作者：（日）野中郁次郎,绀野登
出版社：人民邮电出版社有限公司
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知识创造管理：适应未来组织发展的管理新模式试读：
前言
中明确表示的，“从哪一章开始读起都无所谓，由于我们力求解释清楚每一个概念，通读下来的话或许会有重复之感”。本书前言至第六章的翻译工作由马奈负责，第七章至后记以及相关术语表由刘会祯博士负责，若有疏漏之处，敬请批评指正。马奈2019年初秋前言走在历史岔路口的管理
20世纪的管理模式已经成为历史，但是日本企业前进的步调依然迟缓，其中很大一部分原因是未来的趋势尚不明确。进入21世纪以来，没有哪家大企业能够“稳坐钓鱼台”，雷曼兄弟公司破产，各行各业的龙头企业纷纷面临发展瓶颈，所谓的“稳定企业”都暴露出自身的脆弱性，事实上，20世纪的管理常识已经失效。
在经济的高速增长期，日本企业尤其是崇尚技术并打出“产品制造”大旗的制造企业把20世纪的工业社会模式发展到了极致。当然，从20世纪末开始，超越传统制造企业的新型企业也屡见不鲜，不过它们还不足以改变整个格局。从宏观上看，在具有决定性作用的企业精神层面，日本企业仍然沉醉于20世纪90年代之前的成功经验，未能跟上时代的节奏。
最近，逻辑分析的思维方式和美国式MBA所提倡的全球化标准管理在日本也流行开来，但实际效果没有想象的那么好。在此过程中，以雷曼兄弟公司破产为契机，人们开始质疑把与华尔街关系密切的自由主义经济思想奉为圭臬的商学院的权威性。
最终，不论是传统的注重现场的日式管理或人们印象中的“隐性知识管理”（即认为日本企业的优势在于隐性知识），还是全球化标准管理，都没能挽回“失去的时代”，没能使日本企业在历史转折点上完成蜕变。当前，为数众多的日本企业和企业家正因前路茫茫而焦躁不安。
具有讽刺意味的是，在全世界掀起创新浪潮的经济形势下，日本曾经引以为豪的组织性知识创造的方法论以及“场”（ba）（Nonaka & Konno，1998）等概念在欧美企业里越来越受重视，特别是“场”在管理研究领域保持了较高的引用率（Serenko & Bontis，2004）。
换言之，日本企业、组织及其所属员工并非没有能力，问题的症结在于社会、企业和个人所处的整体环境过于闭塞。那么解决问题的关键就是将目光投向外部环境，在更加广阔的全球化知识经济社会中重新审视管理。我们必须把日本放在亚洲乃至世界经济活动的范围内来考量，而不是只盯着日本企业、日式管理的特殊性，因此我们亟须与现在和未来的社会、组织结构相适应的知识的方法论。笔者认为，这种方法论存在于以实践智慧（practical wisdom）为基础的管理的重构之中。
迄今为止，大多数管理学模式在竞争策略、组织策略方面都以企业利益的最大化为目的，如把竞争优势、利润率等作为根本的战略目标。但在如今，如果离开了与国内外企业的合作、与社会的关联性，管理便无从谈起。总之，与自由主义经济思想相反，我们关注由“场”构成的社会信任和社会共同体。在知识经济社会，战略、管理等的驱动力来源于个体之间的关系以及由他们组成的“场”、动态的社会关联性，而不是企业内部的经济效率性。本书所说的“知识创造管理”（knowledge creating management）意味着一条通往下一个时代的管理之路——社会实践（social practice）的管理。21世纪的知识创造管理
本书有两大目标。首先，笔者认为知识创造管理需要一部“工作指南”，因为与传统的管理学相比，知识创造管理是一种新颖的思维方式。作为综合性理论，知识创造理论（knowledge creation theory）原本诞生于对20世纪80年代经济繁荣时期日本企业的产品开发过程的研究，20世纪90年代以后，在世界范围内人们对知识管理的关注度逐渐提高，知识创造理论开始覆盖整个管理过程，并随着发展的潮流普及开来。
最初，知识管理以美国为中心，与信息技术紧密相连，但进展并不顺利。随后，人们渐渐意识到“人”在管理中的重要性，知识创造理论再次进入人们的视野（20世纪90年代，第一阶段）。接下来，在此起彼伏的创新的呼声中，人们从追求“知识共享”转变为追求“知识创造”，知识创造理论成为基础理论，于是引起知识创造的“场”的概念也为人们所接受（21世纪初，第二阶段）。现在，知识创造管理已经与把社会创新和商业模式相结合的整体管理的革新性尝试联系了起来（第三阶段），从事知识创造管理的研究者和实干家遍布美国（以设计闻名的IDEO等创新工场、APQC美国生产力与质量中心）、欧洲（特别是芬兰、瑞典、荷兰、瑞士、西班牙等国的大学和研究机构）和亚洲（日本、新加坡、泰国、越南）等地。
在这种历史背景下，许多研究者、实干家为了把知识创造管理的思维方式付诸实践，在管理一线进行了个别的、部分的尝试，在此过程中产生了各种各样的问题，他们针对具体问题展开讨论，采取相应的对策。下面列举一些具有代表性的问题。● 知识创造管理是属于传统管理的一部分，还是反映全新的管理的现实状态？● 与以往的管理相比，知识创造管理有何进步？● 知识创造管理中的战略是什么？● 如何制定战略？● 在知识创造管理中，企业管理者及领导者应扮演什么样的角色？● 组织应该发挥什么作用？等级制组织过时了吗？人事、教育培训的任务是什么？● 盈利机制有何不同？● 如何对待技术研究与开发？● 信息系统的作用是什么，如何应用？● 知识创造管理是否包括“全球化”？如何把握市场变化？
为了在回答这些问题的同时便于读者从实践出发加深理解，我们将整合各种与之相关的零散的概念，建立一个综合的体系，这正是本书的第一个目标。但这并不意味着本书仅仅是在传授技巧或指导工作，实际上本书的第二个目标就是通过体系化的过程，再度将知识创造管理置于21世纪的社会经济语境下重新审视。因为以往的逻辑分析型的决策论、组织理论存在局限性，日式管理也面临严峻的考验，那就是日本企业在“失去的二十年”之间为何迅速走向没落。
对工作指南与知识经济社会的管理概念的考查这两大目标不是相互独立的，本书的主旨是把“知识创造管理”的概要与具有知识的方法论性质的“管理实践的法则”结合起来，形成“知识创造学的体系”。以往的美国式管理常常造成学术研究与实践的脱节，因此，我们力求避免这种分离与脱节，从实践的角度出发，重新构建理论。
知识创造管理成立的前提不是遵循自由主义经济思想的资本主义，美国式资本主义因雷曼兄弟公司的破产而撞得头破血流，已经到了不得不做出改变的时刻。全世界开始暗中摸索，希望找出基于“人本精神和价值观”的经济和管理模式，我们认为，这正是一种明智（以“实践共同善”为目的的智慧）的模式，即以人为本、重视实践智慧的经济模式。
明智的经济模式并非理想主义。我们在思考人类与社会的未来时，会自然而然地思考“什么是善”，而我们面对的是仅靠管理学、决策论、组织理论等无法解决的问题，需要通盘考虑产业结构、城市、教育、环境、信息系统等。经济和管理的存在不仅是为了追求利润，还为了产生社会效益。本书的结构
本书在序章之后分为三个部分。序章介绍了一些基本概念，讨论了在21世纪的管理环境下应如何认识知识创造管理。第一部分是知识创造管理的“战略”，第二部分是“组织与领导力”，第三部分以“业务”为主题。这三个部分中的每一章都以工作指南的形式编排，具体分析知识创造管理法则，以便读者查阅。
在第一部分中，我们说明了知识创造管理的意义、驱动发展的机制、战略的形成；在第二部分中，我们分析了企业领导者应具备的思维方式、资质（明智）与组织模式；在第三部分中，我们主要讨论作为将知识创造管理具体化的关键因素的商业模式、市场知识与技术知识相融合的方法论（设计）、信息系统与“场”等。在以下各章中，我们将分别探讨知识创造管理实践中的基本原则。● 基于场（或身体间性）的管理（第一章）。● 基于实践性方法论的管理（第一章）。● 基于知识创造理论的组织过程（第二章）。● 战略的叙事手法（第三章）。● 实践的三段论法引出的实践性战略思维（第四章）。● 领导力中的实践智慧的循环（第五章）。● 非等级制组织，工作场所的设计（第六章）。● 作为客户价值与知识资产的关联性的商业模式（第七章）。● 作为市场知识与技术知识相融合的方法论的设计的知识（第八章）。● 作为以人为本的市场空间的城市（第十章）。
这些基本原则不只是为日本企业而设定的，我们一贯主张重塑日本企业的管理（见表P-1），面向明智的经济模式为全世界提供一个更具普遍性和实践性的管理模式：共同体型企业模式。表P-1 日本企业管理方式的变化
如果把这10个原则做进一步归纳，可以得出以下3个共同点：①以共同体或生态系统中的企业、客户、合作伙伴等的关联性为基础；②作为起点的“场”，即身体间性或共主观性；③基于追求目标、创造意义与价值的意识的生命论式的人格力量。
我们希望读者朋友在阅读本书时能够注意这些要点，至于从哪一章开始读都无所谓，由于我们力求解释清楚每一个概念，通读下来或许会有重复之感，敬请读者谅解。此外，根据不同的语境，我们把实践的知识称作“实践智慧”或“明智”，它们在实质上是同义的。各个章节基本围绕知识创造管理的实践过程中提出的问题展开讨论，然后分别说明“知识创造管理的视角”“指导实践的原则”和“实践中的要点”。
东洋经济新报社出版局的佐藤敬先生建议笔者对早年的著作《创造知识的方法论》（2003年）进行修订，以此为契机，本书得以付梓。《创造知识的方法论》考察了柏拉图等哲学家关于知识的方法论，探讨了概念创造和实干家应该掌握的理论，其中很多内容可以当作工作手册运用。但是近10年间，时代背景已然发生变化，我们不能只注重概念，还必须将与知识创造管理相关的理论和实践结合起来。在此期间，佐藤先生给予了大力支持，我们深表谢意。
本书是笔者与各位致力于知识创造的同仁共创的产物，由于篇幅所限，无法一一列举，在此谨向从事知识创造管理研究或实践工作的竹内弘高（哈佛商学院教授）、远山亮子（中央大学商学院教授）、平田透（金泽大学研究生院人类社会环境研究科教授）、菊泽研宗（庆应义塾大学商学院教授）、德冈晃一郎（福莱日本高级副总裁及合伙人）、胜见明（记者）、广濑文乃（一桥大学研究生院讲师）、戴维·蒂斯（加州大学伯克利分校哈斯商学院教授）、冯·克劳（苏黎世联邦理工学院教授）表示衷心的感谢；同时，本书也得益于杰伊·奥古鲁比（全球商业网络联合创始人）、巴利·卡兹（斯坦福大学设计专业教授，IDEO联合创始人）、堀井秀之（东京大学研究生院工学研究科教授，i.school项目执行主任）、西口泰夫（同志社大学研究生院商学研究科客座教授）、亚历山大·奥斯特瓦德（《商业模式新生代》的作者）等创新和设计领域的研究者、实干家在此一并致谢。
最后，我们谨向本书介绍的为知识创造管理倾注心血、亲身实践的企业高层管理者和中层管理者致以崇高的敬意和由衷的谢意。
我们期待读者朋友们能够有所收获。野中郁次郎、绀野登2012年3月序章 可持续的社会系统与管理社会系统多元化引起的管理前提的变化知识是今天唯一有意义的资源。……至今我们只能说，我们需要一种理论，一种能使知识成为财富创造过程的中心的经济理论。只有这种理论能够解释目前的经济，只有它能解释经济增长，只有它能解释创新。（彼得·德鲁克，1993）“组织的社会”：知识社会的到来
知识经济背后的社会系统的大转换将带来根本性的影响，在这个前提下，我们思考管理、战略和组织。经济学家彼得·德鲁克一针见血地指出，知识社会就是“组织的社会”（the society of organizations）。“组织”并非只限于企业组织，它包括政府、自治体、医院、学校、企业、非营利组织等一切组织机构，它们相互协作，共同构成了知识社会。德鲁克通过考察在知识社会化的资本主义社会中如何创造经济价值，发现了一条重要规律：在工业社会，劳动者在企业里是孤立的个体，按照分工承担自己的工作，而在知识社会，只有拥有知识的知识工作者自由地组成网络（社会性的组织化），建立互动联系，才能创造出价值。
互联网的发展也跨越了“Web 2.0”等商业网页的时代，与社会、政治、产业等领域的联系愈加紧密。产生这些现象的背景是被称作“数字原生代”（Digital Native）的互联网时代的年轻人自懂事开始就见证了网络的发展，并作为“网络新生代”在不断增强其社会影响力。
以上现象中存在引起现有的社会结构和系统发生根本性变化的深层次原因，当前我们直面的现实就是在考虑企业战略、组织等方面的问题时不得不考虑社会及社会系统的变化、个人之间的网络、地区问题等众多因素的影响。从社会实践的角度出发考虑管理
以往的管理学，特别是功能主义的战略论、组织论等很少讨论社会因素，而现在，社会因素越来越重要。20世纪80年代以后，管理、经济领域长期轻视社会和共同体的重要性，在早期，把全球化当作金科玉律的跨国企业方兴未艾，将市场经济置于政治和社会之上，而且大企业标准化的市场营销和品牌也造成了轻视当地社会文化的倾向。因此，甚至有人提出要从“国民国家”（nation state）向“公司国家”（corporate state）转变，即企业凌驾于国家之上，全球化的经济、消费系统领导世界。
2010年，《监守自盗》（Inside Job）斩获了奥斯卡最佳纪录片奖等多个奖项，它揭露了肇始于债务担保证券（collateralized debt obligation，CDO）和信用违约互换（credit default swap，CDS）的世界金融危机的内幕，通过采访雷曼兄弟公司破产事件的当事人，曝光了有名的商学院教授与企业狼狈为奸、政府高官与金融机构高层权钱交易等秘密，成为人们热议的话题。在美国，自20世纪80年代起到2008年秋天的近30年间，投资银行风生水起，华尔街的精英阶层甚至能够左右美国的政治、大学教育等。但是，这最终引发了全球范围内的金融危机。
在现实中，面对政治的变化，企业是很脆弱的，曾对国家战略产生影响的企业因国家局势突变而破产的情况已经开始出现，比如雷曼兄弟公司破产事件后的银行国有化。人们也懂得了轻视国家和社会的企业是无法存续的。
因此，有人提出“企业存续的前提条件是以国家为基础”的观点，一时间甚嚣尘上的“国民国家终结论”被批评为是一种幻想（《经济学家》杂志，2011年2月10日）。经济活动即便跨越了国境，也必须对所到地区保持真诚的态度。20世纪80年代以后，信息化（互联网化）在世界范围内飞速发展，冷战的结束带来了知识的大迁移，与此同时，地区间的经济差距日益扩大，这些因素或多或少都与类似“9·11恐怖袭击”等事件有所牵连。
标准的全球化终究不过是黄粱一梦，虽然全球化还在持续进行，但是呈现出更加复杂的形态，其原因不仅存在于地区消费层面，更加深刻的原因是隐藏于国家背后的社会共同体的重要性逐渐凸显。法国历史学家费尔南·布罗代尔（Fernand Braudei）指出，历史的时间由短时段、中时段、长时段3个层次相互重叠构成：短时段是转瞬即逝的个体层面的表层历史；中时段是一定周期内的慢节奏的社会历史；长时段是自然、环境等几乎静止不变的深层结构的历史。进入21世纪以来，世界范围内的社会、经济变化迫使我们认真思考企业、社会、历史断层、差异等，我们在面向未来的同时也要以史为鉴。所谓“全球本土化”（glocalization）就是结合当地文化语境的全球化，它来自对标准化的全球化的反思，不过这还不足以解决问题。我们不仅需要使产品适应本土市场的表层视角，还需要与当地历史、文化、共同体等相关的实践性思考。
关于日本企业的前途，我们认为既非企业优先亦非国家优先，而应建立多层次的管理模式，管理不能只局限于企业内部，还要与社会产生紧密的联系。从整个日本的角度来看，在与国家、共同体合作时，企业不能轻视它们，而应该学会谦逊的政治手腕。这种观点正在成为主流，例如在短线市场的时间尺度上，“可持续性”的话题就无从谈起。一般认为，企业的平均寿命为30年，企业越“年轻”就越具备财务活力，这是理所当然的，比如现在的互联网企业。据说企业创立30年后的存活率只有个位数，由此看来，守业确实很难。另一方面，仅有30年管理规划的企业是没有能力去讨论“可持续性”的，当然这30年指的不是实际“年龄”，而是愿景。
2010年，日立集团迎来了创业100周年纪念，并以《坚实的技术力量成就下一个100年：在合作中加速的社会与商业创新》为主题开展了纪念活动。日立董事长中西宏明表示，作为公司战略，日立集团将把工作重心从电机产业向“社会创新业务”转移，将信息通信技术与社会基础设施技术相融合。社会基础设施是影响深远的百年大计，日立的愿景也是以百年为单位的。预测100年后的事情或许有些可笑，但是回顾过去的100年，从能源、信息通信到政治、经济、社会结构、生活方式等都发生了天翻地覆的变化。今后的100年也将是沧海桑田吗？抑或是出现不同意义上的变化？只有拥有这样的预感，我们才能做好心理和精神上的准备，虽然不知道会发生什么，但是动态的变化必然存在，我认为这一点非常重要。社会基础设施、社会创新需要用40年、50年的长远眼光来构思，实际上，日本的一些核电站自投入运行已经过了40年。因此，在技术和知识资产的运用方面，即便没有100年，我们也要常常保持高瞻远瞩的创新意识。（中西宏明，2011）个人角色的重要性：社会错位的结果
以往的战略论、组织论的前提是在企业里工作的“个体”（即个人）作为组织的一员而从属于企业。换句话说，战略、组织是“主人”，个人则是下位成分。从股东优先主义的角度来看，就连管理者都只不过是拥有企业主权的股东的代言人罢了。个人角色及其在公司外部的关系网等作为社会一员的个体的侧面和重要性在战略论、组织论领域并不属于中心议题，因为没有很大的必要性。
社会—企业—个人之间的关系曾经是稳定的“套盒结构”（见图0-1a），个人先从属于企业，再从属于社会，社会为家庭提供保障，家庭对企业做出贡献。套盒结构尤其适用于日本这样相互信任度很高的国家，甚至德国、美国等国也是在这种关系中建立起了大型企业。但是在最近的几十年间，套盒结构不断动摇，逐渐无法维持，其表现之一就是年轻人的失业率居高不下。现在，日本社会和日本企业所面临的一部分问题正是来自近代国家的社会系统的错位（见图0-1b）。图0-1 社会—企业—个人之间关系的错位
以生活中常见的“企业的人”或“组织的人”为中心的社会成立于20世纪，在工业社会中蓬勃发展的大型企业培养出了管理工厂劳动者的信息劳动者（中层管理职位）。在此之前是“一生一职业”的时代，职业如同“天职”，贯穿于人的一生，矿工从生到死都是矿工。工薪阶层于20世纪登上历史的舞台，他们在退休后开启了别样的人生，实现了“一生二职业”。但是在21世纪，有的人在大学毕业后读研，有的人在工作后回到学校继续接受教育，有的人毕业后从不曾上班，还有的人兼顾工作与志愿者活动，生活与职业的关系正在走向多元化。总之，21世纪是“多元生活，多元工作”的时代，个体的角色成为起点。
不管在Facebook等社交媒体上还是志愿者活动中，个体以各自[1]的具身性为基础，通过相互行为形成了多层次的“场”，进而构成了超越企业领域的网络。“场”的网络打破了现实与虚拟的壁垒，社会—企业—个人的关系变得更加动态化。因此，“您说的是正确的，但是我们不会这么做”之类的组织内部逻辑已经行不通了，类似“我们是为了全社会的利益才这样做的，有什么不对吗”的片面主张也很可笑。社会—企业—个人如果不开始对话，就无法产生实质性的进展。
在世界范围内，知识社会正在一步一步成为现实，个体与个体在社会实践的过程中相互作用而形成的“场”即将变成社会的基本单位，企业必须有意识地创造开放的“场”。虽然我们不知道变化的速度，但这种趋势是时代发展的必然趋势。
管理的视角同样需要改变。战略论、组织论的基础是以企业为主体的模型、理论，人们关注的是“我们公司的战略”“我们公司的逻辑”“我们公司的组织”。与此相反，知识社会的经济活动呼唤超越一元化企业逻辑的多元化经营的思维方式和模型。当然，这并不是忽视企业的利益，因为不讲理念、只追求利润的管理无法长期获益。
知识社会是以个人为起点、根据多元化知识思考管理的社会，它追求基于不断变化的社会—企业—个人的关联性的多元化管理模式（以个人的身体知识为基本单位的管理模式），这与以往的管理学存在显著的区别。多元化的企业形态能够克服一元化（实证主义）的管理模式、管理思维的弊端，因此它迫使以竞争战略为中心的战略论做出根本性的修正。迈向重视共同体的管理
在知识社会中，城市、组织内部的共同体等各式各样的“场”把人们联系了起来，社会共同体的作用再次引起人们的重视，解决社会问题逐渐变成企业的重大目标，追求生态环境、社会与经济的可持续性的管理理念（或对于幸福的追求，即基于全社会的共同美德的可持续发展）在大多数经济活动中将占据核心地位。可以说，把这些变化综合起来的正是知识创造管理。
以前的企业社会责任（corporate social responsibility，CSR）把可持续发展当作一种优先于经济利益的“赎罪”，而今后的企业管理注重以可持续发展为中心的“美德”（野中郁次郎、绀野登，2007b）。因此，组织和领导力的模式也将发生相应的变化，作为“知识生产者”，我们应发挥社会性的领导力（social leadership）。
Salesforce公司是SaaS（Software as a Service，软件即服务）模式的领头羊，它使SOHO（Small Office Home Office，居家办公）等个人用户业务的网上办理成为现实，极大地改变了信息系统的存在方式，也吸引了很多企业用户。它强大的设计能力把消费者市场的知识、经验运用到商业市场中，为终端用户提供便捷的服务。众所周知，Salesforce公司在创业初期便设立了基金会，将其作为社会公益活动并坚持捐赠公司资源（工作时间、股权和产品）的1%，这与它描绘的互联网社会的生态系统的愿景（让世界变得更美好）是一致的。从自由至上主义到共同体主义在拥有各种各样的宗教、政治信仰、价值观等的多元化社会里，人们以世界性视野思考市民的义务、社会的共同善是什么，即“更加美好的生活方式”是什么，并在公开场合进行讨论，在互相理解的基础上，人们建立了彼此尊重的关系，公正的社会得以构建。（迈克尔·J.桑德尔，2010）
以上列举的管理模式的转变可谓从自由至上主义（libertarianism）到共同体主义（communitarianism）的转变。自由至上主义的政治思想沿袭了美国自由主义的传统，反对提高社会保障、社会福利等，是非常极端的个人主义的观点，受到了富裕阶层的支持。因为按照自由至上主义，基于个人能力的自由经济活动，即体现了美国梦的市场经济、自由竞争将成为管理的基础，只要不侵害他人的权利，一切个体的权利都应该得到尊重，竞争造成的贫富差距是没有办法弥合的，课税和行政干预会剥夺企业的自由。在小布什政府时期，高收入群体享受了税收方面的优惠，20世纪末的美国式管理以及作为其象征的MBA教育基本都是在这种思想倾向中发展起来的。
但是到了奥巴马政府时代，自由至上主义反而遭到了批判。其社会表现之一便是哈佛大学的迈克尔·J.桑德尔（Michael J. Sandel）教授的《公正：该如何做是好？》（Justice：What's the Right Thing to Do？）一书进入畅销书榜前列，它类似于上一代政治哲学家约翰·罗尔斯（John Rawls）的大作《正义论》（A Theory of Justice）。罗尔斯肯定独立的个人的自由经济活动，而桑德尔指出个人不可能是完全独立的存在，个人共享了能够确认社会性公共资产，具体来讲，就是自我同一性的共同体，因此个人的行为必须以共同体所共享的“共同善”（common goodness）为目的，这便是共同体主义，如图0-2所示。图0-2 从自由至上主义到共同体主义
资料来源：桑德尔（2010）。
仔细思考一下，日本企业很早以前就产生了尊重共同体的倾向，虽然那不是完全意义上的共同体主义。在日本企业里，公司等利益社会（Gesellschaft）与家族主义的共同体社会（Gemeinschaft）没有出现分化，所以具备了“公司=社会”的独有特点。当然，假如这个特点过于突出，或将产生消极的影响。此外，不管在日本还是在美国，我们都不能用个人主义与共同体主义的刻板印象对其进行简单的划分，美国也存在共同体主义的企业。但是最近日本企业正在失去原有的共同体性质，因此笔者在《知识经营的魅力》一书中针对偏重自由市场经济的管理，通过日本企业的案例重新认识并凸显了美德与共同体的价值观，将其放在日式管理中心位置（野中郁次郎、绀野登，2007b）。以“管理2.0”讲述哲学的美国
2008年雷曼兄弟公司破产，以此为契机，共同体主义的思想立场把社会共同体的重要性和社会网络的影响引入管理当中。同时，信奉以往的自由主义经济思想的美国式管理不得不做出深刻的反省，美国式MBA也在早已有之的批评声中真正地走到了尽头。
在这股浪潮中，2009年2月刊的《哈佛商业评论》邀请了加里·哈默尔（Gary Hamel）、彼得·圣吉（Peter Senge）等35位著名学者、CEO、专家顾问，用整整两天的时间展开讨论，提出了未来管理的25个目标，见表0-1。表0-1 未来管理的25个目标
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]