引导改变培训：从课程设计到工作坊设计(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：林士然

出版社：电子工业出版社

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引导改变培训：从课程设计到工作坊设计试读：

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本书咨询联系方式：（010）88254199，sjb@phei.com.cn。前言PREFACE

第一，这是一本写给企业内训师和职业培训师的书，是一本探索如何将引导（Facilitation）与培训深层次融合落地的书，是一本帮助企业内训师和职业培训师面向未来转型并重新找回培训初心的书。

第二，这也是写给培训管理者和课程设计者的书。引导，应作为一种培训理念和工作方式出现在学习项目设计和课程设计开发中，改造学习项目设计的结构和升级培训课程的交付过程，而不应只是一门类似从而培训培训师的培训（Training the Trainer to Train，TTT）的课程。

第三，这还是写给职业引导师这个目前仍是小众群体的书。这本书很可能使其对引导有更丰富的认识，对在工作坊中如何将引导与培训相融合有更多的启发或共鸣，也很可能帮助其提升自己用引导服务客户的能力。

当前，很多的国内外公司、机构和个人都发现了引导的巨大价值，也都尝试着借助商业的力量助推引导技术的传播。让人欣喜的是，面对越来越多的客户时，人们不需要再解释引导的工作方式，以及引导与培训的区别。但同时，因为Facilitation有不同的中文翻译，而且引导师水平参差不齐，很多人对Facilitation产生了认知困扰，甚至出现了引导分不同派别这样有趣的误会。如何既能够享受百家争鸣的知识盛宴，又能在观点风暴震荡过后拨云见日，把握引导的本质和规律，是很多刚接触引导和工作坊的小伙伴们的深层次、一致的诉求。2016年10月1日，我和一群研究引导的小伙伴们创建了引导规律研究院，旨在探索到底什么是引导，希望更多人能够理解Facilitation不等同于引导、引导不等同于引导技术、引导技术不同等于引导工具，也希望更多人与我们一起努力，推动引导技术在中国的创新与发展。

引导技术应用的主载体是工作坊（Workshop），当人们把目光聚焦到工作坊的时候，人们会发现引导的更大价值。

市面上关于工作坊的书籍不多，我希望借助本书让大家对工作坊有更多的认识和了解，更希望使大家知道，无论是战略解码、复盘、拆书、经验萃取，还是文化共创、跨部门协作、问题分析与解决都属于工作坊的范畴，也都需要运用引导技术。

从培训的角度来看，传统的以胜任素质模型为基础的知识、概念和技能培训已经很难激发新学员的兴趣，因为这类课程往往只是“看上去很美”，而引导师推崇基于工作任务和以问题为中心的教学方式，推崇用工作坊代替传统的培训。因为引导师相信，从学习载体来看，真实且悬而未决的问题是群策群力的诱因，而共同面对重要、紧急、利益相关和需要达成共识的问题时是组织学习、团队成员获得积极参与的动力源泉的最佳时机；从学习内容来看，在现场解决问题过程中展示技能，在经验交流和思路碰撞中反思改进，以及将解决问题和开展学习直接结合起来，都更有助于强化成年人的习得效果；从学习体验来看，在新的规则和场域下，面对共同的目标、任务和焦点，不仅有助于学员打开自我，彼此连接和团队融合，而且还有助于组织的社群特征强化和组织经验传播；最后，从学习支持来看，谁更懂得带领学员群策群力、得到真实可用的产出、催化认知转变、开启新的行动，谁就能够真正及时地支持业务，谁就是真正的学习发展人才，谁就是组织不可替代的核心骨干。

虽然人们处在一个互联网的时代，人与人之间的信息差被快速消除，但是人们的观念与思维模式基于惯性仍然有滞后性。中国培训市场的发展水平严重不均衡，引导技术的普及也是如此。当前一线城市对引导工具的热捧之风基本上已经过去，大家更关注的是如何将引导技术与企业实际相结合，而在二三线城市，仍有很多传统的培训师和内训师伙伴们只是听说过引导技术或引导式培训。如何以更快的速度让更多人了解引导？阅读引导书籍无疑是一种方便快捷且成本低廉的方式。

我希望更多的伙伴们能够跟我一起努力，朝着引导式培训更高的山顶攀登，让自己成为行业变革先锋，让引导改变培训，让引导的力量渗透到更多组织中，最终让组织和个人发生新的、积极的变化。

谨以此书感谢我的家人，感谢他们一路的支持和陪伴；并将本书献给引导规律研究院的小伙伴们，希望本书让你们想起当初一起学习交流的画面，也希望这本书能像及时雨一样，随时滋润你们成长，祝福早日实现自己的梦想。

时不我待，本书有不少观点稍显夸张，望读者朋友包涵和理解。林士然第1章培训变革进行时

今天回看10年前的咨询和培训行业，感觉是变化很大又不是很大，若把镜头聚焦拉近，则会发现，如同人们静观河流、大海，表面看似平静、波澜不惊，实则暗流涌动、汹涌澎湃。有时候，跟朋友聊起培训行业这些年的发展和变化，我脑海中经常会出现这样的画面：在观海的人群中，前面的人已经发现疯狂的潮水正在势不可当地奔涌过来，而后面的人还在为大海的幽静和美丽欢呼雀跃。我想从学习人群（学员）、业务部门（培训的客户方）、培训职能和培训交付4个维度呈现当下培训行业的部分事实，跟我一起开始吧。1.1 学习人群不同了

当前人们生活在一个和平发展的时代，人们在奋斗中追寻着一个又一个的希望和梦想。梦想推动了社会的进步，也影响和带动了其他人的梦想。企业作为驱动社会进步的重要机器、作为重要的生存发展的载体机构，让一批又一批的员工成为训练有素的职业人，反过来这一批职业人也在试着改造企业，让企业不再是冰冷的机器，而是他们心目中理想的样子。作为微观的个体，人们不是这个洪流的旁观者，每个人也在政治、经济、社会和科技大潮中不断地调整和发展着，无论是迫于压力，还是为了梦想，抑或只是顺着惯性。时间推动了人们的改变，受众群体的变化，正如同大风携带着泥沙，给培训从业者带来了前所未有的压力。

1.务实的价值观影响了人们对培训的反应

人们常用“理想很丰满、现实很骨感”来形容理想和现实的冲突。就近来看，我发现身边的年轻伙伴们有一个显著的变化，就是都渴求更加务实的培训，尤其是那种学了之后很快就可以帮助自己升职加薪的工具类课程，而那些很有道理但很难帮助自己变现的课程对他们来说不仅形同“鸡肋”，而且学习起来也是一种煎熬。这在一定程度上，要求培训发起人和培训组织者不能完全按照自己脑海中的习惯和规划来组织培训，因为很大部分的学员已经不再是对世界充满好奇且对知识抱有耐心的“幼儿园孩子”，而是一群“脚踏实地”“渴求变现”“急功近利”，甚至“唯利是图”的成年人了。大势所趋，从人性的这个角度看，如果培训组织者继续设计系统、周全和耗神费力的课程项目，只能换来“仅出席”和“敷衍”。

2.科技的高速发展拉高了人们对体验的追求

学习到底是一件令人愉悦的事情，还是一件让人痛苦的事情，这两个观点的差异主要在于视角的不同和评判维度的不同。站在受众一边，如果有选择，我相信绝大部分人都希望在学习的过程中追求更轻松舒适和愉悦的体验。传统培训往往假设学员还是那一批“两耳不闻窗外事、一心只读圣贤书”的莘莘学子，由此，基于“No Pain No Gain”（不辛苦，无收获）的逻辑，强行牵拉学员的注意力、压抑学员多样的个性与需求，以适应教学的需要。然而，在Wi-Fi笼罩之下，这种美好的想法早已经被手机和互联网冲击得七零八落。另外，互联网带来的平等和无边界也在影响着人们的观点和看法，传统培训中不真正考虑学员的真实人性的做法，可能短期内也有效果，但早已经违背了人类文明的进程。我们不能再期待成年人像初生婴儿一样单纯可爱。人们对学习体验的复杂诉求需要分层次去体会和感受，并积极地去影响和引导。马斯洛需求层次理论需要重新“出山”，评审和指导教学过程。

3.学员自我意识的发展让组织面临两难处境

一个有目标且对成长负责任的员工往往对自己是有规划的，而不是一味地随波逐流和任人摆布。新兴的90后、00后员工与70后、80后在本质上并没有区别，我更喜欢从欣赏的角度看他们，他们只是渴望更多的自由和空间，只是比70后和80后早熟和现实一些，对人生的价值和意义看得更透一些。他们不愿意把工作和公司当作一切（公司是靠不住的），他们为公司工作，同时也期望公司为自己工作（自己成长为自己喜欢的样子更重要）。“我”的概念更突出，是一件让组织既兴奋又痛苦的事情，毕竟大多数组织仍然期望员工敬业和鞠躬尽瘁。在权力和空间的争夺中，代表资本的公司整体看起来是相对强势的一方，然而借助互联网文化和平台，个体的普遍诉求也在促使组织愿意坐下来协商，然而可惜惯用的培训福利并不是最吸引人才的最佳方式；公司本质上是追求效率和效益的，是期望众人来帮忙解决问题、创造客户和产生利润的，培训这件事如果跟这个本质有矛盾，自然无法得到重视。举例来说，虽然培养基本的职业素养应该是员工个体的事情，但是总得有组织为加速这个过程投入，在矛盾和两难中，精明的公司总是会有所控制，只有使训练后的“我”创造更多价值，公司才会大气。

4.把讨好和取悦年轻的新员工当成有效的成功策略

当今，大多数企业都把讨好和取悦年轻的新员工当成有效的成功策略。其实，讨好和取悦年轻的新员工，不一定是成功和有效的策略。而是要从马斯洛需求层次理论出发，真正为他们塑造轻松展示才华的空间，打造坦诚、直接沟通的氛围；给予他们真实的反馈，而不只是表扬或批评；发展组织的工作社群关系，让他们在成长中找到归属感；使他们跟比自己更优秀的人在一起，借助高的人才密度使成长的收益更显著；使他们更快速地理解公司运作的原理和商业的秘密，甚至主动培养使“他们的翅膀变硬”的本领。以人性需求的不变应对万变的学员，或许是更加明智的成功策略。1.2 客户方变清醒了

先讲个故事。某个业务部门对培训的价值和功能一开始并不清楚，因为培训部门是老板直接组建的，因为隔行如隔山，所以业务部门对于培训有点摸不着头脑。而培训部门刚开始也不清楚自身的职能和责任，只是在完成一次又一次的培训和项目之后，才开始找到了自己的定位，而业务部门也开始理解培训所能传递的价值了。在这个故事里面，因为业务部门没有机会去先进的单位看它们的培训是怎么做的，而且这不是他们关注的焦点，所以培训部门的培训水平不取决于本单位业务部门的需求，而是基于是否虚心好学和反思改进。然而，经过近20年的密集培训和发展，传统培训所能传递的新东西已经寥寥无几了，培训部门开始无法满足业务部门求新求实的需要了，而业务部门开始认真思考培训这件事情，并把自己的诉求主动反馈给培训部门……

1.市场竞争加剧，组织应对问题和突发状况的速度也被迫加快了

为了适应市场竞争的节奏变化，很多企业已经更多地将决策权授权给一线和基层人员。反过来这种权力下放又激发了人的主动性和灵活性，从而让竞争加剧。在传统组织里，如果市场上有新的变化，总是要先汇报给领导者或偶尔被领导者提前感知，之后据此再制定决策，之后再交由下级管理者理解和执行，而之后管理者再传递给一线人员，整个决策链条不仅长而且缺乏灵活性。这样的信息链和决策链条“滋生”了大量的培训需要，人们不仅要理解不同层级的信息，还要将复杂的信息变为行动。现在不同了，面对问题的人群要成为解决问题的主体，及时地想出解决问题的方案比等要他人给出决策更靠谱。由此，一线人员真实的需求是如何面对复杂又紧急的问题，如果谁能够帮助他们解决问题、达成目标，谁就是真正的支持力量，否则对于他们来说就是干扰力量。

2.问题越来越新、越来越复杂，管理者不再是拥有答案的人

虽然有人认为自始至终，人类面对的任务仍然是如何与世界处理好关系，具体来说，就是更好地改造世界和改造自己。但是人们不得不承认的是，相比于10年前自己担心的事情，现在让自己烦恼的事情更加复杂了，这不仅仅是因为成长了，更是因为信息和数据在成倍地增长而且纵横交错、盘根错节，处理的问题本质或许没有变化，但是处理问题的难度在不断挑战自己的一个又一个极限。由此，在过往的管理模式里面，师傅带徒弟是很有效的，因为经验的积累就是智慧的积累，而现在发现，没有几个人敢称自己能够从容轻松应对当下的问题和未来的风险。不论是勤奋老道的管理者还是精明聪颖的业务骨干，大家似乎都拥有新问题的一角，唯有将每个人手上的一角拼接起来，才能看到答案的全部。尽管组织中的英雄人物依然存在，同时人们又不得不承认，唯有共创和达成共识，人们才能更好地面对未来，群策群力已经从工作技能变为“工作任务”和“工作方式”了。

3.达成共识越来越必要、重要，然而挑战也越来越大

达成共识对于管理者来说是一把双刃剑，因为虽然更深层次的共识能够提升执行效率，但是达成共识所需要面对的挑战会考验管理者的水平。达成共识远比传递信息难得多，而让利益相关者提前参与是有效的做法。选择这种做法的代价是：一方面，增加了利益相关方的机会成本；另一方面，将管理者的管理水平真实地暴露在众人面前，这本质上是需要勇气的。同时，正如有些管理者所担心的，一旦广开言路，“七嘴八舌”就得到了释放，而且不同学员的观点、想法之间的碰撞也是需要花费时间的。然而，这一切又在冲击着管理者的心智模式和管理风格，管理者需要从一个人的快速决策转换为集合群智的复杂、缓慢决策，而且要确保效率与共识的平衡。如果缺乏这方面的刻意练习，那么大部分管理者将很难转变。

4.业务发起人对培训的价值期待发生了转变

时间已经成为重要的限制性资源。在问题不突出、业绩顺风顺水的情况下，培训更多地被认为是一种锦上添花的事情，或者是一种奖励，因此没有人会拒绝培训。但为什么越来越多的人不喜欢传统培训呢？不仅因为培训方式需要升级、人的惰性需要管理，还因为培训总是“看起来很好”“听起来很美”，但是“闻起来不妙”“摸起来扎手”。从当前来看，传统培训虽然仍带有福利的色彩，但如果一个业务发起人在团建和解决问题之间必须做出一个决策时，则绝大多数理智的管理者肯定会选择后者。因为一方面，如果后者解决不了，则前者就是“空中楼阁”；另一方面，业务管理者知道技能发展需要在“战场”上，而不是在课堂上，正如优秀的渔夫是在搏击海浪的过程中成长起来的一样。对组织来说，梦想和期望驱使团队前行，而不是音乐、烧烤和团建。培训，如果再不能显现出对目标达成和绩效提升的价值，则终将被当作“鸡肋”抛弃。1.3 培训转型主动了

支持业务持续发展是组织设计培训职能的原点，业务对培训的反馈和评价直接反映培训工作的好坏。随着公司业务的发展，很多新的职能滋生出来，培训部门也成了承揽新职能的“重灾区”，于是培训所担负的职能日趋复杂，有时甚至连培训部门的员工都不清楚到底哪个是自己真正的老板，哪些工作最能彰显自己的价值。在学习人群和业务部门清醒和转变的同时，一批先进的公司嗅到变革的味道，主动地跟上变化，甚至借助国外先进的技术或者老板的鼓励开始做出新的突破和尝试，并由此推动了培训行业的大船调转航行的方向。在培训转型的过程中，人们不得不去赞扬那些优秀的企业大学校长和培训负责人，因为在他们的工作转换和职场发展过程中，不仅把先进的理念、经验和做法带到了落后的单位，而且实现了自我价值，更是触发了培训职能的转型。

先从课程开发这件事情说起，很多企业的课程开发都经历过求量到求质的转变过程。前期多快好省、不计后果地开发出一大堆课程，但在成果发布、项目结束后往往都束之高阁了。为了避免这种尴尬每年都发生，企业开始考虑减少课程开发的数量，转而求精，于是，选定和开发一门课程变成“浩大的工程”。历经数十次修改，课程开发方案终于定稿，没有两百页内容、少于“课程开发6件套”都不好意思叫作精品课程。（有意思的是，精品课程开发的费用跟之前的课程开发相比也没有节省。）之后，培训部门开始内外两条腿走路，一方面，加大对外宣传的力度、争取奖项；另一方面，对内召集大量内训师，开始使劲推动这门课程的认证，让内训师像蒲公英一样飞向各个讲台、复制这门课程的精华，让学员在培训部门自己设计好的现场学员满意度调查表中打钩打分（这是最有意思的）。通过打分结果来看，课程效果达到了预期。似乎到了这里，精品课程就成功了。说实话，这个套路很容易让人想起“掩耳盗铃”的故事。

稍作延伸，可以发现以下问题。

1.传统培训部门的职能和角色定位太过狭窄

传统培训工作找不到真正直接对接组织战略的抓手和方法，只能寻找迂回策略，结果绕来绕去远离了业务。有些公司让培训职能远离人力资源发展的做法，更是“自废武功”，彻底将自己变成了一个耗费资源的“孤岛”，从此之后，培训人员不仅变成事务型的工作者，甚至害怕和不敢支持业务了。培训部门应该坚持以核心业务发展为导向，坚持专业服务的定位，为公司战略和业务提供支持。培训人员也应当成为多面手，储备和发展培训、引导、教练、咨询、人才培养和组织发展的综合技能，使大家对培训的印象变为“上得了厅堂，下得了厨房”。

2.传统培训部门核心职能的位次应该重新调整

第一，借助培训发展技能（培养人才），绝大部分干的都是重要但并非紧急的事情。要干，但是不能当作主力业务来做，除非战略发展需要提前储备人才队伍，或者业务部门提出协助要求。越来越多的案例显示，过度地开展中高层管理人员的领导力培养项目不仅事倍功半，而且容易“越俎代庖”，让管理者过度依赖培训部门。

第二，帮助业务人员萃取经验是培训部门当前一个可以凸显价值的工作，但这只是培训部门的基本功能。组织经验萃取有助于组织经验的沉淀，但是价值短期内很难衡量。专家经验的萃取看起来能帮助新人满足岗位需要，但只能帮助新人成长一小步，因为真正的渔夫是在捕鱼过程中成长起来的。

第三，传播新的管理方式可以作为培训部门的重要职能。传播的目的在于减少业务人员自我探索、走弯路的时间。传播的方式应当遵循体验—试点—总结—推广的规律，不应离开真实的业务发展需要，不能离开公司近期的战略，否则会将学习场景与业务场景隔离开来。

第四，支持业务部门开好研讨会。举办会议，尤其是研讨会是管理者的核心工作任务，但大多数管理者开不好研讨会，除技能缺失外，主持人、内容贡献方和决策者三者的角色重叠让其无法平衡角色职能。此时，HR和培训部门应该提供帮助，不是告诉对方怎么开会，而是实实在在地在现场做好会议引导。这是当前培训部门可以真正有效支持业务部门的方式，应当作为培训部门的核心职能。作为第三方，帮助业务部门开了多少研讨会、研讨会产出质量如何、发起人满意度如何，这应当是培训部门绩效衡量的关键指标。

3.培训部门支持业务的套路需要更新

培训部门过往支持业务的那些套路少、周期长、耗费资源，而且效率低下。培训部门应该学会与业务部门一起将问题进行切块处理的[1]方法，将问题解决目标变得SMART，让自己参与进来。让问题因为作为第三方的自己的参与而变得更加容易解决。同时，问题又要始终是业务部门的问题，不能过度背负责任。由此，培训人员更多地只能扮演过程专家的角色，即在研讨会前、中、后3个环节扮演过程咨询顾问和过程引导师的角色。要想扮演好引导师或催化师的角色，培训人员，无论是部门负责人，还是培训专员都应该学习和掌握引导技术，了解工作坊这种特殊的工作原理。如果做培训的人员天天都在业务人员的身边、天天都在帮助业务部门开好研讨会（后续也涉及培养和管理方式传播），那么没有人再质疑培训部门的价值和贡献了。1.4 交付时出问题了

1.传统培训课程的目标跑偏了

培训组织者和培训人员的关系很微妙，一方面，培训人员提供课程资源，培训组织者从现有可掌握的课程海洋中挑选最匹配的课程，这个过程逐渐意味着，培训组织者必须要尽可能多地了解市面上的课程资源，无论是通过亲自体验、口碑推荐还是用户反馈；另一方面，培训人员也会依据培训组织者的需求来开发课程，随着需求的变化来重新研发新的主题课程，或者组合、升级自己过往的课程。由于培训组织者或培训机构多是课程的直接采购方，这驱使培训人员开始关注如何才能让培训组织者了解自己或欣赏自己的课程。时间久了，在培训机构（及老师经纪人）的助力下，很多培训人员只会关心培训组织者的需求，而客观上逐渐淡漠了业务上的需求，毕竟开发新的课程没有讲授标准化课程来得舒服一些。这让很多培训人员像复读机一样一年又一年地讲授那些道理很对，但离具体业务越来越远的课程。我曾经听说，有些领导力老师还在讲授10年前的课程，唯一的差别就是更换了案例。怀着复杂心情，我就想问一句：“10年前企业客户的需求和10年后学员的特点真的一样吗？”

专业、负责任并对新事物保持好奇的培训组织者和管理者是培训行业特别稀有的资源。每年都有不少的培训组织者因为各种原因转换职业轨道和赛场。有人说，大量培训经理在一家公司的新鲜度也就3年。培训组织者看起来不是企业的核心职能和岗位，但对于企业来说这块的沉没成本其实很大，因为他们带走的隐性知识和经验很难被沉淀、复制和替代，也就意味着新的培训组织者不得不重复上一位培训经理的成长过程，不断试课、不断试错、不断让企业承担各类学习的成本，而一旦自己真正成熟起来（甄别课程、匹配需求），面对职业发展的瓶颈和外界的刺激，又会尝试走出“围城”。在培训经理成长

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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