作者：梅纳德·韦伯,（美）卡莉·阿德勒,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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经营最重要的事试读：
经营最重要的事[美]梅纳德·韦伯 [美]卡莉·阿德勒 著高玉芳 译中信出版集团《经营最重要的事》所获好评《经营最重要的事》是一本人手必备之书，不仅对想要创办公司的人如此，对各个行业的领导人和管理人员来说，也是不可多得的指导手册。——霍华德·舒尔茨星巴克公司前董事会执行主席兼首席执行官我在AdMob公司工作时，很荣幸认识了梅纳德。当时梅纳德在公司董事会就职，我为了满足急速增长的需求，正在学习如何组建和领导一个工程团队。在那段令人抓狂的日子里，不管事情多么出乎意料，不管我和团队遇到什么问题，他似乎都能发现，并且指导我们圆满解决。如果不是梅纳德这么多年来一直慷慨地向我们分享其睿智的想法和丰富的经验，我的工作会艰难得多。我一直在想如何扩大梅纳德的影响，让更多的创业者和领导者能够从他的指导中受益，《经营最重要的事》朝这一方向迈出了一大步。——凯文·斯科特微软公司首席技术官当事情进展不顺利的时候，企业领导者和创始人可以寻求梅纳德·韦伯的帮助。他提出的建议就像一杯浓烈的鸡尾酒，既正中要害，又满怀同情。——吉姆·高茨红杉资本合伙人我的技术生涯很精彩，坐在梅纳德旁边的三年，对我的领导风格产生了极大的影响。有了这本书，每个人都能领略到他那超人的智慧和细心的指导。我敢肯定，人人都会受益匪浅。——杰里米·金*沃尔玛首席技术官梅纳德构建的不仅是易贝的技术，他帮助我们建立了能够不断提高的运营模式，以及令我们引以为傲的文化。现在有了这本书，每一个人都能领略其智慧，听取其建议。经营公司的人应该将此书作为床头读物。——梅格·惠特曼流媒体平台NewTV首席执行官，惠普和易贝前首席执行官梅纳德·韦伯和我们分享了其宝贵的经验。他所说的建议并非方法的简单罗列，而是经验丰富之人提出的颇具启发意义的观点。这是一本值得一读再读的书，不仅可以指导你制订规划，而且在你领导公司前进途中遇到新问题时可以作为参考。——小阿尔弗雷德·F. 凯利维萨（VISA）国际组织首席执行官在这本书中，梅纳德·韦伯提醒我们，人不是生来就会创业，而是后天学会的。作为一名创业者，不仅要创办公司，还要有一种好的心态。——贝丝·阿克塞尔罗德*爱彼迎全球员工体验项目负责人梅纳德·韦伯总能高屋建瓴地指出成功之路——他能使公司从颠覆中看到机遇，使公司取得巨大的成功。这本书帮助创业者和领导者从新的视角看待日常管理中的问题并予以解决。——杨致远雅虎联合创始人兼首席执行官这是创业者必不可少的手册，可以指导创业者顺利走过整个创业历程。——马克·贝尼奥夫赛富时公司（Salesforce）董事会主席兼首席执行官真希望自己在创办太阳微系统公司时手里有这本书。现在我正在从事重要的创业工作——我的4个儿子。这本书将是他们阅读书目中的首选，对于私营企业中的超级经济新星来说也是如此。——斯科特·麦克尼利*Wayin公司联合创始人兼董事会主席，太阳微系统公司联合创始人作为一名能够得到梅纳德·韦伯亲自指导的创始人，我深感荣幸。《经营最重要的事》一书可以指导你走过创业之旅的每一天，也充分体现了梅纳德·韦伯的聪明才智。——左轩霆*祖睿科技（Zuora）首席执行官，畅销书《订阅模式的未来与运作》（Subscribed)的作者每一位创业者都会面临艰难的挑战。这些挑战梅纳德·韦伯都遇见过。他那来之不易的建议，对于各行各业想要使企业更上一层楼的企业领导者来说有重要的指导作用。——弗雷德里克·克里斯特#Okta公司联合创始人兼首席运营官创办企业极具挑战性，向来没有现成的解决方法。梅纳德·韦伯却在关键时期展现其才智，给予我们指导。他知道你所面临的挑战，会推动你以诚实、谦虚的态度勇敢地迎接挑战。梅纳德就是这样指导我的，现在他会给予你同样的指导。——安德雷·哈达德#Turo公司首席执行官梅纳德是每个创业者理想的投资人：他乐于助人，有丰富的经验，总能给人以真知灼见。他与创始人和《财富》世界500强公司的领导者都共过事，因此有得天独厚的条件，见证过初创公司从创立到经过重重阻碍、最后取得成功的历程。他的信件对任何一个渴望创建公司的人来说都是绝对必要的。——亚当·福鲁吉*AppLovin公司首席执行官（注：标*者为韦伯投资公司加盟成员，标#者为韦伯投资公司创始人和加盟成员。）推荐序快速帮你解决棘手的问题星巴克前董事会执行主席兼首席执行官 霍华德·舒尔茨真希望过去的40年，案头有此书可读。幸好，近20年来，梅纳德·韦伯一直是我的朋友和顾问。1998—2001年，我在易贝董事会工作，其间我们相识。这也是美国商业史上颇为独特的一个时期。20世纪90年代中后期，人们摩拳擦掌地想要开创一番事业，似乎每个人都有绝妙的商业点子，大量的资金投入无数的新兴企业中。糟糕的是，大量资金的涌入掩盖了创业的艰难。因为一遇到问题就砸钱很容易。这一时期人们都自视甚高，许多创业者和企业领导者过度自信，以为自己能够创办长盛不衰的企业。当互联网泡沫破灭时，经营企业常见的不容直视的现实问题就暴露出来，对于初创企业来说，尤其如此。一时间，领导者不得不做出艰难的抉择以应对错综复杂的挑战，例如，如何在低迷的市场筹集资金？如何有效地使用资金？如何在不牺牲核心价值的情况下发展下去？如何激励士气低落的员工？如何处置办事不力的员工？如何应对新的竞争对手？如何应对危机和失败？今天的我们，从那个时代能够学到很多东西。比如，顺境时做领导很容易，逆境时则困难得多。这就是为什么谦虚对创始人、企业家，甚至是经验丰富的首席执行官来说都至关重要。毋庸置疑，我们每一个人并非任何时候都有应对之策，我们必须不断征求和认真思考他人睿智的建议。我得澄清一下，我不是星巴克的最初创始人。1987年我和其他投资者买下星巴克时，它在西雅图有6家店。虽然它现在已经成长为一家全球化的企业，但我依然认为自己是一位创业者，仍旧在不断寻求新的方法以吸纳人才，致力于改善世界各地人们的生活质量。这种激情许多企业家都有，现在尤其重要。我们正处于一个前所未有的、令人激动的变革时期，要解决健康、教育、交通和通信等社会各方面的问题，我们必须深思熟虑，创新方法。解决方法和创意不仅来自有魄力的政府领导者，也来自私企和非营利组织的领导者。那些谦逊而有自知之明的领导者会创建可持续的、基于价值观的组织，不断筹集资金，吸引人才，高效运行，发展壮大。只有在这样的领导者的带领下，才能将最佳新产品和新服务推向市场，并在市场上占据一席之地。这也是《经营最重要的事》一书这么及时、这么宝贵的原因所在。你的理念、你的组织也许的确颇具创新意味，但是你今天遇到的许多管理、运营、财务和自身领导力的问题却并不是新问题。一代又一代睿智的领导人已经解决过相同或类似的问题。针对这些反复出现的问题，这本书将毫无保留地为大家呈上解决方法。本书的作者、我的朋友梅纳德曾经亲自解决过这些问题，或是帮助他人（包括我在内）解决过这些问题。他是我认识的最睿智的领导者之一，他创办和经营企业，仁心和策略兼备，世上少见。多年来，我从他身上学到很多东西。我很高兴他写这本书，与我们分享其经验和智慧。梅纳德也理解创业者事必躬亲，因为我们迫切地需要快速解决问题。他就依据我们在日常领导事务和企业经营上必定会遇到的问题，将其建议进行了编排。这样，看《经营最重要的事》的时候，就像一有问题就打电话向智者求教一般，快捷有效。我和梅纳德都希望大家能够取得成功。这个世界比以往任何时候都需要能干的领导者，不仅具有创新意识，而且诚实守信，体恤他人，能够实现宏伟的创想，提供优良的产品和服务。要做到这一点，需要的不是商业学位，而是谦逊，需要在旅程的每一个阶段保持寻求和倾听明智忠告的动力。就让这本书做你的导师和榜样、指导和顾问、知己和好友吧。带着你的疑问、你的焦虑，敞开心扉来读这本书，它会助你实现自己的梦想。前言每个人都能用得上的管理方法大约两年前，我儿子凯文建议我读一下Medium（一个轻量级内容发行平台）上发表的一篇博文。文章讲的是一个儿子收到父亲写给他的一箱信。那位父亲生命垂危（儿子并不知情，直到他的父亲去世），信中对这个男孩如何度过一生中的重要时刻提出了建议。文章很伤感，令人震撼。最终证明这个故事是虚构的。尽管如此，凯文还是督促我写信——给投资组合公司的创始人提供建议，指导他们解决在公司发展的各个阶段所面临的问题。他认为我可以帮助创始人解决公司日常管理的难题：当创始人之间发生冲突时，或者当董事会令其抓狂时，抑或是当创始人害怕其创意行不通时。凯文的这个建议很好。我经常给组合公司超过85位的创始人提供此类建议。事实上，我确实很难找到时间和他们进行一对一的面谈。由于这么多的创始人面对的是同样的问题，而且他们求助无门，因此有必要将这些建议编辑成册，这样可以不用局限于某一次会议，而让更多的人受益。于是我就开始了所谓“给创始人的信”这一项目。我最初的打算是给处于关键阶段的创始人写信，为他们提供帮助和指导。我写每一封信的时候，脑子里都有一位特定的创始人或特定的情景，但是由于许多创始人面对的是相似的挑战，所以事例和建议对其他创始人来说也可以借鉴，于是我开始把信件公开发表出来，而新的问题和请求也纷至沓来。有许多话题可谈。没有完成季度任务怎么办？如何聚焦于重要的事情？当关键的雇员离职时怎么办？……当谈论的话题超出我的专业范围时，我会找韦伯投资公司的董事提供建议。但是我们所做的还不止于此。韦伯投资公司最为特殊之处在于它是一个加盟成员网络——80多个成员，绝大多数我都和他们共过事，现在和我共同投资，为新创企业提供资金和指导。他们都创办过公司，并且已经上市，在快速发展的公司管理着各个部门，都有几十年的管理经验和行业经验。我们请求加盟成员写信，提供其所在领域方面的建议，他们都提出了宝贵的建议，包括：当公司被起诉了怎么办，什么时候设置销售佣金，如何应对进入自己领域的竞争对手，等等。写了几十封信之后，我们就把这些信结集成书，作为礼物送给创始人。我们在旧金山找了个小印刷厂，印了几百册，很快就分发一空。创始人想要和朋友分享这些信件，询问他们如何才能多得到几册，给他们的团队或者作为节日礼物送人。围绕着送书，我和团队不断陷入麻烦之中，他们把我的书也没收了。我们在公司内部制作了一册电子书，从网上可以下载，但是书的内容很快就过时了。因为不断有新的挑战出现，所以我们只能不断地写信来应对这些挑战。我之前写了一些信，后来还为我们的创始人写了一本书。我知道这些建议对许多我不认识的创始人也有用。许多人都面临同样的困难，但我没有机会和他们见面，或和他们一起工作。通过我在领英上的专栏——“有问题找梅纳德”（Ask Maynard），我和一些不认识的创始人取得了联系，但我还想更进一步。我也意识到信的读者远比我之前预料的多。虽然我的工作大多数情况下是和技术行业的创始人打交道，他们寻求风险资本，并最终寻求上市，但是各个领域的创业者，不管企业大小，都觉得这些建议颇有助益。我曾经给我的理疗师一本书，他说这本书帮他看清了创办企业所面临的挑战。他的妻子是联合创始人，他请求妻子和他一起读书学习。据美国小企业管理局统计，仅仅在美国就有2 680万家小型企业，而且每年有60多万家新企业问世。有这么多的读者创办了小型企业，他们都面对着一些相同的挑战。最令我惊讶的是，有的人连创始人都不是，居然也需要这本书。不管是《财富》世界500强公司的高管还是刚刚迈入职场的千禧一代，拥有创始人的思维模式现在被视为宝贵的资本。此外，我发现创始人常常需要的建议不只是如何筹集种子基金，或是如何选择最好的董事会成员，还包括如何与人打交道。他们需要知道如何管理他人，如何有领导风范。因此，这本书中许多信件聚焦管理和领导艺术。因为我职业生涯中大部分时间是担任《财富》世界500强公司的运营官，比如IBM（国际商用机器公司）、昆腾公司（Quantum）、捷威公司（Gateway）、海湾网络公司（Bay Networks）、易贝公司，而且我的经验来自在这些大公司工作的实践总结。此外，作为董事会成员，我给许多企业的领导者（非创始人）提过建议。许多信件中的建议就是用来应对他们遇到的挑战的，写信的时候，心中想的也是他们，但这些信对其他人来说也有参考价值。我写这本书，意在突破我的关系网。我只和80多家公司打过交道，但是还有许多人像创始人一般思考，需要这些建议。也许你是一位一心想要进驻硅谷的创业者，也许你只是一个在城里开店铺的小企业主，抑或你在公司里刚刚被提拔为经理，但不管怎样，你总能从书中受益。这本书旨在给人们提供指导，书中的信件就是为碰到麻烦的人提供建议。信件话题均为重要时刻的最重要建议。当你没有完成季度计划，或是名声不太好时，抑或需要鼓励时，直接看相关信件即可，无须把书从头读到尾。当然，你也许会从头开始读，还有许多人可能也会这么做，因为大家都很好奇，想要了解自己已经克服了什么困难，还会遇到什么困难。这本书是按照公司发展轨迹来写的。曾经合作过的公司已经壮大，我深受鼓舞和启发，便将本书按如下顺序组织起来：创立之初、发展壮大、成就卓越、传承发扬。当然我得告诉大家，这一过程极为艰难。目前，我们正处于创业的黄金时期，各地的人们都积极投身于创业大潮中。数量空前的大学生在学习创业的课程，65岁以上老人创办的公司每年都在增加，许多被精简的专业人士创办了自己的企业。有研究表明，还未踏上创业之路的人当中，有许多人梦想着创业。取得成功很难，而且随着公司一步步的发展，成功的概率会越来越小。有大量的公司创办，但只有30%的公司能够发展到A轮融资阶段，而从A轮到B轮融资，只剩下一半的公司。而这个数字还会随着公司每一步[1]的发展不断减半。只有极少数的公司能够上市，能够传承下去的公司就更少了。[2]写这些信并将其编辑成书，是爱心的付出，我希望这些信能帮助你不断提高，帮助你的团队实现梦想。与启发我写信的那位虚构的父亲不同，这些信并不意味着有关这些话题（或任何话题）讨论的结束。[1] Rowley, Jason D. “The Startup Funding Graduation Rate Is Surprisingly Low.” Mattermark,September 28, 2016.[2] 本书原版为书信体，为了方便阅读，中文版去掉了问候语和署名。——编者注第一章搭建团队从0到1创建高效的团队想清楚再做很重要——当你想创办公司的时候你真的想创办公司吗？为什么？希望不是因为创办公司很酷……想要成为创业者很容易，但成为成功的创业者则难得多！近来，似乎人人都想创业。人们沉溺于追寻梦想、掌控自身命运的想法中不能自拔。然而这种想法太过浪漫，有些不切实际。我不想说丧气话，但大多数创业者最终都失败了。这不只是统计数据显示的结果，也是常识。毕竟将理念转化为现实很困难，而进一步将现实变得意义非凡则更加困难。当然，我们都知晓那些一飞冲天的故事——那些奇思妙想一开始就取得了成功，比如脸书、谷歌和易贝，不过这样的公司可谓凤毛麟角。多数情况下，新的创想不能为这个世界接受，大多数公司没有得到人们的青睐，英勇无畏的创业者只能回到原点，从头再来，但这种情况在初创公司中并不多见。绝大多数公司处于不上不下的位置——公司确实有一些吸引力，但是没有多大用处，也不确定自己的创想是否会成功。这种令人尴尬的中间位置就是我所说的“夹心”（tweener），非常危险。那么，你还热衷于创办企业吗？如果是，请考虑以下问题：• 你的动机是什么？是金钱还是影响力？你必须弄清楚自己追求的是什么，否则永远不会成功。• 你是否对心中想法满怀激情？这也许是最重要的一个问题。如果你执着于自己的想法，就有可能在随后的2~10年内，每天早晨一醒来就会对员工、客户、朋友、家人和其他对你来说重要的人宣扬你的价值。即使你是最先意识到某个想法的人，众多大企业及新创企业也会接踵而至。成千上万的机会等待着新兴企业去选择一个适合自己的机会。• 你有合伙人吗？如果没有，请打开下一封信：“当你选择合伙人时”。• 你有合适的团队吗？一般来说，最佳团队的成员曾经长期合作，能够同甘共苦，而且各有所长。• 你能承受风险吗？如果你谋求安稳，那么创业可能不会使你快乐。创业从根本上来讲是一项高风险、高回报的行为。• 你能在最初几年靠微薄的收入生活吗？公司初创时，你肯定收入不高。例如，埃迪·卢[我们的一家投资组合公司——Grubwithus（现名GOAT，一款美食社交应用）的创始人之一]创业初期就睡在汽车里。• 工作比以前辛苦得多，压力也比以前大得多，你会介意吗？你的头衔可能会增多，责任也会增多。你还得保证整个团队的身心健康，满足客户的需求。• 你真的甘愿连续几年没有大的收益，没有长假，工作生活失衡吗？一旦开始创业，就没有平衡可言了。• 你需要他人的肯定吗？假如你需要别人的鼓励，你可能不会成为一个成功的创业者。你得对自己有信心，不能依靠别人的鼓励前行，要从实现梦想的激情和改变世界的兴趣中汲取力量。• 遭到拒绝时该如何应对？你有多大的勇气重整旗鼓，从无到有？一定要有信念。一整天下来，你听到的可能都是拒绝的声音，从投资者、消费者到检验人员，你所遇到的每个人都拒绝了你。听到“不”或者说你的想法太“蠢”了，不要沮丧；相反，你应该振作起来。如果你清楚了我的疑虑和担忧，依然想要尝试，请看如下建议：努力干吧！再没有比从无到有的创造更有趣的了。放宽视野。你要确定自己愿意为此投入多少时间和资源。例如，“我打算自筹10万美元，花6个月时间来验证我的想法”，或者“接下来的5年，我打算心无旁骛地致力于自己的创意或者开办公司”。确保家人和朋友支持你冒险。可能周围许多人都会做出牺牲，要将每个人都考虑在内，要让他们明确前行的道路。否则，最终你的生活会比预想的痛苦。你能先试水吗？你能在辞职前先尝试创业吗？我在创办韦伯投资公司的时候就是这么做的。早期的经历使我很快就完成了过渡。一旦开始就不要瞻前顾后，要全力以赴，争取成功。要尽心竭力地去干。创办公司是一项长期计划。知道自己要为之奉献10年，你就会觉得自己有责任使公司渡过难关。创业难吗？当然难，但也很有趣（同时又很可怕）。就像照料婴儿一样，你为之激动不已，但有时候事情变得一团糟，夜里得时不时地爬起来照顾孩子。虽然精疲力竭，灰心丧气，但会感到超乎想象的满足。如果你认为这是对的，那说明你已准备好应对创业中的艰难曲折；如果不是，那现在还不是你创业的时候。毕竟这不是照料婴儿，可以雇用一个保姆替你工作。找到1+1=3的合伙人——当你选择合伙人的时候目前你可能还没有想到一个合适的人选。不要紧，下面我会就如何寻找、审核合伙人提出一些建议，但是你首先得明白寻找合伙人就像是做一道神奇的加法题，要比看起来复杂得多。如果做得好，就会1+1=3。你可能已经知道，创办企业是一个孤独而艰难的过程。有合适的合伙人在身侧，可能会容易一些（但仍然很艰难），成功的机会也会多一些，你也会走得更远更快。原因如下：有了合作伙伴，你会更加投入。向某人做出承诺，会促使你朝着目标坚定地走下去，迫使你向某人负责。在你从投资者（不是家人和朋友，他们往往不太关注进度）手里拿到钱之前，有人让你肩负责任特别重要。合伙人能够帮助你保持理智。创业的日子充满了挫折和失望，最终常常会陷入自我怀疑之中。这时，放弃往往比坚持更容易。合伙人与你有着同样的激情、同样的目标、同样的愿景和价值观，会给予你适当的鼓励，给你一定的压力，促使你坚持下去。你不能低估他们的作用，他们是你的决策咨询人、治疗师和啦啦队。合伙人会使你成就更多。优秀的产品人需要优秀的工程师与其配合。一个有远见卓识的领导者需要有良好的执行者。我创办韦伯投资公司和Everwise公司（一个职业发展指导平台）时就有合伙人。在创办这两家公司的时候，我需要愿意全职运营公司的人。我还发现有人和我在一起时交流更有效，最后的结果也很不错。不同的人会带来不同的技能和不同的视角。合伙人常常互相促进，在各自擅长的领域实现好的发展——这种互动会带来各个方面的发展。寻找那些拥有你所不具备的技能和能力的人，补你所短，扬你所长。必须挑选合适的合伙人，因为一旦出错，会使等式失去平衡；选错了合伙人，1+1就会小于1。如何才能找到合适的合伙人？以下是几个小贴士：选你认识的人。世上最快慰的事情就是找到一个你认识的合伙人，你曾和他一起工作过，对他非常了解，深信不疑。和曾经合作过的人在一起，常常能开创出一番宏图伟业。想想杨致远和戴维·费罗，他们在创办雅虎公司之前，在大学时就在一起合作了。我在韦伯投资公司的合伙人曾经与我一起在云创公司LiveOps工作过，Everwise公司的合伙人曾在我们的投资网站工作，我知道和这些人在一起能够创造奇迹。要确定他们会带来什么优势。你要选择具有互补技能的人，例如，销售或营销人才、工程技术人才。深入了解他们，多花时间和他们在一起。创办公司不是一件小事。你可能想按自己的方式尝试一下。在Everwise，我和合伙人迈克·伯格尔森和科林·席勒一起进行了市场调查，在正式启动之前一起做了大量筹备工作。你必须想一想合作得怎么样。你是渴望多相处还是尽早分开呢？这个人带给你的是正能量还是负能量？早期互动不来电的话，以后也不会变好。明察和暗访。视角越宽，了解得越全面。看一看别人给你的推荐信，另外还要和那些与被推荐人一起工作过的人谈一谈，对其个人能力有一个更充分的了解。此外，如果别人给了你推荐信，但表述得不够充分，那就要注意了。问问其他人，被推荐人在顺境和逆境中的表现如何，他是如何应对压力的。也许你还想知道其动机。这是你要找来解决重大问题的人吗？如果只是随意选择，也许你得花费较多的时间寻找一个好的合伙人。要寻找在你那个领域经验最丰富的人。也许之前你与他一起工作过，就像安迪·路德威克和罗恩·施密特那样，他们在新思科技（SynOptics）公司共同创造了奇迹。也许你与合伙人以前并未在一起工作过，就像赛富时公司的马克·贝尼奥夫和帕克·哈里斯一样。要确保你们同心协力。每个人的生活都有不同的需求。正如你在步入婚姻殿堂之前，需要商量一下你们想要什么，比如，你们两个人都想要孩子吗？你和合伙人必须讨论一下要把公司办成什么样子，一定要弥合分歧。有人想创办能改变世界的大企业，有人想创办改变生活方式的企业。没有好坏之分，只是目标不同而已。先想想你的价值观、动力，然后讨论一下以下问题：对于工作与生活的平衡问题，你持什么看法？对于薪酬结构呢？你想把公司发展到何种规模？最理想的退出策略是什么？确定职责和股权结构。你想找一个平等合作的伙伴（各占50%的股份），还是一个占股权比例更低的合伙人？要先想一想，你想要什么样的合作关系。即使你的地位受到挑战也不要紧吗？即使只有一个人担任首席执行官，也愿意两个人所持股份完全相同吗？以上决策各有利弊，结果难以预料，而且这种利弊会长期存在下去。在公司成长的过程中，你所做的少数决策可能会对公司的成长产生较大的影响，包括挑选合适的合伙人，确定董事会成员以及选择策略。不要着急，要确保自己做出正确的抉择。如果一切顺利，这些决策会伴随你几十年。附录我也需要一位合伙人吗？配合默契的合伙人就像好莱坞的明星夫妇和受人爱戴的乐队成员一样备受瞩目。传统的剧本上讲，大家一起努力工作收获大，分开单干收获小。事情真这么简单吗？相较于有合伙人一起创办企业，独自创办企业的优缺点如下所示。独自创办企业的优点你可以保有完全的所有权。如果成功，财务激励会大得多。你可以全权决定公司的企业文化和商业模式。自己一个人做，你可以从诸如人员的雇用、产品的销售、科技团队的管理、资金的筹措等企业经营的各个方面获取经验，可以说这是对你自己进行的一次快速全面的培训。易于做出决策。所有决策都由你一个人做出。从一开始就确立自己的愿景——你要牢牢把握这一点（至少在你成立董事会之前的早期阶段）。创意的提出，初期团队的组建，资金的筹集，工资结构的确立，这一切都是你说了算。独自创办企业的缺点即使你有现成的团队，但作为唯一的创办人，你也会感到很孤独，只能独自承担所有的责任。创办企业初期很艰难（常常遇到拒绝，会有所失），有人和你一起面对会好些。没有兴趣相投的同伴和你一起商讨。企业中最艰难的决策往往涉及各种机会的衡量与评估。如果有几个人，就可以进行热烈的讨论，提出新的创意。合伙人少，可利用的资源就少——每一个合伙人都会使交际网络大大地拓宽，这样遇到像招聘这种重要的事情就便于求助。你失去了一个拥有与你技能互补的合伙人的机会。产品负责人常常不是最好的产品开发人员或销售人员。合伙人越是不同，就越专业，越有可能施展各自所长。不同的人具有不同的技能、不同的视角、不同的作用。必须肩负责任。合伙人彼此之间要坦诚相待。少量健康的竞争是有益的。合伙人常常能够相互促进，在各自的学科领域有所发展，这有助于整个公司的发展。虽然总是有例外存在，我们还是认为与合伙人共同创业益处大。我们常常发现两个技能互补的合伙人是成功创业的最佳模式。企业初创团队自给自足（在诸如技术、销售、营销等方面）的程度越高，对早期雇用人员的依赖就越小，对企业命运的掌控也就越强。激发合伙人的斗志——当合伙人懈怠时选择合伙人是迄今为止你做出的最重要的一个决定。你期望能够合作几十年。你很羡慕颇具传奇色彩的合伙人——比尔·休利特和戴维·帕卡德，史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克，拉里·佩奇和谢尔盖·布林——所成就的伟业，也想有如此好运。事实上，即使这些赫赫有名的合伙人也会遇到严重的，甚至是难以逾越的障碍。你也不例外。这些目前还不要紧。着实令人苦恼的是，当你在没日没夜地工作时，别人却不像你这么努力或投入地工作。这一状况必须扭转，而且要立即扭转。首先，像往常一样，你得调查一下发生了什么事情，弄清楚出现上述状况的原因。突然之间不再尽职尽责地工作，肯定是出了什么事情。是现在不够努力吗？你的合伙人曾经如猛虎般干劲儿十足，现在却成了懈怠的老鼠；你的合伙人曾经是人们不停地叫他慢一点而不断“踩刹车”的人，但是现在却变了，你得叫他们使劲儿“踩油门”。如果真是如此，究竟发生了什么？和工作有没有关系？找出目前出现这种行为的原因。调查时要带着疑问，以一种探究的方式进行。不要一上来就批评，这对你做出重大决定没有助益。在一家公司，我们发现有一个人突然性情大变。这个人以前很可靠，现在行为古怪，无法与其交流。很快我们发现他刚刚经历了一场痛苦的婚变。个人危机带来的压力影响了他的工作，但这件事既与工作无关，又难以修复。我们就这一情况进行了讨论，让他注意自己的行为，并且给他一些空间，但不会太多，以免长时间拉低团队的效率。当然，还有其他原因同样不受你的控制：有人身体状况不佳，家庭成员出了问题，或者其他许多影响工作的个人原因。遗憾的是，某位合伙人或重要的员工可能因健康原因而离去。在这种极端情况下，新创企业的运营和合伙人个人健康出现了矛盾，对他们来说最重要的事情就是治愈疾病。还有一种情况有时也会出现：成功达到某一程度后，动力会减退。在一家公司，我们发现了一个有趣的现象：有些在IPO（首次公开募股）前进入公司的人，一下子赚了很多钱。他们上午10点坐着法拉利来公司上班，下午3点就下班了。失去了赚更多的钱这一动力，他们“放弃了工作”。这种情况必须处理，并予以杜绝。如果没有个人危机，也没有中头奖这种事情影响合伙人的行为，这时候应该考虑：一切事情在你的掌控之中吗？问问自己：我有什么？他们有什么？糟糕的是，性格冲突发生的频率太高了。人们可能会因为某些原因而生嫌隙，比如在策略制定和文化建设上缺乏沟通，以及收入上的不平等等原因。这会使其中一位创始人心怀不满，变得难以相处，你们渐渐相互厌恶。那现在怎么办呢？你需要弄清楚以下问题：• 是否有人因所有权心生怨恨？希望没有，这应该在一开始就解决掉。但是有时痛苦挥之不去，局面变得无法维持。这就引出了一个棘手的问题：如果合伙人消极怠工，而你仍然夜以继日地在那里工作，你如何处理所有权的问题？• 因为其中一人得到的荣誉太多而出现争议了吗？• 这是战略方向上的问题吗？拥有美满的婚姻并不容易，彼此之间需要不断地对话和交流。合伙人之间也需要相互关注和爱护：找出问题的源头。尽快弄清楚是否能够消除这一问题。要求合伙人纠正其不良行为。做不好本职工作或者行为失常，都是不能接受的。寻求外部咨询师的指导或帮助。尽自己一切所能挽救你们的关系。要考虑到所有相关人员。让带着很大压力工作的人休息一段时间，也许对其有好处，但是你必须考虑到公司里其他的人，看看他们是如何看待这一特殊待遇的。每个人都知道表现好和表现差之间的不同，都指望领导人能够树立好的榜样，解决出现的问题。征询董事会的意见。这种事情董事会见得多了，他们会给出建议。他们会告诉你过去工作中见到的创造性的解决办法，比如正式改变股权结构，以解决合伙人投入减少的问题。找到一种公平的方法解决问题。如果你确定合伙关系不能继续下去了，那就有尊严、有气度地分开。不要相互指责，相互诋毁。有时，解决这种紧张关系可能涉及重新设定合伙人的角色。就我的经验来看，随着公司的不断壮大，你们的工作变化会非常大，很少有合伙人能够长期维持同等的进步。你的合伙人可能会由当前的管理角色变成其不喜欢或不擅长的角色，重新设定公司的角色需要小心谨慎，但最终对大家都有好处。要确定“另一种生活会怎么样”。你的合伙人有什么样的技能？哪些必须取代？很可能别人已经做好了接替的准备。我感到最欣慰的时候就是给了他们机会以后，看看他们能够做什么。考虑一下谁能承担新的责任，帮助公司克服因失去一位重要人物而面临的困境。关系破裂的确很痛苦，就如同离婚一样难以跨越。不同之处在于，如果你们分开，最终不会有共同监护的协议，你们其中一个得放弃公司。这的确很艰难，我很抱歉。希望你们有美好的未来。是什么成就了卓越公司的卓越——当你需要招聘人才的时候你需要优秀人才！糟糕的是绝大多数管理人员和公司在招聘阶段就搞砸了，在如此重要的阶段出现了问题真是太遗憾了。想一想：是什么成就了卓越公司的卓越？人。人的作用至关重要，然而，我们却在招聘时不知道如何走好这一步。在开始的时候你可能只想雇用几个人，而不是许多人。对于小型团队来说，只有得到最佳人选才是关键所在。然而，太多创始人常常认为这是夸大其词，危言耸听。这种可怕的想法必须改变：创始人需要主动出击，而非原地不动。不要认为你处于劣势，你的公司不足以吸引顶尖人才；相反，要明白你已占据优势地位。这完全是心态的问题。你要这样想：我正在创建的公司非常独特。你为那些合格的应聘者提供了一次千载难逢的机会——让他们在初创阶段进入公司。这就好比观看超级碗或音乐剧《汉密尔顿》，你只有两张前排的票，不知哪位朋友有幸受你之邀。下面几条准则将有助于你重新思考一下招聘的事情：不断招聘人才，即使职位没有空缺。在易贝，我一直在寻觅人才，通常会招聘到一两个可以随时上岗的储备人才，担任公司的重要职务。这是从首席执行官梅格·惠特曼那儿学来的。她知道公司发展很快，常常会在没有职位空缺的时候就雇用一些人才，但是她清楚将来会有他们的用武之地。顺便说一下，有时候这会制造紧张关系。他们想要有所作为，但是进入公司时却没有明确的角色定位，他们只得将精力集中在“特殊项目”上。不过他们很快就会担任重要的管理职务。全程参与。招聘不只是他人的工作，你必须花时间关注这件事。我在LiveOps公司工作时，一位大客户的高管建议我拜访迈克·贝格尔松。迈克是一位极具才干的创业者，最近把公司卖给了思科公司。我给他发了几封电邮，邀他见面会谈，他最终回复了我。我满怀热情地邀他加入公司，他却回绝了我，不过我们说好了要保持联系。我创办韦伯投资公司时，迈克表示他想加盟（这有点不合“公司规矩”，毕竟我们从未合作过），并且他同意为我们的一家投资组合公司做一些咨询工作，于是我们破例让他加入了韦伯投资公司。不久，我开始和他一起探讨指导服务的想法，几个月后，他成了我在Everwise公司的合伙人。我们从这个案例中汲取的经验是：你必须不断地寻觅与你能够产生共鸣的人才，而不能坐等人力资源部或团队成员给你引进人才。在招聘过程中，要善待应聘人员，保证他们有一个愉快的应聘经历。高傲自大对你没有好处。的确，是否录用由你来定，但是没有理由借招聘使他人尴尬或遭受侮辱。一位常驻公司的合伙人告诉我，她曾在一家公司有过一次可怕的应聘经历，并且将此事告诉了一位朋友。后来那位朋友接到那家公司让她应聘同一工作的电话后，连面试都没有去。那家公司因其对待他人的态度，连面试她的机会都没有！对每一位应聘者都应给予尊重，给他们有益的反馈。你应希望每一位应聘者离去时都感觉良好，希望他们以后有机会再回来。（在韦伯投资公司，我们也是这么做的。我们得经常说“不”字，但是以非常友好的方式说的。为此，我们经常会接到那些被我们拒绝的人介绍来的业务。）亲自审查，亲自对他们说“不”。不要隐藏在他人背后，或是在整个过程中站在幕后。也许将招聘工作的一部分外包出去更为有效，你也不用向应聘者宣布坏消息，但这样做不够周到。对待可能成为雇员的人要给予应有的尊重，这样才能赢得信誉。不要寻觅像你一样的人。要寻觅那些具有你所需要的技能的人，寻觅那些能够给你带来不同视角、对公司文化建设有助益的人。• 不要被大公司的名头唬住。在大公司工作，并不能说明一个人很优秀，也不能证明适合在你初创的公司工作。在一家大公司工作和管理一家大公司有很大的差异。有一些杰出人才并不在知名公司工作。• 要特别注意那些“心里有根刺”的人。最优秀的雇员常常想证明自身的能力，渴望在工作中脱颖而出。• 不要雇用那些过于看重金钱的人。如果候选人关注的是高薪，你应该想一想他们是否是合适的人选。（如果关注的是股权，那就是另外一回事了，因为股权和业绩密切相关，体现的是对公司的信念。）要把公司建成最佳工作场所，以吸引潜在的雇员。要把公司建成人人争相进入的地方。员工的权益得不到保障，公司的权益也会随之失去。成为最佳工作场所和按摩、美食无关，和取得的成就、学到的东西有关，和人们的待遇有关。• 要胸怀大志。为实现目标奋力前行。• 要谦虚。要不断努力，做到更好。• 要与人友好相处。要关心你的员工，要认为你提供的工作是他们做过的最好的工作，最能让他们满足。这和金钱没有任何关系，和做有意义的工作有关。• 打造包容的文化。确保你创建的公司让每一位与众不同、才华横溢的团队成员都有归属感。恭喜你！公司如今成长起来，需要雇用人才啦。你做得很好，很快你会取得更大的进步。记得要不断招聘人才！顶尖人才共同的品质——当你需要雇用优秀人才时你应该只雇用顶尖人才。我们都知道雇用环节出错要付出很大的代价，最好杜绝这种错误，但是怎么杜绝呢？在初创时期如何才能预防重大错误的出现？虽然创建一家卓越的公司，雇员必须具有不同的背景和技能，但是我发现优秀的雇员都拥有一些共同的品质。我雇人的时候，会根据成功记录来评价一个人。我不会只看他最后晋升的职位（尽管我正在寻找的是这个职位的人才），还要看之前的职位。我要找的是长时间努力后取得的成功。问问他们自己干过什么有意义的事情。可以将其职业生涯中的快速进步看作一个好的信号。不要雇用那些想要工作轻松、靠他人的辛劳赚大钱的人（是的，这在面试时就能看出来）。寻觅那些“愤愤不平”且愿意证明自我的人。你需要重视的不是完美无缺，也不是漂亮的简历，你要雇用的人必须拥有成功的巨大动力——好斗而且勇气十足。例如，有人在学校学习期间课业不佳，却创立了几家成功的企业，这个人也许就是你的最佳人选。我招聘时都会问应聘者过去的经历，甚至是中学时的经历，了解他们花时间干了些什么。我要寻觅的人既优秀，又有丰富的经历，还愿意接受巨大的挑战，敢于冒险。我和在校期间学习成绩优秀、跳芭蕾舞的人共过事，也和每年夏天都经营得很好的柠檬水小摊老板共过事，还和家中第一个上大学的人共过事。他们在哪里上大学并不是很重要。事实上，统计数据显示，大多数大公司的首席执行官上的是州立大学或不太有名的私立大学，而不是常春藤大学或其他精英大学。看看李·斯科特这样的人吧。斯科特从沃尔玛的首席执行官位置上下来之后，我们把他招进了雅虎的董事会。我们对他知根知底，包括：为了支付大学学费，制作轮胎模型，每小时挣1.59美元；和妻子、儿子住在房车里；在沃尔玛从运输部门干起。我们发现他的奋斗经历具有不可估量的激励作用。物色那些不会用“不”字答复你的人。有人看到的是障碍，有人看到的是机会。最好的雇员可能之前被告知多次“这事你干不了”，然而，这并没有阻止他们前进的脚步。再看看“编程女孩”（Girls Who Code）这一非营利组织的联合创始人、教育活动家雷什马·索贾尼。她转入耶鲁大学之前被耶鲁法学院拒绝了3次，后来竞选公职也惨遭失败，然而，她内心坚毅，继续追寻梦想，最后成为女孩子们（每个人、每个地方）的榜样，充分说明勇敢比完美更有力量。重视有号召力的人。如果这个人去了某家公司，会鼓励其他人也加入吗？永远不要低估一个人的吸引力，这意味着这个人与他人建立了多年的友谊和信任。更棒的是，雇用这个人，其他一些杰出人才常常会接踵而至，因为无论这位领导人去哪里，他们都会紧紧追随。选用那些能够帮助你和公司文化成长的人。我从那些与我一起工作的人身上学习，方式不胜枚举。他们处理过各种问题，在不同的组织工作过，对问题有不同的态度。对首席执行官（特别是处于职业生涯早期的首席执行官）来说，我强烈建议你们招聘一位一心助你成长为领导的人。不要淘汰掉那些看起来不是“文化适配”的人（参见“多样化的重要性——当你需要雇用多种多样的人才时”这一节）。要拥抱差异，密切关注真正定义公司的文化特征。最后，提醒一下——不管雇用谁，都得讲讲公司的情况。不管公司能够走多远，你都应当宣传一下，说说与你一起工作和为公司工作会是什么样的情况。招聘为此提供了一个很好的窗口。不要让你的评价过程太过痛苦，否则应聘者会替你做出决定。祝你好运！从第一天开始就要塑造文化——当你需要创建公司文化时从第一天开始就要关注文化，这是非常重要的。你想要公司代表什么？公司的目标是什么？其价值观又是什么？员工待遇如何？你觉得弹性工作时间怎么样？远程工作呢？你如何解决绩效问题？这样的问题不胜枚举，我可以一直写下去。这似乎有些让人反应不过来，但是不管你是否设计，公司文化都会在公司发展中形成。所以，以下两点是非常必要的：• 对你想要打造的文化有一个清楚的认识。• 塑造你想要的文化。塑造你自己的企业文化要注意以下几点。不要将别人的文化作为自己的文化。真实最重要。对公司的发展蓝图你必须要有一个清楚的认识，否则行不通。的确，有人说模仿是最高形式的恭维，但是谈到初创公司的文化，仿效时下流行的做法可谓求败之举。模仿来的文化（不管是仿造的桌球桌，还是带有“忍者”一词的怪异头衔）是不会持久的。打造强大文化的最佳方式是从一开始就关注你的价值观，考虑什么样的做法会有助于价值观的存续。强大的文化是真正的文化。如何判定什么是重要的？先问自己一些问题。这些问题全都有独一无二的答案，可以帮你认清你是谁，你的公司关心的是什么。问题如下所示：• 你有多节俭？企业数据创业公司Domo的创始人乔什·詹姆斯写[1]了一篇博文，谈到了他不更换办公室中脏地毯的原因，他说这样可以很好地提醒自己要保持“脏乱”。• 你是如何体现自己对员工的关怀和培养的？我在LiveOps公司担任首席执行官时，首席财务官想要砍去免费食品的费用，我当然不允许这类事情的发生，因为这会给员工传递错误的信号。• 你的办公室环境如何？在易贝，发现自己在格子间工作，我感到很震惊，但后来我注意到梅格·惠特曼也是如此，这种安排营造的是开放合作的办公环境。• 你有学习环境吗？接受指导和个人成长的机会怎样？脸书有“骇客月”（Hackamonth），雇员可以离开原项目组一个月，参加一项自己喜欢的新项目。贝恩公司允许员工在第三年去做为期6个月的“司外工作”（externship），他们可以在不同的办公室工作或是为不同的组织工作。• 员工必须待在办公室，还是可以在家里工作？在韦伯投资公司，我们看重的是结果，而不是待在办公室的时间，我们允许员工在他们喜欢的地方工作。• 你期待什么样的工作时间？在赛富时，员工每年有7天的时间去做志愿者，这表明人们在公司做的不仅仅是本职工作，他们还花时间参加社区活动。• 员工应该在办公室待多久？谷歌工作场所的洗衣设备表明公司鼓励员工花更多的时间在工作上，而不是在家中。• 如何解决截止期限的问题？在韦伯投资公司，截止期限是自己设定的，很重要。我们还规定，员工必须在几个小时而不是在几天内回复。• 允许带宠物到办公室吗？我可不想让一只拉布拉多犬舔我的脸。我在LiveOps公司做首席执行官时，有一只拉布拉多犬进入我的隔间，狗的主人也不管。• 你是如何欢迎新人的？在LiveOps公司，每一位新人第一天来公司，我都会亲自欢迎。我们也会带甜甜圈让大家一起庆祝新人的到来。糟糕的是，这又引发了另一文化现象——初创公司中员工超重20磅（约9公斤）！• 你是如何应对员工离职的？在易贝早期阶段，我们没有花多少时间送别离职员工。最终我们明白过来，并支持他们去别的地方追寻自己的梦想，开始为他们开欢送会。• 你是如何解决问题的？你是提早告诉他们问题所在，还是等待问题暴露出来呢？在惠普，梅格·惠特曼规定问题必须“24小时解决或上报”。在易贝和LiveOps公司，我们对遇到的每个问题会进行事后分析。我们不是为了责备，而是鼓励人们尽早寻求帮助，从错误中学习。考虑一下随着公司的变革和发展文化会如何发展，也很重要。对三个创始人来说可行的事情，对50个人或5 000个人就不一定行得通。我们在易贝时不得不关注这一问题。在一些做法可能会改变的情况下，我们必须确定如何坚持核心价值观不变。（我们的关注焦点一直没有变，我们就是一个销售平台，使销售商成功是我们的第一要务，但是我们的确改变了一部分程序，例如，公司壮大以后，我不能就新的产品特点或每一个预算线项目做最后决策。）• 有一点要记住，文化僵化得很快。同时，世界在不断变化和发展，文化也必须不断变革，才能跟上时代的步伐。例如，曾经盛行一时的管理风格是指挥和控制，现在人们认为这一点也不酷。如果你的公司文化不能吸引下一代员工，你也不去变革，最终你会失去他们。• 创始人应该每隔半年审查一下公司文化，问自己一个问题：我们还信奉这一文化吗？曾经奏效的不会一直奏效，要做好变革的准备。你必须问自己：公司文化中哪些元素你要保留下来，哪些要摒弃。我相信真实是最强文化的关键要素，因为它为文化打下了一个坚实的基础。同时，文化还要灵活多变。这种文化绝不是从其他公司抄袭而来的，而是源于坚定的信念，源于创造。正如我在开头讲的，你的公司应该拥有自己的文化。你可以采取明确的行动维护这一文化，亲历这一文化；你也可以任其自己成长。这都取决于你。（另：信后我加了一个附录，介绍了我工作过的企业的文化，目的是向大家表明创建公司文化并没有固定模式，在许多方面可以相互借鉴。）[1] www.joshjames.com/2012/04/dont-spend-money/附录我曾经就职于以下几家公司，也体验了以下几种不同的文化。强大的家长式文化。IBM是首家让我获得专业工作经验的公司，我曾经一度认为自己会在IBM干一辈子。IBM实行的是一种等级森严的文化和一整套的价值观。这样的文化和价值观便于工作的安排和完成，但是不能孕育出尖端的创新。IBM的一条准则就是：“你可能是一只野鸭子，但是在IBM必须编队飞行。”每一位管理人员都进行过行为准则方面的培训，员工常常戏称其为“洗脑学校”。该文化也强调指导和反馈。公司在员工培训上投入很大，很少从外面雇人，常常是从公司内部提拔。这有极大的益处，即优先考虑员工的感受，使员工觉得有安全感，得到了公司的培养。这种文化期待你将IBM放在首位——公司派员工去哪里，员工就去哪里，只要你表现好，就一辈子不会失业。介于有与没有之间的文化。我希望每个人都待人公平，尊重他人。IBM就是这样的，然而在菲吉（Figgie），情况却不同。菲吉是一家控股公司，有42家组合公司，其中包括卡特彼勒公司（Caterpillar）和罗林斯体育用品公司（Rawlings Sporting Gouls）。公司园区就像是高端的度假胜地，有两栋漂亮的砖结构建筑，中间有通道相连。菲吉夫人会为每个人的办公室选购美术作品（没有选择，没有表现自我的自由）。公司有篮球场和奢华的餐厅，每位高管还配有一辆捷豹，每周都有专人洗车。然而，卫星公司则没有这样的待遇。菲吉会买下这些公司，尽力提高其利润，然后抬高其价值，再将其卖出。他们的确是拿这些公司牟利。首席财务官必须在每一项用款请求上签字，当然常常被拒签。为此，卫星公司的每个人总是担心自己会被解雇，这些公司总是处于疑虑、痛苦的文化氛围中。我从未见过这种介于“有”与“没有”之间的文化三角洲。不到一年，我就离开了这家公司。创新文化（及艰苦的工作）。在托马斯–康拉德公司（Thomas-Conrad），我们是网络空间的创新者。这一工作很令人激动，但是人们得工作很长时间，而且稍有过错就会被解雇。虽然我们富有创新精神，但由于公司不良的待人方式，它不是一个令人愉快且鼓舞人心的地方。重视学历的政治型文化。昆腾公司是一家磁盘驱动器生产商，以其良好的文化而闻名，但是政治意味太浓。他们清楚表明我注定不会成为顶级高管，因为我没有“外在条件”，即没有哈佛商学院的学位。他们对这一文化贯彻得很彻底，也很有成本意识——每一分钱都很重要。创新和愉悦兼具的美国西部文化。海湾网络公司是一家主营路由器和集成电路的公司，推动了互联网的发展。公司是由东海岸的韦尔弗利特公司（Wellfleet，像是一家西海岸的初创公司）和西海岸的新思科技公司（更像是一家东海岸公司，比如他们星期五穿西装）合并而成。在人生的这一阶段，我开始进入董事会，事业蒸蒸日上。他们使我取得了成功，还为我的成功而庆祝。在这里没有人在意你的出身。他们关心的是员工能够做好工作。公司对员工的期望很高，要求每个人努力工作。这是一个富有爱心、令人愉悦的地方。不断变化的文化。我进入捷威公司时，公司正处于蜕变期。首席执行官刚刚上任，公司正要从南达科他州总部迁到圣迭戈。这是一个好公司，我在这里有很好的待遇。但我只在那里待了一年，不清楚其文化是如何发展并最终确定下来的。双重文化，但都指向成功。易贝有两种文化：商业文化和科技文化。在商业方面秉承的是竞争文化。虽然每个人的工作都很专业，但是为了得到高管职位，还要付出艰苦的努力与他人竞争。在科技方面秉承的是合作文化。我们是合作紧密的团队，但我称其为“驮马”，因为我们知道如果失败，所有人下场都很惨。在这两方面存在着一种共同的文化，即按实际情况和指标衡量成功。缺乏凝聚力的文化。我加入LiveOps公司时，公司的团队像一盘散沙。销售和管理属于一个阵营，工程属于另一个阵营，他们都在自己的办公楼办公，情况很糟糕。我们需要一个统一的文化，所以我们搬到了一个大家都能在一起的地方。此外，我们还举办了一些有趣的活动，将大家聚到一起，比如纸飞机大赛、星期四快乐时光、奥运比赛等。我们让大家融入打破部门界限的活动中。我们有一个志愿者团队，专门创办和管理我们的基金会。还有一个团队（LiveOps公司队）的志愿者帮助我们开展公司员工的互动和趣味活动。由服务驱动的文化。马克·贝尼奥夫创立赛富时伊始，就十分关注慈善事业。他首创了1-1-1模式（捐献1%的股权、1%的雇员时间、1%的产品回馈社会），他将此作为公司的核心工作，而且坚持了18年。他还关注创新，鼓励软件交付方法的革新。他一直密切关注任务的执行；用他的V2MOM方法严格地监控和驱动。V2MOM的含义包括：愿景（vision）、价值观（values）、方法（methods）、障碍（obstacles）和措施（measures）。我在赛富时董事会工作了10年，我发现，作为公司的一分子，看着它成长是一件很奇妙的事情。马克创造了一种重视责任和奉献的文化，他关心所有的利益相关者（不只是股东）——从他为争取同工同酬而进行的奋斗和对歧视性法案的反对可见端倪。以过程为导向的文化。玛丽莎·梅耶尔担任雅虎的首席执行官时，大刀阔斧地对公司进行了改革。她每周五下午召开集思（FYI）会议，让员工发表自己的看法，谈谈公司最大的问题是什么，然后用她的PB&J体系[程序（process）、官僚作风（bureaucracy）和阻碍（jam）]一一解决。人们很高兴有机会聆听他人的意见和提出自己的看法，特别是在公司处于困境时。不断进步的文化。维萨公司凭借其特许权和品牌取得了极大的成功。现在，它正努力向一家技术公司转变，并打算向其他人开放自己的技术。支付领域随着新公司的加入和新功能的开发，正在迅猛发展。认识到这一点，维萨公司及其文化正在同步发展，为此我感到非常高兴。多样化的重要性——当你需要雇用多种多样的人才时我打算写一封信，阐述一下促进多样化发展的重要性以及方法，结果发现每周，甚至每天都会遇到这一问题，而且变得越来越复杂。在我写这封信的时候，又有新的反对风险投资人和初创公司的声音响起。硅谷是我生活和工作的地方，因其专注创新、支持创业而深受我的喜爱。可有人却说硅谷有待大幅改善，以便容纳大量的就业人口。我们每个人都有理由更好地建设和拥护多样化的公司。我不是多样化方面的专家（根本不是），所以我决定咨询这一领域的专业人士，帮我提出建议。我知道绝对不能忽略这一问题。你的公司越早解决这个问题越好，请认真对待这一问题。要明白为什么多样化很重要。的确，我们都知道这样做是正确的。这也是使公司强大起来的正确举措。如果公司再多样化一些，业绩就会有所提升，因为一个多样化的公司更像是一个完整的社会，能更好地理解客户、社区和公司的目标。不要把我的话不当回事儿：有证据显示，多样化的公司业绩会更好。麦肯锡咨询公司的报告表明：种族多样化的科技公司，其财务收益高于同行业平均值的可能性增加了35%；性别多样化的公司，财务收益高于其他公司的可能性增加了15%。我很荣幸有机会和科技领域最杰出的女性首席执行官一起工作：易贝的梅格·惠特曼和雅虎的玛丽莎·梅耶尔。虽然她们俩完全不同，但这两位领导人都以目标为导向，都能鼓舞人心。当我回过头来思考公司下意试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]