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发布时间:2020-05-17 15:47:07

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作者:若松义人

出版社:北京时代华文书局

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丰田超级改善术

丰田超级改善术试读:

图书在版编目(CIP)数据丰田超级改善术/(日)若松义人著;朱悦玮译.--北京:北京时代华文书局,2019.5ISBN 978-7-5699-0979-1Ⅰ.①丰… Ⅱ.①若… ②朱… Ⅲ.①丰田汽车公司-工业企业管理-经验 Ⅳ.①F431.364中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第032530号MISS ZERO DE SHIGOTO GA HAYAKUNARU!TOYOTA NO SUGOI KAIZENJUTSUCopyright©2014 by Yoshihito WAKAMATSUFirst published in Japan in 2014 by PHP Institute,Inc.Simplified Chinese translation rights arranged with PHP Institute,Inc.through Bardon-Chinese Media Agency北京市版权著作权合同登记号 字:01-2017-6779丰田超级改善术Fengtian Chaoji Gaishan Shu著  者|(日)若松义人译  者|朱悦玮出 版 人|王训海责任编辑|周 磊装帧设计|程 慧 赵芝英责任印制|刘 银出版发行|北京时代华文书局 http://www.bjsdsj.com.cn北京市东城区安定门外大街138号皇城国际大厦A座8楼邮编:100011 电话:010-64267955 64267677印  刷|北京凯德印刷有限责任公司 010-87743828(如发现印装质量问题,请与印刷厂联系调换)开  本|880mm×1230mm 1/32印  张|6字  数|121千字版  次|2019年6月第1版印  次|2019年6月第1次印刷书  号|ISBN 978-7-5699-0979-1版权所有,侵权必究图解通过不犯错来提高工作效率!前言改善是激发智慧的系统通过小实践取得大成果碰壁的时候正是机会

在丰田生产方式中,有句话叫作“智慧的多少决定竞争的胜负”。

与别人做同样的事不可能具有竞争力。如果和同行业其他公司使用同样的设备,用同样的工作方法,那怎么可能在竞争中战胜对手呢?所以给设备赋予“人类的智慧”是十分有必要的。也就是说要比其他人拥有更精妙的用法。这其中所包含智慧的多少,决定了竞争的胜负。

我回忆了一下丰田在这些年来究竟诞生了改善。记得有一年,丰田执行的改善数量有65万个。丰田自从20世纪50年代开始实施改善制度以来,到目前为止的60多年间,假设一年平均50万个的话,那总共也有3000万个了。

这正是丰田成为世界第一汽车品牌的原动力。丰田每年生产超过1000万辆汽车,畅销几十个国家,创造出2万亿日元的利润,这一切的一切都来自诞生于现场的3000万个改善提案。

或许这其中绝大多数提案都是很小很小的智慧。但100万个、200万个小智慧累积起来,就会成为世界第一的力量,这就是丰田的改善术教给我的道理。

改善往往是由一件小事开始的。当你感到“不好做”“麻烦”“奇怪”的时候,不是对这些感受置之不理,而是去思考更好的解决办法,并且进行尝试,这就会引发改善。或许一开始并不顺利,但最终成功时的成就感也是不可名状的。而最终,改善的成果还会成为整个公司的财产。

每年公司都会迎来许多新人。这些新人难免会在工作中遇到一些问题。在遇到问题时,如果只知道一味地抱怨,那就无法取得任何的进步,更无法打破自己的极限。用自己的大脑思考“应该如何越过这个障碍”,这就是改善的开始。在这个过程中一定会产生智慧,从而使新人一步一步地成长,最终达到一个或许连他自己都没有预想到的高度。人类的成长潜能是无限的

最近尝试走向世界舞台的年轻人越来越多。比如棒球选手的目标是进入美国大联盟,而足球选手的目标则是去意大利足球甲级联赛和英格兰足球超级联赛踢球。当然,在艺术、科学以及商业领域也有很多年轻人都以走向世界舞台为目标而努力奋斗。不过,就算这些年轻人在日本取得了一定的成绩,但当他们刚刚走上世界舞台的时候都不会很顺利,甚至可以说碰壁的情况比较多。如果是体育选手的话,更会遭到媒体的批评。

在这些年轻人中,有的没能越过这道屏障,但更多的年轻人则开始思考“问题出在哪里,我自己还有什么不足”,然后经过许许多多次的尝试,最终成功地跨越了眼前的障碍。

这一切都是“改善”。改善的开始就是碰壁,遇到问题,发现不足,从而产生出“想要更好地工作”的欲望。答案肯定没有那么好找。如果找不到答案还不去更多地尝试,那就只能空留遗憾,但是如果能够不断地思考,那就一定能够实现改善。然后,向世界一流的目标更进一步。

丰田的改善术,既是诞生于生产现场的系统,也是激发人类的智慧、培养智慧人类的系统。本书以丰田的诸多改善事例为基础,以人类的智慧为着眼点,为各行各业的职场人士甚至学生,提供许多能够即学即用的改善技巧。

所谓改善术,就是改变现状、超越极限的行为。丰田已经用实际情况证明了每天积累的小改善究竟具有多大的力量。人类的成长潜力是无限的。在此由衷地希望诸位能够将“每日改善、每日实践”这句话牢记于心,在当今时代更好地生活下去吧。若松义人第一章对工作进行改善的关键——“消除无用功”01找出什么是“无用功”,消除不能创造价值的行动“无用功”只会提高成本,关键在于提高价值的“有用功”

要想实现丰田生产方式那样的改善,需要所有相关人员都对“什么是无用功”有统一的认识。

很多为了推广丰田生产方式而被派遣到合作企业的丰田员工,遇到的第一个问题就是“无法沟通”。

当然,这里所说的“无法沟通”不是语言上的障碍。比如,丰田的员工在看到仓库里堆积如山的产品库存时就会想到“这是产量过剩”,但合作企业的员工却认为“这是为了应对订单而必不可少的产品”,根本没有意识到这是问题。甚至在同一个公司的员工之间也存在着“无用功”“不是无用功”“公司需要无用功”等不同的认识。

在这样的情况下,不管怎么强调“消除无用功”都没有用,很难取得任何改善。

丰田生产方式所说的“无用功”,指的是无法提高附加价值的现象和结果。如果用一句话来概括,那就是“只能提高成本的生产要素”。

通过对生产现场进行观察就会发现,工作内容包括无用功、正式作业和附加作业三项。

动作——“作业”与“无用功”。

作业——“正式作业”与“附加作业”。“无用功”是在工作中毫无必要、只能提高成本的动作,需要立刻消除。改善首先要从消除“无用功”开始。“附加作业”是诸如打开零件的包装、改变工作内容时产生的交替等无法提高附加价值的工作。本来属于无用功,但却是工作中必不可少的。所以,要想消除这些附加作业就需要改变工作条件。“正式作业”是能够提高附加价值的作业,也就是生产。提高动作中正式作业的比例是改善的关键。

丰田生产方式的创始人大野耐一先生经常强调“让动作有意义”。意思就是,不管做出多少动作,如果动作中有用功所占的比例太低,那么动作仍然是毫无意义的。将工作细分化,逐一检查必要性

要想找出生产现场的“无用功”,首先可以将工作分解成“取用零件”“按下按钮”“搬运成品”等工作要素,然后逐一进行分析“是否真的有必要”“为什么要用这种方法”。

如果是非生产部门的话,可以将“是否对顾客有用”作为标准来对工作进行检查。不管资料做得多么好,如果没人看,无法利用起来的话,那就是无用功。按照“谁是顾客”“是否对顾客有帮助”的条件对工作要素逐一进行分析,将对顾客没有帮助的工作彻底地消除掉即可。

综上所述,所谓“动作”,指的就是能够推进流程、完成工作的行动。这就是世界标准!要想提高工作效率和降低成本,就必须对工作中的“无用功”“附加作业”和“正式作业”拥有一个统一的认识。只有统一认识之后,大家才能够发现哪些是无用功,从而开始进行改善。“什么是无用功?”大家要有统一的认识02找出真正的原因,治标不治本的对策毫无意义治标不治本的对策无法消除无用功

发现无用功的时候,应该重复思考五次“为什么会出现无用功”,找出隐藏在表面原因之下的“真因”。因为只针对表面上的原因采取对策无法从根本上消除无用功。就算暂时解决了问题,但同样的问题肯定还会再次出现。

有一家汽车修理厂,尽管拥有很多修理工和完善的设备,但却经常无法按照预定的计划完成工作。比如,他们告诉顾客“下午五点的时候就能修好”,但当顾客来取车的时候却还没修好。更严重的是,他们甚至连什么时候能修好都不知道。

这样的情况肯定会使公司失去顾客的信赖。尽管每次出现延误情况的时候总经理都会大发雷霆,要求员工“提高工作效率”,“就算加班也要按时完成工作”,但却始终没有取得任何改善。

黔驴技穷的总经理向一位在丰田工作的朋友求助,他的朋友这样问道:“你们公司经常出现这种无法按时完成工作的情况吗?”

听到这个问题,总经理才意识到,在绝大多数的情况下他们都能够按时完成工作,不仅如此,有时还提前完成工作导致工人们很闲。但是,拖了很久都没修好的情况也时有发生。

总经理如实回答之后,他的朋友给出了如下的建议:“你的工作安排有问题,所以闲的时候很闲,忙的时候却无法按时完成工作。这样不但会导致你们失去顾客的信赖,还会使员工和设备出现无用功。只有改变工作安排才能解决你们公司的问题。”不找出真因就会做出错误的改善

如果将工作都安排在月末或者假期结束后的一段时间,那么就必须在这段时间集中投入人员和设备,结果就会出现时而人员、设备出现过剩,时而员工被迫加班和设备超负荷工作的情况。

如果没有找出工作安排不合理的真因,那就可能会采取继续追加人员与设备投入甚至增加员工劳动量的错误对策,而这样的改善是毫无意义的。

最终,这家汽车修理厂的总经理采取了改变工作安排的对策。于是,工作中的无用功逐渐消除了,延误的情况也大大减少。人员与设备都得到了充分的利用。

对丰田生产方式来说,当仪器和设备出现损坏的时候,必须分清“修缮”和“修理”之间的区别。前者只是让仪器和设备重新能够使用,而后者则是让仪器和设备焕然一新。

在进行改善的时候必须要先找出真因,这样才能避免采取错误的对策。这就是世界标准!丰田生产方式认为,正因为工作之中存在不合理的地方,所以才会出现无用功。所以在消除无用功的时候不能只盯着无用功,而应该至少重复问五次“为什么”,找出导致无用功的真因。首先找出导致问题产生的真正原因03绝对不要“找东西”,不要的东西立即扔掉找东西就是典型的无用功

要想了解一个公司的“生产力”,最好的办法就是到他们的仓库去看一看。如果库存堆积如山,而生产所需的零件和材料的数量与位置不能一目了然的话,那这家公司的“生产力”就可想而知了。

一个人的工作能力也是如此。如果他的办公桌上书籍和资料堆积如山,而有用的资料和数据不能一目了然的话,那这个人的工作能力就值得怀疑。

大野耐一先生曾经说过“现场的管理必须同时包括整理与整顿”。

整理——将不需要的东西处理掉,使现场维持干净整洁的状态。

整顿——能够让任何人在任何时间迅速地拿出所需物品的状态。

有一家公司的总经理A先生想将丰田生产方式导入自己的公司,于是去丰田的工厂参观。当他发现“没有人找东西”的时候,不禁感到十分惊讶。在丰田的工厂里,不管仓库还是生产线都进行了彻底的整理与整顿,什么东西在什么地方、有多少个,全都一目了然。

这位总经理回到自己的公司之后看到的却是完全相反的景象,物品摆放乱成一团,员工浪费大量的时间在找东西上。

A先生认识到要想消除无用功,关键在于从一开始就创建出一个“没有无用功的状态”,于是他立刻着手进行整理与整顿。彻底进行整理与整顿并将这一状态保持下去

首先,需要进行的是整理。

比如,以“过去一个月以上没有使用并且未来一个月以内没有使用计划的东西”为基准来进行处理,给不需要的东西贴上标签,建立一个“处理物品一览表”,写上理由和状态来进行处理。在处理物品的时候不能因为“今后可能还会用到”而犹豫不决,必须干脆利落地处理掉。将不需要的物品全都处理掉之后,你会发现获得了大量的空间。

其次,需要进行的是整顿。

整顿的第一步是决定摆放的位置,然后是一目了然的位置标示、种类标示以及数量标示。

在进行完整理与整顿之后,还要经常进行清洁与清扫使这一状态保持下去。很多企业都会例行公事一般地强调“5S(整理、整顿、清洁、清扫、素养)”,但实际上只要能够做到整理与整顿,就不用走那种形式了。

A先生的公司通过贯彻整理整顿实现了生产改革。

尽管整理与整顿又被称为“断舍离”和“收拾的魔法”,但最重要的基准是“对于必要的东西在什么地方是否一目了然,能否迅速地拿出来”。

不管工作、日常生活还是体育运动中,做好基础工作都是必不可少的。如果没有打好基础就去追求更高的目标,肯定难以成功。而整理和整顿,正是改善的基础。这就是世界标准!首先必须认识到“找东西就是无用功”,绝对不能以“我知道东西在哪”为借口而不进行整理和整顿。丰田生产方式改善的基础是贯彻“任何人都能够一目了然、立刻取用”的状态。丰田生产方式改善的第一步是“整理、整顿”04不要太费力,追求更轻松的方法开动脑筋思考不费力的方法

很多人都感慨“每天都那么努力却无法取得成果”。但实际上,这些人的“努力”是真正的努力吗?

要想实现丰田生产方式改善的“让动作有意义”,那就不能只是盲目地感慨,而应该思考“为什么要采用这种方法”“这项工作的目的是什么”“有没有更加轻松的方法”。在这种情况下需要做的是认真分析工作的流程,而不是盲目地埋头苦干。

大野耐一先生认为,上司在视察部下工作的时候应该“思考如何让部下轻松地进行工作。不能满足于现状也不能放弃思考,必须找出更加轻松的方法来消除无用功”。改善从思考“为什么如此辛苦”开始

有一次大野先生与工厂厂长一起在丰田的工厂里巡视时,发现有一名员工在十分辛苦地搬运气缸体。

工厂厂长见状对那名员工说“您辛苦啦”,但大野先生却问道:“为什么他要搬运气缸体?”

经过调查后发现,因为辊道输送机坏了,一时间没办法修好,所以只能依靠员工自己来搬运气缸体。于是大野先生对工厂厂长说:“怎么能让员工这样工作呢?搬运气缸体这种事本来就不应该由员工来做。立刻去确认一下其他地方还有没有类似的问题。”

工厂厂长急忙把车间主任都叫了过来进行询问,结果发现因为机械故障导致的类似情况还有三处。

大野先生严厉地训斥了工厂厂长和车间主任。“你们每天都在现场,却看不到员工是否遇到了困难,是否在做无用功,那你们在现场还有什么用?你们应该仔细思考自己能够为员工们做些什么。”

如果发现有人工作很辛苦,首先应该想到的是“他为什么这么辛苦?是不是工作方法有什么问题”。如果发现有人总是忙来忙去的,也应该思考“为什么”。

上司之所以会将“工作辛苦”错误地理解为“工作努力”,是因为他们缺乏“发现无用功的能力”和“改善的能力”。

上司的任务不是让部下努力工作,而是让部下能够轻轻松松地完成工作。部下的努力工作不等于辛苦工作,而是以正确的方法取得成果。

如果总是重复无用功,那么就算付出再多的辛苦也没办法取得成果。这就是世界标准!工作难免会辛苦忙碌,甚至加班。但对于工作中的辛苦,绝对不能想当然地将其与“努力”画上等号,而应该先思考“如此辛苦是正确的方法吗”“加班就真的能够取得成果吗”。追求轻松的工作没有错05忍耐会使工作变得痛苦,用轻松的方法让工作变成快乐的事忍耐会使工作变得痛苦,从而难以取得成果

在工作的时候难免会遇到许多不便、不满、不快、不自由等负面状态。如果对于这些负面的状态一味地忍耐,那么工作就会变得痛苦,并且难以取得成果。持续的负面状态最终会导致不满的情绪爆发甚至辞去工作。

反之,如果将这些负面的状态看作是引发改善的契机,那么工作就会变得轻松愉快,不但更容易取得成果,还可以提高员工的工作积极性。

但实际上,绝大多数人都出于“发牢骚可能会招致上司和同事的批评”“只要适应一段时间大概就会习惯”之类的想法将负面情绪隐藏在自己的内心之中。

有一位采取了丰田生产方式管理方法的总经理B先生曾经这样对员工说道:“如果你们觉得工作辛苦或者枯燥,一定要思考怎样做才能更加轻松,因为这样可能会引发改善。”仔细观察就可以在工作中发现许多改善的契机

除了由领导提出的自上而下的改善之外,绝大多数的改善都是由在现场工作的员工以“要是能够这样做就好了”为契机提出的。但是在B先生的公司之中,类似这样的改善案例却是少之又少。最常见的情况是“请提出一些改善提案吧”,回答是“提不出来”。

为了打破这种局面,B先生给员工们做出了更加具体的指示:“改善的线索就隐藏在你们平时工作中感觉辛苦、不方便以及不自由的地方。”

比如,有一个工具使用起来非常不方便,那么思考“如何让其更容易使用”就是改善提案。就算自己想不出什么好办法,但如果和同事们一起商量,最终一定能够找到解决的办法。

就这样,B先生的公司不断地提出改善提案,最多的时候一个月甚至提出了1000多个改善提案。通过将这些改善提案逐一执行,公司的业绩得到了大幅度提高。

在进行改善的时候,改变员工的意识最为重要。有一位员工这样说:“以前我来公司上班的时候,只想着‘要是能早点下班就好了’,注意力都集中在时间上。但现在我的注意力都放在思考改善提案上,上班也变成了一件很快乐的事。”

本田(本田技研工业)的创始人本田宗一郎先生曾经说过,参观的关键就在于观察的“观”。他说:“让牛倌画牛,他甚至不知道牛角和牛耳哪一个在前。但画家只要看一眼就可以准确地画出来。这就是观察的重要性。”

工作中存在的负面状态以及诸多不便,都可以通过仔细的“观察”找出来,成为改善的契机。这就是世界标准!即便是非常微小的不便和不满也不应该忍耐,养成思考“有没有更好的方法”的习惯。尽管并不能每次都想出好办法,但只要养成思考的习惯就一定能够更容易找到更好的方法。虽然忍耐是一种美德,但一直忍耐的话就会使工作变得痛苦。即便只是非常微小的不便和不满也不要忍耐06不要被规则束缚,对规则持疑问态度没有干劲的人往往喜欢用“规则”来作为挡箭牌

当一个改善提案被提出来的时候,总会有人以“规则”为借口表示反对。在这种时候,就需要对规则的内容进行仔细的分析。因为规则经常被用来作为“不想做”的借口。

规则不是法律,在绝大多数的情况下都是可以修改的,甚至是必须修改的。

某公司在改善会议上主要讨论了“C部门加班时间太多,如何减少加班时间”这个问题。

C部门的主要工作任务是从客户与销售部获取订单信息进行总结,确认库存情况,对不足的部分进行补充。每天有三次繁忙时段。

第一次是早晨,用来处理客户夜间发来的订单信息。第二次是午后,用来处理销售部上午发来的订单信息。第三次是下午5点之后的一个小时。因为公司5点钟下班,所以C部门每天都要加班。

C部门提出的加班原因是“销售部每天都在4点半之后才发来订单信息,所以只能加班”。而销售部解释说:“4点到4点半之间无法发送订单信息。”

最终发现的原因让大家大吃一惊。

原来在很久以前,4点到4点半之间计算机都被办公室占用,所以形成了“销售部只能在4点半之后发送信息”的规则。当规则成为造成停滞的元凶之时,就必须对规则进行改变

但现在办公室占用计算机的情况早已经成为历史,销售部门什么时候都可以发送信息。但是,由于之前定下的规则没有被废除,销售部门也没有对其进行更深入的思考而一直坚持了下来。C部门则根本不知道自己之所以每天都要加班,是因为一条已经毫无意义的规则。

最终的结果是,这条规则被当场废除,而C部门从此以后也不必再天天加班了。

类似这种因为与现状不符的规则而导致产生无用功的例子比比皆是。除了规则之外,还有“预算不足”“没有先例”“其他公司没有采取”等许多影响改善的理由。

但是,改善就是改变,绝对不能因为“现在这样就挺好”“没有改变的必要”等意见而停滞不前。丰田前总裁渡边捷昭先生曾经这样说过:“停滞不前会导致衰退。停滞是阻碍改善的最大原因,所谓停滞指的就是陷入其他的问题。”

遵守规则固然重要,但如果规则是造成停滞的元凶,那就必须对规则进行改变,提出更好的方法或者符合现状的方法,制订新的规则。这就是世界标准!工作中难免被业界常识和规则所束缚,导致无法进行灵活的思考。在重视常识与规则的同时也应该时刻对其保持怀疑的态度。“错误的规则必须改变”就是丰田生产方式的改善。改变造成停滞的规则07不要和大家采取一样的方法,下多大功夫就有多大的竞争力即便拥有最新型的设备,但不在使用上下功夫仍然没有竞争力

在这个世界上,有使用机械设备的人,也有被机械设备使用的人。

曾经,美国生产的机械设备比日本生产的机械设备拥有更高的性能。丰田购入了某个美国生产的最新型设备,技术人员向大野耐一先生汇报说“我们得到了一台很棒的设备”。

于是两个人进行了如下的问答。“这台设备是你开发的吗?”“不,这是从美国引进的。”“在日本只有我们丰田这一台吗?”“不,日产汽车之前也引进过。”“用花费了昂贵的运费从美国进口的设备来生产零件,再制作成汽车出口给美国,出口时还要花费昂贵的运费。这样我们生产的汽车能在价格上战胜美国生产的汽车吗?答案是否定的,所以我们不能采用和美国相同的使用方法。”

随后,大野先生又观察了设备的使用情况。“为什么这台设备需要三个人操作?”“因为在美国就是三个人操作的。”“美国用三个人的话,在日本就要想办法只用一个人。如果和美国一样也用三个人,那就必须降低员工的工资。”

看起来,这位技术人员就是“被机械设备使用的人”。自定义就是对机械设备的改善

丰田生产方式将“被机械设备使用的人”称为“说明书工程师”。因为他们买来机械设备之后只会按照说明书和使用手册上的内容来进行使用。

但这样做很难在竞争中取得胜利。

要想在竞争中获胜,就必须“使用机械设备”。如果说明书上要求的“三个人操作”,而在实际使用过程中思考“能不能用两个人或者一个人来进行操作”,对具体的操作方法进行改善,就可以取得比竞争对手更高的效率。

丰田的创始人丰田喜一郎先生在创业初期资金有限的情况下,宁愿厂房简陋也要保证最新型的生产设备。如果没有合适的设备就自己制造,对旧设备进行彻底的改善。

如今丰田拥有许多性能卓越的设备,就连年轻人也能够非常熟练地操作这些设备。但是,这些操作者是否用与他人不同的“自己的智慧”来操作设备呢?

丰田原总裁张富士夫先生曾经这样说道:“买来设备,安排好员工,准备好材料,产品就会一个接一个地生产出来吗?并非如此。设备的使用方法、员工的工作态度,这些都是决定企业差距的关键。”

用自己的智慧对工具和设备的使用进行改善。不只生产现场的机械设备,包括计算机软件在内,都应该积极地进行改善。这就是世界标准!如果和别人用同样的方法使用同样的设备,是无法实现差异化的。丰田生产方式就是在使用过程中加入自己的智慧。在设备上附加多少人类的智慧,就能相应地提高多少竞争力。完全按照说明书来使用设备,做不出高效率的工作。“使用机械设备的人”与“被机械设备使用的人”08好变化与坏变化,明确什么是绝对不能改变的改变不能改变的东西是错误的做法“降低成本”说起来非常简单,只要将数字输入电脑进行计算就可以了。但要想实际减少成本却没那么简单,必须准确地区分出哪些东西是可以改变的,哪些是绝对不能改变的。

有一家食品公司想让自己的畅销商品成本再降低20%。但是按照传统的消除无用功的方法,最多只能再降低5%的成本就已经达到极限。于是这家公司对所有的成本都重新进行了分析。与其说是降低成本,不如说是成本改善更恰当。

要想降低食品的成本非常困难,因为顾客非常敏感与挑剔。品质、味道、口感哪怕有细微的下降,顾客都会立刻感觉到“最近味道不行了”。

如果顾客的这种抱怨能直接表达出来倒也还好,但实际上绝大多数的顾客采取的都是“不买了”“不去了”的行动对策。所以只有等销售额大幅下降或者店面冷清的时候,商家才能意识到出了问题。尽管顾客喜欢便宜的商品,但对品质的要求仍然非常严格。

对于食品公司和餐饮产业来说,因为过于降低成本而导致顾客流失的案例屡见不鲜,这种做法完全是本末倒置、得不偿失。分清什么是绝对不能改变的、什么是能改变的

于是这家食品公司提出了两个目标。一个是“价格目标”,另一个是“品质目标”。也就是说,可以改变产品的形状和外观,但味道和口感却绝对不能改变,甚至还要进一步提高。随后,这家公司就按照这两个目标不断地进行尝试。

如果没有明确的目标,那么好不容易提出的改善就会落入“降低价格、降低品质”的价格陷阱之中。所以说这家食品公司的做法是非常明智的。

但是,这样仍然难以降低20%成本,他们又对生产方法和物流进行了一些调整,终于成功地将成本降低了20%。

不只食品行业,对于其他行业来说,也必须明确地区分出哪些是可以改变的、哪些是绝对不能改变的。

比如成本与品质,或者成本与安全,如果没能建立起“必须将品质与安全放在第一位,绝对不能改变”的大前提,那么就可能会在降低成本的时候因为牺牲了品质和安全而引发严重的问题。

效率与品质也一样。年轻时十分推崇丰田生产方式的苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯就曾经对苹果公司的开发团队下达了一个非常矛盾的指示:“与其急急忙忙地赶在发售日之前做出产品,不如推迟发售日期仔细研发。但我并不打算推迟发售日期。”

在改善的现场,这种矛盾的情况时有发生。关键在于要明确什么是“不能改变的东西”,并且在这个问题上绝对不能有任何的妥协。这就是世界标准!追求低价和效率,很容易牺牲品质。但是,品质不佳的产品难以获得顾客的青睐。改善的目的是增加产品的竞争力,所以这种本末倒置的“改善”必须要避免才行。能够改变的东西与绝对不能改变的东西09成功时更要有危机感,积累资本才能进行挑战陷入危机时才想对策就来不及了

究竟应该什么时候开始改善呢?找笔者进行咨询的企业大体上可以分为两种情况:一种是陷入危机之后才来咨询;另一种则是虽然经营十分顺利,但经营者却产生“这样下去不行”的危机感,所以来咨询。

尽管从改善欲望上来说,前者更强一些,但在陷入危机之后才开始改善的话,能够采取的对策实在是非常有限。大野耐一先生就经常这样说:“合理化应该在经营顺利、资本充足的时候进行,资金匮乏的时候除了裁员没有其他任何办法。就好像减肥应该在肥胖的时候进行一样,都瘦得皮包骨了哪还有赘肉去减肥呢。”改善也是一样,最好在经营顺利的时候进行。

比如在商品销量不错的时候,大部分人都不会采取任何行动。因为他们觉得“如果采取多余的行动影响了销量就不好了”。但是,等销量开始下降之后才急急忙忙地采取对策那就晚了。只有在销量不错的时候进行改变才能够将好局面维持下去。

某建材公司推行丰田生产方式生产改革的时候,正值泡沫经济时期,当时公司的发展也十分顺利。

这家公司一直以来采取的都是少品种大量生产的方式。商品都保存在仓库之中,有订单的话就从仓库里直接发货。但用户的需求是多样化且多变的。这家公司的总经理认为“如今这种方法早晚会无法应对时代的变化”,于是决定转变为丰田生产方式的多品种少量生产方式。

但是他的想法遭到了公司上下的一致反对。理由是“其他公司都没有做出任何改变。我们公司为什么要改变呢”。总经理则说:“正因为现在我们公司的经营十分顺利,积累了一定的资本,所以才能够大胆地进行尝试。”并且带头进行了改革。

他的努力没有白费,产品的生产周期(从接到订单到出货的时间)从“几十天”缩短到了“两小时”。

就在他们公司改革之后不久,泡沫经济便崩溃了。在其他同行都因为无法提高销量而大伤脑筋的时候,只有他们公司继续保持盈利。越是经营顺利的时候越应该在改善上投入时间与资金

丰田开发“普锐斯”也是在20世纪90年代初期。当时丰田的员工都沉浸在泡沫经济带来的幸福之中,已经完全失去了危机感。而丰田集团的领导者则出于“丰田能够在21世纪继续生存下去吗”的危机意识进行了普锐斯的开发。

因为开发新项目需要大量的资金,所以要想推行普锐斯的开发项目,只能在当时丰田如日中天的时候。

正如大野先生所说,改善就像是隐藏在地面之下的基础设施,平时都是看不见的。但是,当环境变得严峻之时,基础设施的价值就会显现出来。只有打好基础才能够在竞争中获胜,要是基础设施出了问题,则终将遭到淘汰。这就是世界标准!人们大多会在遭遇失败或者结果不尽如人意的时候进行反省,而在成功或者结果很好的时候,反省的人则少之又少。但要想使自己变得更强,就必须在一切顺利的时候找出无用功和存在的问题并且加以改善。合理化要在一切顺利的时候进行专栏:丰田生产方式的故事1“自働化”就是为了将人类从设备看守者的角色之中解放出来

要想正确地理解丰田生产方式的改善,首先必须了解丰田生产方式采用的是什么样的思考方法。

每当有人问我“什么是丰田生产方式”的时候,我都会这样回答:“将‘自働化’和Just In Time这两个支柱建立在人类智慧的基础之上。”“自働化”是由丰田的创始人丰田佐吉先生提出的(Just In Time则是由丰田佐吉先生的长子丰田喜一郎先生提出的,将在下一个专栏中为大家做详细的说明)。

丰田佐吉先生是日本最有代表性的发明家之一,生于1867年,经历了明治与大正时代,于1930年去世。

当时,日本人被欧美看作是“只会模仿的国民”。

丰田佐吉先生出生于一个贫穷的家庭,虽然小学毕业以后就立刻开始了工作,但他却拥有远大的志向。面对欧美的蔑视与嘲笑,他决心“以日本人的力量做出伟大的发明”。后来他真的凭借一己之力发明了自动织机,被称为“织机王”。

丰田佐吉先生的自动织机拥有世界顶尖性能,不仅为日本纺织业的发展做出了巨大的贡献,还拥有一个前所未有的巨大优势,那就是当织机上的横丝或纵丝切断的时候,织机会自动停止。

纺织品哪怕只断一根线也会变成残次品。在此之前,为了防止出现断线,需要工人始终对机械的运转进行监视,出现断线就要立刻将线头接上,或者及时地补充线轴。

但丰田佐吉先生发明的自动织机会在出现问题的时候自动停止,这样就不用担心会出现残次品了。

也就是说,不但将人类从设备看守者的角色之中解放了出来,还实现了“良品率100%”。

这就是“给机械设备赋予人类的智慧”,是与单纯的“自动化”完全不同的“智慧自働化”。只有人类才能从事智慧型的工作

丰田生产方式将这种“自働化”的制度导入到所有的机械设备之中,一旦出现问题设备就会立刻停止。

不仅如此,这种制度还被拓展到由人类操纵的生产线之上,在出现问题的时候,操作者可以根据自己的判断来关停设备。

通过关停生产线使出现的问题能够被所有人看到,从而对真因进行彻底的调查和改善,这就是丰田生产方式的“自働化”。

另外,丰田佐吉先生“不要和竞争对手比谁接断线的速度更快,而是想办法造出不会断的线”的理念,也被丰田生产方式继承下来。

将断线尽快地接上是“修缮”,而找出断线的真因,造出不会断的线则是“修理”。

丰田生产方式的目标是“良品率100%”,因此“自働化”是必不可少的。但“自働化”不是为了让人类成为设备的看守者,而是为了让人类去做那些只有人类才能从事的“智慧型工作”。

正因为在丰田生产方式的“自働化”之中,蕴含着关于生产与人才培养的重要思想,所以才成就了这样一个与众不同的“自働化”。第二章对自己进行改善的推进方法——“意识改革”10发现了就立刻去做,动口不如动手不管进行多少分析,如果没有具体的方案就无法开始行动

丰田生产方式改善中有一句话叫作“不要做‘诊断师’而要做‘治疗师’”。意思是不要做诊断师,也就是只动口不动手的人。

大野耐一先生经常这样说:“能对现场进行诊断的人有的是,但你们不能做这种诊断师,而必须成为能够对现场进行改善的治疗者。因为再多的诊断都无法使现场变得更好。”

很多管理顾问和分析师,从始至终一直都在进行分析,但却拿不出关键的解决办法。他们最擅长的就是说“问题出在这里,必须想点办法解决才行”,但你要是问他们“那么具体应该怎么办才好呢”,他们则根本回答不上来,或者用一些空话和套话蒙混过关。

改善需要的不是“必须想点办法解决”的分析,而是“应该这样做才能解决”的具体办法。大野先生还说过这样的话:“要是只会说空话、大话那就不要(到现场)来了,等到能提出具体办法的时候再来。”“你的任务不是判断产品究竟合格还是不合格,而是要想办法让产品全部合格。”没有异议的话就提出异议

尽管要想进行改善,发现无用功是必不可少的,但因为发现无用功之后思考解决办法十分麻烦,所以很多人选择对无用功视而不见。还有一些人虽然总是自以为是地提出问题,却认为“思考解决办法并不是我的工作”,只想做一个评论家。丰田生产方式对这样的人是嗤之以鼻的。

比如在汽车生产现场,除了组装车间之外还有车体车间、涂装车间、焊装车间以及冲压车间。任何一个车间出现问题都无法使生产顺利进行。当生产线因为出现问题而停止的时候,袖手旁观的人、抱怨“那个车间真拖后腿”的人,和带着部下一起赶往出现问题的车间帮忙进行改善的人,哪一个更值得信赖呢?

做治疗者有时候确实很麻烦。就算提出了具体的办法,也会遭遇“无法实现”“换成这样做更好”之类的反对意见,让人感觉自己好不容易想出来的主意竟然得不到赞同。

但是,异议本身也是促进改善的动力之一。大野先生曾经这样说道:“如果没有人提出异议,可能是因为思考得还不够周全。所以在没有异议的时候就自己提出异议,将所有的情况都考虑周全之后再开始行动。”

丰田的原董事长丰田英二先生也告诫员工不要做诊断师。尽管这是在泡沫经济时期的发言,但放到如今也仍然通用。“每个部门、每个员工,都逐渐变得不会用自己的头脑思考。‘因为这是公司的方针’‘因为这是上司的指示’之类的想法根深蒂固,每个人都只会遵循现状而没有怀疑”。这就是世界标准!发现了就立刻采取行动。改善的目的不是发现无用功,而是通过实际行动来消除无用功。只有行动才能让现场变得更好、成本变得更低、生产效率变得更高。先消除自己心中的那个诊断者吧。不要“必须想点办法解决”,而要“应该这样做才能解决”11让别人自己寻找答案:不要“直接告诉答案”,而应该“让人自己思考”上司的任务不是“告诉部下答案”而是“让部下自己思考”“丰田式改善”经常强调的一点就是“自己寻找答案”。

当部下遇到问题的时候,与自己思考相比,一般更愿意先去寻求上司或者专业人士的解答与帮助。而身为上司也更愿意直接告诉部下解决问题的办法,因为这样做可以使工作进展得更加顺利,也省去了因为部下工作失败而帮其善后处理的麻烦。

但是,丰田式改善却并不提倡这种做法。因为不让部下思考,无法培养部下的“思考力”。让现场的员工自己发现问题、自己思考问题、自己解决问题,这才是丰田生产方式的做法。所以上司不能“告诉部下答案”,而应该“让部下自己思考”。哪怕这样做要花费更多的时间,甚至还要为部下的失败做善后处理,但培养部下的思考力是比什么都重要的事情。

对于那些总是直接告诉部下答案的上司,大野耐一先生也批评道:“你不能像小孩子的妈妈一样什么事都直接告诉孩子答案。”不要急于求成,试错是重要的自我锻炼

丰田员工D在入职第五年制造一条生产线的时候出现了重大失误。尽管他认为自己制作的生产线天衣无缝,但实际上他并不知道机械臂的正确使用方法。抓取零件的机械臂和放下零件的机械臂之间需要一定的空间,D因为不知道这一点,所以没有预留出足够的空间,结果导致生产线无法正常运转。这是专业人士绝对不可能出现的低级错误。

就在他一筹莫展之际,大野先生刚好来现场视察。他问D:“你是第一次用机械臂吗?”得到肯定的回答之后,大野先生在傍晚下班之后带着D去丰田其他的工厂参观。当时工厂里的员工都下班了,大野先生亲自打开灯,带着D参观了工厂里各种类型的机械臂。

大野先生没有对D进行任何呵斥,也没告诉他“这地方应该这样做”。但这次参观之行对D来说仍然获益匪浅。因为通过对这些机械臂的观察,他意识到了自己究竟错在何处。

如果是一般的上司,肯定会先责备D一番,然后找人重新制作。但大野先生却让部下自己思考问题所在。

后来,当D重新制造生产线并完成,向大野先生进行报告的时候,大野先生只是简单地说了一句“知道了”。尽管大野先生是一个急性子的人,但在促进员工自己思考和寻找答案的问题上,他却是个很有耐心的人。

丰田生产方式改善不是效率竞赛,不能急于求成。任何成果都比不上培养自己思考的习惯更加重要。

据说,有一位著名的职业棒球投手,花了三年的时间自己创造出一招绝技。因为这是在没有请教过任何前辈和教练,自己不断试错中总结出来的技巧,所以也是任何人都难以模仿的最强武器。这就是世界标准!自己寻找答案的过程十分辛苦,有时候甚至还可能遭遇重大的失败。但是,自己思考、自己学习的过程却能够培养出强大的改善力,使自己不管遇到任何问题都敢于充满自信地进行挑战。上司不应该随随便便地告诉部下答案,部下也不应该轻易地就向上司寻求帮助。上司的任务不是“告诉部下答案”,而是“让部下自己思考”12提高知识不如提高意识,不要迷信教科书而要重视现实意识是知识、智慧与经验的总和

人们往往认为降低成本需要的是“成本知识”,但实际上却不仅如此。大野耐一先生就曾经指出,与“成本知识”相比,拥有“成本意识”更为重要。

成本知识——教科书式的单纯计算。

成本意识——基于现实的思考方法。

成本知识是“大量进货可以降低成本”“大量生产可以降低单价”等经济常识。这些都是学校里教的、书本上写的,当然是有道理的。

但是,简单套用成本知识导致在现实社会中遭遇失败的例子可谓是数不胜数。批量生产固然能够降低成本,但却无法保证生产出来的产品一定能够卖得出去,而卖不出去的产品成为积压库存就会造成损失。

金钱变成产品又变成库存。积压库存造成的损失十分巨大,原本

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