作者：李善友等
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
李善友颠覆式创新思维系列4册（《颠覆式创新》《互联网世界观》《产品型社群》《精益创业方法论》）试读：
总目录
CONTENT封面版权信息颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则
产品型社群：互联网思维的本质精益创业方法论：新创企业的成长模式互联网世界观：思维的起点，商业的引爆点返回总目录
颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则目录CONTENT颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则
缘起
引言 见识比常识重要
第一部分 颠覆式创新
第二部分 小公司如何打败大公司
第三部分 工商管理的窘境
第四部分 从工业思维到互联网思维返回总目录
有的人的作品是一尊无与伦比的雕像，
用雕琢将大理石中的灵魂释放；
有的人的作品是一部耐人寻味的小说，
用文字表达经得起平淡的流年；
有的人的作品是一部警示后人的语录，
用毕生阐述“传道授业解惑”。
他的作品，其实是一场独角戏，
他自己是编剧、是导演，也是演员；
这是一场看似悲剧的喜剧，
因为看似美好的结局，总是在颠覆和被颠覆。
这是一部要跑赢时间的作品，
让互联网思维不只是一个流行词；
这是一部要抛开空间的作品，
让颠覆式创新不再是一个人的狂欢。
他是李善友，
他说，他的课程就是他的作品，
不求完美，但求极致。
即便是独角戏，他仍会寄予生命的热忱：
用哲学的挖掘机向自己的骨子开挖，
用湿透的衬衫完成酣畅的表达。
李善友说，
请你忽略他本人，只留下被他视作生命作品的这堂课，
希望这次让你继续深度体味将被摧毁的完美。缘起颠覆式创新研习社李善友
这是一套可视频的互联网思维教材，所有的内容都来自颠覆式创新研习社的公益大演讲。
颠覆式创新研习社是由中欧创业营150位同学共同发起的一个学习型组织。
为什么要做这样一件事？先说缘起，我这个人有毛病，我喜欢讲课！最开始在中欧创业营里讲课，后来我的学生说，“我听了你的课，但我的高管没听你的课，结果回去之后没法对话”，所以就开始慢慢给创业营同学的高管讲课，逐渐发展到越来越多的企业都希望能听到这样的课。因为能够系统、全面、深入地讲互联网思维的人很少，需求却非常大。所以同学们提议，为什么不把这件事情做得让更多人、更多企业都受益？这才有了今天的颠覆式创新研习社。
创新研习社所面对的是那些喜欢学习，对新生事物乐于去拥抱的人。这件事情回归到一个原点——对互联网时代的热爱，喜欢这个气味的人聚到一块儿来，不认同的人，不要过来。
创新研习社成员以一颗纯粹的心来做一件纯粹的事，也请大家把对这个社的期望回到最纯粹。研习社的核心产品，单点、极致的东西就是演讲，研习社的调调就是学习，我能承诺的是我的演讲每次都会更新，如果两三个月之后你听我的演讲，我没有更新的话，我向你道歉，这是我的承诺。
颠覆式创新研习社是一个自发式的学习组织，希望能够充分发挥大家的智慧，所有组织工作由群主完成，没有任何商业性行为，研习社所有社内活动全部内容必须围绕着学习和践行。
关于这套教材，目前包括《颠覆式创新》、《产品型社群》、《互联网世界观》和龚焱教授的《精益创业方法论》。随着认知的层层深入，由外而内，其探究的是互联网时代一整套的生存法则、思维方式、世界观和创业方法论。如果你能理解，其实我是在做一道大的证明题——探索工商管理的边界，探索企业在移动互联网时代的操作系统，这也是创新研习社的立意所在。既然是探索，它一定是一个渐进的过程，所以教材也会随着课程不断迭代。互联网时代充满着不确定性，而应对不确定的唯一方式就是“变化”。
此外，这套教材创造了一种新的图书形式和阅读体验，将课程视频、PPT和文字整合，读者通过扫描书内的二维码，就可以直接用手机观看演讲视频，充分体验移动互联网的颠覆式传播。
最后，很感谢大家为研习社贡献了自己的力量。颠覆式创新研习社一定会成为在互联网时代创业、创新领域最有深度的一个学习型社群！引言 见识比常识重要
我讲的都是错的
我希望各位一定要带着怀疑的态度、理性的心态来听我的课。我讲的很多东西跟其他教授讲的不完全一样，在商学院里大家讲的是经典的话题和案例，因为这样的案例怎么讲都对，它是已经发生的。但是我不喜欢讲已经发生的事情，我喜欢讲正在发生的事情或者未来即将发生的事情。然而，讲这个有极大的风险，因为这些内容有可能在将来被证明是错的。我所讲的内容，可以说是对主流观点的一个颠覆，我不是主流。
请不要期待这是一部学术作品，不论是中国还是美国，关于互联网方面的论文少之又少，因为学界还没有对这个时代形成一个统一的认识，而一旦等到学界形成了论文或者学术作品，这个时代其实也已经过去了。
我想我是一个鲁莽的人，或者算是一个勇敢的人，我愿意冒着这样大的风险来讲这些未知的东西，因为只有讲未知的东西才有可能给今天的你带来启发。即使我讲的全都是错的，但是如果你听完我的课之后，对于今天现有的体系产生了怀疑，能够对你有所启发，自己去寻求突破，就会找到走向未来的答案。
所以，我讲课的意义并不在于我讲的什么是对的，而在于我告诉你什么是错的。我所讲的东西是指向月亮的那个手指头而已，它并不是放之四海而皆准的真理，所以各位一定要怀着一个理性的，甚至怀疑的心态来听我的课，不要轻易陷到我们的逻辑陷阱里来，你要保持清醒！
所有我讲的，如果你能理解，其实我是在做一道大的证明题，有一套研究逻辑，不是打鸡血，也不是忽悠。我讲的是思维而非现象。“任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。”——哥德尔第一定理
有一个非常著名的哥德尔第一定理。它这样讲：任何一个体系，它必是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。
哥德尔是一个数学家，他的体系是一个纯粹的数学体系，即便是这样的数学体系，也会存在逻辑陷阱，何况其他体系呢？我们生活在一个已知的世界，往往认为这就是全部。其实一旦我们越过这个边界，就会发现已知世界只是一点点，而未知世界是遥不可及的。但是我们如何才能突破原有的已知体系，到达一个广袤的未知体系呢？越过这个边界的可能性在于能否发现原有体系的漏洞所在。
所以请大家要勇敢地对现有的体系提出质疑，因为没有任何一个体系是放之四海而永恒皆准的。
我们先来举个例子。
在农业时代，大概有上千年的时间，所有人都笃信“地心说”，认为地球是宇宙的中心，所有的星辰都围绕地球转动，坚定地认为这才是绝对正确的体系。托勒密甚至为“地心说”提出了一个极为周密的数学模型。所有人的生活方式都受这一认知的影响，直到哥白尼的出现。
哥白尼突然怀疑地心说的逻辑破绽，而且在没有任何实证经验、没有任何可观测数据的基础上开始怀疑。这个怀疑非常伟大，它意味着人类第一次把自己的眼睛从我们身处的环境带到了外太空。
哥白尼以后，人们开始认识到太阳才是宇宙中心，地球并不是宇宙中心。正是随着这次眼界的开阔，才使全世界进入到科学时代，并引来了之后的工业革命。可以说，哥白尼是科学时代的真正开拓者、第一个奠基者，因为他打破了原有的思想体系。
原有体系之内是常识，体系边界之外是见识，见识比常识重要。
丁肇中在一次演讲中讲了这句话：“只有当少数人把多数人的观点推翻了，科学才能进步。”
我们今天处在一个工商业时代，我们想当然地认为从1910年开始的工商管理或者科学管理才是最伟大的管理，它应该能够涵盖一切。然而，也许今天科学管理也遇到了它的边界，那么这个边界可能是互联网思维，或者说是互联网文明。
我们大家为什么要聚到这里来，我们为什么要成立颠覆式创新研习社？我自己为什么要费这么大的力气全国各地讲，来呼吁、来讲颠覆式创新？就是因为我们需要去探索工商管理的边界所在。如果真的存在这样的边界，一旦我们发现并突破了这个边界，将对我们的生活产生深远的影响，这就是研习社的一个立意。
研习社的立意：探索工商管理的边界
我们有两个办法来探索工商管理的边界。
第一，寻找这个时代的异端。
绝对不要只是去寻找这个时代的主流，否则你的视野会被主流所笼罩。必须寻找这个时代的异端，才有可能突破我们的固有视线，看到另外一个世界。
对于任何异端，对于任何不寻常的事情，我们一定要饱含激情地充满好奇心。这个时代的异端可能是苹果，可能是特斯拉，可能是小米。大家思考一下，这三家公司有没有成为商学院讨论的经典案例？没有。经典管理理论在这三家公司上成立吗？不成立。
这三家公司是这个时代的异端，是在正统的商学院里不愿意讲的，经典学说认为它们仅仅是例外，不是主流。但是，对于一个真正关心时代变迁的人来讲，异端往往代表着未来，有可能从它们身上找到来自迷茫未来世界的一滴露水。
第二，努力验证这个时代的生存结构和思维模式。
我的老师王东岳说：“必须把具体事物放在总背景结构中去处理。思想背景的高度不同，对同一问题的看法肯定不同。”如果你的思想境界只是在现象层面，对现象层面的问题纠缠不休，是永远解决不了这个问题的，必须讨论它所在的大的背景结构。
如果说寻找异端，举出一两个例子，只是停留在现象层面，还不足以证明新时代的到来。那么，我们需要证明这个时代的背景结构——生存结构和思维模式。
如果今天，你依然用工商管理的背景来看待互联网时代的具体问题，这和“刻舟求剑”有什么区别？突破自己所在的时代背景，这件事情非常之难，迄今为止还没有太多人去做，但是我们希望能够在这个方面有所探索，这就叫见识，而不是知识。换操作系统与打补丁
@创业营伊光旭
如果互联网是一个独立的时代，那么，如何证明今天已经进入一个新的时代呢？
中欧创业营二期有一个同学叫伊光旭，他用换操作系统和打补丁的概念来比喻商业模式的更迭。
比如计算机，从大型机到小型机、台式PC、便携电脑，我们用的操作系统都是微软的操作系统，每一次变化都只是需要升级和打补丁。如果只是打补丁，其实就是在原有的基础上的同一个层次上不断修补。
从PC到智能手机，我们是换了一个操作系统，而不是打补丁。智能手机的操作系统从微软的操作系统变成了iOS或安卓的操作系统。
这两件事情的分量是极不一样的。当你在PC体系里，一次一次升级Windows、打补丁，这就是在原有的一个理论框架里解决问题。但是，当PC变成了智能手机，这时候我们如果还依靠打补丁，已经解决不了问题了。
换操作系统的意义，远远大于打补丁。
从周朝到秦朝属于换操作系统：周朝是奴隶制王朝，是井田制；到了秦朝的时候，是封建社会，是郡县制，君主专制。各位看后面的更替，秦朝之后的汉、唐、元、明、清无一例外都在打补丁。我们永远在一个层次上不停地这样打补丁，本质的“质”没有变化。
这个质什么时候发生了变化？1911年，孙中山先生领导的辛亥革命之后我们才换了操作系统。今天，换操作系统已经远远胜于打补丁。
国美、苏宁之争是打补丁
国美、苏宁与京东、淘宝之争是换操作系统
我们再举个例子：国美和苏宁之争是打补丁，但是从国美、苏宁到京东、淘宝的模式已然是换操作系统了。如果苏宁还用与国美竞争的策略去打京东和淘宝，它将死无葬身之地，因为游戏规则变了。
我们再来看手机行业，也是我们讲得很多的一个行业，“中华酷联”（中兴、华为、酷派和联想）四大手机厂商之争是打补丁，而“中华酷联”与小米之争则是换操作系统。
今天我们正好处在工业时代向互联网时代转折的这个点上，在这个点上提醒各位，只是打补丁或者升级原有的操作系统已经不能生存下去了，今天必须来换我们的操作系统。时代变化了，今天的时代又已经进入了互联网时代，假如你的思维依然还是工业时代的思维，你怎么可能永续辉煌呢？研习社的立意：互联网时代的操作系统
请大家思考，今天商业竞争的主流是打补丁，还是换操作系统？显然，面向未来最重要的就是换操作系统。打补丁是知识，换操作系统是见识，见识比知识重要。你不要渴求在知识上获得多少，你需要渴求的是对原有的见识进行打破。
今天商业竞争的主流，是换操作系统，还是打补丁呢？时代变化了，此时打补丁已经不能生存下去了，今天必须换操作系统了。
研习社的立意就是我们一起进入互联网时代的操作系统。大家知道，当工业时代刚来到的时候，有几个思想家的著作奠定了工业时代的基础，比如亚当·斯密的《国富论》，甚至包括泰勒的《科学管理原理》，奠定了工业时代整个思想根基。今天我们已经进入互联网时代，很多企业正在往互联网方面转型，然而今天却没有一个思想可以把今天的操作系统描述出来。
研习社希望和大家一起来研究一套逻辑自恰、适合这个时代的作品。我们并不渴求能够写出多么伟大的著作出来，而是希望大家一起用思考和行动做出这样一套创新体系出来，激发人们对现有体系的反思。
下面我们讲两个主题。第一个主题是大公司的窘境，给大家介绍一个工具，叫“颠覆式创新”。第二个主题是把第一个主题提升到思维的高度，讲整个工商管理的窘境。第一部分颠覆式创新
01 任何一个价值网都存在失效的边界
当我们来看历史，会发现历史总是惊人的相似。
我们从下面的例子开始说起。20世纪六七十年代，在IT世界里最重要的产品是大型计算机。在大型计算机时代，领先的企业是IBM，IBM独自称王。当时，IBM有七个竞争对手，但是IBM的利润占了整个行业的90%以上，另外七个竞争对手的利润加起来不到10%，所以IBM在当时独领风骚，那个时代叫“一个白雪公主和七个小矮人的时代”。
然而，在那个时代IBM就没有竞争对手了吗？答案是：有。
所有人都知道要进入计算机时代了，所有大公司、小公司都想挖这座金矿。通用电气、美国无线电公司（Radio Corporation of America，RCA）、AT&T（美国电报电话公司）都投入了巨大资源，却无法取胜。1970年，RCA公司花了2.5亿美元投入计算机的研发，结果却输得一塌糊涂。“IBM的自洽体系”“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”
这句话表明，在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。换句话说，对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。
那么，IBM体系是否有失效的边界？事实上是有的。大型计算机之后是小型计算机。在小型计算机里称王的不是IBM，而是DEC（美国数字设备公司，1998年被康柏公司收购）。
为什么会出现这种局面？
事实上，IBM的领先优势是在大型计算机领域。当时大型计算机主要是卖给科研机构。DEC公司发明了小型计算机，体积小，每台大概是几万美元，在这个小型机的时代里，DEC成为世界第二大公司，它的产品主要销售给公司里的工程部门、研究团队和小型公司。在小型计算机的新兴市场中，DEC居然战胜了IBM，成为该领域的行业王者。
1986年，麦肯锡为DEC写了一本书——《追求卓越》。书中这样描述当时的DEC公司：“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”从中我们不难看出当时DEC的辉煌。“大公司的窘境”
IBM是否有能力、有资源进入小型机？
请大家思考一下：IBM有没有能力做小型计算机？有没有技术做小型计算机？有没有资源做小型计算机？有没有决心做小型计算机？
这就是IBM的窘境，大公司的逻辑漏洞。IBM的技术实力、资源实力都完全具备，但是却没有决心去做小型计算机，而一个新的公司DEC进去了，成为那个时代新的王者。
小型计算机之后，紧接着就是PC（台式个人计算机）时代。在PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然衰退了，而苹果、IBM独立的台式机兴起了。
DEC是否有能力、有资源进入PC领域？有！但是因为大公司窘境的存在，它也无法进入。
这台台式电脑就是乔布斯当年和他的搭档做的第一台个人电脑，连外壳都没有，非常丑陋。它第一次亮相的时候，受到业内人士全面的鄙视。但它更加便宜，更加方便。
有能力、有资源、有资金进入新体系的公司，为什么没有进入？
历史总是惊人的相似，后来苹果成为这个领域的王者，DEC死掉了。让DEC死掉的并不是小型计算机的竞争对手，而是PC以及后来的便携电脑。
联想在2013年第四季度发布了一个公告，说联想无可争议地成为全球PC的王者，成为第一。当联想杨元庆面对全世界非常骄傲地宣布业绩的时候，他是期待着得到中国业界及全部掌声的，因为这是中国企业第一次在高科技领域里成为世界第一，联想成为民族英雄。柳传志也骄傲地宣布了一件事情：PC是一条永不沉没的船。
然而，PC已然是一条沉没的船。过去十年，其实是全面去PC化的十年，IBM把PC业务卖给联想，方正把PC业务卖给宏碁，惠普关闭了硬件业务。
2014年，全球PC出货量下滑。一些大公司退出了PC行业。谁成为今天PC的竞争对手？手机！
雷锋网V
#读图#【智能手机颠覆了我们的生活】据一份智能手机用户行为调查报告显示，80%的智能手机用户睡觉时与手机同床，71%的用户在手机没电时会感到十分焦虑，60%的智能手机用户宁可放弃一个月的XXOO生活，也不能一周没有手机......
今天我们已经进入手持智能设备时代，手持智能设备的出货量已经超越了PC的出货量。同时，手持智能设备也成为我们日常生活中密不可分的一部分，正在改变着我们的生活方式。
智能手机颠覆了我们的生活。据一个用户调查，80%的智能手机用户睡觉的时候是和手机同床。71%的手机用户在手机没电的时候会感到非常焦虑，所以各位知道充电宝生意会有多大。PC已经边缘化了，手持智能设备现在成了最性感的设备。
所以说大公司能赢，是因为垄断资源，但过了这个资源和逻辑的边界，小公司就有机会。
从上面的例子中，我们发现两个现象。
在某一种竞争环境之下，领先企业总是能赢，保持长盛不衰，无人可敌；在另外一种竞争环境之下，领先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。这是一个大概率事件，从大的概率来讲，这两个现象是存在的。
我们把这两种现象再往下深究，其实对应的是两种逻辑。
第一，在某一个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴企业机会更大。大公司能赢，是因为资源垄断等，而过了这个边界之外，大多数总是输。所以跟巨头竞争的时候，千万不要在大公司的逻辑体系下跟它竞争，而是要思考一下这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。《创新者的窘境》是乔布斯本人最喜欢的书，这本书对硅谷的创业影响非常巨大，即使在今天，在硅谷大学讲创新时这本书也是必不可少的一本书。《创新者的窘境》一书中提到了“价值网”的概念，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
用这个理论来解释前面的例子，我们发现，与其说是企业与企业的竞争，还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。你身处任何一个价值网的时候，它都是逻辑自洽的。但是我们发现任何一个价值网都有边界，比如说大公司的价值网之外有一个巨大的黑洞，这个黑洞就是“创新者的窘境”。《乔布斯传》一书中共提到两本书，一本是灵修的书，一本是《创新者的窘境》。
乔布斯之所以能有这样大的成就，并不是因为他突破了创新者的窘境，而恰恰是因为他遵守了创新者的窘境这一哲学规律。他认为克里斯坦森是世界上最有预见性、最具洞察力的商业分析师，他深受这本书的影响。
在旧版的《创新者的窘境》的封面上有这样两句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也就是说，在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。
02 大公司的黑洞：破坏性创新
接下来我们来回答两个问题：
第一，在什么样的竞争环境下，领先企业总能保持长盛不衰？
第二，在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？
在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。
大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。也就是说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面的黑洞是破坏性创新。
这种逻辑关系可以用一个矩阵来体现，即把成熟的产品、成熟的技术卖给主流客户，这是第一象限；把新产品、新技术卖给一个新兴市场，这是第四象限。第一象限是持续性技术的主场，第四象限是破坏性创新的宝地。
第一象限属于大公司，第四象限属于小公司。第一象限是大公司的逻辑自洽体系，而第四象限则是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐给小公司的唯一机会。
2010年，周鸿祎在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。改良是持续性技术，在第一象限；颠覆是破坏性创新，在第四象限。
周鸿祎曾经给大家推荐过一本书——《柔道战略》，讲的是找对方最薄弱环节，以小博大。
大公司的持续性技术就好像是相扑，相扑是要比分量的，所以小个子无法跟大个子比，这是大个子的主场；而小公司的破坏性创新就好像是柔道，我虽然个子小，但是我不跟你正面打。这是两个思路。
所以在互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。大公司做什么，你就做什么，你认为你比大公司更有效率、更有执行力、更勤奋，这里的改良就是持续性技术，是在第一象限；第四象限叫颠覆，就是破坏性创新，做跟大公司不一样的事情，去颠覆它。
持续性技术有两个特征：第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好；第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。
我们来画一张图，横轴是时间，纵轴是性能。起初，市场上对某种产品性能的需求会特别高。当一个新产品出来的时候，它满足不了市场的需求，但是持续性技术进步一定能够满足市场的需求，最后甚至超过市场需求。
持续性技术进步有多大的力量呢？我们来看这个算式：3651.01=37.8。这个公式表明，每天进步1%，一年之后就会变成37.8365倍。反之，我们来看另一个算式：0.99=0.03。如果每天退步1%，最终一年之后将所剩无几。持续性技术进步能量巨大。事实上，许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更强竞争力的产品，但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了顾客的实际需求，并且最终失去了意义。
破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是它日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。
那么，破坏性创新有什么特征？
第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。
第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。
破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品性能上进行竞争，即原来的对手什么地方强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的性能改善曲线，而这个新的性能改善通常更便宜、更方便、更简单或者更小、更可控。
右边是持续性技术和破坏性创新，左边是渐进性技术、突破性技术、颠覆式创新，它们之间是什么关系？
左边的渐进性技术等于右边的持续性技术。左边的突破性技术绝对不等于右边的破坏性创新，这两个概念切勿混淆。突破性技术也属于持续性技术范畴。
最后一个概念是颠覆式创新，这个概念等同于破坏性创新。
颠覆式创新总会让你认为它是个突破性技术，而恰恰相反，破坏性创新根本不是突破性技术。凡是跟技术有关的创新，无论是渐变的，还是突变的，都是持续性技术创新，都是大公司的主场。
颠覆式创新绝对不等于突破性技术，“颠覆”这个词其实味道不对，所以我宁肯用“破坏性创新”这个术语。
03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
我们来看一个案例——硬盘行业的案例，这是《创新者的窘境》中最重要的研究对象。
从1976年到1995年，在这20年间，磁盘驱动器领域持续性技术创新出现了111次，而破坏性创新只出现了5次。也就是说，我们生活当中绝大多数的创新都属于持续性技术创新，而破坏性创新则非常少。
我们讲破坏性创新，并不是说持续性技术创新不重要。我们要强调的是，持续性技术创新非常重要，我们绝大部分时间都在进行持续性技术创新，也就是微创新。所以，破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。如果你的公司在持续性技术的环境里，请继续使用持续性技术创新的方式。
根据大公司的数据，在持续性技术环境里，大公司的成功率是100%。但是我们再来看，在这仅有的5次破坏性创新里，大公司的成功率是多少？是0%。
破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。
万科总裁郁亮关于破坏性创新说了这样一段话：“我发现商学院培养的干部有问题，不能为我们所用。商学院教出的案例、所传授的很多经验，都是基于工业时代积累的东西，比如从福特公司到通用电器的案例等，但是这些案例中却忘了颠覆式创新和破坏性创新，这些它（商学院）没有。”
这段话非常之重要，我们在学校里学到的创新管理几乎都是针对持续性技术，大家在企业里所获得的经验也几乎都是持续性技术管理的经验，从来没有一个地方可以去学习如何进行破坏性创新、如何管理破坏性创新，而我们今天所讲的恰恰就是这方面内容。
再回到硬盘市场的案例。
在磁盘驱动器里，最重要的性能指标是硬盘的存储容量。在最早的时候，大型计算机对硬盘容量的需求越来越大。大型计算机需要的14英寸硬盘技术，是由一家名为“数据控制公司”提供的。大型计算机对容量的需求每年以15%的速度在提高，而硬盘驱动器公司每年技术进步的步伐超过了市场需要的步伐，达到了22%。
这时候忽然出现了一个新的技术——8英寸硬盘技术。8英寸硬盘在容量上远远低于14英寸硬盘，而且这个技术最早出现在生产14英寸硬盘的公司里。当这个技术刚出现的时候，销售员拿着这项技术去问他们的客户IBM公司是否需要8英寸硬盘。IBM说：不需要，我们需要容量更大的硬盘。于是14英寸硬盘制造商放弃了这个技术。后来小公司出来创业，做了这个技术，IBM依然不用这个技术，小公司只能病急乱投医，谁需要就卖给谁，结果卖给了刚刚出现的生产小型计算机的公司。小型计算机对容量的需求没有大型计算机那么高，但对另一个性能指标——体积有所要求。
14英寸硬盘公司在“容量”上的持续改善曲线，就是持续性技术。8英寸硬盘公司从“容量”性能改为“体积”性能，属于破坏性创新；而它之后在“容量”指标上的持续改善，则属于持续性技术。
这个案例里，从14英寸到8英寸是破坏性创新，8英寸再进步就是持续性技术创新。8英寸硬盘刚出来的时候，满足不了大型计算机的容量需求，但是它的技术会不断提高和进步，等8英寸硬盘能够满足大型计算机对容量的需求时，IBM会不会买8英寸硬盘？更便宜了，更小了，更方便了，IBM当然会买！这个时候颠覆就发生了，最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。
我们来看象限，14英寸硬盘的容量是300~400MB，8英寸硬盘的容量是10~40MB；市场中的主流客户是大型计算机，如IBM，市场中的新客户是小型计算机。第一象限就是数据控制公司，第四象限就是新创的8英寸硬盘制造公司。数据控制公司原本市场占有率高达62%，然而几个小公司最终战胜了它。这就是一个典型的破坏性创新的案例。
继8英寸硬盘之后，颠覆并没有停止，后来又有新的公司发明了5.25英寸硬盘，但它并没有引起小型计算机制造商的兴趣。5.25英寸硬盘最后卖给谁了呢？台式机。
同样的情况发生了，5.25英寸硬盘制造商也有两次黄金发展期。第一次它满足了台式机的需求，第二次当它能够满足小型计算机需求的时候，小型计算机市场也开始使用5.25英寸的硬盘，把原有的8英寸硬盘淘汰了。
结果是，率先生产5.25英寸硬盘的企业全都兴起了，而成熟的8英寸硬盘制造企业进入新市场的时间落后了两年。最终，四家主要的8英寸硬盘制造企业只有一家进入了5.25英寸硬盘市场，并且市场占有率从来没有超过两位数。
多么诡异，8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆！这到底是管理的问题，还是技术的问题？
颠覆还没有结束。5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。同样，3.5英寸硬盘出来之后，台式计算机制造厂商不买，所以3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机。大概在1987年的时候，3.5英寸硬盘开始满足台式计算机的需求，并把原有5.25英寸硬盘掀翻马下。
结果到1988年，5.25英寸硬盘制造商只有35%推出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户依然是原有客户——台式计算机。
长江后浪推前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说：都不是，原因是大公司的破坏性创新不足——创新者的窘境。
王东岳先生说，“一切学问本质上都是逻辑证明。”
逻辑证明大致有两种，一种是实证研究，另一种是逻辑推理。以上所举的两大类案例——计算机的案例和磁盘驱动器的案例，用的都是归纳法，归纳法本质上不能证明我们是对的，因为不可能穷尽所有的案例。
接下来，我用纯逻辑推演一下是不是成立，如果依然成立，请各位高度重视这个理论。如果你认为接下来我的推理有问题，请你忘掉这个理论。“简一律”
在逻辑里边有一个原则叫“简一律”，或者叫思维至简原则，就是说你能不能找到最终的那个“一”，用最底层的那个“一”来证明这个现象。只在现象层面解释现象层面是永远看不清的。那么，什么是颠覆式创新的“一”呢？
肯定不是管理，再往下挖，我认为是“技术”，是“技术进步”。“技术进步”其实还不准确，应该是“技术的加速进步”。所有上面所讲现象最本质的原因是由“技术的加速进步”导致的。
有一本书叫《奇点临近》，里面有两个观点很有意思。
第一，书中有一个理论叫“奇点”，说2045计算机的智能将超过人类的智能。
第二，加速。当技术刚开始出来的时候，通常进步不是很快，但是达到一个拐点的时候，它就会呈指数级的进步。上面的线是“指数增长”，下面的线是“线性增长”。指数增长一开始的时候跟线性增长区别不大，但是过了拐点之后它的进步速度非常快。
所以说，持续性技术就是基于技术的进步，它追求更高、更快、更强。这种持续性技术的特征是：市场需求的性能在增长，但是持续性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。
当某个产品的技术已经超过你的需求的时候，这个产品的技术进步对你来说还重要吗？这就叫“技术进步的边际效应递减”。也就是说，一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。
举一个例子，通常我们汽车的时速大概最快开到150迈。如果有一辆汽车，时速能达到800迈，你买吗？这时候车速已经不是消费者购买汽车的指标，而是车的安全性、舒适度、美观等其他因素在影响购买行为。
一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两个必然的逻辑趋势：（1）技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。（2）客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。
也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。
相对于持续性技术，破坏性创新则选择了一种完全不同的路径。
诀窍在哪儿？我们看到市场上有高端用户，然后有持续性技术带来的进步，但是世界上并不只有高端用户，还有低端用户。当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。
另外，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。破坏性创新技术开始于低端，但不会止步于低端，它会进步的。当“持续性技术创新2带来的性能进步”这条线与“高端市场需要的性能”这条线开始相交的时候，高端用户也会选择新兴的技术，因为它不但便宜，性能也能满足需要。所以破坏性创新的要点是“different”（不同），它是反其道而行之：产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更高、更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进步。
大公司能否主动回到低端？
这里有个魔咒，公司能够从小变大、从低变高，那么，大公司能否主动回到低端？这是个重要的问题，如果大公司能够主动回到低端，这个理论就失效了，小公司将没有机会。
事实上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决策，也是大公司存在窘境的重要原因。
以《创新者的窘境》中的案例来讲。
1981年的时候，8英寸硬盘制造商的毛利率是40%，市场份额大概有几个亿；在8英寸硬盘市场之上，14英寸硬盘市场的毛利率是60%，市场份额大概是十几个亿，价格更贵；同时市场上还有一个新出来的5.25英寸硬盘市场，毛利率是25%，市场份额只有1个亿左右，价格比前两者便宜，但它的市场份额非常小。
请理性地思考一下，如果你是8英寸硬盘制造厂的CEO，你会用公司的资源去抢14英寸的高端市场，还是去抢5.25英寸的低端市场？答案当然是14英寸的高端市场，因为毛利率高！
这是理性决策，任何公司都会这么决策。
5年以后，结果5.25英寸硬盘市场达到了30多亿的规模！但历史的经验能否被汲取呢？答案是否定的。假如你是5.25英寸硬盘制造厂的CEO，同样有两个市场吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市场份额的8英寸和14英寸硬盘市场，低端是新出来的3.5英寸硬盘市场，但是22%的毛利率、更小的市场份额，你是进军高端还是低端呢？当然又是高端。
这两个案例惊人的相似。高端品牌对于品牌塑造、价值观、毛利率的取舍，与低端品牌完全不同。大公司总是追求收入的增加、利润的增加、速度的增加，所以喜欢集中资源做大项目，获得更高利润。作为大公司的CEO，都会作大决策，寻找高毛利率，反而丧失了小机会所引发的大机会，可是很多小机会恰恰是破坏性创新。在一轮又一轮的市场中，便产生了窘境——回不去的低端。
至此，我们用演绎法，从纯逻辑推导的角度，再一次证明：破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。第二部分小公司如何打败大公司
04 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同
前面我们从逻辑上证明了小公司通过破坏性创新可以战胜大公司，下面我们来讲小公司具体怎么做才可以颠覆大公司。
如果大家赞同前面的推演，即第一象限是大公司的主场，而第四象限是小公司的福地。那么，现实是怎样的呢？
克里斯坦森研究了1976~1995年的硬盘行业，发现：事实上，67%的后来者会选择进入到第一象限，去与大公司正面作战；而只有33%的后来者会选择进入到第四象限，去做和大公司不一样的事情。
选择进入第一象限，跟巨头竞争的小公司，成功率只有6%；而从第四象限进入，愿意进入新兴市场的小公司，成功率是37%。两者大概相差6倍。
从数据上看，进入到第一象限的公司数量占比虽然高达2/3，但这些公司在20年里所创造的收入规模加起来只有33亿美元。少数派进入到第四象限，20年里它们所创造的收入规模加起来却是620亿美元，是前者的近20倍。
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