作者：汤谷良,韩慧博, 祝继高 主编
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财务管理案例：万科企业财务战略试读：
一、前言
在“互联网＋”的大潮流中，追逐轻资产模式已经成为越来越多中国企业的战略首选，它以尽可能少的财务资本投入和强有力的管控为基础，充分利用外部资源和内部竞争优势，整合和创造出独特的获利能力和企业价值。２０１３年,万科提出 “轻资产、重运营 ”的财务经营战略。本案例介绍了万科量入为出的投资策略和以现金流操控为核心的财务战略。
通过对本案例的学习，学生应掌握财务战略的思维理念与分析工具，以及企业盈利模式转型是如何通过财务战略达成的；了解财务战略在企业总体战略体系中占据着核心地位，熟悉轻资产盈利模式以及财务战略中的投融资战略、财务管理理念和管控方法的基本要点，掌握财务战略的思维理念与分析工具，以及财务战略如何与盈利模式相配合推进企业转型。
二、背景知识
英国学者凯斯.沃德 (Keith Ward)在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是 “为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略 ”.应该说，财务战略是在企业愿景和总体战略的引领下，以促进企业财务资源长期均衡有效地配置和流转为重点，以资本筹措与风险筹划为依托，以维持和提升公司核心竞争优势和盈利水平为目的的战略议题。从财务战略规划到最终的价值创造，中间势必经历了一个管理者对盈利模式的抉择阶段。盈利模式刻画了企业价值链增值环节上的关键成功因素 ———提供什么类型的产品，定位什么样的客户，投入哪些资源，将最终转化为企业长久的获利能力和持续发展能力。而任何一种有价值的盈利模式在其关键成功因素的运用和检验过程中，都将指向一系列财务实践路径上的价值驱动因素和财务战略决策。
在“互联网＋”的大潮流中，追逐轻资产模式已经成为越来越多中国企业的战略首选，它以尽可能少的财务资本投入和强有力的管控为基础，充分利用外部资源和内部竞争优势，整合和创造出独特的获利能力和企业价值。企业轻资产模式应隐含以下五大特征：第一，企业的设备、产品和厂房在企业资产中的比重较低，生产以 OEM生产 (定点生产 )方式为主；第二，企业的融资主要是内源性融资，借款性负债比较少，主要靠利润支撑运营；第三，现金储备一般比较多，现金流比较充裕，企业潜在的现金资源较为丰富，财务结构弹性较强；第四，供应链管理系统比较高效，拥有相当数量的、固定的、精选的供应商；第五，企业一般不愿意采用现金分红的股利政策,股东基本上都是靠股票升值获得溢价收益，实现投资回报。
传统重资产运营的企业既要忙于生产制造，又不能忽视营销和研发投入，规模的不断扩张意味着资本性开支持续增大，固定成本与财务开支居高不下，同时兼有较高的经营杠杆与财务杠杆。与之相比，轻资产模式是更具财务优势和吸引力的盈利模式，体现在 :
(１) 用较低的财务投入，撬动更高的资本回报率。轻资产企业在生产方面的成本投入几乎为零，大量的投入用于以 “微笑曲线 ”为主体的供应链管理等高附加值环节,给企业带来了更高的投资回报率。
(２)通过业务外包，,实现业务风险共担。由于合作伙伴分担了一部分产品价格风险，所以企业更有柔性，能更快速地应对市场变化。轻资产模式的终极目标，是“用别人的钱做自己的事 ”。
(３) 轻资产模式在财务结构上同时兼备较低的经营杠杆与财务杠杆，这较好地保证了企业的财务弹性与风险防控能力。特别是对于房地产企业来说，由于土地价格不断上涨，且受到房价调控的影响，房地产企业的利润率不断走低，重资产模式时代的持续拿地和持续销售模式在扩大了企业规模的同时，也加重了企业对资金的依赖程度。
(４) 由于总是保有特别充裕的现金流和较低的间接融资，轻资产企业具有很强的抗风险能力。
轻资产的杠杆性虽然赋予了企业更高的利润空间和更优质的现金流，但也对与之配套的财务战略提出了特殊要求。换句话说，由于资产 “轻”,企业在规模、固定资产比重、风险控制等方面几乎没有什么优势，将会面临融资方式受限、管理失控、转型速度过快、企业风险增大等多种挑战。从财务战略角度来说，轻资产模式的企业必须对投融资及现金流策略、财务管理理念、运营战略、客户选择进行精心的设计，在结合自身业务特点的基础上，探索出与轻资产相适应的财务实践路径。对这些财务路径的选择和把控在很大程度上挑战着企业战略的推进能力，继而决定着轻资产模式的成败。
三、案例资料
万科企业股份有限公司 (以下简称 “万科 ”)成立于１９８４年５月,是国内首批公开上市的公司之一，主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域、以长江三角洲为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科 A股于１９９１年１月在深圳证券交易所挂牌交易，目前控股股东为华润股份有限公司。
２０１３年,万科提出了 “轻资产、重运营 ”的财务经营战略。也就在２０１３年,万科凭借１７０９亿元的销售额再次坐上了国内房地产企业 “老大 ”的宝座。可以说，万科在业绩最好的一年选择了转型，为公司未来的发展铺平了道路。
下面的分析数据均直接来自万科２０１２ —２０１５年的年度财务报告，可以发现万科落地轻资产模式的战略要领包括 :
１．越来越多现金留存与投资重点的转向
根据万科公司年报，２０１４年,万科以现金流为核心加强运营控制，实现经营性现金净额４１７．２亿元，几乎是２０１３年现金净额的２２倍;共持有货币资金６２７．２亿元,同比增长４１．４％。企业资金实力进一步增强，自由现金留存大幅增长，充沛的资金为万科未来进行项目发展和新业务创新提供了有力支持。
２０１５年,万科在确保资金安全的前提下，全面展开针对性投资，尤其是对联、合营企业的股权投资大幅增加 (见表３-１).与此同时，万科的全国住宅开发投资增速由２０１３年的１９．４％大幅降至２０１５年的９．２％；住宅新开工面积由２０１３年的１４．６亿平方米降至２０１５年的１２．５亿平方米，为２０１０年以来最低。换句话说，万科迅速地降低了房地产开发力度，释放了大量现金流，用于品牌建设、供应链管理、客户关系等方面的投入，从现金及投资方向上全面践行了轻资产战略规划。
２． “小股操盘 ”开发模式的逐步登场
万科在２０１３年的年报中，首次创造性地提出了 “小股操盘 ”的运营模式。根据万科的解释，“小股操盘 ”是万科合作开发模式的进一步深化，在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，仍然可以使用公司品牌和产品体系，共享公司的信用资源和采购资源。２０１４年９月,万科以１６．５１亿元的价格出售旗下全资子公司万狮置业９０％的股权，并与买方订立合营公司协议，万科仍负责万狮置业旗下项目后续的开发与运营。借助买方凯雷集团的资本注入，万科将大部分投资收益让渡给凯雷,但同时也将资产经营的风险转嫁了出去。摆脱商业地产投资人和开发商资产包袱的万科，实际拥有着绝对的经营管理权，并将持续获得运营收益。通过输出管理和品牌的轻资产模式，万科的净资产收益率和回馈股东的能力提升了。
３．以物业管理和互联网为平台，打造成为城市配套服务商
万科正在将盈利模式的核心转移到持有和运营物业上来，以物业管理为平台，为３００多万社区用户提供持续的增值服务。根据年报显示，２０１５年,万科物业持续推进信息化建设，探索物业管理新技术和新方法，减少中间监控环节和管理成本，提升住宅项目运营效率，保证了住宅物业毛利率稳步增长。同时，万科物业充分发掘资产
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]