现分歧，吴长江又妥协地让出了股权。吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。

一开始几位股东还会坐在一起讨论，后来吴长江开始独自作决断，他把赚来的钱一次一次的用于扩大规模。吴长江说道：“我也不想跟他们沟通，因为我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念与思路不一致，后来就懒得跟他们解释。”股东间的矛盾逐渐升温，渐渐地双方都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。由此，股东之间的理念分歧开始逐步上升到情绪对立。

由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营，原本只需向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人向其汇报，并且单方面下达他的指示。这就造成股东意见不一致时，下属无所适从。后来局势进一步恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。

此时的吴长江也开始品尝两位股东联合牵制的苦果了，相对他们两者而言吴长江只是小股东。于是，其他两位股东的要求即“每月分红”变成了董事会的正式决定。而分红的时候，由于吴长江的股份较多，因而所分得现金也较其他两位股东多。其他两位股东心理进一步不平衡，所以要求分红也必须一致。3.3 股东冲突

3.3.1 经营理念的分歧

随着企业的发展，股东之间的分歧开始悄然孕育，裂痕随即产生。其中主要是关于公司发展的理念分歧。吴长江一直想把企业做大，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。胡永宏接受媒体采访时就直言不讳道：“吴长江最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人，从一开始就能预见未来一样。任何一个企业一开始的时候绝对是一个求生存的时候，不会有那种他所说的那种宏伟眼光。”而吴长江则始终坚持自己的主张：“如果要说就是说我违背董事会的原则了，当时如果我一意孤行，你们可以在其他的事上制约我、否定我，那么在这个事上我就很坚持，我就要一意孤行，我不认为是刚愎自用，我认为是自信。”这种理念上的差异，可能与他们各自的职业生涯有着密切的联系。吴长江自1992年离开国有企业之后，就一直在市场上摸爬滚打，所以养成了爱冒险、大手笔的职业习惯。而胡永宏与杜刚从大学毕业起直到创立雷士照明之前，都是一直待在大型国有企业，因而形成了职业上的谨慎保守风格。

后来，由于吴长江的步调太快，其他两位股东担心企业根基不牢，吴长江再这样搞下去会把雷士搞垮。渐渐地，胡永宏萌生了退出的想法，于是索性提出只要公司有收益就马上分红。

3.3.2 经营策略的分歧

吴长江打算从全国数百家经销商中，选择规模较大的数十家，并把他们整合成35个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台。肩负区域内的服务与管理工作，其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷士直接统一管理。而这些运营中心的总经理，都是挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任。他们既有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理。吴长江提出的渠道变革方案有利于经销商，特别是每个省份最大的经销商。由于各省最具实力的经销商最有可能获得本省运营中心的机会进而得到雷士的大力扶持。但是吴长江的方案遭到胡永宏及杜刚的反对，理由是：他们认为这样做风险太大。吴长江则认为：他们这样想太狭隘了，说白了就是不自信。于是要执意执行。由此，双方的矛盾便公开化了。

3.3.3 股东冲突的升级

2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。后来，吴长江开出了退出企业的条件：企业作价2.4亿元，自己从企业拿走8 000万元，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。

然而，后来发生了戏剧性的一幕。从全国各地赶过来的雷士照明经销商齐聚惠州雷士总部，强势介入雷士股东分家之事，会议厅现场还拉起了“雷士战略研讨会”的横幅。当着全体经销商、供应商还有公司的中高层干部的面，经过五个多小时的协商，最终两百多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。面对此种局面，胡永宏与杜刚被迫接受各拿8 000万元离开企业。

股东问题是妥善解决了，但是雷士账上并没有足够支付股东款的现金。最终达成的折中方案是，两位股东先各拿5 000万元，剩余款项半年内付清。

4 机构投资者时期的公司治理

4.1.1 2005-2006年雷士资金危机

杜刚和胡永宏各拿走8 000万元，2005年各兑现5 000万元，余下半年内解决。2005-2006年公司被拿走1亿元，这时，雷士公司资金非常紧张，筹资便成了吴长江的主要任务。2005年年底，亚盛投资的总裁毛区健丽与吴长江接触，先借资2 000万元，后帮忙筹资。毛区健丽帮忙私募400万美元（“涌金系”掌门人魏东陈金霞180万美元、优势资本总裁吴克忠120万美元、个人投资者姜丽萍100万美元）。毛区健丽向出资人承诺，这400万美元投资可获得雷士10%股份，但资金必须先以她的名义投入雷士，之后再将雷士的股份转给这三人。

4.1.2 2006年亚盛投资入主雷士

毛区健丽以从吴克忠等人处募集的400万美元，自有资金494万美元，再加上应收取的融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元入股雷士，获得了雷士30%的股权。入股交易达成后的第二天，毛区健丽随即把雷士10%的股份转手兑现给了陈金霞等三人。

后来，毛区健丽向其他一些机构投资者及个人投资者分批出售了部分雷士股票。在雷士上市之前，毛区健丽共计套现四次，合计套现近1 200万美元。雷士上市以后，毛区健丽所持的剩余股份在股价4港元左右陆续套现大约8 000万美元。

4.1.3 2006年8月赛富入主雷士

2006年8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，赛富（软银赛富，后改为“赛富亚洲基金”，下文统一称“赛富”）以2 200万美元购买了雷士约55.5万股股票，市盈率估值约为8.8倍，占雷士股权比例为35.71%。

4.1.4 2008年高盛入主雷士

2008年8月，雷士为了增强其制造节能灯的能力，以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司，其中现金部分需支付4 900余万美元。当时雷士账上现金及存款仅有3 000万美元，不足以支付收购款。为此，2008年8月，高盛正式向雷士投入3 655万美元，买入了9.39%的股份。赛富则果断跟进，增资1 000万美元，总持股比例达到30.73%，成为雷士第一大股东，而吴长江的股份却遭进一步摊薄，降到29.33%，屈居第二。

4.1.5 2010年雷士香港上市

2010年5月，雷士在香港上市，赛富的股份由30.73%摊薄至23.41%，高盛持有的股份则由9.39%摊薄至7.15%，但赛富老大、吴长江次之的格局不变。

按照IPO价格计算，雷士的投资人获得了可观的投资回报。高盛3 656万美元的投资，回报为1.53倍；而更早更低价入股的赛富回报为5.73倍。而综合计算，毛区健丽的投资回报率是最高的，超过20倍。

4.1.6 2011年法国施耐德电气入主雷士

2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%）的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。到2011年年底，赛富、吴长江、施耐德电气和高盛分别持有雷士18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份。4.2 雷士公司控制权争夺

4.2.1 起因：吴长江离任董事会

2012年5月25日，雷士照明发布公告，称公司创设人吴长江因个人原因已辞任董事长、执行董事兼首席执行官、董事会等所有委员会职务，并辞任全部附属公司所任一切职务。接任者为公司的非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱，此外，公告还宣布，委任张开鹏为首席执行官职务。

4.2.2 经过：吴长江回归董事会的举措

雷士公司2012年6月19日公告，雷士照明控股有限公司董事会将对部分媒体就有关本公司前任董事长、首席执行官吴长江先生涉及中国政府机关调查所作报道的传闻，以及对本公司造成的影响展开调查。6月22日，吴长江接受采访，这也是他辞职后首次与媒体见面。他强调自己是雷士这艘船上的一分子，要求回董事会但未如愿。7月12日，雷士照明前董事长吴长江在微博上连续发出声明，表示不接受阎焱指责，也坦承当初不该让外行进董事会。就在同日，董事会部分成员会见了公司管理层团队的大多数成员，以及公司的一些分销商和供应商。在这些会议上，集团成员向董事会提交书面请求，主要是要求吴长江重返董事会，以及现有管理层的更换等。否则将采取一些对公司不利的行动，即后面的员工罢工和经销商的中止订单等。7月13日，在工人提出的赶走施耐德，让吴长江重掌大权的条件没有得到阎焱等资本方的同意后，于同日上午开始，雷士照明重庆总部、惠州基地、万州基地等各地的员工开始进行规模浩大的停工行动。随即部分经销也中止了与雷士的订单。

2012年7月24日，雷士经销商宣称将注册新品牌，目的可能是想转移公司核心资源。雷士供应商对新浪财经表示，新品牌正在注册中，10天内将会推出，同时产品也将上架。2012年7月26日，雷士任命管理委员会，管理层于当天会见了惠州工厂罢工员工，并听取了员工要求。主要内容同样包括要求吴长江回归董事会，以及施莱德雇员辞职等。同时雷士董事会也答应将在接下来的两日开会商讨吴长江去留，

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