作者：李华刚
出版社：中华工商联合出版社
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打好基础再谈其他的试读：
前言：基础不牢 地动山摇
“中国人现在最需要的并不是现代科技，而是基础文明。”——19世纪英国驻华外交官密迪乐19世纪英国驻华外交官密迪乐说：“中国人现在最需要的不是现代科技，而是基础文明。”
我要说：“中国企业现在最需要的不是世界一流的管理方法，而是基础管理。”
2007年，中华工商联合出版社首次出版了我的《打好基础再谈其他的》，出版后的两年内，我仅收到10封读者邮件。这表明，这本书当时并没有引起太大的社会反响，到2010年时，我在全国各地的书店里已看不到这本书了。
奇怪的是，2013～2014年，我意外地收到了78封读者来信，数量远远超过此书刚出版后的两年。来信大都告诉我，他们近期在某图书馆或某朋友处看到《打好基础再谈其他的》，看过一遍后感同身受，很受启发，想买一本，可是无论书店、出版社还是网上都已脱销，想向我买一本，让我尽管往高处猛开价，多贵都行。
武汉大道物流公司董事长梅海涛先生向我要50本，中国企业500强管理专家俱乐部董事长姜赞先生希望得到500本，我没有那么多，于是，我把家里剩余的9本全部免费寄赠给了来信读者。意外！一般中国出版物都是热销两年，之后开始冷却，六七年后基本被市场遗忘和淘汰。而我这本《打好基础再谈其他的》却偏偏反其道而行之，刚出版的两年是冷销，到第七八年时突然“火”了起来，怪！
其实，认真想一下，也没什么奇怪的，出版物问世后遇冷，10年或50年后又突然走红的现象在欧美屡见不鲜，一种思想和观念并不是一问世马上就能得到社会的普遍接受，越是正确的思想，在其问世初期越难得到社会的一致认同。然而，中国在巨变，中国人的思想在巨变，中国企业家和管理者的思想也在变，过去接受的东西现在开始反对了，过去反对的东西现在开始接受了。
在李红霞女士的建议下，我决定再版《打好基础再谈其他的》。
中国企业核心败因何在？最致命的弱点是什么？它的软肋究竟何在？如果这个问题寻找不到答案，那么，对中国企业的所有研究也就失去了全部意义。要回答这个问题不是一件容易的事情，我曾经问过很多企业家、职业经理人和著名企业研究专家学者，每个人的回答都不尽相同。有人说是战略规划错误，有人说是市场营销滞后，有人说是重大项目决策失误，有人说是市场经济初级阶段的必然现象。询问多少人就有多少种回答，每个人都能找出充分的理由来证明自己观点的绝对正确性。
世界上任何事物都存在主要矛盾和次要矛盾，解决问题的科学思路就是集中精力解决主要矛盾。对于中国企业也一样，在众多的问题中存在一个主要弊端，只要我们能够找到这个主要弊端，集中精力来解决它，那么，中国企业就能够得到振兴。那么，这个主要弊端到底是什么呢？
我离开外资企业进入国内本土企业之后，有一个深刻的感受——与外资企业相比，国内本土企业每天发生的所有问题都是基础性问题，都是由于基础管理薄弱所导致的。很多在外企已成定式、早已取得一致共识、成为固定程序的问题，在国内本土企业仍然必须经过激烈的争论和交锋才能形成定论。而所有问题归结到一点，就是基础管理的严重薄弱。当我在全国各地讲课、进行管理咨询时，与各地企业界朋友及管理专家进行“中国企业问题探讨”时，我发现，每个人的感受都与我的完全一致，有的人甚至有着比我更惨痛的经历和更极端的看法。
中国有句俗话：基础不牢，地动山摇。西方企业发展靠的是一种内部强劲的管理力，而中国企业在生存期阶段依靠的是某个良好的市场机遇、国家的某一项优惠政策、市场经济转型期的某个漏洞，一旦创业成功机遇过去，内部管理体系的薄弱就会暴露出来，失去了持续发展动力，于是，进入成长期的中国企业便纷纷夭折倒闭，极少有企业能够跨越成长期进入成熟期，这就是中国企业“地动山摇”的根本原因。
1911年，美国工程师泰勒出版了《科学管理原理》，基本观点是“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。泰勒认为，物质方面的直接浪费，人们是可以看到的，但是，由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们是看不到的。补救措施不在于寻求某些非凡人才，而在于建立科学的管理模式。泰勒认为，一套固定的科学管理模式比寻找一两个顶尖人才更重要。
泰勒主张企业必须实现全方位标准化——生产作业标准化、业务流程标准化、工艺技术标准化、文件标准化、工具及工装夹具标准化、劳动环境标准化。事实上，这是从工业革命开始产生的经验主义管理向科学管理跨越的最具有决定性意义的一步。英国著名管理学家厄威克说：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，总的说来，它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”
泰勒革命是人类工业发展的最伟大的变革，从这个意义上讲，泰勒是人类工业文明发展史的第一伟人。
泰勒主义管理就是一种基础管理，要求程序化、规范化、制度化、标准化、控制化、科层化、等级化、理性化，它的基本取向是“小”，而不是“大”；是“细”，而不是“宽”，它要求严谨、务实的工作态度，拒绝浮躁张狂，要求把细小的事情做好。柳传志说，“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”，这就是泰勒主义的本质精神。
泰勒主义在北美获得巨大成功后，迅速被推广到欧洲、日本和全世界，给工商企业发展带来了革命性的变化。如果把泰勒的科学管理理论的全部内容用一句话来表达的话，那就是“建立规则，并100%执行规则，而不是99%”。
当代中国企业正处在从经验管理阶段向科学管理阶段转型的历史时期，中国企业所要解决的绝大部分问题仍然是100年前欧洲和美国企业正在解决的问题。必须承认，中国企业比欧美企业整整落后100年，中国企业现阶段所要解决的问题都是基础性问题，泰勒主义所要求解决的所有问题在今天的中国企业都还没有解决。对于欧美企业已经过时了的泰勒主义，在中国企业才刚刚时兴起来。
当下很多“管理顾问公司”，拚命向企业推销一些所谓“世界一流管理方法”，如QCO80000、ICTI体系、HACCP体系、TL9000体系、美国COSO内控标准、零缺陷管理方法、ISO17025体系、SPC管理战略、QCC、OHSA1800、ERP、六西格玛、ISO13485等。但是，绝大部分企业却发现，运用之后整体运营反而不如从前。
事实上，当下中国大部分管理顾问公司都是“空虚飘浮型”，少有“扎实基础型”，大部分“顾问讲师”并不具备企业实际经验，具有泰勒一样特质的顾问师更是寥寥无几。我听过很多“大师”的讲课，有台湾讲师、大陆讲师、欧美讲师，讲起课来诙谐幽默、旁征博引、嬉笑怒骂，听完后却发现并没有得到一种回去后马上就能运用的方法，不能解决企业实际问题。大部分忙着为企业解决“做不大”问题的管理顾问公司，自己却长年“做不大”，每年都有成千上万“管理顾问公司”倒闭破产，而倒闭破产的原因跟它们所去辅导的那些企业完全一样。它们每天给病人治病，却永远治不好自己的病，基础管理不牢也是这些管理顾问公司夭折的原因。
有诗曰“痛饮狂歌空度日，飞扬跋扈为谁雄？”此诗是当下一般中国管理顾问公司和企业家的性格写照，我们民族有一种浮躁倾向，在企业家身上更为突出，这种浮躁性格造成了改革开放以来本土企业不断上演的“大败局”，而本书的核心思想就是反击浮躁，从国人最致命的浮躁性格入手，建立起“打好基础”的全新的中国企业发展观念，让所有中国企业家和管理者从中得到一种启发和收益。
作为一名学者型的职业经理人，满脑子的“黑格尔”和“文艺复兴”，站在历史的鸿沟边上看着中国企业一幕幕“大败局”，我心中除了有一种沧桑感之外，更有一种深深的伤痛和历史责任感。于是，我就同一个问题再次提起笔，怀着“民族企业思想家”的神圣使命感，去阻止本土企业的“大败局”，从思想上去扶植中国企业，为中国企业的健康发展寻求出一条“打好基础”的思想之路！2015年5月20日于深圳家中第一章痛饮狂歌空度日——基础薄弱的珠海民营企业“痛饮狂歌空度日，飞扬跋扈为谁雄？”——杜甫第一节 战略大忽悠
广东珠海兴明工业设备有限公司是一家从事机电安装、市政工程、电力工程、钢结构工程、消防工程、建筑智能化工程的大型民营企业。老板是广东中山小榄镇两兄弟，大老板唐兴1962年出生，小老板唐明1964年出生。兄弟二人20世纪90年代从内地移居澳门，又转回内地创办企业，虽注册为“澳门公司”，经营管理方式则为十足的内地民营企业。
公司的股权结构是，哥哥唐兴55%，弟弟唐明45%。兄弟二人均初中学历，农民出身，20世纪80年代洗脚上田，在广东中山小榄经营燃器具，淘得第一桶金后，事业逐渐扩大，发迹后在澳门购置房产注册公司，作为投资移民成了“港澳同胞”。
1994年，澳资企业珠海兴明工业设备有限公司正式成立，“兴明”意寓兄弟二人的字号，由于引进了国外高新技术，创造了高达50%的利润。经过20年发展，到2014年时，兴明公司已经成长为拥有员工1485人、年营业额10亿元的大型企业。
唐氏兄弟过去均为市井出身的草莽型创业者，从踩着自行车上门推销起家，如今成为财大气粗的“土豪”，与同在中山的爱多公司的胡志标、华帝集团的黄文枝和黄启均称兄道弟，由于企业的飞速发展，自2010年起，两位大“土豪”突然开始向“文化”方向转化。
唐氏兄弟的第一个转化是报读了清华大学EMBA总裁班；第二个转化是加入了“正和岛私董会”；第三个转化是加入了英国“行动学习”培训班；第四个转化是邀请了“北大纵横”顾问公司进入兴明公司进行战略辅导；第五个转化是邀请了广州欧博顾问公司进行管理辅导。
唐氏兄弟从“北大纵横”顾问公司得到的最大收获就是“企业战略”。于是，根据“企业战略”的需要，兴明公司2014年成立了“战略中心”，专门负责制定企业长远战略，又成立了“战略委员会”、“预算委员会”、“绩效委员会”、“审计委员会”，唐氏兄弟言必称战略；从欧博顾问公司得到的最大收获就是“管理变革”，于是，成立了“管理变革委员会”和“管理变革巩固委员会”，在车间里立了一块“管理变革誓言”大牌板，气壮山河的誓言下是包括唐氏兄弟在内公司所有中层以上干部们龙飞凤舞的签名。
每个委员会都有主任、副主任和秘书，都有《委员会议事规则》，都有自己的微信群。最重要的委员会莫过于“战略委员会”，“战略委员会”由10人组成：总裁（唐兴）、副总裁（唐明）、总裁办主任、董事长秘书、战略中心总经理、人力资源中心总经理、财务中心总经理、供应链中心总经理、营销中心总经理、客服订单中心总经理。
公司“战略委员会”经常开会，每次会议少则4小时，多则12小时，大部分会议时间都在9小时，从上午10时到下午19时，且通常中午不休息，吃完盒饭后接着开会。
令人奇怪的是，所有的“战略会议”几乎都不谈战略，2014年开过的几十次“战略会议”没有一个真正讨论类似于“取荆州、入西川、图中原”的宏观发展战略，而是大谈诸如“部门职责”、“组织架构”、“营销体制”、“战略委、预算委、考核委议事规则”、“2013年绩效考核方案”之类纯粹管理枝节范畴的事务，而即便如此，大部分9小时讨论都没有结果，会议结束时与会者除了头晕外再无任何收获。
每一个问题的讨论都冗长而“飘浮”，还夹杂着一些“哲学家归纳”，比如，在讨论完每一个部门的《部门职责》后，由于董事长唐兴在EMBA总裁班学会了对问题的“一句话概括”，于是就要求用一句话来概括该部门职责。比如，《战略中心职责》用一句话来概括就是“致力于企业战略长远设计规划，着力于百年品牌发展研究及信息一体化营建”，《人力资源中心职责》用一句话来概括就是“确保人力资源系统营运的连续性和优化性，使各部门获得充足而适宜的人力保障”，而对每一个部门职责“一句话概括”的争论就要花费20分钟，每一个字词都要集体反复推敲，遣词造句越玄乎越好，最后都要举手表决。公司共有6个一级中心和25个二级中心，这样，仅完成这样一个“哲学家归纳”就要花费上一整天时间，到天黑散会后，每一个头昏昏的“战略委员会”成员都变成了哲学家，头脑里充满诗山辞海，想象着李白杜甫、唐诗宋词，而此时大量的生产线因无原材料而停线、客户因产品质量低劣而退货的事情却无人解决。“战略会议”上经常出现以下“四大现象”。（1）“吼回去”现象：每当“战略会议”上有人发言内容与两位老板的观念严重不一致时，老板往往就会提高嗓门驳斥发言者，如果发言者辩驳，老板往住就会激动地涨红着脸发出几声怒吼，直到发言者噤若寒蝉、不再发言为止。（2）议题庸俗化：所有的“战略会议”几乎都不谈战略，2014年的几十个“战略会议”没有一个真正讨论类似于“取荆州、入西川、图中原”的宏观发展战略，而是大谈诸如“部门职责”、“组织架构”、“营销体制”、“战略委、预算委、考核委议事规则”、“2013年绩效考核方案”之类纯粹细节俗套的日常事务，使“战略会议”与常务会议并无区别，而即便如此，大部分9小时战略会议都没有结果，会议结束时与会者除了头晕外再无任何收获。（3）永久性搁置：每当“战略会议”上有人发言内容让两位老板不理解、不明白时（如有人提出“企业为员工包三餐”和“全员买社保”），两位老板的对策就是“永久性搁置”，既不深入探讨、也不单独请教，而是说“这事以后再说”，便将提议或建议束之高阁，实际上是永不再议。（4）“玩手机”现象：与会者会发现，每次“战略会议”时，两位老板喜欢边开会边玩手机。于是，经常出现这种情景：当大家讨论完了某一个问题、开始最后表决时，老板突然抬起头来问：“表决什么事情？”于是，会议主持人又要把一小时前已经对大家讲解过的议题又向老板讲解一遍。
由于公司“战略至上”，各部门主管察颜观色，迎合老板的“战略嗜好”，张口“战略”闭口“规划”，否则会被视为“没有高度”，天长日久，公司形成了一种“泛战略文化”，于是就逐渐造就了以下这样的荒唐事情：月度生产例会时，生产负责人在一个小时的工作汇报中，有半个小时在讲生产系统战略规划；人力资源中心在组织新组织架构讨论时，用80%的时间讲未来人力资源战略，20%的时间讲部门职责，组织架构讨论时间为零；财务经理在汇报上半年财务状况时，也要先大谈一番“财务战略”才肯进入主题。刚开始时，大家还明白这只是为了迎合老板的表面文章，久而久之，则发生异化，由外而内渐成定型，即便老板不在公司或未要求“战略”时，也“战略”个不停。公司“战略会议”和高层运作处于一种与日常工作严重脱节的状态，就像美丽的天空一样，“唐战略”挥挥手，不带走一片白云。
唐氏兄弟从无基本、系统的管理思想，过去从不读书，而如今拼命读书，面对纷至沓来的各式“高精尖”管理理论一概接受，而由于各式理论门派繁杂、理论取向彼此冲突，想要有所取舍和吸收消化也实在不易。由于没有系统性管理思想，没有方向感，碰到方向性和结构性问题自己无主张，只能开“战略会议”解决。于是，一年四季频繁而冗长的会议不断，且每次会议决议之间都没有连贯性和传承性，要么是一个新会议决议否决了之前的会议决定，要么是在执行过程中发现之前决议无可行性而将其否决。企业高层70%以上的精力、时间花费在冗长的会议之中。
战略中心总经理为“战略委员会主任”，每次的“战略会议”均由其召集和主持，而奇怪的是，就是这个“战略委员会主任”，2014～2015年上半年共换了3人，1月至4月是张总，是位从华为过来的“经验型”的高管，参与制定过华为战略，4个月后辞职，原因是“无法领会老板的战略方向，思维无法脱离华为模式，与老板对企业的发展思路相距太远”；5月到7月是邓总，是位“学者型”战略狂，3个月后被辞退，原因是“一天到晚关门制定战略，不联系实际，所制定之战略太虚飘、无法落地”；8月到2015年5月是徐总，是位曾在台资企业负责战略发展策划的“务实型”高管，10个月后辞职，原因是“战略高度和前瞻性不够，太过于强调日常工作的落实，不能按老板思维提出企业长远战略目标”。每个人走了以后，接替者都要推翻前任已砌了一半的房子，重建自己的“战略大厦”。
奇怪的是，无论是张总、邓总还是徐总，总裁唐兴从未主动找其谈过一次工作，从来都是战略中心总经理主动找唐总裁谈工作，还须提前一天预约，即便如此，谈话也很难深入具体，没有实际效果，仿佛刘备请来孔明并不讨教。
更为令人奇怪的是，公司已聘请了战略中心总经理，已经有了“战略中心”和“战略委员会”，2014年9月，又聘来两位曾在“汪中求细节顾问公司”任职的资深职业经理人做“2015年战略规划”，唐氏兄弟要求两位“汪中求”为兴明公司制定“5年内入中国500强、10年内入世界500强”的宏大战略，而这一切均背着战略中心总经理悄悄进行。然而，一周以后，其中一个“汪中求”发现情况不对，工资未结就匆匆跑掉；两个月后，另一个“汪中求”因“试用期不合格”而被辞退。
最令人不解的是，公司以“战略”为经营取向，包括唐氏兄弟在内，公司内无一人能说出兴明公司未来五年的战略是什么。日常营运及管理“泛战略化”、一年四季不停开“战略会议”的企业，居然根本没有成文的战略条文。
2014年10月，战略中心总经理徐中夫曾提出企业未来五年战略为：“攘外必先安内”，具体路径为“夯实基础、卓越团队、成本领先、品牌扩展”。上交董事长及总裁后，唐氏兄弟毫不理会，看也不看就弃之一边，此后，兴明公司只有“战略会议”而没有“战略”，而每次9小时的“战略会议”除了一通“大忽悠”外，再无任何实际效用。
大忽悠的结果就是，公司有关“战略”的任何一项安排和决策的时效期都不会超过一年，包括人事安排、组织设置、政策设计。兴明公司的“战略”就像天上的白云一样，忽忽悠悠、变幻莫测。一年四季制定战略，而从未执行过战略。第二节 高深莫测的组织架构
从1994年创办开始，兴明公司组织架构始终处于一种不断变动的状态，平均一年一小变，两年一大变。
2013年年底，唐氏兄弟请来广州一家管理顾问公司为企业设计了一套据称是“具有国际一流水准”的组织架构，设计成了高深莫测的“六层级加委员会模式”，共耗资10万元。以下为详细内容介绍（见图1）：
1．共分为六个层级，有总裁、一级中心、二级中心、三级部门、四级科级机构、五级班组单位。
2．一级中心有战略中心、人力资源中心、财务中心、供应链中心、营销中心、客服订单中心，每个中心设总经理。
3．总裁与副总裁分工：总裁负责战略中心、供应链中心、营销中心、客服订单中心；副总裁负责人力资源中心、财务中心。凡跨中心工作由总裁与副总裁协调解决。由于这种权责划分明显违反企业组织设计原则，与公司章程不符，让人笑话，按唐氏兄弟要求，此责权分工可以实际施行，但不体现在正式组织架构图、管理制度和业务流程中。
4．二级中心共25个，按性质不同分别归属一级中心，每个中心设总监。
5．二级中心下设54个部门和车间，每个部门设经理，每个车间设主任（相当于经理）。
6．部门下设129个科室和生产线，每个科室设科长，每条生产线设主管（相当于科长）。
7．每个科室和车间之下按不同需要设数量不同的班组，每个班组设组长。
8．设立四个委员会，战略委员会、预算委员会、绩效委员会、审计委员会，每个委员会都设主任、副主任、秘书。
9．设立战略中心，负责制定企业战略，并负责二级企划中心、电脑中心与研发中心的日常运营管理。图1 2014年珠海兴明工业设备有限公司组织架构图
10．设立客服订单中心，负责接受客户订单，将客户订单转化为内部订单，且处理客户投诉，并负责车辆运输。
战略中心徐总对唐氏兄弟建议说：“这种设置管理层次太多，建议取消一级中心，实行扁平化，总裁直接领导二级中心。”唐明说：“我们EMBA老师讲过，英国管理大师厄威克说，没有一个管理者能领导超过五个或最多六个下属的工作。”
很快，大家就感受到了这种组织架构的弊端：
1．由于共有六个管理层级，工作指令下达极为迟缓，信息传递失真和中断现象严重，使企业营运效率奇低。
2．由于有6个一级中心、25个二级中心和54个三级部门，机构分工过细、职能相近部门多、机构重复设置，使得工作沟通十分烦琐，职能相同部门之间工作推诿严重，简单的问题被人为地复杂化，总裁每天一个必不可少的工作是为争执的双方作出裁决，某项工作的责任部门是哪一个，而同一项工作，这次裁决是甲部门，下次又是乙部门。
3．总裁负责战略中心、供应链中心、营销中心、客服订单中心；副总裁负责人力资源中心、财务中心。两人之间实际上互不隶属、互不沟通、互不买账，于是，一个国家出现了两个皇帝，公司最高层常常同时发出两种声音。
然而，最严重的问题还在于，由于没有股东会、董事会、监事会的现代企业治理结构设置，董事长与总裁由大股东一人担任，形成高度集权，而唐兴作为公司总裁，大部分时间都不在公司，下属想直接找到总裁请示汇报工作必须找总裁秘书提前两三天预约，就像外国大使求见中国的外交部长一样需提前预约。如果老板事多，预约之后等上一两周的情况并不少见，于是，大量工作被人为地耽误下来，决断力成了公司最奇缺的东西。
为了既照顾到老板不来工厂的习惯，又能迅速批示文件，于是，就形成了这样一种“审批文化”：如果有急事需找老板批示，下属需将写好的《请示报告》拍成照片，在公司OA里发给老板，老板网上批复后再反馈给请示者和总裁办文员，再由请示者将《请示报告》原件交总裁办文员，由总裁办文员在《请示报告》原件上加盖总裁印章生效。而奇怪的是，唐总裁就算身在公司，当下属将写好的《请示报告》交其签字时，唐总裁也决不签字，要求照此办理。
2014年8月，唐氏兄弟在“私董会”的建议下开会讨论建立现代企业顶层治理架构，设立股东大会、董事会、监事会；由唐兴任董事长兼总裁，唐明任监事会主席；将现有的审计部和稽查组划归监事会，监事会通过审计部和稽查组严密监视企业日常运作的一举一动，监事会同时在各部门主管不知道的情况下在其内部安排若干克格勃式“卧底”，战略中心徐总表示反对，被唐明一顿臭骂驳了回去。
由于只有两位股东，董事会建立不起来，唐氏兄弟决定从公司现有一级中心总经理中选择若干“独立董事”。一次开“战略会议”时唐明问大家，“谁愿意当独立董事？”大家面面相觑，不知如何回答。战略中心总经理说：“现有高管六分之五的人入职不足一年，一半的人试用期未满，而物色独立董事乃企业百年大计，现在就让大家为此事表态，不太严肃。”唐明坚持说：“不管这些，大家表一下态，愿意当董事的举手。”于是，在场6名一级中心总经理全部举了手，而具有讽刺意味的是，到12月底时，6名“候选董事”中的3人已离职走人。
2015年1月，受到台湾某大师指点的唐氏兄弟转而又决定董事会中不安排职业经理任独立董事，而将该大师定为独立董事。按台湾大师提议，唐明不再任副总裁，转任监事会主席，公司所有“中心”全部由唐兴总裁负责，变过去的“双总裁制”为“单总裁制”。“台湾大师”进入董事会后，提议公司设立“管理委员会”。2015年1月，公司撤销了战略委员会、预算委员会、绩效委员会、审计委员会“4大委员会”，其全部职能并入“管理委员会”，于是，大张旗鼓运作不足一年的“4大委员会”一夜之间全部消失。按“台湾大师”设计，管理委员会成员为6名一级中心总经理，管理委员会主任由总裁担任，主任代表管理委员会与董事会签订《2015年度经营目标责任书》，总裁是企业最高管理者，必须与管理委员会全体成员一起接受董事会的考核。但是，兴明公司董事长与总裁由一人担任，如此一来，岂不成了唐兴自己与自己签订《2015年度经营目标责任书》？
于是，公司招聘了“总裁助理”杨戈先生，由总裁助理担任管理委员会主任，并代表管理委员会与董事会签订《2015年度经营目标责任书》。但是，唐氏兄弟不想放权，二人设定“总裁助理”，其与6名管理委员会成员行政级别相同，不是“常务副总裁”，不是独立责任担当者，充其量只是一个“会议召集人”，无法对《2015年度经营目标责任书》的达成情况真正负责。2015年3月，总裁助理杨戈代表管理委员会与董事长唐兴签订《2015年度经营目标责任书》。用“台湾大师”的话来说：“《2015年度经营目标责任书》的签字画押形同儿戏，毫无意义。”第三节 原始、粗放、孱弱的基础管理
外人进入兴明公司，顷刻之间都会被那高矗入云的白宫式办公楼、现代化高大宽阔的厂房、全新的进口机器设备所折服。从厂房设备来看，兴明公司的气势决不逊于华为、海尔或富士康；公司占地面积约8个足球场，唐氏兄弟与董明珠同为珠海企业家协会会员，厂房均按一街之隔的格力集团样式和标准设计；设备均从德国进口，其先进程度超过日本同行企业；公司有企业刊物，有内部广播电台，有象征返璞归真的员工菜地，有中秋晚会和元旦晚会，经常举办各种球赛和书法绘画比赛；广东省政府及珠海市政府官员隔三差五来公司参观，常带来国外政府官员，以此作为本地经济实力的证明。乍一看，兴明公司是一家与华为、海尔或富士康同等量级的企业，但如果深入企业内部认真观察，就会发现其宏伟华贵的外在硬件与原始、粗放、孱弱的内在软件之间严重不匹配。
偌大的公司没有周例会，因为没有周例会，各部门主管没有一个工作交流和决策的机制性平台，加之找唐兴总裁难于外国大使求见所驻国外长，于是，大量本可以立即解决的问题一直被拖延、被搁置、被无限期推后；三年前曾有过一段时间开过周例会，但因唐兴总裁经常缺席、又无常务副总代行决策、会议上重大问题无人拍板而不了了之。
上班时间车间员工三五成群聚集在车间大门口抽烟，从来无人过问、无人制止；公司只有格力式厂房，而无蒙牛式“进入工厂大门即禁烟”的规定；于是，偶尔出现员工把未吸完的半截烟头带入车间引发火灾又迅速被扑灭的事情，由于火灾多发生于夜班，没有造成实际损失，所以，车间主管大都隐而不报，老板也毫不知情。
1485人的企业，一线工人为900人，非生产人员585人，白领占全体员工39%，远高于一般制造型企业10%的比例；仅人力资源中心就有62名人员编制，有人力资源中心总经理、行政总监、人事总监、工商学院院长，每个总监下还有经理若干人，经理下还有科长，科长下还有组长；工商学院院长工作仅为每周两场培训，95%的上班时间为“坐班”；由于各部门人员编制远远超过了实际需要，一半以上白领上班的工作是打游戏和聊QQ；公司里形成了一种“大量的人无事做、大量的事无人做”的局面。
营销系统有5家直营分公司、内销中心下辖的62家经销商、外销中心下辖的全球25家海外经销商，各营销单位分别下订单给公司；虽然有“营销中心”的设置，但营销中心内并无统一顺序，未有一个先后出货的统一安排，于是，谁嗓门大，生产部门就先给谁优先安排生产，而实际最迫切出货的订单很可能放在最后生产，这样，大量紧急订单被延误迟交，造成客户大量流失。
计划中心虽然编制了《生产计划表》，但并未得到制造中心的认真执行，生产过程中，《生产计划表》可以随意变更；而且，营销中心人员经常不与计划中心协商，直接跑到车间指挥生产，告诉某个车间主管应该先做什么后做什么、什么做什么不做，并声称这是某个“大人物”的命令，于是，车间主管撕掉了计划中心的《生产计划表》，改按“大人物”的命令进行生产，计划中心瞬间变成了光绪皇帝。
由于不按公司已获认证的ISO9000规定每种材料设定两家以上供应商，加之主要供应商又都有“来头”，且又不按ISO9000规定进行供应商评审，于是，采购中心完全无法控制供应商，时常受到供应商的胁迫而无力回击；如果供应商要提高价格、延长交期、降低品质，采购中心也只能低头屈膝接受。这样，就造成了50%的物料迟交，造成制造中心无法按时出货。
2014年每月平均准时出货率为45%，生产月计划达成率为42%，客户月退货率为8%，每月客户平均投诉事件为58起；供应链系统完全无法保证产品的品质与交期，于是，每年开展会时拉进多少新客户，就会失去同等数量的老客户。
一般企业下达采购订单，都需总经理或分管副总经理签字。兴明公司则十分奇怪，《采购订单》由采购员自己下达，采购中心总监不签字，供应链总经理不签字，公司总裁和副总裁也不签字，买什么、买多少完全由采购员决定，这样，对采购的控制要素只有一个，那就是采购员的良心道德，至于采购员的良心是否可靠，只有老天知道。
生产线没有各种产品的《作业指导书》、《工艺流程图》、统一标准的工装夹具，生产线没有各种产品满负荷生产时的《标准产能表》，设备没有《操作标准规程》和《定期检查表》，所有产品没有《产品规格书》，因此，生产作业大都靠工人和车间主管的个人经验。2014年年初，机电施工部经理因待遇问题与老板赌气离职，带走了本部门所有技术骨干，机电施工部顿时全部瘫痪，客户机电订单来了之后，由于无人施工而将订单推掉或介绍给竞争对手。
公司完成产品硬件生产后，必须再给客户安装到使用现场，而奇怪的是，一个成立了20年的偌大的公司，居然没有统一的《安装施工标准》，各地分公司及经销商施工队的作业标准五花八门；各地各单位作业程序也不尽相同；各地各单位所使用的工具及零配件型号规格也是一地一个样；各单经施工队建制也各式各样，充分体现了“地方特色”；其“非标”状况颇为类似于1946～1949年解放军各野战军的“万国牌”武器系统和军装样式，如果A分公司的施工高级工程师到了B分公司，就只能是一个普通操作工。
由于物料采购不按订单实际需求作业，加之仓库管理不力，造成多年形成的呆滞物料积压严重，2014年呆滞物料总价值相当于每月正常生产所需物料的总价值，原材料仓库空间的50%用于存放呆滞物料；很多时候欲采购的某种物料呆滞物料中明明就有，根本无须采购，而采购中心仍然向供应商大下订单、花高价购回。
由于采购和仓库管理混乱，经常发生这种匪夷所思的事情：某原材料采购入库，一切采购及入库手续齐后，突然莫名其妙地人间蒸发，于是迫于生产紧迫，只好重新采购，当二次采购的原材料入库后，首次采购的原材料又神奇般出现。
公司没有文控中心，没有统一的受控文件发放、修改、补发、回收、废止机制，任何部门均可自行发文，于是造成相互矛盾的文件满天飞的状况；对于同一个问题的处理办法，两个持相反意见的部门都能找出一份由董事长在不同时期分别签署的正式红头文件作为自己观点正确的依据；如果生产部门制造某一产品时被技术部门发现出错，当技术部经理怒气冲冲地拿着一份由研发总监刚签发的新图纸去指责生产车间时，车间经理也能在文件柜里找出一份同样由研发总监签发的老图纸来证明自己的无辜。于是，已经生产出来的价值10万元的错误产品作报废处理；一句轻描淡写的“这是管理系统的问题”后，没有任何人为此承担责任，也不见任何“系统改革”；几个月后，同样的错误再次发生，价值10万元的错误产品又一次作报废处理。
2014年11月，人力资源中心准备做《2015年公司高管绩效考核方案》，二老板唐明说，“2014年公司高管的绩效考核方案还没有做呢？”公司在2014年年初时并未给各一、二级中心负责人制定《2014年公司高管绩效考核方案》，如每个人年薪总额是多少？年终考核基金是多少？具体考核目标是什么？目标达成怎么奖励？目标未达成怎么扣罚？一切都没有确定。由于年初没有基础考核方案及依据，年底时根本无法进行考核。于是，2014年11月底，公司“战略委员会”开会讨论《2014年公司高管绩效考核方案》，并作出决定：立即为全体一、二级中心负责人确定2014年年薪及考核基金，并确定11、12月责任目标，一、二级中心负责人2014年度考核以11月、12月两个月目标达成状况为准，1～10月工作成败一律不计入年度考核之中。这就是说，如果一个中心总监的部门在5月份曾发生火灾、烧死5名员工，只要11月、12月两个月目标达成，仍然可以获得全部10万元考核基金。如此考核方案让唐氏兄弟简单了，却让公司全体一、二级中心负责人目瞪口呆。第四节 泥砌的营盘流水的兵
兴明公司给人最强烈的印象就是人员的不稳定，员工月流失率高达10%，一年四季不停流动，形成了“泥砌的营盘流水的兵”。普通员工的流失及流失原因与一般高离职率的民营企业相同，并不足为奇，而足以为奇的是白领职员也同样是“一年四季水常流”。
2014年度中途入职的白领职员占总数的40%，到12月底时，在这40%中途入职的白领职员中，70%的人入职时间不足6个月。由于员工流动频繁，常出现这种情况：某外来访客拜访某个部门总监、询问该部门某职员“王总监办公室在哪儿？”回答：“我刚来，不知道。”
2012～2014年，公司人力资源中心总经理换8人；2012～2014年，公司财务中心总经理换5人；2014～2015年上半年，公司战略中心总经理换3人；2014年，公司供应链中心总经理换2人；2014年，公司所有二级中心总监30%被更换，科级干部中35%被更换。
2014年，人力资源中心总经理换2人、下属行政中心总监换3人、人事中心总监换3人、招聘部经理换3人、“工商学院院长”换5人，任职最短的一任工商学院院长任职仅10天，离职原因很简单，有一天未安排“兴明公司广播站”下班后例行播音，被上司处罚200元愤而离职。每一个“工商学院院长”上任后都要到公司各中心各部门了解该部门的培训需求，这样，公司每个部门主管在一年之内就要把同样内容的话对5个“工商学院院长”讲上5遍。
由于公司尚未实现制度化、标准化管理，大部分工作流程套路都藏于每一个干部和职员的头脑里，一旦离职，就把所有工作方法及标准带走，新来者又要从零开始摸索，把前者已经交过的“学费”再交一遍。一般企业是“学费”只交一次，兴明公司“学费”是每个岗位每换一个人交一次，一年四季地、十年如一日地为同一个岗位的同一个问题不停交“学费”。尤其是生产线，老员工的不断离职和新员工的不断入职，造成生产线60%的员工入职时间不超过一年，如此，生产线不良品和材料浪费一直居高不下。公司为员工的频频离职不断支付着巨额“学费”。
员工离职原因大都因为工资低、福利差、无保障、加班时间长、工作环境差、劳动保护差、上司不公正，几乎每个员工离职都是在负面氛围下进行，一个员工离职后，就会把他受到的不公正待遇告诉社会上10个人，而10个人又会转告100个人，甚至有人在网上发帖，把自己的厄运公之于众，于是，兴明公司的社会口碑也越来越恶劣，招工招聘就越来越困难。
由于公司无加薪标准和定期加薪机制，凡员工加工资一律靠自己或上司代理打报告，打多了就多加，打少了就少加，不打就不加。久而久之，公司就形成了一种“打报告文化”，无论是新员工还是老员工，一年四季不停打《加薪报告》，在报告中牵强附会地强调加工资的理由，有时连“老婆生孩子、老娘病重”也成了加工资的理由。而各级主管对所有《加薪报告》一律照批上呈，于是，副总裁唐明办公桌上一年四季都堆着一尺厚的《加薪报告》。
很多《加薪报告》写作方式类似于最后通牒：“如果2014年5月1日前还不加工资，我就辞职走人！”就连一些刚入职不足一年者也时不时给老板下一份“最后通牒”，因此，常有因公司不为其加工资而离职的事发生。
如果老板屈从了某一个市场难招到的技术精英的“最后通牒”，就会引来10份语气更强硬、条件更苛刻的“最后通牒”。于是，老板宁愿技术精英离职也不愿再屈从某一“最后通牒”。
由于不再屈从于“最后通牒”，又没有加薪标准和定期加薪机制，因此，员工离职现象就更加严重。为了填补离职老员工留下的空缺，就去人才市场招聘，而人才市场薪资水平普遍高于兴明公司，因此，招聘来的新人薪资水平普遍高于公司现有同等职务人员，于是，招来一个新人往往又气走两个老人。公司人事总监说：“老板只愿招新人给高工资，不愿给老人按制度正常加工资，企业工资水准不与市场接轨，接轨的唯一方式就是换人，等到有一天老人全部换掉、全部是新人时，接轨就实现了。”
2014年11月，“战略委员会”开会讨论《2014年公司高管绩效考核方案》，会议开到一半时发现，考核因干部不稳定而极难进行：①2014年在公司服务满全年、全年岗位未发生变动的干部仅为30%；②2014年服务满全年、岗位年度中有上下或左右调整的干部占30%；③2014年中入职的新高管干部占40%。这样，只有30%的部门全年只有一个领导人，70%部门的领导人中途都变动过，其中三分之二的部门一年中有过两个领导人，三分之一的部门一年中有过三个领导人。于是，麻烦来了：
1．那些一年中换了两三任领导的部门怎么做年度考核？该部门亏损败绩究竟由两三人中的谁来负责？
2．30%的干部一年中担任过两个以上部门负责人，甚至有一人一年中担任过四个部门负责人，那么，一年中担任过四个部门负责人的干部又怎么考核？他的个人业绩究竟挂靠哪一个部门？
于是，公司“战略委员会”决定：全体高管2014年度考核只以11月、12月两个月目标达成状况为准，1～10月工作成败一律不计入年度考核之中。
大老板唐兴说：“这样问题就全部解决了！下不为例，2015年绩效考核要走向正轨了，不能再这样了！”
战略中心徐中夫心里说：“就算这样，问题还是没有全部解决，2015年绩效考核恐怕还得是这样。”第五节 虚假而重叠的业务流程
公司有一个十分怪异的现象：同时有三套业务流程在运行，即ISO体系、价值链体系和欧博“控制卡”体系，而三套业务流程内容互相冲突。更为怪异的是，三套业务流程没有一套被实际落地应用，全部都飘浮在半空中。
1999～2000年，公司通过了ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三大体系认证，但与绝大部分中国民营企业一样，其作用和目的仅仅是为了认证，绝非实际提升管理，比如，2000年ISO14000通过认证，而体系规定的环境改善工作大部分未做，危险化学品没有集中放置、没有隔离、没有识别标志、对员工吸入有害气体没有采取有效防护措施。而每年三大体系年审照样通过，认证公司拿了钱以后睁一只眼闭一只眼，兴明公司“管理者代表”则两只眼全闭上。
2011年，唐氏兄弟入读清华大学总裁班，学到了哈佛大学商学院教授迈克尔•波特的“价值链”理论：“在企业众多价值活动中，不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链。”于是，兴明公司开始了推动“价值链”工程的运动，由唐兴总裁挂帅牵头，成立“价值链推行委员会”，花高价请来“价值链辅导老师”，各部门在老师的辅导下编写各部门《价值链程序》，最后汇总成《价值链汇编手册》，并组织学习，宣布开始执行。然而，公司里谁也说不清《价值链汇编手册》与已有的ISO9000、ISO14000、OHSAS18000《程序文件》到底有什么区别？日常工作中到底是按已有的ISO9000、ISO14000、OHSAS18000《程序文件》执行，还是按《价值链汇编手册》执行？当两者之间发生冲突时又应该怎么办？《价值链汇编手册》运作一年后，并没有为公司带来什么实际的“价值”，过去的一切老问题依然如故，未见丝毫改善，“价值链”毫无价值，请“价值链辅导老师”所花高价和为建立“价值链体系”所花精力收效近乎为零。
2013年，唐氏兄弟又请来“广州欧博顾问公司”，欧博顾问为兴明公司推行“管理变革”运动，在生产线制定一个又一个“控制卡”，再把一个个相关联的“控制卡”连接起来，形成一片“控制链”，再把“控制链”编写成《控制卡手册》，成立“稽查组”进行反复稽查《控制卡手册》的执行状况，稍有一些收效。但是，由于欧博顾问为兴明公司建立的“控制卡体系”仅仅集中在车间生产现场，而并不覆盖诸如人力资源、营销、客服和研发领域，由于木桶的盛水量是由最短那块木板决定的，单纯的“生产线改进”很快又被整体的滞后所淹没。
这样，公司就同时存在了三套业务运作流程，对于企业的每一个业务板块，分别有ISO9000体系、欧博“控制卡”体系和价值链体系三套流程规定，而三套体系各自又自成一体，彼此之间决不兼容，相互矛盾。由于企业没有对三套体系进行整合，使之彼此兼容，于是，每一个职员工作时就有了三套作业指导规定，三套规定内容完全不同。
事实上，由于公司每个部门每个职员工作时并不严格执行各种流程和规定，因此，无论三套业务运作流程怎么相互矛盾，也未对工作带来多大困扰，大家的态度是，“你编你的流程，我做我的工作”，反正一套流程也没有执行，因此也根本冲突不起来。
这样，兴明公司就出现了一个极为诡异的现象：①唐氏兄弟在各种场合反复强调“价值链”，“战略委员会”上也“言必称价值链”，价值链却从未真正在公司实施过，公司所拥有的只是一套《价值链汇编手册》，并无实际的价值链运作；②谁也没把已经通过的ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三大体系当回事，实际工作基本上不按文件规定执行；③ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三大体系每年年审又照样通过，年审费照交；④由于生产系统以外机构在诸多领域的不配合、不匹配，使得欧博顾问《控制卡手册》的执行效果几乎为零。
三个男子与一个姑娘同时相爱，男人们之间却和睦相处，原因就在于没有一个男子真心爱这位姑娘，根本没必要彼此决斗。同样，三套互不兼容、相互矛盾的业务运作流程同时并行运作且又无硝烟战火，根本原因就在于没有一套业务运作流程被真正执行过。
唐氏兄弟宛如一个国家的正、副两位主席，当国家刚刚建立起的一套法律体系失去作用时，两人就去建立第二套，而当第二套法律体系也不起作用时，两人又去建立第三套。最后，同时拥有三套法律体系的国家依然是一个中世纪无法无天的封建专制国家。第六节 没有方向的老板
清代“狂生野才”陈澹然说，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，而兴明公司的问题恰恰在于“只谋一域不谋全局，只谋一时不谋万世”。
偌大的公司没有成文、成系统的管理制度体系，如《人事管理制度》、《行政管理制度》、《财务管理制度》等，所有的只是一些如《关于××问题的处理办法》、《关于××的临时规定》或《关于××事宜的决定》之类的“暂行规定”，这些“规定”和“决定”大都不超过一页纸，不超过15条，文件含糊、笼统，各种条文不甚具体，同一条款适合于多种解释。每一个“规定”和“决定”就是一颗珠子，公司有数千颗珠子，却没有一根线把它们串起来，形成一个体系和整体。由于每颗“珠子”都是在不同发展时期根据当时情况而随机制定的，只是为了解决某一个特定问题，并无长远和全局考虑，因此，不同“珠子”的内容相互矛盾，当两个部门为某一问题发生分歧时，每个部门都能在“珠群”中找出对自己最有利的那一颗来证明对方错了。
唐氏兄弟心中只有“点”，没有“面”、没有“系统”，更没有“方向”，只是被动地被企业每天发生的事情拖着走，比如，今天珠海市消防大队来公司检查出很多问题，就马上下令成立“义务消防队”并制定《消防安全管理暂行规定》；明天有员工到珠海市劳动监察大队投诉公司不与员工签劳动合同、不买工伤保险，就马上开会决定即日起跟全体员工签劳动合同并买工伤保险。所有工作都是“应对式”的头痛医头、脚痛医脚，而非按事先确定的方向主动构建系统性的管理框架。
2014年8月的一天，企划中心总监赵文成找唐明副总裁谈本人2014年年薪及年度考核问题，于是，唐副总裁叫来赵总监的上司、战略中心徐中夫，当场下令由徐中夫制定出《2014年企划中心赵文成年薪及年度考核方案》，这让刚入职的徐中夫一头雾水，为什么高管的“年薪及年度考核方案”不在年初做而要等到8月才开始做？为什么不由人力资源部统一编制全公司高管的《年薪及年度考核方案》，而要由各一级中心自行编制？无奈老板命令已下，只好服从。徐总花费一周时间认真做出《2014年企划中心赵文成年薪及年度考核方案》交给唐副总裁后，却迟迟没有下文，直到11月“战略委员会”作出决定，全体高管2014年度考核只以11月、12月两个月目标达成情况为准，1～10月工作成败一律不计入年度考核之中，赵文成也一样。于是，徐总花费一周时间全身心投入做出的考核方案等于一场空。
一天，唐副总裁找来徐中夫，指示他制定一套公司文控中心整顿方案。由于有了上次的教训，徐中夫多了个心眼，将自己前公司的同类电子档文件调出来形成一份《文控中心整顿方案》，换成兴明公司的名，总共用了5分钟时间，一周后交给了唐副总裁。一个月过去了，唐副总裁毫无回馈。一天，徐中夫问：“唐副总，上次我那份《文控中心整顿方案》是不是写得不好？怎么这么长时间还没有下一步工作指示？”唐副总裁说：“我看了，写得很好。但现在公司决定新招一名管理者代表，《文控中心整顿方案》还是由新管理者代表来了以后再做，你那份就不要了。”徐中夫听罢只觉得唐副总裁就像一个花花公子，一天之内跟三个女人说“我爱你”，谁如果当真，谁就倒大霉。
奇怪的是，公司里没有一个目标明确、具有决断力的“领头羊”，唐氏兄弟极少给各部门主管清晰的工作方向，大多数时候，公司各部门各行其是、各自为战，步伐绝不统一。如果遇事请示老板，唐氏兄弟的回复往住是告之其通知总裁办，由总裁办召集相关部门主管开个会，在会议上讨论决定，而会议上又是以多数人的意见为准。
由于每次请示老板都无法得到明示，久而久之，各部门主管明白了一个道理，老板是不决策的，决策靠会议，于是，遇事就直接找总裁办，由总裁办召集专门会议讨论。开始时，总裁办秘书还请示一下老板“此会开否？”，后来发现老板一概同意，渐而不再请示老板，而是直接通知老板会议时间。于是，就渐而出现这种情况：唐氏兄弟走进会议室时会常常问一句“今天会议是什么议题？”
久而久之，公司形成了一种“非老板主导文化”，即凡各部门主管通知总裁办召集会议，总裁办一概应允，老板也一概参加。有时候会发生这种事情：上午A部门主持召开了一个主题是向左走的会议，下午B部门又主持召开了一个主题是向右走的会议，两个会议唐氏兄弟都参加，直到两个会议都开完后才发现其中一个会完全可以不开。表面看来，最终的会议决议都是老板拍板，但开什么会、该不该开、什么时候开，则完全不由老板掌控，而是由各自为政的一个群体各自操纵，于是，老板就像大海中的一叶毫无方向的小舟，随着一个又一个左右扑来的巨浪不断调整航向，漫无目标、无休无止。
老板没有方向感，靠会议解决问题，这样，常常会因上一个会议与下一个会议决议不同造成经济损失，于是，再来开一个会议解决这一问题。公司高层靠会议工作，中层和基层也如此效仿，每天各种会议开得轰轰烈烈。由于无人统筹，A单位与B单位往往会就同一个问题分别开会，开完之后又突然发现形成的决议不同，于是就再开一个统一双方意见的会议。一个新主管入职后会发现公司一天都是会议，根本无法做工作；而老主管则习以为常，不就是开会吗？开吧，反正老板也是这样，至于实际工作嘛，明天再说。
如果说大小会议能解决实际问题倒也罢了，实际上，大多数会议并不能解决实际问题，且不说会议通常形不成决议，就是形成了决议也迟迟不动，无法落地到位。每次“战略会议”的决议就是写满一整白板的“原则”、“规划”、“策略”和“路径”，大家用手机拍下来，各自下去实施。但怎么实施？具体计划安排是什么？终极目标是什么？谁主导牵头？什么时间完成？一概未予说明，数月过去，一切原地不动。而“普通会议”也是如此，比如，有人提出应禁止员工在车间门口吸烟，提了半年迟迟不动，无人落实，车间门口每天照样烟雾缭绕；有人提出应每周开个公司级周例会，由老板主持，提了之后迟迟不动，一年一次例会也未开过；2014年7月唐氏兄弟曾在一次会议上决定进行顶层设计改革，要成立股东大会、董事会、监事会和管理委员会，决定半年后仍迟迟不动。
然而，最大的问题还不在于“不动”，而在于“反动”和“乱动”。
2014年10月，“战略委员会”讨论优化公司组织架构，人力资源中心王总经理异想天开地提出“撤销研发中心”，将研发人员分散到企划中心和工艺中心，理由是“公司白领人员太多，机构重叠，应精兵简政、务实灭虚，合并同类性质机构，把更多技术人员充实到生产一线”。战略中心徐中夫竭力反对，理由是“研发中心是企业的龙头，是核心动力机构，是企业创造力的源头，撤销研发中心就等于自毁动力、消灭技术创新”。徐中夫原以为老板会有最基本的理性，但唐氏兄弟偏偏支持“撤销研发中心”的主张。徐中夫惊讶地看到，“言必称战略”的唐氏兄弟居然连“研发是创新之源”这样最基本的战略都不懂，缺乏最最基础的企业管理常识。
徐中夫单独对唐兴总裁说：“研发中心就如一支军队的新武器研究所，撤销了新武器研究所，一国军队就完了，一旦外敌入侵，这个国家也就灭亡了。”
唐兴总裁说：“不要说得那么耸人听闻。我理解你，研发中心本归你管，你是担心撤销之后你在公司分量降低了，所以反对撤销研发中心，你没有站在精兵简政的立场上替公司考虑问题。”
徐中夫明白了，外在表象恰似内在观念，兴明公司基础管理薄弱的表象里面是唐氏兄弟基本管理思想的薄弱。
2014年11月，最不可思议的事情发生了，兴明公司正式撤销了成立了10年的研发中心，研发总监、产品部经理及一大批技术人员当即离职，公司不再有“研发中心”，如同一个国家不再有新武器研究所一样。唐氏兄弟的私人朋友、兴明公司所有客户及供应商无一理解。
两个月后，珠海市科技局来公司作“科技扶植企业前期调查”，准备为兴明公司提供100万元科技创新无偿资金支持，兴明公司拿不出珠海市科技局要求提供的《兴明公司2015年度新产品开发计划书》和《兴明公司2014年研发队伍情况报告书》，100万元无偿支持资金瞬间永远飞走；2015年2月，一家德国企业选定兴明公司为自己在中国的研发、生产基地，前来珠海考察时却发现兴明公司只有生产能力，没有研发能力，连研发机构也没有，于是放弃了与之合作的计划，转而与兴明公司的竞争对手×公司签订了合作协议书。
2015年5月，大梦方醒的唐氏兄弟决定恢复研发中心，打电话请已离职的前研发总监和产品部经理回来，无奈两人已双双在竞争对手×公司就职，不愿意再回来。财务中心韩总经理作了一个计算：“撤销研发中心”事件折腾一圈下来，兴明公司直接和间接经济损失金额为2000万元。用唐兴董事长自己的话来说，“钱也没了，人也没了，这事是2014年公司最大的蚀本生意，怪不得别人，是自己没事找事。”
唐氏兄弟“只谋一域不谋全局，只谋一时不谋万世”，思维中只有“点”，没有“面”；只有“现在”，没有“将来”；没有系统、整体、宏观的现代企业管理思想；尤其可悲的是，没有最基础的企业管理观念，完全不知孰是孰非、孰对孰错。碰到具体事务，首先就启动小镇农民的固有思维，田地干旱了就放点水，庄稼有了害虫就喷点农药，头痛医头、脚痛医脚，麦子一割，万事大吉。第七节 基础薄弱的人文价值观
2014年8月初，徐中夫从武汉来珠海应聘兴明公司战略中心总经理，面试结束后，徐中夫拿出来时的高铁火车票要求报销，人事部经理说：“你来应聘，为什么要求我们给你报销往返路费？我还是第一次听说有这种事。”
徐中夫入职上班第一天发现，公司实行严格的网络管制，私人邮件收发不了，工作邮件也收发不了。
徐中夫发现，凡“战略会议”大都开一整天时间，中午不休息，用盒饭解决午餐，而且是两种规格的盒饭，唐氏兄弟的盒饭是高品质精制小炒，牛排加龙虾，而其他人的盒饭则是工厂伙房的大众饭菜，鸡蛋加豆腐。其他人似乎早已习惯了这种区别，对此毫无异议，只是闷头吃自己的鸡蛋豆腐。会议从上午9点开到下午7点半，会议结束后公司食堂已经关门，公司地处珠海市郊旷野，厂大门外无餐馆，老板从不统一安排晚餐，参会者只好自行解决肚子问题，通常解决的办法就是一包方便面。
徐中夫发现，公司写字楼虽有统一的饮水机，但放置位置远，取水不方便，且仅此一台，白领职员共有500多人，打水多排队，于是，办公室各部门白领职员就自己掏钱购买饮水机和饮用水，公司不予理睬。
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