作者：方丽菲
出版社：北京理工大学出版社
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不懂系统管理，如何将企业做强做大试读：
自序
为什么老板永远是劳碌命？
为什么您的企业永远是超级个体户？
为什么企业老是依靠几个能人在支撑？
为什么企业没有竞争力，只能打价格战？
为什么公司的业绩老是处于波动之中？
我从事培训、咨询十一年，亲自服务了1 000多家企业，在这个过程中，发现企业存在很多问题，如：人才缺乏、应收款多、员工积极性不高、利润低、效率低、浪费多、责任心不够、执行力差等。我实实在在地为客户解决了不少问题，也得到了众多客户的大力支持，很多企业在建立系统后业绩至少提升30%。
相信以上提到的这些问题是每一个企业管理者一直关注的焦点。对于中国式企业来说，它们存在的最大问题就是管理混乱，没有系统流程。尽管每一个企业都制定了相关的规章制度，可是能真正被执行的却是少之又少。很多企业管理者经常抱怨，现在的员工管理起来太难，核心骨干动不动就辞职，导致一个部门无法运转。而很多企业，既无法留住优秀的人才，又无法培养出合格的人才，企业运营流程混乱、效率低下，生存压力越来越大，企业主感觉难以为继，这种现象的背后，问题到底是什么？
其实，这种现象归根结底，就是企业没有一个健康、健全的系统，仅仅是凭个人经验和感觉在管理公司。公司有问题，往往是头痛医头、脚痛医脚，从来没有从整体上认真考虑如何彻底解决企业中存在的问题。
我国企业发展历史较短，很多企业管理者不懂系统管理、流程管理的重要性。从世界企业发展史来看，无论哪一个伟大的企业，都不是靠一个人创造的。虽然领导者的能力至关重要，但若能真正将企业做强做大，还需要团队的力量，需要集合企业中全部员工的智慧，而真正能做到这些的，就需要一个可以复制的系统。无论是麦当劳，还是沃尔玛，这些世界巨头的分支机构遍布全球，它们靠的就是可复制的系统力量，于是一个小公司发展成全球巨头。
一个不懂得企业管理的领导者是很难引导企业走上正途的，一个不懂得系统管理的领导者也不会带出一群能力超群的员工。真正的管理者是培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。对于中国的中小企业的管理者来说，加强管理系统的建设是刻不容缓的任务，不仅有利于提高企业的产品质量，推动技术改革，而且还能帮助中小企业建立起一套科学而完善的管理系统，使其模式化、可复制化，最终成为企业做大做强的范本。
本书就是通过对当前中国企业的案例分析，并且结合本人亲自辅导企业的实际情况，讲述了在企业发展过程中存在的一些实际问题，给出一套解决方案，力图帮助企业管理者改善自身条件，引导企业向管理要效益，转变固有的粗放型发展方式，从内部挖掘潜能，提高自身经济效益。
本书让你一看就懂，一学就会，操作系统、教育系统、管控系统、动力系统、优化系统一个都不少！让企业管理者少走5年弯路，提高10倍以上的效率，轻松将企业做强做大。
本书是在香港明清居红木金彪云大师、浙江国力科技戴东泉的推荐下写的，在此诚挚感谢他们的支持！希望各位读者多提宝贵建议，同时希望本书的出版，能为广大企业管理者提供有益的启发。在本书出版之际，也期望我国的企业能早日建立起符合自己的管理系统，从而在全球市场竞争中不断发展、壮大，为国家的繁荣昌盛尽微薄之力！方丽菲2014年4月4日于杭州第一章中国式小企业危机：为何你的企业不断陷入困局经济危机，让中国小企业全面陷入生存危机惨烈竞争，让无数小企业一夜关门成本快速上升，利润几乎变为泡影负债率居高不下，不断涌现老板“跑路潮”……经济危机，让中国小企业全面陷入生存危机
自从经济危机之后，中国经济也开始萎靡不振。时至今日，虽然中国政府不断出台经济政策，但国内经济形势仍不见好转。中国经济面临着很大挑战，尤其是我国的小企业，面临着前所未有的打击。
很多中小企业因遭受打击，纷纷“关门大吉”，老板们为了避免更大的损失，卷着公司的资金跑路。这可害苦了工人们，不仅拿不到工资，连“债主”都找不到了。根据相关调查，仅2011年，温州就有多家企业宣布倒闭，其中还不乏三旗集团、江南皮革、餐饮连锁港尚记和波特曼等老牌企业。除了这几家企业外，2011年6月，浙江的知名企业天石电子有限公司因巨额欠款无法偿还，最终宣布倒闭，而且还连累了几家之前为其担保的公司和企业。
有关部门在对天石进行调查时，据一位知情的工厂主透露：“天石老板其实资产还是挺雄厚的，仅天石所在地块和厂房就价值上亿元资产。”即便如此，天石老板仍然狠心扔下这巨额资产选择了跑路，说明他的欠款数额要比这大得多。“覆巢之下焉有完卵”，就连温州的这些知名企业在经济危机的浪潮中都相继倒下，更不要说那些不知名的小企业了，日子一定更不好过。
既然谈到了温州经济区，那我们就以温州作为实例来说。温州处于我国沿海地区，信息和交通都很发达，凭借得天独厚的先天条件，温州算是经济发展最早的区域。温州经济区主要以劳动密集型的小企业为主，为当地的经济发展做出了重要贡献。但近几年，温州经济区所面临的难题越来越多，尤其是自经济危机之后，多家企业出现破产情况，工人们拿不到工资，纷纷下岗，在家待业，周边的服务行业因拿不到欠款，所以资金周转困难，也就是说，小企业的破产浪潮不仅影响了我国的经济发展，还影响着社会安定团结。那么，经济危机下的小企业，到底面临着哪些考验呢？为什么会出现破产、跑路的情况呢？
2013年3月12日，温州的知名企业奥古斯都鞋业有限公司宣布破产，该消息一经发出，就引起了社会各界人士的重视。
说起奥古斯都鞋业，它始创于1995年，因产销“抗菌精英”功能皮鞋而声名鹊起，还曾获得“中国驰名商标”“国家免检产品”等多项荣誉。
根据一位奥古斯都的老员工讲述，公司从2013年1月25日开始给全体员工放假，并且要求大家于2月25日返厂开工。
但工人们按时返厂时却发现厂门紧闭，工厂也没人打扫，根本没有开工的样子。大家看到此景，都很着急，工厂负责人的电话一直处于关机状态。所有的工人都站在门外，不知道该如何是好，大家纷纷抱怨“年前的工资还没有发，大家还指望着那点钱生活呢……”原材料供应商们闻讯赶来，开始哄抢机器设备和那些没来得及运出去的鞋子。
3月13日，有人发现此前一度“失联”的奥古斯都董事长李上辉出现在开发区附近。很快，追债方闻讯赶来，将李上辉团团围住，要求他补打欠条。
很多供应商纷纷表示“大家是合作多年的老朋友，也不想把事情闹得这样僵”，但据奥古斯都的财务人员说，该公司早就没有了流动资金，账面上除了高利贷之外，公司的欠款高达1.2亿元，光欠银行的贷款就有8 000万元左右，各地供应商、皮鞋加工商的欠款大约为2 000万元。假如不逼着李上辉补打欠条，那这些欠款很难再追回。因为银行方面已经对奥古斯都的厂房等不动产做过估价，价值六七千万元，也就是说这些钱刚刚够还银行的贷款，但是供应商和加工商的钱就无处讨要了。
如此看来，奥古斯都的破产不仅造成全厂职工下岗，而且还影响着与之相关的产业，将造成非常恶劣的影响。
那么，是什么原因让一个曾经风光无限的国家重点企业走向破产的道路呢？专家经过分析，认为造成这种结果的原因很多，总结起来主要有四点：一是在外投资房地产亏损；二是企业联保、银行抽贷引发了资金紧张；三是借高利贷“饮鸩止渴”；四是建新厂房加大了资金缺口。
奥古斯都的问题也是当前众多小企业同样面临的问题，如果找不到好的解决方法，那么奥古斯都的今天很可能成为小企业发展的明天。
经济学家分析，事实上，奥古斯都鞋业之所以破产，最根本的原因就是企业资金链的断裂，这也是温州所有的小企业爆发倒闭潮的根本原因。
在经济危机的制约下，银行资金紧张，只能缩小小企业的贷款额度，同时限制审批资格，紧缩银根，该做法直接导致了温州小企业的资金紧张，继而走向了非正规的融资渠道，最终导致企业资金链断裂，走向濒临死亡或死亡的道路。
当然,除了资金链断裂的问题，小企业也应该在自身找找原因。
首先，企业资本不合理就是其中一个最主要的原因。小企业在融资之初比较盲目，只要能够筹集到资金即可，几乎没有考虑过资本结构和风险。所以小企业的领导者在筹集资金的过程中根本没有处理好融资渠道、融资方式、融资额以及偿还期这四个方面的关系，最终给公司的资金链条埋下了隐患。当公司遭遇经济危机打击时，所有的矛盾都凸显出来，最终拖垮了整个企业。
其次，缺乏高素质的财务管理人才。小企业在薪资待遇等方面和大企业存在很大差距，因此大多高素质人才都不愿意在小企业工作，这就导致了小企业在用人方面出现了问题。根据调查显示，大多数小企业的管理人员专业水平低，职业素质也不高。尤其是涉及整个企业命脉的财务方面，假如没有高素质的人才进行管理，怎么可能将企业做大做强呢？
最后，随着经济危机的出现，各行业的生产成本和劳动力成本不断提高，小企业也不例外。这对于抗风险能力本来就很薄弱的中小企业来说，更是一种致命的打击。
所以，经济危机带给小企业的不仅是一次挑战，还是一道生死攸关的难题。俗话说，“挑战和机遇并存”，众多小企业要想顺利地渡过这次难关，就要找到一条适合自己的发展道路，在挑战中寻找机遇，找到一条生存之路。惨烈竞争，让无数小企业一夜关门
小企业遭遇危难，除了经济危机带来的影响外，其自身也存在着多种原因。很多小企业自身抗风险能力差，面对越来越困难的经济环境，越来越激烈的市场竞争，无力承受重压，最终成了失败者。
根据相关部门的调查，全国的小企业近几年都重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”的道路。就拿武汉地区来说，2013年，全市公布的吊销企业有400家左右，几乎全是中小企业，其中以小企业居多；大部分集中在科学技术行业、房地产行业、食品行业和服装行业等。这些行业可都是前几年的热门行业，同时也是竞争最为激烈的行业，现如今却成了死亡行业。根据经济学家的分析，这一规律不仅出现在武汉，就全国目前的情况来说也是如此。根据国家工商总局给出的结论来看，批发和零售、制造业、租赁和商贸服务业三类行业竞争最为惨烈，企业死亡率高达63％。
就拿家居行业来说，自从遭遇经济危机的重袭以来，该行业勉强支撑，直至2012年，该行业“漏洞”大规模凸显，最终以多家知名企业的倒闭而告终。
2012年4月，号称家具之省的山东，有两家家具企业因资不抵债宣告破产；2012年8月，位于广州的红星美凯龙的旗舰店因商户经营困难而“关门大吉”。2012年9月，全球最大的家居建材零售商家得宝传出消息，将在华的7家门店全部关闭，计划将公司的业务重点转向专业零售店和网上销售。
这种情况并不仅仅发生在山东或者广州等地，家居行业经营惨淡早已蔓延全国。就连素有“国字号”之称的大友建材城都因长期亏损，不得不做出缩小一半门店的决定。而且该情况在北京这种一线城市更是突出，2012年3月，一家拥有12年历史，被称为京城八大灯饰城之一的“八方龙”灯饰城经过几天的重新装修，最终改为了花鸟市场。自此，北京的家居行业好像商量好了一样，兴隆家居建材城、金开利德家具卖场、东方家园店、百安居店、居然之家等多家知名家居企业的门市店不是关门，就是撤场搬迁，而这些门店的经营面积，基本都在上万甚至几万平方米。
当然，被经济危机拖入泥潭的不止家居行业，家电行业也被拉下水。近几年，网络销售越来越火爆，不仅客源广泛，而且还不用支付门店租金，也不用雇用那么多销售人才，这就为其节省了一大部分资金投入。为了提高自己的销售业绩，各网站不断提升服务质量，同时将节省下来的资金转化成价格优势，这就对那些专做实体销售的店面构成了极大的威胁。
2013年5月，北京朝阳区工商分局接到了10起关于国贸家电内部员工打来的投诉电话，而且6月初，投诉电话仍然纷至沓来，数量不断增加。区工商分局只能派人前往调查，国贸家电员工将调查人员团团围住，纷纷诉说自己的苦楚。原来，自从2012年年底开始，国贸家电就一直拖欠员工工资，有的都已经半年没拿到一分钱了。还有的员工告诉调查人员：“公司的账户早已经被冻结，因此后来的大部分营业额都打到了老板的私人账户。国贸家电其他地区的门市店的员工都已经开始‘抢’家电来抵自己的工资了。”听完这些消息，工商分局的调查人员对国贸家电的资产做了彻底清查，该店员工也递交了财产保全的申请。2012年6月9日，朝阳区人民法院为了解决国贸家电员工的工资问题，依法查封了国贸家电的所有财产。
这么多知名的大企业都没能抵挡住经济危机的“狂轰滥炸”，那小企业又有什么办法抵抗这“洪水猛兽”一般的灾难呢？不过，俗话说“寻根究底”，为什么这些小企业不能摆脱“死亡定律”呢？为什么这些小企业在面对激烈的市场竞争时如此不堪一击呢？
首先，我们来谈论一下小企业的起步问题。大多数小企业初入市场时，通常是找那些与大中型企业挨边的行业，因此依附性很强，根本没有独立支撑市场的能力。而且，这样的行业很容易被大型企业控制，甚至最终遭到打压。
2011年9月21日，这对于邓天卓等人来说可是个值得纪念的日子，就在这一天，他们联合开发的一款名为“今夜酒店特价”的APP软件正式上线。这是一款基于移动互联网的手机预订平台，每天晚上六点“开盘”，销售当天酒店剩余房间。因为上线销售的房间大多属于尾货，因此价格要比电话预订或者实际订房优惠得多，所以不到3天时间，就获得了10万的下载量。
不过，这样的情况并没有持续多久，它的出现触动了在线订酒店的老大——携程网。携程网对“今夜”毫不留情，一路封杀。同年的十一长假刚刚过去，“今夜”团队就面临了一次最大的考验，同时也是他们自创业以来遇到的首次挫折：北京和上海的合作酒店纷纷下线，上线酒店由原来的二十多家变为三四家。这可急坏了这群年轻人。没有合作酒店，就意味着没有市场，那么之前好不容易积攒起来的用户就很可能丢失。
经过几天的市场调查，他们终于查清了事情的原委。原来，与他们合作的大部分酒店同时与携程合作。“今夜”的出现对携程构成了威胁，为了打击他们，携程将与“今夜”合作的大部分酒店从携程上下架了，同时还“扬言”，“今夜”和携程，各家酒店只能二选其一。面对这无声的威胁，很多酒店都心领神会地从“今夜”网主动下架了。
据“今夜”COO任鑫诉说，携程的打击几乎将他们彻底打垮。经过一段时间的调整，11月1日，五家锦江之星门店再次出现在“今夜”网，但没过几天，这五家店就被携程强行下架了。“今夜”经过多番谈判，才脱离了携程的魔爪，相关业务才逐渐恢复。
经过这次的较量，邓天卓不无感慨地说道：“他们拼的是业务，但我们拼的却是命！”携程原本是他和任鑫都非常喜欢的企业，而如今，却变成了“对手”，也有了“不再尊敬”的感叹。
虽然“今夜”挺过了第一波的打压，却并不总是那么幸运，2014年1月，“今夜”最终抵不过市场的磨炼，被京东收购。
由此可见，在市场竞争中，小企业面临的最大困难就是找不到市场。在经济危机的影响下，很多大企业都已“举步维艰”，更不希望小企业分一杯羹。就像携程与“今夜”的决战一样，大企业会不惜一切代价和手段占领整个市场，又怎么会有小企业的立足之地呢？
当然，“今夜”最终在竞争中被淘汰，除了市场的竞争失策外，还包括人才竞争和行销手段等多方面的失败。尤其是互联网行业，对人才的专业技能和素质要求很高，不过随着经济危机的到来，人工成本一路攀升，小企业根本无力支付。很多高素质人才都被大企业挖走了，剩下的只能是那些所谓的“虾兵蟹将”。“今夜”，自从经历了“国庆危机”之后，就开始自建后台运营团队，员工人数从一开始的30人骤然增加到100人。人员的增加势必会加重企业的经济负担，当企业实在无力承担这部分重压时，不得不实行经济紧缩策略，最直接的就是降薪决定。这就威胁到了一部分老员工的利益，很多创业之初的高端人才因不满公司的这一决定而离开，最终导致了大部分人才流失。
除了这几方面的原因，市场营销手段跟不上，也是竞争中被淘汰的又一诱因。小企业资金短缺，又没有社会资源，只能在营销宣传方面使出浑身解数，希望能在市场中开辟出自己的一席之地。但说起来轻松，要想做好谈何容易。就像“今夜”一样，他们的营销手段应该算是小企业中最为突出的，因此才会出现上线3天就突破10万下载量的业绩。可是“今夜”后期宣传力度不够，没有新的营销策略，致使发展了两年多的尾房订购业务日渐萎靡，最终成为一个难题。
无论是在经济增长时期还是经济萎靡时期，市场竞争是企业生存的永恒话题。小企业要想在竞争中争得立足之地，必须加强自身建设。经营者应该发挥自己的聪明才智，带领企业员工不断培养创新能力，强化战略意识，完善企业制度，做到系统管理，带领大家拼出一条“血路”。成本快速上升，利润几乎变为泡影
随着经济紧缩的出现，整个宏观经济给出的最大信号就是楼市徘徊、人民币不断升值、GDP增速放缓……或许这些对于小企业来说都不算事，不过大环境变了，小企业自然也不会有好日子，融资难、税负重、成本高、竞争激烈……它们面临的难题越来越多，多重大山的压力让众多小企业艰难维生。
小企业业主们各个愁眉苦脸，说得最多的话就是“难难难”。这也怪不得他们抱怨，这几年各个行业竞争压力大，利润点低，很多小企业老板因不堪重负，最终倒在了这场没有硝烟的战场上，一部分勉强维持生产的企业和厂家，也四处借钱，填补因入不敷出产生的漏洞。
这不，石家庄“阿上阿上”的负责人又开始抱怨了：“现在的生意真不好做，店里整个销售额的一大半都给了房东和服务员，再加上原材料和各种成本费用，自己剩下的利润根本没有多少，实在难以支撑店的正常营业啊。”
这家“阿上阿上”是一家经营麻辣烫的小店，已经在这里开了好几年了，同时还有多加分店。前几年小店的生意很红火，也给店主挣了不少钱。但是随着中国经济市场越来越不景气，这家小店的负责人早已先后关闭了多加分店，这不，又在商量是否继续关门的事。
其实这小店的生意也还算过得去，客人与原来相比也挺多的，只不过最近几年房租上涨，服务员工资上涨，菜价上涨，各种原材料价格上涨，水电费全涨，但是小店的菜品价格又不能上涨太多，一天下来，挣的钱还不够开销的呢，再这样下去，迟早得拖垮了。所以店主考虑再三，觉得还是关门最好。
店老板说的也确实是实情。这几年随着经济危机的发生，中国经济愈加紧缩，各个行业的形势都不容乐观，尤其是像“阿上阿上”这种小企业，面对经济危机的挑战，压力重重啊！
一般来说，企业的最终目的是盈利，可是近几年随着经济成本的不断增加，小企业的利润几乎为零，根本无力支撑它们的正常营业，最后只能被迫关门。那么这些小企业为什么会由之前盈利转为零利润呢？到底是什么样的压力导致它们纷纷有了关门的想法呢？
首先是房租上涨，这是多数小企业面临的共同问题。
作为小企业来说，它们大多租用闹市区的门脸作为自己的经营场所。虽然中国经济不断下滑，但是商业地产的租金就像只涨不跌的房价一样涨起来。一家名为“燕篁文化”的艺术培训学校的负责人表示，随着招收学生数量的增多，他在当地又开了一家分校。选好地址后，在与房东签合同时，合约上注明每年房租将以5%的涨幅递增，这让他感觉自己捡了个大便宜，不停地夸奖房东人好，而且还买了很多营养品表示感谢。培训学校的负责人表示：房租上涨是必然的趋势，这家房东能够在签订合同时提出5%的涨幅非常合理，不像其他房东想涨多少就涨多少，还有的可能上涨一倍多，到时更让人难以接受。“阿上阿上”的负责人也表示，从2010年开始，他已经开了7家分店，但是租金有直线上涨的趋势，而且地段不同，涨幅也不同，某些繁华地段的租金今年已经开始翻番涨了。麻辣烫本来就属于小本经营，如果不是实在支撑不住了，怎么着也不能关门啊。
看来，租金的问题确实给小企业主带来了巨大压力，也是导致小企业成本上涨的主要原因。当然除了这个原因，人工成本上涨也是小企业不可回避的问题。该问题在餐饮行业中表现明显。中国连锁经营协会的最新调查结果显示：从2013年开始，特许企业的经营成本持续走高，其中以人力成本和租金涨幅最大。近八成的企业人力成本的增长已经超过5%，其中还有一部分企业人力成本增长超过10%。房租的增长也是一样。而在所有经营成本中，人力成本应该是上升最快的。
根据相关的调查显示，2013年，我国半数以上的小型企业的成本支出有所增加，其中人力成本上升已经成为小企业经营中所面临的一大难题。从行业分类来看，该问题以服务业、建筑业和餐饮业等劳动密集型行业尤为突出。
就拿餐饮业来说。一位在餐饮业摸爬滚打十几年的张女士最近满腹牢骚，直呼日子越来越难过。根据她的讲述，前几年聘用一名年轻的女服务员只需要支付1 000多元的工资，但是现在，基本工资2 500元都没有人愿意干，更不可能在外形上提过多要求。厨师的工资更是涨得离谱，至少要7 000元，这还不包括各项福利，稍有工资不合理的，员工立即走人。张女士的店，每个月光是工人的工资就要四五万元，再加上其他各项费用，这么多的成本支出，真是让人有心无力。
当然人工成本的增加并不仅表现在餐饮行业，各个行业都是如此。王先生刚刚关闭了一家开了多年的早教机构，就是因为无力支付早教老师工资才不得已关门。据说，随着工资基数不断上调，公司多次修改工资制度，为了留住高质量的教师，不但工资要有所保障，而且假期、保险等各项福利一样都不能少。而公司每个月的总体收入都达不到工资成本，最终只能关闭了这家辛辛苦苦建起来的早教公司。
当然，小企业的生产成本增加并不只是房租和人工成本增加，还有多方面的原因，比如水电费等各项日常开支增长、原材料价格上涨等。无论是什么原因，总之小企业成本不断增加，致使企业利润下降，甚至还有入不敷出的情况，最终导致了小企业的破产，它们以倒闭草草收场。负债率居高不下，不断涌现老板“跑路潮”
只要谈到小企业老板“跑路潮”或者小企业“倒闭潮”等话题，人们首先想到的一定是温州地区。该地区是中国民营经济的典范，也是中国经济发展的地标之一。但是现在，温州似乎成了小企业危机的代名词。只要提到温州，大家首先想到的就是一个个不负责任的小企业主“跑路”或者众多小企业的倒闭现象。
当然，我们可以肆无忌惮地咒骂这些小企业老板黑心，但假如不是走投无路，谁又心甘情愿地背负骂名，抛弃辛苦置下的产业，纷纷选择“跑路”呢？那么究竟是什么原因将小企业逼到了绝境，最终成为经济危机这个大锅中的“饺子”？
企业的最终目的是盈利，小企业也不例外，当它们没有利润可赚，甚至债台高筑时，只能选择这样一条“死路”。为什么好端端经营的企业最终负债到无力偿还，老板跑路的地步呢？原因追究起来实在太多，根据相关部门的调查，其中最重要的就是企业“高利贷”惹的祸。
据公开的数据显示，目前温州民间借贷利率的月息一般在2~6分，甚至还有的高利贷高达1角、1.5角。如果按照月息为“5分利”来算，年化利率为60%，那么1.5角的年利率则高达180%。如此之高的利率，真是前所未有。而那些纷纷落跑的企业老板，无一不是参加了民间借贷，最终被这高昂的利率所害，压得无法翻身。
2011年9月，温州知名企业的人称“眼镜大王”的信泰集团董事长胡福林携全家出逃美国。此事一经爆出，立即引起了相关部门的重视，并且开始深入调查此事。
原来信泰集团内部早就负债累累，欠款高达20亿元，高利贷占据了60%，其中登记在册的民间高利贷约为1.3亿元，银行贷款接近5亿元，还有1 000多万元的内部员工集资。这些能够查到的账仅仅是信泰集团公司在温州本部的债务，还不包括温州市以外其他地方的融资。很显然，公司早已资不抵债，而公司的厂房、土地等固定资产早已全部抵押出去。
在接受调查的过程中，信泰集团的很多员工都表示无法接受这一事实。要知道，信泰集团在温州可是一个占地120亩，拥有一栋行政办公大楼、三栋厂房、两栋职工宿舍和自主宾馆餐厅的企业，而且该企业在行业内的名声一直都很好，为什么短短几个月内竟然成为不得不倒闭的负债公司呢？
信泰集团以制造眼镜起步，凭借其先进的制造工艺和优良的品质，成为中国市场最值得信赖的一个品牌，同时还是温州地区第一个获得“中国驰名商标”称号的眼镜品牌。但胡福林是一个有野心的企业家，他看中了发展迅速的光伏产业，决定在高科技领域创出一片天地。
信泰集团设立了新能源事业部，同时还为其开设多家科技公司，主要负责生产与太阳能相关的光伏产品，预计在2011年达到70亿元的产值。
有更高的目标本是好事，但新行业的开发需要大量资金作为支柱。为了扩张投资，胡福林大借外债，土地和房屋早已抵押给银行，但是资金还是远远不够，最后只能变相融资，比如民间借贷或者内部员工集资等方式。
或许胡福林太过自信，认为到2011年，一定能够依靠新能源填补自己所有的漏洞。可是投资太快，扩张规模太大，这让胡福林根本就无法驾驭。再加上经济危机的冲击，全球光伏产业政策都做了调整，尤其是欧洲太阳能推广大国大幅度降低补贴标准，致使光伏产业遭遇前所未有的低迷。信泰集团也不例外，光伏能源产品过剩，根本没有销路，最终拖垮了这家有20多年产业文化的大企业。
信泰集团倒闭的根本原因是资不抵债的巨额欠款，而高利贷的高昂利息绝对是拖垮企业的重要原因之一。根据相关部门的调查，高利贷不仅拖垮的是信泰集团这种大公司，更多的是那些毫无抵抗能力的小企业。据温州当地人讲述，仅在2011年8月份，就有不少于20个小企业主因无力还贷而“跑路”。这样的消息让很多企业人心惶惶，大多数员工都担心，也许今天企业还在正常运行，但是明天就找不到老板的踪影，连工资都不知道该找谁要。
当然，企业债台高筑最终是由多方面因素造成的，比如自经济危机以来，我们国家实施了货币紧缩政策，这就意味着小企业向银行贷款越来越难，为了筹集更多的资金，他们不得不想尽办法集资，便出现了不良的融资手段，甚至是非法借贷。这些原因都属于恶性循环，只要有一个环节出错，就会造成连带问题，最终导致小企业负债累累。当小企业负责人资不抵债时，他们面临的除了企业倒闭的困难外，或许还将面临法律的制裁，为了逃避错误，只好纷纷“开溜”。核心人才大量流失，企业瘫痪无法运营
市场经济最大的特点就是竞争，就目前而言，市场经济已经不仅仅是产品的竞争、价格的竞争那么简单，而是表现为人才的竞争和科技的竞争。要想在整体经济条件并不是非常乐观的条件下站稳脚跟，就必须注重人才的运用。在非常时期，用物质激励和精神激励相结合的办法，将企业有限的资源投入到核心人才的保留和吸引上。要知道，拥有一支能力突出的人才团队是保证企业稳步前进的根本。
可是，近年来，随着经济危机的出现，很多企业在资金周转上出现问题，再加上运营成本的增加，大多数企业业主选择缩减财政开支，精减人员，致使很多核心人才流失，最终造成企业无法正常运营。这种现象在中小企业的发展中尤其明显。
武汉有一家联合厨房设备制造公司就是因人才流失最终导致自己在营销战上的失误，直到现在，该公司的负责人仍然在为核心人员的问题犯愁。
这家公司主要以生产整体炉膛为主，和传统的产品相比，他们家的产品能够自由拆卸，而且维修和更换也很方便，凭借着卓越的品牌质量，公司与不少大酒店都有合作。
前几年市场行情较好，公司每年的销售额都在400万元左右。不过近几年很多山东、广东等地区的同行轮番到武汉发展，产品竞争一下子变得非常激烈，虽然公司有很多老客户，品牌质量依然过硬，但是随着其他公司产品质量的提升，再加上人家强有力的宣传作用，很多老客户都被其他品牌的公司挖走了。
这家公司负责人在销量一路下滑的情况下终于意识到营销战术的重要性，于是担任总经理一职的李建堂开始招募人才。可是情况并不如想象得那般乐观。现在高校几乎没有设立跟炉灶相关的专业，因此招上来的职员大多都是营销专业，进入公司以后还得重新培训壁炉的相关知识。当然，这也不是问题的关键，最主要的是该公司规模小，自然福利待遇也不会太高，这就导致了公司留人难的问题。
该公司在2012年招了4名营销专业的大学生，每月月薪在3 000元以上，而且食宿全包。这几个人来到公司之后，工作很刻苦，学习也比较认真，因此上手很快。在公司实习没多长时间，就做出了一套切实可行的营销方案，不但帮助公司加大了宣传力度，而且还提高了销量。这四名员工在这里做了将近1年的时间，工资待遇也提高了不少，但后来竟然全部提出辞职。经过调查才知道，相关的大企业高价挖人，四个年轻的小伙子认为大企业更有发展潜力，而且薪资待遇也比现在的公司要好，经过商量，最终决定离职。
该公司的营销团队本来人很少，几乎全靠这四人支撑。现在这四名大学生一下子全部离职，立即让李建唐等公司领导人的处境变得很被动。没有办法，他们只能重新招人，重新培训、培养。可是这就是一个恶性循环，或许下一批培养起来的人才过不了几个月就又走了。面对这样的境遇，公司的负责人也是束手无策。
确实，“水往低处流，人往高处走”的思想无可厚非，小企业的规模较小，自然对人才的发展有所限制，而且它所能提供的福利待遇也有一定限度，这让多数在小企业就职的人才从生活和心理上都得不到保障。此时如果有大的企业向其伸出橄榄枝，他们自然而然就动摇了，产生了“往高处走”的念头。
当然，小企业留不住核心人才的原因有很多，规模小和薪资待遇低只不过是最普遍，同时也是最根本的原因，除此之外小企业缺乏对核心人才的信任度、缺乏对人才的吸引力等都是人才流失的重要原因。
作为小企业来说，虽然公司规模较小，但是无论是负责人还是员工，都不能对未来的发展失去信心，否则就会有人心涣散的危险。因此，企业负责人应该定期给员工培训，制定一些切实可行的目标，同时还要让企业员工看到公司未来的发展前景。作为企业来说，只有拥有目标，才能让整个团队更好地前进。
另外，就是对人才信任度的问题。企业应该有明确的制度，作为企业的负责人，也要有一定的胸襟，赏罚分明必然是管理团队的最佳办法，但有时候也要适度而为。人是感情动物，只要彼此之间心靠得近了，他在做任何决定之前一定会考虑双方的交情。因此，作为一起工作的同事，领导者与员工之间一定要及时沟通，消除误会，保留除工作之外的感情。
这些原因或许并不能全面地概括小企业核心人员流失的所有原因，但至少说明了一个明显而严重的问题。小企业要想长远地发展下去，一定要想办法留住自己身边的精英人才。一旦流失，将给企业带来无法弥补的创伤。作为领导者，一定要想办法将有限的资源投入到吸引和保留核心人才方面，这样才能帮助企业渡过危机，使其长足发展。效率低下，巨大的内耗让企业无法盈利
作为企业的负责人，如何管理公司似乎是一个经久不衰的话题，那么在这个不断更新的话题中，近几年衍生出一个新的论点，就是“内耗”问题。所谓的内耗，就是我们普通百姓所说的“窝里斗”“内讧”，以及一系列内部资源消耗的现象。
其实，作为中国企业来说，“内耗”现象非常普遍，无论是大中型企业，还是以民营为主的小企业，各家公司都存在这样的现象，只不过有严重与否的区别。随着经济危机在中国产生的影响，各个行业的问题逐一暴露。作为中小企业来说，最为普遍而严重的当属内耗问题。它们不仅挑战着企业的管理制度，还严重降低了企业效能，直接造成公司无法正常盈利，最终拖垮了整个公司。
2010年12月，华为内刊上的一篇报道让这个不断发展的企业沸腾起来。一位名为“五斗米”的内部员工，借助网络媒体的平台，一一揭露了华为的“内耗”问题，言辞恳切，道出了很多华为中下层员工的心声。
该员工就华为的现象总结出十项由内耗衍生出的问题。简单来说：第一，公司的主体问题主要是“视上为爹”的官僚主义作风横行。
上层领导是集团的核心，很多事情都是由他们进行决策。为了博得他们的认可，中下层的领导们溜须拍马，唯命是从是很正常的事情。但是作为企业的领导者应该知道，一旦这种虚而不实之风盛行，那么整个企业内部还能有多少踏踏实实做事的人呢？
第二，人员冗杂，只注意听上层领导的话，缺乏一线的实际分析和与实际业务相结合的体验。华为作为一家大型企业，部门纷杂，人员众多，很多部门甚至还有互相不认识的情况，就连保洁部门，都有好几个清洁阿姨。当然，人员多并不是过错，要都像保洁阿姨那般勤劳或许还是好事，不过事实并非如此。根据调查显示，华为内部员工有30%以上的人做的都是不增值工作，换句话说就是“闲人”很多。
第三，企业不注重长期发展，只看中员工的短期效益。华为公司的管理层与下属之间的关系大多是典型的“绩效导向”，说白了就是“你给我赚钱就留在这儿，不赚钱就可以走人了”。太过于注重绩效，往往缺乏对员工潜能的开发。当员工因为某些情况绩效下滑时，管理者便会以一种高姿态进行训斥。这就导致了公司内部的员工大多数都有一种得过且过的心态，同时也是不作为的根源。
当然，除了这几点问题，华为集团内部的冲突和“内耗”问题还有很多，但所有的问题总结起来，最终导致了一个结果，那就是内部资源浪费，弄虚作假之风盛行，出现问题互相推卸责任。
我们都知道，华为是一家管理非常严格的公司，对员工的要求很高，他们几乎每三个月或者六个月就要对员工进行一次考核，考核不通过者就将面临被解雇的危险。当然，每一位进入华为的员工都是行业的佼佼者，但并不代表他们将永远幸运下去。员工们为了不在考核中被淘汰，除了努力学习、工作外，自然还要学会疏通关系，关系打通了，事情就好办多了。假如所有的员工都这样想，那么还有多少员工会真正地把心思都放在产品质量和组织沟通上呢？
员工的不作为直接导致产品出现问题或者与合作方出现了问题。当问题出现的时候，没有一个人敢将错误揽到自己身上，全部都开始推卸责任。就像当初三鹿出现问题一样，厂家说是牛奶商贩做了手脚，但商贩却说是奶牛有问题，调查者去找奶牛，但饲养者却说是草的问题，最后调查者面对着牧场大片因不会说话而无法推卸责任的草地无能为力。
华为集团作为电子行业的领头羊，资源充沛，科技力量雄厚，虽然没有被这些“内耗”问题拖垮，但并不代表它能一直发展下去。假如公司内部不能尽快地解决这个问题，当“内耗”犹如蝼蚁一样，一点点侵蚀了大厦的根基，那么它距离倒塌的时间也不会太久了。
像华为这样管理严格的大企业都存在着众多“内耗”问题，更何况是那些几乎毫无抗风险能力的小企业。一般来说，小企业用工简单，没有太过强硬的成文规定，因此内部员工“鱼龙混杂”，其中不乏心胸狭窄、阴险狡诈之人。为了能够得到老板的认可，不断拉拢身边的同事，在老板面前极尽所能地打击对手，最终形成两派斗争之势。或许这些话过于严重，但是我们不能否认，制度不完善的小企业与大企业相比，这种现象更为严重。
当然，小企业的内耗问题不仅在于这一个原因，更多的是资源和人员的浪费。很多员工的职业技能和素质本就不高，又都把心思放在了内部斗争的问题上，怎么可能把工作做到最好？
小企业本身的抗风险能力低，又面临经济危机这个大环境的考验，再加上内部员工的不作为，小企业的效益严重下降，最终无力支撑正常的生产运作，在风雨飘摇中轰然倒塌。没有核心竞争力，企业不知道出路在何方
经济危机的爆发冲击着整个市场大环境，中国经济也受到了影响，很多企业纷纷受到打击，甚至倒闭，其中还不乏大企业。不过，俗话说“福祸相依”，这次危机对中国企业来说，既是挑战，又是转机。很多企业纷纷瞅准时机，努力发展，一跃成为中国市场的新兴代表。比如电子行业的酷派、联想、中兴、小米等。
说到新兴品牌，小米可谓是一个最大的话题。不过作为新兴品牌的代表者，小米的压力也确实不小。近两年，经济学家对中国市场做出估计，认为中国新兴品牌大多沿用高端品牌的核心技术，缺乏核心竞争力，很可能在不久就会被新的技术取代。的确，像小米、联想、中兴等众多手机沿用的都是Android系统，而这一系统开放性很高，相对来说也比较成熟，除了我们所熟知的这些国内品牌外，像三星、TCL等国际大品牌也都沿用该系统。因此，对于国内品牌来说，这并不能算是一个有力的优势。
那么作为企业来说，竞争是永远不能松懈的一项艰难任务。俗语说，“不进则退”，假如我们的自由品牌不能开发属于自己的高端科技，不能掌握核心技术的话，就不可能在“惊涛骇浪”的市场竞争中站稳脚跟，一不留神很可能被拍下水。
我们继续以小米手机为例。小米手机自2011年10月正式发行出售，两年多的时间，小米手机共融资3.47亿美元，市场估值40亿美元，手机销量高达300多万，小米公司神速般地迅速打开了中国互联网市场，创造了真正属于自己的“小米速度”。
不过，外界人士对小米公司董事长兼CEO雷军对外宣布的市场估值40亿美元都表示怀疑，认为一个才创立不过两年多的中端品牌不可能有这么高的市场价值，这一数字只是迷惑外界的大泡沫而已，因为小米根本没有掌握智能手机的核心技术和核心竞争力，不过是为了宣传自己贴的标牌而已。
当然雷军对于自己的说法也有解释，他认为，对于小米手机能够有40亿美元的高价估值，完全要归功于投资者对小米手机未来的信任，他自称小米是“脚踏两只船”，一边抓着互联网，一边霸占着智能手机市场，而且雷军对于小米品牌非常有信心，为此提出了独特的“铁人三项标准”，即软件、硬件、移动互联网，强调这三种资源要充分利用，高度匹配，使其成为小米手机最大的优势。
我们不可否认小米自上市以来，早已在手机市场上抢占了一席之地，但是这完全归功于小米手机的发展机会。小米手机发行时，中国智能手机刚好处于上升阶段，再加上雷军独特的营销手段，“天时地利人和”的优势立即带领着小米抢占了先机，成为中国品牌在互联网行业的领头羊。
不过，小米手机是否能在中国移动互联网行业真正地站稳脚跟还是一个未知数，单靠雷军提出的“三项标准”是远远不够的，因为互联网是一个高速发展的行业，更新换代速度快，假如小米不能掌握真正的核心技术，很可能不久就将被新技术所取代，最终退出互联网市场。
根据中国互联网行业的相关调查，HTC之所以衰落，就是因为缺少核心技术。而小米手机也正在走着HTC的旧路。据悉，小米手机70%的核心元器件，比如核心硬件CPU、屏幕等大多都是进购的，自己并没有研发出相关的核心技术，而小米系统MIUi也只不过是贴皮而已，至于所谓高端的服务，也并没有什么独特之处。
据相关行业调查，目前的国产手机品牌，包括小米在内，因其大多核心技术都被外国厂商控制，所以利润率仅在10%左右，而同期的苹果公司，毛利率超过了50%，其他的国际知名厂商也能达到30%。
如此看来，小米公司要想继续在互联网行业发展，实在面临着不小的挑战。就拿近两年的热门品牌三星、苹果来说，就是小米的一大劲敌。苹果有自己的研发团队，无论是苹果的系统还是手机硬件，都坚持自主研发，因此它的手机永远走着高端路线。而三星虽然同样使用Android系统，但其自主研发的折叠屏幕手机已经上市，大规模推广以后，将给智能手机带来一次全新的挑战，不知道小米到时候还能不能挺过这一关。
如此看来，核心竞争力是一个企业能否做大做强的关键，甚至还决定着该品牌还能否在市场上占有一席之地。因此，企业要想成为有竞争力的品牌，就必须掌握该行业的核心技术。这一点不仅在互联网行业比较重要，其他行业也都如此。
2014年，科迪乳业对外披露了他的招股说明书。科迪乳业有限公司成立于2011年7月28日，其母公司仍然是科迪集团。
科迪乳业自上市之后营业额一直不高，2013年全年营业收入仅有6.39亿元，纯利润仅有9 392万元，主营业务的活动范围仅限于豫鲁苏皖四省，这与同品牌的乳制品想比，实在相差甚远。
不过这也不能全怪科迪乳业，乳制品行业本身就是薄利产业，而且竞争相当严峻。就我们所熟知的品牌都有七八种，像科迪乳业这样的后起之秀，我们想到最多的还是它的主营品牌——速冻食品。因此假如货架上摆放着很多品牌的乳制品供消费者挑选，那她们大多会选择蒙牛、伊利、光明等大品牌，肯定不会选科迪乳业。
科迪要想在乳制品行业站稳脚跟，一定要做得更好才行。可是就目前的情况来看，科迪面临的挑战还很多。首先，科迪乳业在主营产品和奶源等方面先天不足，而且内部人才和管理团队大多集中在速冻食品领域，跟乳制品行业完全不匹配，这就让其显得不够专业。再加上其营销手段不够，推广力度小，业务活动范围狭窄，导致其核心竞争力低，势必会被该行业的竞争浪潮所吞灭。
做速冻行业多年的科迪集团，要想全面实现多元化运作，在乳制品行业真正站稳脚跟，就必须做好全面准备，掌握该行业的核心技术，真正具备竞争力的时候，才够资格与那些行业老大背水一战。
企业的核心竞争力就是企业的决策力量，只有真正掌握了核心技术才具备在经济浪潮中作战的能力，才不至于被那些行业巨头们所吞并。大企业面临的挑战尚且如此，那么作为小企业来说，假如没有核心技术作为自己强有力的后盾，就只能在“战场”上成为他人引火作战的“炮灰”了。不敢改革、无力改革，企业将不得不被淘汰出局
面对经济危机带来的冲击，大多数企业在感叹生意难做的同时，也都在各自寻找出路。当然这其中也不乏前文提到的“跑路潮”和“倒闭潮”的出现。但这只是少数，大部分的企业仍然在不断探索，希望在这激烈的战场上拼杀出一条“血路”。
近几年，我们听到最多的词就是改革。没错，企业本身就面临着激烈的竞争，再遇上经济不景气的状况，不改革简直就是死路一条。
比如近两年发展相当缓慢的卫浴陶瓷行业，它在经济危机的浪潮中可谓是孤军作战，不但没有得到政府在该方面的任何支持，反而还遭到国内外市场的排挤，其生存都面临着困难。
当然，面对这样的境遇，卫浴陶瓷也曾经做出过改变，多数公司联合起来，学习房地产的营销手段，开始“炒价”。不过它们根本没有考虑到一个实际情况，对于消费者而言，房子必须在国内的某个城市买，不可能跑到国外千里迢迢地买套房子。也就是说房地产的市场比较固定，可选择性差。但是卫浴就不同了，当国内卫浴的价格比进口卫浴的价格还要高时，消费者不可能再选择国产卫浴，大家纷纷买进口卫浴了，那国产卫浴所占领的市场份额反而更少，销量更低。如此看来，卫浴陶瓷业的改革失败，“炒价”并不是一个好的方法。
那么作为企业来说，到底应该如何改革呢？它们怎么做才能挽救自己呢？
事实上，企业要想做到真正的改革，一定要加大力度，把改革做得更彻底一些，尤其是管理方式、生产模式等，都需要进行全面的洗牌。
就拿管理方式的改革来说，制度是企业发展的根本。一个企业没有好的制度作基础，根本不可能做大做强。比如说现在大多数企业存在的共同问题：人员配备过程中、产品生产过程中或者企业对外沟通的环节中等，都存在非常严重的浪费问题，但企业领导者为了稳定人心，往往对此事睁一只眼，闭一只眼。结果呢，不但人心没有稳固，这种现象反而愈演愈烈。
每个人都有贪小便宜的心理，当企业员工看到某一个人将公物用作私物而无人管制时，便纷纷效仿，最终致使整个企业都变成了私人制造厂。这就是没有强有力的管理制度造成的后果。假如公司制度严格，又怎么会有员工做出这种假公济私的事情呢？
当然，除了管理制度的改革，企业也应该综合市场的整体情况，选择一个合适的发展方向。
最近几年，中国的文化产业也受到经济危机的影响走起了下坡路。尤其是中国戏曲，这个国家文化之宝几乎都要被年轻人忘记了。面对这样的形势，那些剧团的日子自然不会好过。为了改变目前的境遇，适应新的市场环境，全国剧团纷纷大变样，有的改变曲艺风格，有的改变领导班子，有的则改变经营模式，总之，大多都希望在改革中寻求一条新的发展之路。
在陕西的渭南，一家秦腔剧团创造性地推出了“一元剧场”，这也是剧团自始以来最为独特的经营模式。那么，作为专业性很强的秦腔剧团，为什么要改变以往的经营模式，开辟这样一种新的模式呢？这样的模式是否能得到观众和剧团演员的认可呢？
根据在渭南市的调查，秦腔对于该市的市民来说就像菜里的盐一样，早已成为生活不可或缺的一部分，尤其是对于1980年以前出生的几代人，一段时间不去看一场戏，就感觉做什么都没有劲头。
可是随着中国经济越来越不景气，渭南市的戏剧市场也越来越不景气。这也怪不得观众，他们其实从心里还是非常喜欢秦腔戏曲的，只不过这几年专业的戏剧演员越来越少，表演得也越发没意思，而且票价又高，演出非常少，要想看一场戏，得提前几天订票。久而久之，大家也懒得再花费力气去买票，还不如听一场音乐会来得实在。其实，不光是观众抱怨，剧团演员也满腹牢骚。很多演员都嫌弃每个月工资太少，远不如其他行业挣钱多，于是便纷纷转行。
为了改变这种现状，渭南市秦腔剧团的团长经过一番思考，正式提出了“一元剧场”的经营策略。自此，剧团一改以往死气沉沉的局面，几乎每场演出都爆满，演员们也在这种氛围中找回了那种久违的感觉。很多演员都不再抱怨，听着台下响起的阵阵雷鸣般的掌声，大家都有了演戏的幸福感，表演起来更加卖力。
可是，剧团很快就出现了新的问题，假如每场演出都是1元钱的话，即便是高朋满座，那么每一场演出也得赔4 000多元钱。假如一直这样的话，那剧团用不了多长时间就会垮掉。剧团团长根据这个问题再次调整经营模式，找到了新的方法。该剧团规定，“一元剧场”每周只举办一次，剩余的时间都变为商业剧场，票价照卖，当然一定要降低票价，确保每个人都能接受。同时该剧团还将演出全面地推向市场，大规模开展商业演出。在演出的过程中，将演员的个人利益和演出环节挂钩，这样就大大调动了演员的积极性和自觉性。
渭南秦腔剧团的改革是成功的，不过改革的过程也相当艰辛。但不论过程如何，至少改革挽救了它，帮助它在经济危机的影响下蹚出了一条属于自己的发展道路。
经济危机影响的是我国整个市场环境，每一个行业都将面临生存的考验。假如在这样严峻的形势下，不能改变原有的企业体制和生产经营方式，那么企业在未来一定会面临更大的压力，甚至还有可能像江浙一带的小企业那样走向倒闭。所以求变才是企业进步的唯一方式，只有懂得改变、敢于改变的企业，才能在这个炼丹炉中获得生存的机会，最终成为精英企业。第二章为何你的企业永远做不大：没有系统让它陷入小循环缺失战略与定位：没有战略系统的企业永远是超级个体户没有愿景与文化：老板和员工双双陷入迷茫与失落没有营销系统：只靠老板和少数精英，市场格局永远做不大没有研发系统：落后的产品，毫无竞争力的产品线……缺失战略与定位：没有战略系统的企业永远是超级个体户
经济危机给中国经济带来的重大影响，给中国市场带来的改变，让所有的企业都提高了警惕。中国企业纷纷敲响警钟，不分昼夜地做准备，为打赢这场“硬仗”积蓄力量。
企业负责人更是辛劳地奋战，召集各路精英人才进行商议，希望能拿出一个最佳战略方案。这几年，随着经济危机的不断深入，企业家们为了应对这次危机，好像商量好了一样，都将希望寄托在转型这一战略性措施上，希望带领着自己的企业通过转型获得生机，顺利地渡过这次难关。
可是很多企业在转型的过程中，又面临着一个同样的问题，它们大多只是本能地抓住某一个商业机会，等待某一个特定的时机，或者迫于压力和挫折不得已而转型。这样就暴露了企业的一个最大问题，没有做好转型准备，没有制定出合理的战略，同时也没有一个明确的产品定位，最终不但没能在转型中获救，反而滑向了深渊。这样的情况在很多行业都有突出表现。
有一位中国著名的服装设计师从英国深造后回国，打算创立一个自己的品牌，于是便动用了自己的所有积蓄，在上海开了一家店。准确地说，这名设计师的水平很高，不仅成为国内很多大牌明星的御用设计师，而且他的设计还在时尚评比中多次获奖。作为私人设计师来说，他无疑是成功的，但是创业可不只是涉及服装，它需要管理一个团队，管理公司里大大小小的事宜，这可不是一件容易的事情。
事实确实如此，他在创业的过程中遇到了很多问题，最让他头痛的就是销售渠道的拓展，公司已经开了很久了，但是始终打不开市场。当相关人员进行调查的时候，他却反问道：“我到底应该采用什么样的经营模式才能更快地进入市场呢，比如连锁加盟模式、直营店，或者进入百货销售？”
调查人员并没有轻易地下结论，而是连续问了他几个问题。第一，他是否清楚自己的目标人群？第二，假如确定了目标客户，是否清楚该类人群的核心需求？第三，该产品有没有明确的产品定位、品牌定位和商业模式？
面对这一连串的问题，该店老板显得一脸茫然，原来在此之前他从没有想过这些，思考了半天，才吞吞吐吐地告诉调查人员他刚刚考虑的结果。他认为这家店的目标客户大多是从事艺术类工作的人员，比如演员、画家等；产品的定位主要以设计时尚而不奢华的小礼服为主，既能在宴会或者典礼等正式场合穿，也能在平时穿。当然产品的价格相对较高，因为衣服大多采用国外进口面料，这样才能保证衣服的品质。
调查人员根据该店主讲述的这些情况，为他总结出以下几点建议：首先，他的产品应该继续走私人设计师品牌路线，这样才能提高产品的档次，自然价位也会抬高，因此目标消费群绝对不可能是大众消费。其次，产品既然以时装小礼服为主，那么就可以举办一些时装展览，在宣传中强调这是一个独特的品类。当然，在经营的过程中也要正视自己的缺点，比如该店的产品虽然在款式和颜色上都比较有特色，但是生产线残缺不全，根本不可能和那些生产线完整的知名品牌相比，所以它们能够生产出满足不同客户群的产品，但这家店起步必须是高端产品，这样才能奠定自己的产品基础。另外，产品没有一个统一的形象，也就是说品牌还没有打响，知名度不高。既然想建立自主的品牌，综合该店的情况，调查人员建议店主暂时不要追求开设店铺的数量，集中精力开设一些精品店，给目标消费者营造出一种稀缺感，主要以打造高端品牌为目的。同时，在生产方式上，将品牌设定为小批量个性化制造，不要采取大众化的商业模式，否则就会被自己残缺不全的生产线所拖累。
听完专业人员的分析，该店老板惊叹道：“没想到要开设一家公司，需要考虑这么多。我最擅长的就是设计服装，却不懂得商业运作，看来要想将品牌做大，还是要有一种系统化的商业模式啊！”
的确，在公司的运营过程中，没有明确的发展战略和目标定位是最忌讳的事情，它决定着整个公司和品牌的发展方向。不过，就目前的情况来看，中国很多企业都存在这一问题，尤其是小型企业更是严
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