作者：(美)德鲁克(Drucker,P.F.)著,(日)上田惇生
出版社：机械工业出版社
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卓有成效的个人管理试读：
第1章 成长
贫于追求，便无法成长。富于追求，付出同样的努力便能成长为巨人。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）人渴望有所成就
因为人会进行必要的精神及心理层面的行为活动，所以人不会只进行单纯的劳动。人想要有所成就，取得相当大的成就，并在自己擅长的领域有所成就，能力就是激发工作热情的基础。—《管理的实践》（The Practice of Management）
能力使人改变
为了自身的成长，我们首先应该追求卓越，进而从中建立充实感与自信。由于能力不仅能改变工作的质量，还能改变人本身，所以具有重大的意义。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
成长的责任在于自身
对成长担负最大责任的不是组织而是个人。我们必须自问，为了自我与组织的成长应该注重什么？—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
一切始于责任
成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
不断进取的欲望
我们可能对别人做的事情也会感到很满意，但只有对自己做的事情才会抱有责任心。所以我们不应该安于现状，要常有不断进取的欲望。—《管理的实践》（The Practice of Management）
什么是完美的工作
大约在公元前440年，希腊雕刻家菲狄亚斯完成了雅典帕特农神庙屋顶雕像群的雕刻工作。但完成后雅典的会计师却拒绝支付菲狄亚斯的账单。会计师说：“雕像的背面是看不见的。哪有连看不见的部分也要求付款这种事？”对此菲狄亚斯回答道：“不，众神看着呢！”—《德鲁克看中国与日本》（Drucker on Asia）
感到自己重要的时候
人完成了引以为豪的事，才能够感到荣耀。否则，虚伪的自豪只会腐蚀心灵。人在达成某个目标时会有成就感。工作重要的时候，也会感到自己很重要。—《管理的实践》（The Practice of Management）
外在成长和内在成长
自我启发，不仅指能力的培养，还有个人的成长。将关注的重点放在责任上，从而能够看到更为强大的自己，这不是自负或骄傲，而是自豪和自信的体现，一旦拥有就不会失去。我们的目标应该是完成外在和内在的成长。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
将重心放在工作上
重心必须放在工作上，工作必须要有成果。工作虽不是全部，但必须要把它放在第一位。—《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
工作指引方向
工作在促进人成长的同时，还应指引方向。否则就无法使人的各种特质得以施展。—《管理的实践》（The Practice of Management）
从新角度审视自己和工作
工作给予我们刺激（启发）的时候，也就是我们一边期待着自我成长，一边萌生出对工作的兴奋、挑战和变化的时候。当这成为可能时，我们就能从新角度审视自己和工作。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
赋予工作以意义
曾有一位指挥家让一位单簧管演奏家坐在观众席上聆听演奏。那是演奏家第一次聆听音乐。之后他不仅演奏技艺变得高超，而且开始创作音乐。这便是成长，并不是因为改变了工作方法，而是因为赋予了工作意义。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
追求意料之外的成功
促进自身成长最有效的方法是去寻找并追求意料之外的成功。然而大多数人却只着眼于问题而忽视了成功的证据。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
你希望被人记住的是什么
在我13岁那年，一位老师向他的每个学生问道：“你希望被人记住的是什么？”结果谁也没答上来。老师笑着说道：“现在不用急着回答。但是，如果到了50岁还回答不上来的话那就不好了，因为你虚度了人生。”—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
促进自己成长的问题
即使是在今天，我依然会不断地问自己“你希望被人记住的是什么”，这个问题能促使你不断超越自己。因为它促使你把自己看成一个与众不同、有所作为的人。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
第2章 取得成果的能力
成果的取得并不是百发百中的。百发百中的是杂技。所谓的成果是长期不断取得业绩而形成的。—《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）成果是自我实现的前提
取得成果的人对社会来说是不可或缺的。同时，取得成果这件事，无论是公司里的新人还是骨干，对他们本人而言都是自我实现的前提。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
做出最好的成绩
首要任务是做出最好的成绩。人们只有依靠自身拥有的能力才能做好工作，并且，只有做出最好成绩才能得到别人的信赖和合作。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
人还不够优秀
取得成果的人和没有取得成果的人的差别并不在于才能，而在于是否养成了若干习惯性的态度以及是否掌握了基本的方法。但是因为组织是近来的发明，所以人们在这些方面还不够优秀。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
取得成果的人的共同点
取得成果的人在性情、能力、工种和工作方法、性格、知识以及感兴趣的方面千差万别。仅有的共同点是拥有完成分内工作的能力。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
取得成果是一种习惯
取得成果是一种习惯，是实践能力的不断积累。实践能力可以很简单地培养，简单得惊人。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
不需要特别的才能
普通人的话，可以掌握实践能力，但或许不会很杰出。要想杰出需要特别的才能。但是要想取得成果，只要拥有一般的能力就足够了。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
想要取得成果必备的五种能力
取得成果须必备五种实践能力。第一，要清楚什么占用了自己的时间，然后系统地管理所剩无几的时间。第二，注重对外界的贡献。第三，以强项为中心。第四，决定好优先顺序，将精力集中在能够取得显著成果的出色工作领域。第五，为取得成果做出决策。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
成果通过机会的创造而得到
通过解决问题得到的结果仅仅是回到常态。充其量是扫除在取得成果能力上的障碍。成果只能通过机会的创造而得到。—《成果管理》（Managing for Results）
在新任务中取得成果的条件
在新的任务中取得成果的必要条件，并不是拥有渊博的知识和卓越的才能。而是把精力集中于新任务的要求、新的挑战、工作、课题中的重要部分。—《德鲁克看中国与日本》（Drucker on Asia）
以输出为核心
要使生产率最大化，就得以成果也就是工作的输出为核心。而不能以技能或知识等的投入为出发点。技能、信息、知识只是工具。—《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
必要工作取决于成果
成果决定什么时候什么地方使用什么样的工具，决定必要工作，也决定工作的流程、管理方法的设计、工具的使用方法。—《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
取得成果是一场革命
取得成果的过程本身是一场革命，要求做到史无前例的创新，要求像组织的首脑一样思考、行动。—《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
通过努力学不到的特质
有一种特质是学不到的，而是与生俱来的。它不能从外界得到，却必须掌握。这种特质不是才能，而是真诚。—《管理的实践》（The Practice of Management）
第3章 贡献
当以自己应该做什么贡献这个问题为出发点时，人就自由了。承担责任，获得自由。—《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）切勿注重权限
几乎所有的人，都会把注意力放在下属身上。不是关注成果，而是关注权限。如果总是在意组织和上司应该为我们做的事以及自身应有的权限，就不能真正取得成果。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
考虑应做的贡献
为了取得成果，我们必须考虑自己应做的贡献。把手头工作放一放，将注意力转向目标，问问自己能为组织的成果做出什么有用的贡献，并以责任为中心。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
贡献才是取得成果的关键
无论是在工作的内容、水平、影响上，还是在与上司、同事、下属的关系上，甚至是在日常事务上，注重贡献都是取得成功的关键。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
注重贡献能带来成功的能力
注重贡献能使我们获得在交流、合作、自我启发、培养人才方面取得成功应必备的基本能力。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
自问对组织的贡献
自问对组织的贡献，也就是思考需要什么样的自我启发，掌握什么样的知识和技能，发挥怎样的优势于工作中，以及应该为自己制定怎样的准则。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
为追求愿景而自问
探索自身的贡献，就是追求愿景。这样想的话，从宏大的愿景来看，我们可以知道，在很多工作中被认为是优秀的成绩其实只是极小的贡献。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
关注外界
通过注重贡献，不仅会关注自己的专业领域，关注整个组织的成果，也会关注成果存在的唯一场所—外界。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
抬头看外界
通过关注外界，我们甚至可以无意中知道别人需要什么，关注什么，了解什么。进而我们就能询问组织内部成员，也就是上司、下属以及其他领域的同事，“我应该做些什么来协助你为组织做贡献？”“应该何时、怎样和以何种方式来协助？”—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
使贡献具体化
不要过于关注将来。为了使贡献计划明确且具体化，时间最长也要尽量限制在一年半之内。问题是，在一年半的时间内，取得怎样的成果。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
设定贡献的目标
必须把目标设定得难一点，让它超出自己的能力范围。但是，必须要有实现的可能性。以不可能的事情为目标，以不可能的事情为前提，称不上是野心，只不过是鲁莽无谋而已。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
第4章 优势
任何成功都要靠优势，靠劣势什么事也做不成。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）很难看清自己的优势
任何人都觉得很清楚自己的优势。但是，这种想法大多是错误的。人们所清楚的只是劣势。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
看清自己优势的唯一方法
一旦决定要做什么，就把期待的结果写下来。9个月或者1年以后，拿出来与结果对照一下。我这样坚持了50年，每次都有意外收获。谁这样做都是一样的。这样一来自己的优势就很明显了。认清自我，最重要的是了解优势。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
除去理智的傲慢
在除去理智的傲慢、充分发挥自己优势的同时，也必须掌握必要的技能和知识。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
注重自己的优势
不要花费太多时间去改进你不擅长的方面，而是应该注重自己的优势。比起把一流的能力变成超一流的能力，从无能力到一般能力要耗费多得多的精力和努力。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
用擅长的方法工作
工作个性，远在就职前就形成了。工作的方法与优劣势一样都是前提条件，可以改正，却不可以改变。恰如在可以发挥优势的工作上取得成果一样，人们通过擅长的方法也能取得工作上的成果。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
如今已不能改变自己
如今不要再想着改变自己，这是不可能实现的。应该致力于改进自己擅长的工作方法。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
是团队合作，还是单独行动
我们一定要知道，工作方法是团队合作好，还是单独行动好。也必须知道，如果团队合作比较好的话，那么在什么样的团队合作下才能出色地完成工作。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
在大组织工作，还是在小组织工作
这是一件应事先知道的大事。在紧张和不安的情况下能做好工作，还是在准备就绪的情况下能做好工作？在大组织里作为齿轮能做好工作，还是在小组织里作为大人物能做好工作？基本上没有人哪种情况都适合。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
是决策者，还是执行者
担任不同职务的决策者和执行者，哪个能更好地获得成果始终是个问题。虽然作为执行者已几近完美，但不能胜任决策者的也大有人在。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
在符合自己价值观的组织工作
要在组织取得成果，自己的价值观就必须与组织的价值观相融合。不必完全一致，但必须能够共存。否则，心情就会不轻松，工作也不会取得成果。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
理解性情和个性
我们常常忽视性情与个性。然而，它们就算通过训练也不易改变，因此我们必须重视并深刻地理解性情与个性。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
了解自我的人的言行
如果了解自己的优势、工作方法和价值观的话，那么在得到机会时、得到职位时或被任命工作时，就能说“我来做吧”“我的方法是这样的”“这项工作应该这样做”“同别的组织和他人的关系是这样的”“在这期间我会完成这类的事”。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
将自身价值升华为集体成果
懂得运用自己优势的人能够兼顾工作和自我实现，为把自己的知识转变为组织的机会而工作，并通过注重贡献将自身价值转化为组织的成就。—《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
获得最好的工作
最棒的职业不会轻易得手。只有清楚自己的优势、工作方法以及价值观，并且做好充分准备去抓住机会的人才能够得到。这是因为只有知道自己需要什么并为之奋斗的人，才能够获得杰出的成就。—《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
第5章 必经之路
知识，把指派职业的社会变成了可以选择职业的社会。如今，无论从事何种职业，无论运用何种知识，都可以过上一种富足的生活。—《断层时代》（The Age of Discontinuity）选择职业的烦恼
发达国家正飞速地向着可以按照自我意愿选择职业的社会发展。现今的问题并不在于选择太少，而在于选择过多。过多的选择、机会和出路正困扰着当今的年轻人。—《断层时代》（The Age of Discontinuity）
想让自己做什么
面临着诸多选择的年轻人应该明了，准确地说，不是做什么好，而是想让自己做什么。—《断层时代》（The Age of Discontinuity）
就职关系到自我价值的实现
社会要求每一个人去追问自己是何人，想成为何人，以及付出什么之后想要得到什么。这个问题虽然看起来是选择从政、经商还是求学的普通问题，但实际上是关系到自我价值实现的问题。—《断层时代》（The Age of Discontinuity）
责任是获得自由的代价
如今我们再次直面自古就有的关于个人的意义、目的及自由的根本性问题。虽然全世界的年轻人不愿面对，但是这个问题迫切需要得到解决。组织和社会通过给予选择的机会迫使每个人做出决策。承担责任是获得自由的代价。—《断层时代》（The Age of Discontinuity）
第一份工作的选择相当于抽签
第一份工作的选择相当于抽签。一开始就从事适合自己的工作的概率并不高，而且需要经过数年才能知道自己想要什么，并转向适合自己的工作。—《断层时代》（The Age of Discontinuity）
不要加入与自己的价值观相悖的团体
思考自己想要的收获在哪里，如果发现不在现在工作的地方的话，接下来就该问问为什么。是因为整个组织腐败还是因为不能融入组织的价值观？无论是哪一个，这样的人都没有希望了。身处于与自身价值观相悖的地方，人就会怀疑自己，贬低自己。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
当辞职是正确之选时
当组织腐败的时候、自己无所收获的时候，再或者成果得不到认可的时候，辞职就是正确的选择。成功没什么大不了。—《非营利组织的管理》（Managing the Nonproft Organization）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]