高而基考研心理学（专硕版）——管理心理学分册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：比邻学堂教务组

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高而基考研心理学（专硕版）——管理心理学分册试读：

人们到底是天生懒惰还是勤勉？对员工应该严格管束还是放任自流？拥有怎样处事信仰和价值观的管理者才是优秀的管理者？20世纪以来，人们不断探寻管理是什么，为什么管理和如何管理的问题，提出了多种假设和相应的管理理论。

知识结构简图一、经济人假设（X理论）“经济人”（Rational-economic man）也叫“唯利人”或“实利人”。这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密（Adam. Smith）的关于劳动交换的经济理论。它认为人的行为在于经济诱因，都是为了追求自身的最大利益。（一）主要观点

麦格雷戈（Douglas M. Mc Gregor）在《企业中的人性方面》一书中将这种人性假设及其指导下的管理理论概括为X理论。

1．人性假设的要点（1）多数人趋于天生懒惰，不愿多做工作；（2）多数人缺乏雄心壮志，希望依赖他人，不愿承担责任；（3）多数人喜欢以自我为中心，忽视组织目标；（4）多数人安于现状，习惯于抵抗变革；（5）人们易受欺骗，常有盲从举动。

2．X管理理论要点（1）管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力。（2）管理者的任务在于指导与激发员工的工作表现，并时常控制与修正员工的行为，以符合组织之需要。（3）管理者必须管制其下属，并需要利用说明、奖赏、处罚与控制等方法。（二）管理措施

1．管理重点是强调以工作为中心，完成生产任务，提高生产效率。

2．管理的主要职能是计划、组织、经营、指导、控制、监督。强调“阶梯原则”，通过权威的运用来实现对组织的监督和控制。他们只重视用指挥、控制、监督的方法来提高生产效率，完成任务指标；根本忽视人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素在管理中的作用。

3．领导方式是专制型的，认为管理工作是少数人的事，与广大员工无关。工人只是服从命令、听从指挥、接受管理、拼命干活，无需参与管理。

4．在惩奖制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法。即以金钱（增加工资奖金）来刺激工人的生产积极性；用来惩罚对付工人的“消极怠工”行为。

泰勒提出的科学管理方法就是X理论的具体体现。泰勒极力主张通过“刺激性的差别工资制”来刺激工人按照“科学的定额和作业方法从事生产”，从而提高工作效率，对员工的感情漠不关心；主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参加管理。（三）评价

1．优点“X理论型”的管理方式改变了当时放任自流的管理状态，促进了科学管理体制的建立，提高了劳动生产率。在生产力水平不高，劳动主要是人们谋生手段的历史条件下，对提高劳动生产率是有显著作用的。X理论在一些劳动密集型企业仍然在使用。

2．局限（1）“经济人”假设以享乐主义哲学为基础，这是20世纪初个人主义价值观占统治思想的反映。它忽视了人的因素在管理中的作用，把工人主要看作是机器的附属品，是“活的机器”，没有认识到人力资源的特殊性，把人力资源视作与机器、设备等物力资源类同的资源，抹杀了人的社会性。（2）“经济人”假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，主张采用严格的规章制度和惩罚等外部控制手段来进行管理，否认了人的主人翁精神，否认了人的主动性、自觉性、创造性与责任心。（3）“经济人”假设把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位和作用，因而容易激起工人的反抗，如组织好斗的工会，对不断提高的工作定额不满，对工资、奖金的刺激的反应迟钝等。二、社会人假设（人际关系理论）“社会人”（Social man）也称社交人，这种假设认为：人在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动员工生产积极性的决定因素。社会人假设的理论基础是人际关系学说。

该假设是梅奥根据在霍桑工厂进行的长达八年的著名的“霍桑实验”提出来的。梅奥把重视社会需要和自我尊重的需要，而轻视物质需要与经济利益的人称为“社会人”。（一）主要观点

1．重视社会心理因素。除了物质条件外，社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。

2．重视人际关系的协调。霍桑实验的结果表明：员工工作效率的高低，主要取决于员工的士气的高低。而士气取决于员工在家庭、企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。

3．重视非正式组织，无形团体的作用。员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。梅奥认为，非正式组织、无形团体有着特殊的规范，影响团体成员的行为。

4．提出了新型领导的必要性。这种领导要善于倾听和沟通员工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。（二）管理原则“社会人”不仅要求经济上的满足，更重要的是要得到社会需求的满足。员工之间的人际关系比管理者提供的经济诱因有时对员工更具有影响力。为此对“社会人”，应采取参与的或“人际关系型”的管理方式。其管理原则有：

1．以人为中心。管理人员不应只注意工作任务的完成，而应注意满足工人的社会要求，在管理中通过激励、开发人力资源与挖掘潜能、改善环境、改善生活、改善人际关系、提高生活质量等方法来调动人的积极性。

2．重视人际关系。重视员工之间的人际关系，沟通信息、了解情况、上传下达、重视培养形成员工的归属感和整体感。

3．奖励。提倡集体奖励，不主张个人奖励制度。

4．形式。提出新型的“参与管理”形式，要使员工参与管理，在不同程度上参加企业决策的研究和讨论，淡化管理者和被管理者之间的对立情绪。（三）评价

1．优点“社会人”假设的管理措施，对我们今天推行现代企业管理体制改革和以人为中心的管理理念及制定奖金制度有参考意义。集体计件、个人超额计件、岗位补差等都借鉴了“社会人”假设的奖励方式。

2．局限（1）“社会人”假设并没能改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，假设中的人际关系，并未改变资本主义生产关系，不能解决资本主义社会的阶级矛盾与冲突。（2）过于否定“经济人“假设的管理作用。完全忽视员工的经济需求，忽视企业的经济目标，也会挫伤员工积极性。（3）过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向，对人的积极性、主动性、动机缺乏研究。三、自我实现人假设（Y理论）“自我实现人”（Self-actualizing man）也叫“自动人”，这种人性假设是20世纪50年代末，由马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈提出来的。“自我实现人”假设认为：人并无好逸恶劳的本性，人的潜力要充分表现出来，才能充分发挥出来，人才能感受到最大的满足。工作是满足人的需要的最基本的社会活动和手段。而自我实现是个人潜能的充分发挥，使人们感到最大的满足。（一）主要观点

麦格雷戈将“自我实现人”的人性假设，结合管理问题，概括为Y理论，强调个人与组织目标的融合。其基本观点有：

1．厌恶工作并不是普通人的本性。要求工作是人的本能，如果环境条件允许与有利，人们工作起来，就像游戏或休息一样自然快乐。也可能是一种惩罚，看控制条件而定。

2．控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们愿意实行自我管理和自我控制以完成组织目标。

3．人对目标的承诺就是对其成就的一种奖赏。奖赏可以来自内部，也可以来自外部，其中最大的奖赏就是通过实现组织目标，而获得个人的自我满足和自我实现的需要。

4．逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。

5．人群中广泛存在着高度想象力、智谋和解决问题的创造力。

6．大多数人，都蕴含着巨大的潜力。如发明力、想象力、创造力，而这些能力在现代工业化社会条件下，只有很少一部分得到了发挥与利用。（二）管理原则

基于“自我实现人”假设的是“Y理论型”的管理方式。“Y理论型”管理方式强调不仅仅用金钱、人际关系等外部因素来激励员工努力工作，而是要给予员工来自工作本身的内在激励，强调管理职能的重点是创造一个使人能充分发挥才能的工作环境。

1．管理重点的变化。“社会人”假设的管理重点是重视人的因素；而“自我实现人”假设的管理重点是重视工作环境。它主张创造一个适宜的工作环境、工作条件，能充分发挥人的潜力和才能，充分发挥个人的特长和创造力，更加重视人的因素，更加注意人的价值和尊严。

2．管理者的职能作用的变化。管理者的主要职能是生产环境与条件的设计者与采访者。他们的主要任务是创造适宜的环境条件，以发展人的聪明才智和创造力。

3．奖励制度的变化。该假设重视内部激励，即重视职工获得知识，施展才能，形成自尊、自重、自主、利他、创造等自我实现的需要等来调动职工的积极性。管理的任务只是在于创造一个适当的环境。

4．管理制度的变化。该人性假设主张下放管理权限，建立较为充分的决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，制定发展计划，选择具有挑战性的工作等，使劳动者显示出自己的能力，满足自我实现的需要。（三）评价

1．优点“自我实现人”是资本主义高度发展的产物。在“Y理论型”模式下，员工不仅有归属感，而且更有自豪感和成就感，使人的需求得到了更高层次的满足。强调内在奖励的重要性，通过工作扩大化、工作丰富化的管理措施，创造适宜的工作环境和条件，有利于充分发挥职工的潜力和才能。

2．局限（1）“自我实现人”假设的基础是错误的。因为人既不是天生懒惰也不是天生勤奋的。人格和人性的发展是先天素质与后天环境和教育的结果；自我实现既不是自然而然的成熟过程，也不是仅仅依靠自我设计、个人奋斗就可达到的，而是人们在社会实践中能动地改造变革现实的结果，把不能达到“自我实现”的原因，归结为缺乏必要的条件，也是一种机械主义的观点。（2）“Ｙ理论型”管理方式并非在任何条件下都比“Ｘ理论型”管理方式优越，人们的需要在不同的制度、不同的时期、不同的环境下是很不相同的，管理思想和管理方式应根据人员素质、工作特点、环境情况等而定，不能一概而论。四、复杂人假设（超Y理论）“复杂人”（Complex man）假设是20世纪60至70年代组织心理学家雪恩等提出来的。人的需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同，不能用单一模式去硬套。“复杂人”假设，就是以这样的事实为基础，以求合理说明人的需要与工作动机的理论。根据“复杂人”假设，人没有万能不变的管理模式。不应把人看成同一类型，要根据不同类型采用不同的管理。（一）主要观点

基于“复杂人”假设，莫尔斯和洛斯奇出了“全面管理”的理论，也叫“应变管理理论”（Contingent theory），也叫“超Y理论”。这种理论的实质是要求工作、组织、个人三者的最佳配合。其基本含义是：

1．参加一个组织的人员是各不相同的，不同的人有不同的需要。最主要的是取得与实现其胜任感。

2．胜任感人人都有，它可以被不同的人用不同的方法来满足。同时，这要看这种需要同每个人的权力、自立、地位、成就及交往需要相互作用的强度。

3．当工作性质和组织形态能适当配合时，胜任感最能被满足，能引发最强烈的胜任动机。动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作和生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。

4．当一个目标达成时，胜任感可以继续起激励作用，因为一个目标的达到，另一个新的更高的目标就又产生了。

5．由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式。要求管理人员善于观察员工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。（二）管理措施

根据“超Y理论”提出的主要管理措施有：

1．采用不同的组织形式提高管理效率。根据工作性质、工作目标、员工素质等方面综合考虑职工培训、工作分配、工作报酬和控制程度等问题。

2．根据企业情况不同，采取弹性、应变的领导方式。这种管理方式的核心是强调：随机应变，以变应变，强调管理的不断创新。将管理的重点放在“管理功能”与“工作环境”的关系上。

3．善于发现员工在需要、动机、能力、个性方面的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。要求主管人员要根据具体员工的能力、动机、性格的不同，采用灵活多样的管理方式。如对有些人（如懒惰、缺乏进取心者）适用Ｘ理论型管理方式，而对另一些人(如富有责任心、工作主动者)则适用Ｙ理论型管理方式。（三）评价

1．优点

承认了人的个性差异，强调因人而异，灵活多变的管理方式，包含着辨证法思想，对改善企业的管理具有启示作用。运用得当可以使每个职工都得到满足，充分发挥他们的自主性和创造性。

2．局限（1）不易操作，需要管理者有很高的创造性和艺术性。（2）过分强调了人的个别差异、特殊性，在某种程度上忽视了人的共性、普遍性，忽视了集体主义精神、团体意识和良好团体风气以及组织气氛在管理中的作用。（3）过分强调管理措施的灵活性、应变性，不利于管理组织和管理制度的相对稳定，不利于正常规章制度的建立和稳定。（4）否定了管理的普遍性和一般规律，不利于管理科学的发展。具有历史唯心主义的倾向。五、文化人假设（Z理论）“文化人”（Cultural man）假设是于20世纪80年代提出。“文化人”假设的基本思想是：人是文化的人，人的价值观、行为方式无不打着深深的文化烙印，由企业职工及其特有的文化传统、文化心态、文化水准而形成的企业整体文化素质，对于一个企业的生存和发展具有无可替代的重大作用，因此企业管理要注重培育企业文化，真正地发挥劳动者内在的劳动热情和智慧，充分实现劳动者的自身价值。（一）主要观点“文化人”假设提出的背景是二战后，日本由原来的战败国，经过短短的二三十年发展成为世界上的经济强国，甚至对先进管理理论的“输出国”美国也产生了很大的冲击。于是美国的经济学家和管理学家开始研究日本“经济奇迹”的奥秘，这些学者把目光集中在美日的文化差异上，并有了惊人的发现，相继出版了一系列的企业文化书籍。其中威廉·大内的《Ｚ理论》一书，最引人注目。

威廉·大内认为，日本企业之所以取得成功，并非仅仅得益于现代化的技术，而是在于日本企业特有的文化传统和文化素质，在于日本企业实行了一种与西方迥然不同的新的管理模式，他们把企业看作为一个“命运共同体”，强调“微妙性、亲密感、信任感”。

为了进一步阐述他的观点，他列出了三种企业管理模式，即以“A型”代表美国的企业管理模式；以“J型”代表日本的企业管理模式；以“Z型”代表接近“J型”的美国企业管理新模式。他对“A型”和“J型”管理模式进行了多视角的、多方面的比较（见表）。而这些差异存在的原因是“文化背景不同”。大内因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式，即“Z理论型”的管理方式。表8-1 A型与J型两种管理模式的区别内容职业雇佣工资决策方责任人员的晋对人员的企业对员制制式制升和评价监督控制工的关心类型发展个人个人专业短期迅速直接个人决工作时间A型化道决定负责策关心雇佣升迁控制路制制年功集体长期缓慢全面含蓄全面集体协J型序列负责商决策雇用升迁发展控制关心制制（二）管理原则

1．管理方式

基于“文化人”假设的“Z理论型”管理方式的主要内容是：以独特的企业文化的构建和培育为主要手段，运用文化的力量调控人们的行为。

这种管理方式追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，它要求管理者有意识地培育企业共有的价值观、经营理念、行为规范和企业精神等。其中：“价值观”是企业存在的目的、使命，即企业为什么而存在？“经营理念”是指明企业凭借什么使企业的目的、使命得到实现？“企业精神”是企业文化的灵魂和核心。“行为规范”是企业形成的独特的规章制度。

2．企业文化

一个企业要成功，关键是要有独特的企业文化，采用各种途径来构建和培育独特的企业文化：（1）要汲取古今中外优秀的文化营养去建立。（2）利用各种各样的仪式、活动、庆典来强化企业的价值观和经营理念，形成一种文化氛围。（3）要树立企业的“先进模范人物”，使其成为企业内部鲜活的文化载体，使员工有学习看齐的榜样。（4）每当企业发展到一定时期时，作为企业的经营管理者应对企业以往的发展进行总结提炼。这样做，既容易被员工接受，又容易引向社会，从而树立企业的文化个性。（5）要进行企业形象的策划（CIS），主要是对企业三个层次的形象进行策划：

第一层次为视觉识别，即一看到颜色、图案、形状等就能认出是哪家企业；

第二层次为行为识别，统一着装、统一的行为规范等；

第三层次为理念识别，提出一些较好的，能反映企业成功经验的口号及经营理念方面的战略。（三）评价

通过企业文化，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。这一人性化管理方式，是行为科学的发展和继续，但决不是行为科学的简单重复。“Z理论型”管理方式充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史的功能，把以人为中心的管理思想全面地突显出来。图8-1 构建企业文化的途径六、决策人假设“决策人”（policymaker）假设是把人的行为放在特定的组织背景下并充分考虑人的生理心理特点（主要是信息处理能力）来进行分析的。它不对人的活动目的及相应手段作永恒不变的先验设定，而把目的和手段看成可在一定范围内加以调节的变量。它的着眼点不是单个人的效率因果链追溯，而是群体合理决策中的行为协调。（一）主要观点

1．理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。也就是说，由于环境约束和人类自身能力的限制，人们不可能知道关于未来行动的全部备选方案和有关事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的实施后果。

2．寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者对于应当寻找一个好到什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的欲望水平：一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，会结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意解”。

3．组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续和发展。

4．“决策人”假设的核心是设想把上至最高领导下至操作者的所有人都看成自主决策后采取相应行动的主体。（二）管理方式

1．“决策人”理论提醒管理者重视员工的比较决策思维，对员工的激励不能千篇一律，应对员工所属类型进行分类，制定因人而异的激励策略，以达到最大的激励效果。

2．决策人假设并不对人的动机作千篇一律的设定，而是把经济利益、社会心理需要都看成一种可变的决策前提。

3．企业组织（乃至一般社会组织）要充分关注组织的生存环境努力寻找适应环境的组织决策与组织中个人决策相协调的管理模式。（三）评价

1．决策人假设的出现，标志着管理理论的一次重要转向：由提高效率为中心转变为以合理决策为中心。这就提供了管理理论的一个新着眼点，即不再无休止地争论人的本性问题，而是创造条件调节那些影响个人决策的前提。

2．就理论而言,“决策人”假设提示企业组织要充分关注自身所拥有的信息条件，在采集、存储、加工、使用信息方面既能提供适当信息又能保护组织自身及组织成员的注意力这种“稀有资源”。应当说，这种转向与工业经济从前期重视劳动分工发展到后期重视市场机制大体相应。

3．这种人性假设较之“经济人”和“社会人”而言，其丰满性和现实性是有目共睹的。由此出发而发育起来的管理理论中的决策学派理所当然地受到了普遍重视。与此同时，这种假定也或隐或显地包含在系统—权变学派、管理过程学派以及管理科学学派的前提中，成为管理理论中公认度更高的人性假设。七、学习人假设“学习人”(Learning man)假设，也称为“知识人”假设，该理论认为，知识型员工是“知识人”，他们具有“利己性”、“公益性”和“理性”。“知识人”假设的特点在于：它承认人性的复杂性、多样性和变化性。（一）主要观点

1．“知识人”具有利己性。知识型员工利己性不同于“经济人”的利己性，他们不仅追求为了满足其生理需要和安全需要的经济利益，更多的是追求为了满足其社交需要、尊重需要和自我实现需要的精神享受和其他利益。也就是说，知识型员工的利己性是高层次的，其追求的自身利益虽然首先表现为经济利益，但绝不只是经济利益，而是多种利益的合理组合，是对其多种需要的综合满足。

2．“知识人”具有公益性。“知识人”的公益性一方面来源于知识型员工的“无意为之”，追求个人利益最大化的自由行为，也会增进社会和企业的公共利益。公益性另一方面还来源于知识型员工的“有意为之”。知识型员工作为有高度社会责任感的人，愿意将其追求的个人目标与组织、社会追求的整体目标协调一致，愿意使其追求的个人利益符合于组织、社会的整体利益。“知识人”的这种“有意为之”的公益性是“经济人”所不拥有的。

3．“知识人”具有理性。“知识人”的理性包括“自我理性”和“社会理性”，即为自身利益的理性和为社会利益的理性。“自我理性”是指知识型员工比非知识型员工更有能力做出合理抉择。“社会理性”是指知识型员工能正确认识个人自我发展与组织、社会整体发展的辩证关系，即个人自我发展是组织、社会整体发展相互促进、协调统一。（二）管理方式

1．满足“知识人”的“利己性”，构筑收入基准，发挥货币的多重激励效应。

2．增加管理的柔性与灵活性。

3．引导“知识人”的“公益性”。（三）评价“学习人”假设及其相应的管理方式的理论依据是知识型员工的自身特点。该假设是对传统人性假设的扬弃和发展；是对传统管理学的人性假设和管理方式的突破，它消除了组织目标和个人目标、管理者与被管理者的对立，这是因为创新将使组织和个人实现双赢。【关键词】

经济人假设　　社会人假设　　自我实现人假设　　复杂人假设　　文化人假设　　决策人假设 学习人假设【想一想】

1．试分析你所处的组织（班级或工作单位）适合采用哪种人性假设及其相应的管理方式进行管理。

2．试阐述你对人性假设和管理方式的新想法。第二章组织激励本章导读

美国通用食品公司总裁弗朗克强调激励的重要性时说过：“你可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人到指定的岗位工作，甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动性，买不到全身心的投入。”本章就激励理论，以及如何根据激励过程的心理规律来激发和调动员工和管理者的积极性问题加以介绍。

知识结构简图一、三重需要理论（一）主要内容

麦克里兰（McClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40至50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，并在50年代的一系列文章中提出了著名的“三重需要理论”（three needs theory），也称为“成就动机理论”，把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需要。

1．成就需要（need for achievement）（1）含义：成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求会引发人的快感，振奋人的精神。（2）高成就需要者的特征：

①渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功；

②追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感；

③往往会以最高的工作效率工作，而且并不看重成功所带来的物质奖励。

2．权力需要（need for power）（1）含义：权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。权力需要有个人权力和社会权力之分。（2）高权力需要者的特征：

①喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力；

②常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；

③善于提出问题和要求；

④喜欢教训别人、并乐于演讲；

⑤喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境；

⑥追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。

3．亲和需要（need for affiliation）（1）含义：亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的需求，是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。（2）高亲和需要者的特征：

①喜欢被夸奖；

②需要得到上级和下级两方面的肯定；

③对他人非常敏感；

④对可能的拒绝产生焦虑；

⑤努力维持关系；

⑥以牺牲工作为代价；

⑦控制成员，而非提拔和促进他们的发展。

不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。（二）评价

三重需要论是在需要层次论基础上的升华，主要表现在：

1．着重点不同。需要层次理论研究从低到高顺序的五种需要；而三重需要理论不研究基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下的其他需要。

2．认识度不同。需要层次理论认为，五种需要都是生来就有的，是内在的；而三重需要理论明确指出，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。

3．发展观不同。需要层次论认为，人的需要是严格地按由低到高逐级上升的；而三重需要理论认为，不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于被环境激活了哪些需要。二、ERG理论（一）主要内容

美国的奥德弗尔（Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，提出了一种新的人本主义需要理论，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需要(Existence Needs)、关系需要(Relatedness Needs)及成长需要(Growth Needs)，因此称作ERG理论。

生存需要：与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。

关系需要：人们对于保持社交和他人尊重的需要。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。

成长需要：表示个人谋求发展的内在愿望，自尊和自我实现的需要。包括个人事业上、前途方面的发展与成长。（二）特点

1．各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们渴望。

2．较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望，这是一种“满足—前进”的逻辑。比如，员工的生存需要越是得到满足，对人际关系的需要以及工作成就的需要就越强。

3．较高层次的需要越是满足得少，则对较低层次的需要的渴求就越大。

但同时还存在着“受挫—倒退”，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。如成长发展的需要得不到满足的话，则对人与人关系的需求就越大。

4．各种需要也可能同时出现。（三）应用

1．需要本身就是激发动机的原始驱动力。如果有需要，便存在着有效的激励因素。管理者如果能够充分了解广大员工的需要，就可以找到激励员工的有效途径。

2．由于每一层都包含了众多的需要内容，因此具有相当丰富的激励因素，可以供管理者设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次需要满足之后，又有上一层次需要继续激励。因此人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。

3．此外，管理者还应该特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫—倒退”现象的发生。三、行为矫正理论（一）主要内容

行为矫正理论特别重视环境对行为的影响，认为人的行为受到外界环境刺激所调节和控制，改变外界刺激有助于改变行为，对于管理者来说，理论的意义在于用改造环境的办法来保持、巩固积极行为，减少和消除消极行为。

强化指某种刺激与有机体某种反应之间联系的增强作用，或减弱作用，强化是条件反射的核心部分。强化的种类有：

1．积极强化：指直接给予奖励（如表扬、嘉奖、加薪、奖金等）增强某种行为；

2．惩罚强化：指直接批评而造成消极行为的改变；

3．消极强化或逃避性学习：即从情境中撤去消极刺激，如噪音、电击等而使某种积极行为得以增强，也是一种奖励方式；

4．衰减强化：指取消奖励而消退某种行为；

5．间接强化：即直接奖励或惩罚别人，通过间接认知方式，达到强化某人的目的。（二）应用

在管理中运用行为矫正理论要遵循以下原则：

1．建立目标体系，遵循目标强化原则；

2．采取小步子强化原则（即把总目标分成若干步完成）以增强行为转化的信心；

3．贯彻及时反馈、及时强化的原则；

4．奖惩结合、以奖为主的原则；

5．精神奖励与物质奖励相结合的原则；

6．贯彻公开、公平、公正的强化原则；

7．贯彻因人而异的强化原则；

8．采取定期不定期、定值不定值的强化原则；

9．采取连续强化（一次正确反应、一次强化）与间断强化（几次正确反映、一次强化）相结合、固定比率（正确反应达定额数）与变化比率（正确反应达变化定额数）相结合的原则。四、期望理论（一）主要内容

著名心理学家和行为科学家弗鲁姆（Vroom）首先将期望理论应用于激励并将其公式化。期望理论认为人之所以要从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。

1．公式

某种激励因素对某人的激励强度取决于完成目标的价值（效价）与预期的完成目标的概率（期望值）之间的乘积。

可以用公式表示为：M＝f（V×E）

M：表示激励强度。也就是个体受激励的程度，是推动个体从事某项行为的力量强度。

V：表示效价（诱力）。即行为的结果对个体的满足程度，个体会对行为的结果进行主观评估。如果个人对于行为结果感到并不关心，那么效价为0；如果个人不希望出现行为带来的结果，那么效价为负值；如果个人期待行为带来的结果，那么效价为正值。

E：表示期望值。是人们根据过去经验判断通过某一特定行动会导致预期结果或目标的概率，也就是说，个人对自己所采取的行动会导致某种预期结果的可能性的主观估计。

2．工具性概念

弗鲁姆的期望理论还提出了工具性（Instrumentality）的概念，即个人所预期的成果包括一级成果（组织目标）和二级成果（个人目标），个体以达成组织目标为手段，最终是为了达成个人的目标。比如个体希望获得提升，如果他认为出色的业绩是达成这一目标的手段，那么他就会努力提高业绩（一级成果），希望以此获得提升（二级成果）。

3．期望模式

弗鲁姆提出组织中个体的期望模式：

个人努力——个人绩效——组织奖励——满足个人需要

即个人通过努力达成个人绩效，组织根据个人绩效给予奖励，而这种奖励又满足个人的某些需要。因此要对员工进行有效的激发，必须特别处理好三方面的关系。（二）应用

对期望理论的应用主要体现在激励方面，为了激励员工的动机，需要处理好几种关系：

1．提高员工的期望水平，解决员工个人努力和工作成绩的关系。指导和帮助员工有经过努力完成工作任务，达到目标的信心和决心。

2．提高关联性（或工具价值）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。奖励必须随个人的工作绩效而定，只贡献不奖励会降低人的积极性；奖赏不当，无工作绩效而受奖会使人产生不公平感。

3．提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。人的需要有个别差异，奖励达到的效价也不一样。应根据人的需要不同，采取多种不同的奖励方式，才能收到较大的激励效果。

4．不脱离实际拔高期望值、效价与关联性的作用，否则会适得其反。中等强度的期望值激励力量更大。五、公平理论（一）主要内容

亚当斯（Adams）提出公平理论，认为员工的工作积极性不只受到报酬的绝对数量影响，还受到报酬的相对数量影响。员工往往会通过比较对于报酬的公平与否做出判断，从而对自己的工作积极性产生影响。

1．公式

公平理论可以用公式表示：QA/IA＝QB/IB

QA：指员工的报酬，包括工资、奖金、福利、成就、认可、表扬等。

IA：指员工的投入，包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等。

QB：指比较对象的报酬。

IB：指比较对象的投入。

其中比较的方向可以是横向的也可以是纵向的，这两者的比较对象有所不同。（1）横向比较的对象是组织中的其他人，该等式可以表示为：

自己的报酬/自己的投入＝他人的报酬/他人的投入。（2）纵向比较的对象是自己过去的状况，该等式可以表示为：

现在的报酬/现在的投入＝过去的报酬/过去的投入。

2．讨论（1）如果等式成立，员工就会认为自己得到了公平的对待，他受到激励的状态不会发生变化。（2）等式不成立，员工就会产生不公平感。

①当等式的左边大于右边时，员工会认为自己获得过多的报酬，就可能产生内疚感，会要求减少报酬或者主动多做工作。

②当等式的左边小于右边时，员工会认为自己没有得到应有的报酬，产生不满情绪，导致工作积极性下降。

3．措施

当员工感到不公平的时候可能会有以下八种措施，以缓解不公平感，恢复心理平衡：

①自我解释，改变自己的观念；

②改变比较的对象（比如寻找更差的人以进行自我安慰）；

③施加压力以增加自己的报酬或降低他人的报酬；

④改变自己的投入（比如减少工作时间）；

⑤改变自己的产出（增减时间、数量、质量），来改变工资报酬；

⑥设法降低自己的贡献或增加他人的贡献；

⑦抱怨、发牢骚等，这种方式只起暂时缓解作用，并不能从根本上解决问题；

⑧改变他人的观念，制造人际矛盾，甚至离开不公平的组织或环境。（二）应用

根据公平理论，在企业管理中，管理者应该做到：

1．对员工激励有一个公平合理的统一标准，在员工激励的中充分体现公平，不因为员工的地位、家庭背景、性别等不同而有所不同。

2．做到对员工激励的相对公平，组织要建立一个相对公平合理的职位评估体系，确定各个职位之间的相对差异，并通过报酬来体现这一差异，这样能够增强员工进行横向比较时的公平感。

3．效率优先兼顾公平，即效率高的报酬也多，同时也给所有员工都创造公平的竞争条件并提供平等的竞争机会。（三）评价

1．亚当斯的公平理论提出之后，在西方企业界流行很广，它揭示了人们产生不公平感的原因和规律，指出消除人们的不公平感有助于调动员工的积极性。

2．但是该理论只停留在一般的分析上，实际应用性比较差。这主要有三点原因：（1）缺少客观的衡量标准。公平与否是人们的主观评估，没有客观的标准。（2）报酬和投入都不易测量。一方面投入的内容相当广泛，不仅仅取决于劳动时间、强度、环境，还涉及劳动者的资历、经验、学识、技术水平、工作能力以及效率等多种因素。而报酬也既可以是物质方面也可以是精神方面。导致这两方面也都难以客观量化。（3）缺少一个公认的平衡概念。也就是说公平感受个人价值观的影响很大，个体差异导致不可能采取某一措施来使得所有人都感到公平。六、目标设置理论（一）主要内容

20世纪60年代，罗克（Locke）最先提出了“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能够把人的需要转化为动机，使得人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果跟给定的目标进行比较并及时进行调整和修正，实现目标从而最终满足自己的需要。这种将需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。

罗克认为目标设置应该重点考虑三方面的属性：

1．具体性。具体的目标可以减少员工行为的盲目性，也便于对员工的行为进行评价和引导，提高了绩效反馈的价值。

2．困难度。一般认为，尽管目标难度越高，实现的可能性越低，但是绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度，所以困难的目标往往比容易的目标更能提高绩效。

把明确度和难度结合起来进行研究发现人们对于明确的、有挑战性的目标完成情况最好；而对于模糊的、有挑战性的目标，例如告诉被试“请尽力做得最好”，被试完成的成绩呈中等水平；模糊的、没有挑战性的目标导致最低的成绩。

3．反馈性。有反馈比无反馈更能提供工作绩效。因为反馈能够让人检视自己完成任务的效果，了解与目标效果之间的差距。（二）主要结论

根据众多对于目标设置的研究，可以得到以下结论：

1．明确、困难的目标比模糊、容易的目标能产生更好的绩效；

2．困难或有挑战性的目标比中等程度或容易的目标能产生更好的绩效；

3．短期目标可以帮助长期目标的实现；

4．目标通过影响努力、坚持、注意力指向、激发策略发展来影响绩效；

5．信息的及时反馈对于目标设置是必要的；

6．只有被接受的目标才能更好地影响绩效，使目标设置被接受和承诺可以通过六种途径，即直接需要、支持、参与、训练、选择和奖赏；

7．制定行动计划和策略有助于完成目标；

8．行动中的关键部分——竞争，可以成为目标设置的因素。七、工作特征理论（一）主要内容

哈克曼（Hackman）提出的工作特征理论（job characteristics model，简称JCM）认为，工作特征是影响职工工作行为的重要因素，通过工作特征的改进，利用工作特性模型（JCM）可以为职工创设出某种高内在工作动机水平的工作情景。根据哈克曼和奥德海姆提出的工作特征模型，任何工作都可以五种客观工作特征的维度来描述：

1．技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围包括各种技能和能力。

2．工作的完整性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成。

3．任务的重要性（task Significance）：即自己的工作影响其他人的工作或生活的程度，不论是在组织内部还是在组织外部。

4．主动性（Autonomy）：即工作允许自由、独立的程度，以及在具体工作中个人自主制定计划和执行计划时的范围。

5．反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效和效率。

可将上述五种工作特征加以综合，形成一个“激励潜在分数”(MPS)作为工作特征的指标，可用公式表示为：（二）应用

依据工作特征理论进行工作设计，可以用于缺乏激励，满意感较低的工作系统的重新构造，具体方法有以下几种：

1．任务合并：多项工作合并，把割裂开的工作进行组合，形成较大的工作单元，以提高任务的完整性与技能多样化。

2．形成自然的工作单位：按工作类型、顾客群体、地理位置等形成自然的工作单元，使工作具有内在的逻辑联系与整体性，以提高任务的完整性与重要性。

3．建立客户关系：让职工与客户建立直接联系，使职工有机会直接获取用户信息，以提高工作的自主性、技能多样化和反馈程度。

4．纵向分配工作：把原来由上级控制的权力与职责下放，增强职工在工作活动方面的自由度，以提高工作自主性。

5．开辟反馈渠道：为职工提供更多的反馈渠道，帮助他们及时准确地了解自己的工作状况与结果。八、工作再设计

工作再设计（Job Redesign）主要是为了减少员工长期从事一项工作所带来的单调感，激发员工工作积极性。同时，有些工作再设计方法也是为了更好地适应组织环境的变化。

具体方法包括：

1．工作轮换

工作轮换，也称为交叉培训法，是一种在职培训的方法。就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上，在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。其优点有：（1）可以减少员工工作的单调感。（2）可以培养员工多方面的工作技能。

2．工作扩大化

工作扩大化就是指横向工作扩展，或工作范围的扩大。即在员工原来工作的基础上，再给员工适当增加一些相关的工作任务。其优点有：（1）由于产品不需要从一个人手中传到另一个人手中，因此大大节约了时间，提高了工作效率。（2）由于员工完成的是整体产品，这样会唤起员工心中的成就感。（3）虽然工作扩大化会导致工资支出和设备检查的增加，但由此带来的质量上的改进和员工满意度的提高抵消了这些费用。

3．工作丰富化

工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多更重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

4．弹性工作制

通过给予员工一定的工作时间安排自主权，来达到激励员工工作积极性的目的。其优点有：（1）可以适应现代社会的快节奏生活，减轻员工工作和生活压力，减少员工缺勤率、迟到率和流失，增进员工生产效率。（2）在一定程度上也可以降低组织运行成本。【关键词】

三重需要理论　　ERG理论　　行为矫正理论　　期望理论　　公平理论　　目标设置理论　　工作特征理论　　工作再设计【想一想】

1．试阐述你最喜欢的组织激励方式并思考其改进方法。

2．奥德弗尔在马斯洛的需要层次理论的基础上，提出了ERG理论，弗鲁姆将期望理论应用于激励并将其公式化，试运用你所学的心理学知识，提出一个组织激励方式。第三章领导理论本章导读

领导一词，由来已久。而领导心理一直是管理心理学研究的一个重要领域，许多研究者从不同的角度提出了各种理论，概括起来这些理论大致分为三大类：领导特质理论、领导行为与风格理论和领导权变理论。其中，被管理技术开发专家广为推崇的是领导权变理论中的情境领导理论。

知识结构简图一、领导特质理论（一）主要观点“领导是天生的”，这种信念在19世纪末至20世纪上半叶占主导地位。这也是领导特质理论的出发点和基本前提。

领导特质理论（trait theorise of leadership）就是通过对大量领导者的考察、分析和研究，从性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的素质或应有的品质的理论，也叫素质理论。它强调领导者先天的个性和行为，认为它们是与生俱来的，先天就具有领导他人的特殊才能与素质，领导者是天生的“伟人”。

20世纪70年代，由于社会环境发生了巨大改变，知识经济对领导者提出了新的挑战，关于有效的领导应具备什么样的特质这个问题，西方心理学家和管理学家有过许多论述。（二）吉塞利的领导品质论

美国心理学家吉塞利（Echiselli）在1971年出版的《管理才能探索》一书中提出八种个性特征和五种激励特征，如监督能力、职业成就、智力、自立、自信、决断力、冒险、人际关系、创造性、不慕财富、对权力的追求、成熟、男性化或女性化等，并指出这些特征的相对重要程度。

其结果表明：

1．一个有效的领导应该具备才智、自我实现和对事业成功的追求等特征，但与对金钱的追求和工作经验关系不大。

2．监察能力和判断能力十分重要，是必不可少的。

3．男性与女性的区别对事业成功与否影响不大。（三）德鲁克的领导品质理论

美国管理学大师德鲁克（Drucker）把领导品质称为一种后天的习惯，是一种务实的综合。他在《有效的管理者》一书中指出有效领导具备五个特点：

1．善于处理和利用自己的时间，知道时间该花在什么地方。

2．注重贡献，确定自己的努力方向。并非为了工作而工作，而是为了成果而工作。

3．善于发现和使用别人的长处，包括自身的长处、上级的长处和下属的长处。

4．能够分清主次，集中精力于关键领域，确立好优先次序，做好最重要的和最基本的工作。

5．能够做出切实有效的决策，在众多备选方案中做出正确判断。（四）斯托格迪尔的领导个人因素论

斯托格迪尔（Stogdill）通过调查，总结出有效领导者的品格包括以下几个方面：

1．5种身体特征：如精力、外貌、身高、年龄、体重。

2．2种社会性特征：如社会经济地位、学历。

3．4种智力特征：如果断、说话流利、知识广博、判断分析能力。

4．16种个性特征：如适应性、进取心、热心、自信、独立型、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧。

5．6种与工作有关的特征：如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心。

6．9种社交特征：如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。（五）包莫尔的领导特质论

美国普林斯顿大学包莫尔（Baumol）教授提出的美国企业家的十大条件：

1．合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。

2．决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

3．组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

4．精于授权，即能大权独揽，小权分散。

5．善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱残守缺、不墨守成规。

6．敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。

7．勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。

8．敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。

9．尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。

10．品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。（六）詹姆斯和贝瑞的领导特质理论

美国领导学专家詹姆斯·库塞基和贝瑞·波斯纳通过调查发现排在前四位的领导特质是：

1．诚实，这是领导者和被领导者关系中最重要的因素。如果领导者对自己倡导的原则言出必行，那么下属就会心悦诚服地追随。

2．有远见，如果领导者期望别人愿意加入他们的行列，那么他们必须知道目标何在，前景如何，也就是要有远见。

3．懂得鼓舞人心，领导者拥有满腔热情、充满活力，显示出他个人对所追求目标的投入，就更能鼓舞人心。

4．能力卓越，领导者必须具备运转工作的核心技能，尽管不同职业对领导者要求不同，但领导者必须具备为他的职业带来某些附加价值的能力。（七）评价

1．优点

特质理论强调领导者个人良好的个人特征与品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，这是应当加以肯定的。它揭示了某些特质与领导绩效之间的关系，有助于选拔和培养领导人才。

2．不足（1）主张特质理论的心理学家们所提出的领导者特质的范围很广，有的多达几百种，这些特质之间不仅相关度不大，有时甚至相互矛盾。（2）对于领导者的特质和领导者的成功之间的关系没有讲清楚，究竟是领导者的这些素质导致了成功，还是成功促成了这些素质的形成。（3）忽视了下属的需求。（4）没有考虑到领导的情境因素。二、领导行为与风格理论（一）俄亥俄州立大学的双维领导理论

1．主要内容

俄亥俄州立大学的研究员提出双维领导理论，将领导方式分为体贴（consideration）维度和组织（initiation）维度。

体贴维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导信任和尊重下属的观念程度。

组织维度代表领导者建构任务、明察群体之间关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织的目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

例如，老师上课搞好和学生的关系就是体贴维度，完成教学任务是组织维度。两维度相互独立，因此将领导者行为划分为四种类型，即高体贴—高组织型、高体贴—低组织型、低体贴—高组织型、低体贴—低组织型。图8-2 俄亥俄州立大学的双维领导理论模型

按照这两类内容，他们设计了“领导行为描述问卷”（leader behavior description questionnaire，LBDQ）。

2．评价（1）优点。最早指出并强调人性维度在领导评估中很重要的观点，这种双维度的方法缩小了科学管理运动的严格任务取向和从那时开始流行的注重人性关系取向之间的鸿沟。（2）不足。没有考虑情境因素。（二）密歇根大学的领导行为理论

1．主要内容

密歇根大学的研究员提出领导行为理论，将领导行为划分为员工导向（employee-oriented）和生产导向（production-oriented）。

员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑下属的个人兴趣，并承认人与人之间的差异。

生产导向的领导者更关心任务的完成，把员工看成是达到目标的手段。密歇根大学的领导行为理论模型

2．比较

俄亥俄州立大学的双维领导理论和密歇根大学的领导行为理论最大的不同在于，俄亥俄州立大学把体贴和组织视为两个独立的维度，而密歇根大学认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端点，因而领导者不可能既是员工导向又是生产导向。（三）领导方格理论

1．主要内容

美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（R. Blake）和简·莫顿（J. Mouton）在《管理方格》一书中提出管理方格理论（Management Grid Theory），他们认为在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

其中典型的五种领导风格及其主要特征是：（1．1）型领导——虚弱型领导：几乎放弃其职责，既不关心生产，也不关心员工；领导者的目的在于保住职位，敷衍了事；对于冲突，采取不介入的中立态度；这种领导适合日常单调、重复又无挑战性的工作，在某些天时、地利的情况下才会有些成绩。（9．1）型领导——任务型领导：领导者通过权力与控制的运用，重点抓生产；不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破；这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者的关系疏远，容易造成生产效率的下降。（1．9）型领导——乡村俱乐部型领导：领导者重视保持与同事、下属的良好的人际关系，不关心生产效率，渴望被认可、被拥戴，与所有员工打成一片；对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控；一部分人工作满意度高，一部分人会失望地离开。（5．5）型领导——中间型领导：中庸式领导风格。领导者对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不高，但是总能保持平衡；不喜欢冲突；喜欢巨大的办公室，人人可以见面；缺乏创新精神，只追求正常的效率；易给下属的成长带来影响，使他们圆滑，看领导的眼光行事；对于日常事务多、规则方式多的组织较适用。（9．9）型领导——团队管理型领导：领导者认为工作效率与个人投入状态有关，追求既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人视工作为享受；喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。

2．培训

布莱克和莫顿认为，（9．9）型的领导风格是最有效的。他们还总结出向（9．9）型管理方式发展的五个阶段的培训：（1）组织每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。（2）进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位中的客观性等。（3）群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题，恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，为改善各单元的合作关系做一次实施计划。（4）设计理想的战略组织模型。（5）贯彻开发。（四）勒温的领导风格理论

1．主要内容

美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温(Lewin)和他的同事们根据行使权力和发挥影响力的方式不同，提出了专制型、民主型和放任型三种领导风格。（1）专制型领导

①领导者依靠个人的能力、经验、知识和胆略来指挥组织的活动。

②一切由领导决定，下属只能执行，由领导者去监督执行情况。

③领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率，对团队的成员不够关心，大多独断专行，对下属缺乏应有的尊重，领导者与成员之间的社会心理距离较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。

④在专制型领导风格下，虽然在领导者的严格监督下，群体实现了工作目标，但当领导者离开时，产出就开始下降。（2）民主型领导

①领导者平易近人、平等待人、尊重下属，使下属由衷地愿意追随并愿意接受其领导。

②领导者鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得“客观”，并且在精神上成为团体的一员。

③领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，领导者与被领导者之间的社会心理距离较近。

④在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。（3）放任型领导

①领导者只布置任务，既不监督任务执行，也不检查完成情况，对下属放任自流或无为而治。

②领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。

2．评价

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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