领导心理学——新视野及其研究(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)大卫·梅西克,(美)罗德里克·克雷默

出版社：复旦大学出版社

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领导心理学——新视野及其研究试读：

致谢

我们愿意将这本历经数年时间才完成的书，献给许多帮助过我们的组织和人们。形成本书基础的一次会议，得到了位于西北大学凯洛格（Kellogg）管理学院的福特汽车公司全球公民权研究中心的资助。该中心的助理Andrew Marfia，从会议的召开一直到编制本书的索引，始终都对该项目予以了极大的帮助。我们对他的奉献和努力，表示十分的感谢。Kramer本人，则得到了斯坦福商学院Trust Faculty研究基金及William R.Kimball家族的支持。本书的两位编者，还都得到了其各自所在院系的主任们的支持，他们是来自斯坦福商学院的Robert Joss以及凯洛格管理学院的Donald Jacobs和Dipak Jain。没有他们的帮助，我们将不可能完成这一项目。本书的出版商，劳伦斯·艾尔鲍姆联合公司（Lawrence Erlbaum Associates）的Anne Duffy，对本项目的进行抱有极大的耐心；本系列丛书的编者Jim Walsh和Art Brief，同样对本项目予以了支持和理解。最后，我们的工作还得到了彼此的妻子和家庭成员的支持，他们是Judith Messick、Catherine、Matthew Kramer以及Maureen McNichols。

中文版前言

第一种研究传统建立在以下事实的基础之上：地球上的人们在生理结构和功能上是相同的。我们所有的人，都有神经系统得到良好发育的大脑和感受器官等等，它们在本质上都是相同的。我们都有婚姻（大部分是一夫一妻制，但它并非唯一的婚姻状况）；我们都养育且爱护我们的孩子；我们都有朋友圈和邻居；并且，我们都对家庭成员负有责任。我们都会在具有某种等级的组织中工作，在具有各种规则和结构的社会中生活，我们都要使用语言，在社区中与他人分享自己的想法。总之，在很多方面我们都是相似的，无论我们是生活在北京抑或波士顿，开罗抑或加尔各答，雅加达抑或约翰内斯堡，里约热内卢抑或罗马。

另一个方面，地球上的人们彼此间又各有不同。我们使用不同的语言，我们的外表通常看起来也不一样（例如，身高、肤色、毛发、眼睛等），我们有不同的文化和历史，并且，我们对“我们（us）”和“他们（them）”的看法也是不同的。甚至在同一种文化之内，人们之间也各有区别，如男性与女性、儿童与成人、城市人与农村人、受过教育的人和没有受过教育的人、高兴的人与悲伤的人之间的区别，等等。西方心理学中的人格研究，就是分析人们在哪些潜在维度上彼此区分开来的一门学科。

如果世界上不同地方的领导行为的差异总体上也从属于这些“差别”的话，那么，中国读者从本书的中译本中将收获甚少；然而，如果领导行为尤其领导心理学，构成了作为人类的我们所拥有的共性的一部分，那么，本书中的文章或许会对中国读者有所帮助，就像对英文读者有所帮助一样。作为本书的编者，我们持有的假设是：世界上各地的领导心理学，或多或少有相同的一面。我们的意思是说，就像不同类型组织中的人们所受到的限制条件各有不同一样（因此，军事组织中的领导不同于商业环境中的领导，学术环境中的领导也不同于政治事务中的领导），领导的基本要素或多或少有其共同之处。至于文化和民族方面的差异，我们也持有类似的假设。下面的例子可能会澄清这一假设。

在Howard Gardner（1995）关于领导学的开创性著作中，他强调了领导者所叙述的故事和被人们所叙述的关于领导者的故事的重要性。他写道：“……正是各种关于认同的故事（stories of identity）——这些叙事帮助个体思考并感受：他们是谁，他们来自哪里，他们被引向何方——正是这些叙事，构成了领导者的话语武器库中最有力的一个武器。”我们认可Gardner关于故事在创造和维系有效领导中具有中心地位的观点。但是，这些故事的内容取决于一个人身在何处。简而言之：人们对中国的毛泽东和邓小平、新加坡的李光耀、美国的马丁·路德·金、南非的纳尔逊·曼德拉、印度的圣雄甘地、英国的温斯顿·丘吉尔都有所耳闻；所有这些人因为取得某些伟大成就而闻名于世，不仅为他们自己的国家，也为整个的世界。他们的故事以他们所处社会的时代细节为基础。因此，这些故事必定在时间、地点和细节上存在很大的不同。但是，这些故事也存在着某些相似之处：譬如，道德理想、毅力和决不放弃；（通常是成功地）激励他人跟随领导者所设置的道路前进。这些人的故事各有区别，但其故事中的某些成分，使得每一个故事都可以被确认为关于领导的故事，而不仅仅是关于解决问题、坚忍或政治成功的故事。

在未来，成功的领导可能取决于Earley和Ang（2003）所说的文化智力（cultural intelligence）。Earley和Ang将文化智力定义为，一个领导者“有效适应新的文化环境的能力”。然而，若从更宽泛的角度来解释的话，我们或许能够把文化智力看成领导者所具备的一种能力，它使得领导者能够掌握各种复杂和微妙的因素，而这些因素则会影响领导者在任何文化背景下成功施加影响的能力。我们认为，要想获得一个关于领导过程的更加普遍的概念，其关键在于推进关于领导的跨文化研究。

我们相信，同时也希望，本书的各章节将有助于为中国读者阐明和澄清这样一个问题：领导心理学中的某些问题，是超越文化和民族界限的。David M. Messick美国加州圣巴巴拉市Roderick M. Kramer美国加州帕洛阿尔托市

参考文献：

Early, P. C.，＆Ang, S.（2003）.Cultural intelligence：Individual interactions across cultures.Palo Alto, CA：Stanford University Press.

Gardner, H.（1995）. Leading Minds：An Anatomy of Leadership.New York：Basic Books.（翻译：柳恒超；校对：刘建洲）

卷首语

Arthur P. Brief（杜兰大学）

James P. Walsh（密西根大学）

当讨论“领导”这个概念时，很多有关学者都感到很乏味。尽管很多人认为关于领导的研究比较无聊陈旧，但是所有的人都承认领导在组织运作中处于中心地位。David M.Messick和Roderick M.Kramer两位学者组织编写的这本书再次提醒我们，关于领导的研究应该是组织管理领域研究中的中心问题。这本书不仅不会使你感到无聊乏味，而且会使你感到生气勃勃和精神振奋。我们希望这本书能够唤醒你的研究灵感，探究这一领域的那些尚未被人们所发现的奥秘。开始你的美妙旅程吧！（翻译：柳恒超）

第1章　引言：领导心理学研究的新途径

David M. Messick（美国西北大学）

Roderick M. Kramer（美国斯坦福大学）柳恒超　译

本书的绝大部分章节来自2001年在西北大学（伊利诺斯州埃文斯通）凯洛格管理学院举行的一个小型学术会议的论文。这次学术会议旨在探讨有关领导心理学研究的新观点，以及社会心理学领域的重要而又有持续研究价值的题目。本书的编者和会议的召集人认为，领导的社会心理学研究已经开始分为几个新的、有趣的、而又重要的研究方向。我们也坚信，这些有趣的研究题目，在社会及组织心理学领域，以及在商业领域，都会很快逐渐得到大家的认可。因此，现在很有必要把世界顶级学者的有关想法和研究展示出来，本书正是这种努力的结果。本书的内容涵盖传统的社会心理学以及组织理论等，它们分别从心理过程以及组织能够为领导行为所提供的约束条件和有利条件的角度探讨领导行为。我们的目标并不是仅仅关注某一个研究途径，而是尽量展示围绕某一个题目的各种观点。

以往的有关学者已经发现了领导研究的很多手段和途径。例如，领导者的人格特征是什么？领导者与追随者之间关系的本质是什么？为什么我们认为某些人更适合做领导者？哪些环境因素能够激发领导行为？领导可以训练吗？本书从三个相互独立的方面探讨这些重要问题，当然这三部分又具有内在联系。第一部分主要探讨领导的概念。如何定义领导？领导包含哪些社会与心理过程？这一部分共包括4章内容。

第二部分主要探讨影响领导有效性的因素。有些因素会使得领导相对不重要，而其它某些因素可能是领导的本质性因素。某些与他人的关系模式能够提高领导者的有效性，而另外一些模式可能会降低领导者的影响力。这一部分共包括5章内容。

第三部分主要探讨一些不常见，但又非常重要的问题，即处于领导岗位时会对领导者本身产生什么样的影响。在日常工作中，我们经常会观察到一些基本称职的领导者，那么是因为这些领导者本身具备了某些资格条件从而获得领导职位，还是因为权力或影响力本身使得获得领导角色的所有人都显得很称职呢？二者之间的关系是单向的、还是双向的？

在第2章中，Michelle Bligh和James Meindl查阅了上千本名为“领导”研究的有关书籍，旨在探讨是否存在与这些书籍题目相符合的“自然性”分类。根据这些书籍的特征进行编码，使用一个用于分类的“自然学习（natural learning）”过程，他们发现这些有关领导研究的书籍可以分为七个明确的类别。这些不同的类别包括从研究“领导组织变革”的书籍到研究“领导与信仰”的书籍等等。这些众多的书籍，不仅表明在这个研究领域，大家的兴趣广泛，而且也提供了展示领导研究的各种途径的舞台。

Michael Hogg在第3章介绍、描述了其中一个比较新的研究途径。Hogg把领导看成是一个关系概念，就像Messick在第4章的观点一样。但是，Hogg更加强调，通常在具有某些特点的团体中产生的领导关系。Hogg的理论认为，很多团体都具有一个“原型（prototypical）”成员，这个原型成员是整个团体特点的具体化体现。这个成员比其他成员具有更大的影响力，更受人喜欢，因此也就被认为比其他成员具有更多的领导素质和能力。这个人也有优势在领导职位上占据更长的时间。这一理论的有趣之处在于，从团体心理学的社会认同理论来看，一个人并不必然比其他人具有实际的影响力，就可以被看作一个领导者。在第3章，Hogg将会带领读者浏览那些支持这一假设的、有趣的研究文献。

Messick的关系理论与此不同，他主要是探讨为什么人们会志愿地成为领导者和（或）追随者。从双方相互依赖的视角，Messick探讨了这种关系对双方所带来的益处。这一理论认为，双方通过交易而所获得的利益有五个维度。就像Hogg的理论一样，这一理论也是一种关系理论，但是这一理论并不非常强调社会认同的作用。相反，它更加强调追随者从这一关系中所获得的重要的心理上的好处。Messick尤其认为，追随者通常从领导者那里获得愿景、保护和成就，这些东西体现在以往学者所讨论的任务有效性维度之中。追随者同样也可以获得社会性接纳和尊重，当然这也是社会—情绪性领导的传统功能。毫无疑问，领导者能够从追随者那里获得关注、忠诚和承诺等。领导者也会获得自我奉献和自豪感等社会性评价。在Messick的理论中，交易并不是契约式的酬金，而是一种基于社会心理过程上的交互作用。从这种观点来看，领导和追随是在日常心理活动经常出现的社会性角色。在本书第一部分的最后一章中，Geothals从现代社会心理学理论的视角，重新评价了弗洛伊德的领导理论。尽管弗洛伊德已经被现代心理学家所遗忘，但是Geothals还是注意到了他的理论能够激荡现代人心灵的方面。例如，在他的理论中，对魅力型领导曾有过描述。而且，他的理论好像还强调领导者能够在多大程度上放大追随者的原型特质，这一点与类似Hogg的强调社会认同的学者如出一辙。根据弗洛伊德的观点，领导者通过他们所讲述的故事来影响追随者，这种想法预示了本书作者之一的Howard Gardner所采取的领导研究的手段，即心灵指导（leading Mind）。领导者的那些能够激发和影响人们的想法，通过故事进行传播，这些故事明确和扩展了领导者们的梦想，同时也向追随者们传达着某种信息。最后，Geothals还关注到“平等之爱错觉（illusion of equal love）”这一现象，即在领导者眼中所有东西都是一样的。在随后的章节中Tyler也谈到这一问题，但是Tyler认为，对团体或组织成员的平等对待和尊重不应该仅仅是一种“幻想”，而是在某种程度上可以实现的。Geothals认为，最初谈到魅力型领导的弗洛伊德还强调作为沟通形式之一的“讲故事（storytelling）”的作用，以及领导者和追随者共同的社会认同，但是他忽视了我们现在常常提及的程序公正的重要性。

本书的第二部分主要是关于在何种条件下，领导更加有效或无效。有效性领导的维度有哪些？在团队成员中间，领导者们会企图提升什么东西？达成这些目标的方法是好还是坏？第二部分的开始章节是从Richard Hackman质疑很多社会心理学家和领导学研究者的所谓标准的研究手段开始的。Hackman质疑以下假设，即卓越的团队绩效是卓越领导的结果，他把这一假设称为“领导者归因错误（leader attribution error）”。在第6章中，Hackman回顾了那些认为领导者能够为团队的胜负提供各种条件的有关研究，但是他认为这些条件不应该与传统的社会科学领域的“原因（causes）”这一词汇的含义相混淆。Hackman概括了能够提高团体功能的四种条件。这些条件包括，创建一个真实的（而不是虚拟的）团队，为团队设定能够激发成员斗志的工作方向，为团队成员制订一个能够实施的计划方案（一个不会从一开始就会给团队成员带来障碍的计划），提供专家式的辅导。Hackman不仅清楚地阐述了这些条件，而且他也讨论了这些条件的时机选择问题。他的研究最初可能是对以下情况的关注，即在某些类型的团队中，由于限制条件很多以至于领导水平高低对他们的绩效就不重要了。例如，如果飞机是自动导航的话，飞行人员协同工作的好坏还有什么区别呢？

在第7章中，Peterson和Behfar把自我调节的分析框架应用于团体功能的分析之中。Peterson和Behfar认为，对于成功的团体绩效而言有三个条件，这些条件能够平衡问题解决过程中经常发生的冲突要求，同时能够保持团体的凝聚力，保持团体同一性以及个体认可，还能够使变革和稳定的意愿达成适度的协调。这三个条件分别是，团体自我意识，具有清晰的标准和目标，形成进行变革的意愿和能力。Peterson和Behfar认为，领导可能就是一个人帮助团体保持这些条件的能力。换句话说，领导者们是作为调节机制而起作用，帮助团体自我理解，明确目标和达成这些目标的知识（Hackman在第6章所强调的一个特征），以及提供在团体内进行变革的激励和资源。这一章不仅与前面和后面的章节有一定的重叠，而且也提供了一个分析有效性领导的新颖的概念框架。

Tyler（第8章）提出了一个基于过程的领导理论。这一理论直接来自Tyler以前的关于程序正义的社会心理学研究。本章的核心观点是，不是积极结果，而是程序公正，是激励团体成员合作、制止混乱行为、为集体利益而进行工作的力量。如果这种观点是正确的，那么对领导行为而言具有重要意义，因为这意味着，对领导者而言更加重要的是他们应该公正、正直，而不是仅仅为团体成员提供奖励。这就是Tyler在这一章中的主要观点。通过对以前的几个研究进行总结，Tyler认为从团体成员的组织承诺和遵守规则、团体纪律的角度看，人们对程序的公正性比对工作结果的评价更加敏感。在某些方面，Tyler的想法与Hogg强调社会认同的理论可以共鸣；在其它某些方面，又与Peterson和Behfar的自我调节的理论有相似之处。Tyler通过对人们对公正正义的关心渠道的探讨，得出结论认为，人们对程序公正的关注主要是来自建构和培养一个积极的自我形象。自豪感和自尊好像是人们关注程序公正的驱动力量，因此了解这种心理需要之重要性的领导者就是一个优秀的领导者。

如果一个人不进行训练是不能够成为一个有效的领导者。这一现象也引发了一个由Bowles和McGinn所提出的一个令人迷惑的问题，大量研究证明女人与男人一样能够成为领导者，但是在组织中女性领导者的比例要小于男性领导者。为了解释领导岗位女性较少的原因，Bowles和McGinn提出四种可能的解释，并且指出，对于女性来讲，关键是通过协商和影响过程对权力提出要求的能力和意愿。只要她们能够占有领导岗位，就能够很好地充当领导者角色。Bowles和McGinn注意到，谈判协商领域的有关性别研究并没有能够揭示，阻碍女性获得领导岗位的性别差异因素。

第二部分的最后一章提出了一个有趣的问题，即弱小的大卫为何[1]能够击败巨人戈里亚？哪些因素使领导行为导致组织混乱，从而使看起来较弱的团队获胜呢？Ganz认为，在这些案例中，关键因素是战略能力（strategic capacity）。所谓战略能力是指一个组织能够用新颖的方法和手段解决当前危机的能力。这种战略能力需要创新和资源。Ganz认为，提高领导团队的战略能力在某种程度上就是提高领导团队成员的动机、相关技能与启发式问题解决能力。Ganz认为，如果领导团队人员组成是异质的，领导团队成员对其它团体来讲在同一时间，既是中心人物又是边缘人物，领导团队成员具有多样化的相关技能，那么就可以提高领导团队的战略能力。而且，能够孕育战略能力的组织也能够引发开放式的深入思考，获得大量的各种支持人员和资源，以及形成领导团队成员相互负责的责任体系。这些特征能够使团队最大化地捕捉机遇，因此，一个具有恰当的战略能力的团体能够战胜那些看似强大但没有做好准备的团体。Ganz也注意到了他的这些观点与企业家事业心的形成之间的关系。

本书的最后一部分讨论的是领导结果。就像我们前面提到的，领导研究涉及很多问题。领导者具备什么样的素质？领导者的风格是什么样的？领导者是如何被人们看待的？余下的章节主要是讨论“对于领导来讲，其后果是什么？”随后的三章内容从三个不同的视角讨论了这个问题。在第11章中，Kramer和Gavrieli关注的是领导者的意向问题，尤其是政治领导者倾向于认为他们是政敌施加阴谋的对象。Kramer和Gavrieli指出，由于领导者富有权力和权威，因此他们通常也是检查和监督的对象。但这些检查和监督很容易被理解为怀有恶意，领导者们会认为这些检查和监督的潜在意图是想要换掉他们。组织中的这种阴谋会导致各种猜疑。

尽管Kramer和Gavrieli确信，阴谋可能是领导者工作过程中的一个挥之不去的阴影，但是Magee, Gruenfeld, Kelter和Galinsky认为，处于领导岗位通常意味着具有支配他人的权力，因此这种权力会对领导者带来心理上的效应。Magee, Gruenfeld, Kelter和Galinsky特别回顾了支持以下假设的有关研究文献，即权力会使人产生行动倾向——领导者倾向于采取行动。当然如果需要行动时，这种倾向是有益的，但是如果情形需要谨慎和忍耐时，这种倾向无疑就是一种干扰。而且，他们用数据说明，这种行动倾向至少部分是由于去抑制（disinhibition）结果，即正常抑制机制的减弱。因此，这种行动倾向也可能会使领导者比其他人表现出更多的性热情，他们可能较少抵制诱惑。最后，本章作者用证据证明，拥有权力的人倾向于把其他人客体化，即把他人看作一个客体，从而忽视他人的内部状态，例如：情绪、价值观、偏好和爱好等。因此，如果领导过程是实施权力的过程，那么权力就有可能导致腐败。

最后，第13章讨论了当领导者死亡后，领导者的名声及后人对他们的感知等问题。Allison和Eylon的研究表明，一个领导者的各种遗产和声望受其是否已经死亡的影响。这两位学者提供了支持“死亡正向偏差”效应的证据，即如果一个人被认为已经死亡就会比被认为活着的同样的人受到后人高估的倾向。同时也表明，尽管这种偏差普遍存在，但它并不是完全通用的真理。如果领导者生前的行为不符合道德标准，那么其死后会得到更加负面的评价（暂且不论不合格的人会受到更多积极评价的情况，因为这不仅仅是判断的极端化问题）。总之，这些研究发现是非常重要的，也就是说在死亡这个因素上，对领导者的胜任力和道德的评价好像遵从不同的模式。毫无疑问，这一发现在评价当代失败组织的领导者时具有某些重要意义。

本书的总结部分是由Chan和Brief来完成的。Chan和Brief对本书的各个章节在回答“领导何时重要，何时不重要？”这一问题上的意义进行了充满智慧的总结。他们对本书观点的回顾和总结对其它有关领导学书籍的中一个基本假设提出了挑战，即领导无所不能。他们注意到，某些章节的内容表明，在某些情境下，领导是不重要的。但是，领导不可能永远不重要，因此，领导“何时重要？”就是一个关键问题。

总之，本书展示了关于领导的心理学研究的新颖而又重要的一系列的研究途径。我们希望这些研究对领导者们以及将来要做领导者的人们，以及研究这个题目的学者们提供有用的帮助。最近，公司、政府和宗教领域的领导失败现象提醒我们，这个题目太重要了，心理学家们不应该忽视它。（郭庆松　校对）[1]大卫与戈里亚的故事在西方千百年来经久传颂，故事源自《旧约全书》中“大卫和戈里亚的争斗”——在那个古老的故事中，年轻的牧童大卫用石块击倒了巨人戈里亚。

第2章　领导的文化生态学：对流行领导学书籍的分析

Michelle C. Bligh（美国克莱蒙研究大学）

James R. Meindl（美国纽约州立大学（布法罗））柳恒超　译

当今的世界太缺乏真正的领导者了。现在，则出现了一种我们大家都认可的观点。面对这种观点，是否我们都会以同样的热情来支持它呢？这个观点就是：这个世界并不需要的一件事情就是——又出版了一本书来告诉我们，所有人都能够变成优秀的领导者。——John Huey，1994

毋庸置疑，在我们的社会中，领导是被讨论、研究和著述最多的问题之一。在拓展学术索引（Expanded Academic Index）数据库中，以题目或摘要中是否含有关键词“领导”进行搜索，仅仅在2000年就能找到1200多篇文献；在亚马逊网上书店（Amazon.com）[1]以“领导”作为主题词进行搜索，可得到6300多本相关书籍，其中标题出现“领导”一词的精装书籍就有1400本之多（Krohe，2000）。[2][3]从《耶稣谈领导》到《提高员工积极性的1001种方法》等等，这些书不仅创造了财富（或者并没有！），而且其书名也成为风靡一时的热点。但是，我们能够从这类流行书籍中，获得什么样的智慧和经验教训呢？为了表达这些所谓的真理，其中最常用的技巧和方法是什么呢？关于我们的社会是如何看待领导的建构这一问题，这些领导学书籍又能告诉我们什么呢？并且，或许是最重要的，这些数量庞大的关于领导和领导过程的文化知识，是如何影响领导者—追随者之间的互动的呢？为了回答上述问题，我们对流行性的关于领导的书籍进行了定性和定量分析，以便去理解这类独特而迷人的领导学书籍。

一、领导的社会建构

我们采取的视角是一种社会建构主义的视角（Berger＆Luckmann，1996；Gergen，1999），这种视角认为：我们对组织的理解和内隐理论，很可能受到我们与各种社会主体（agents）互动的强烈影响，这些社会主体能够很容易地影响我们所接受的信息的可用性、显著性和被感知到的重要性（Salancik＆Pfeffer，1978）。因此，这些社会性建构现实的各种特别显著的特征，在各种关于领导的概念中得到了体现（参见Calder，1977；Chen＆Meindl，1991；Salancik＆Pfeffer，1978；Meindl，1990；Meindl, Ehrlich，＆Dukerich，1985）。

在本章中，我们基于这样一种鲜明的观点来对流行的领导概念加以探究：即这些关于领导的概念化方式，乃是嵌入到包围它们的文化之中的。领导研究的社会心理学方法，通常强调领导这个概念中的关系层面，关注领导者与追随者之间的关系互动。这些关系的方面包括：权力和相互影响、互惠交换、认同和分类过程、因果归因、激励与影响，等等。然而，很少有人关注领导者和追随者彼此之间的关系互动所发生的一般文化环境。在本章中，我们在流行性领导学书籍中所折射出来的、广为接受的关于领导的方法及其概念化方式的语境中，来探讨领导的社会建构问题。这些书籍为我们了解社会关于领导的看法，开启了一扇窗户：领导是由什么构成的？是什么使得领导成功？关于领导的效果，我们的假设有哪些？

我们从生态学的视角，来展开对这些有关领导的流行书籍的分析；我们重视塑造我们关于领导的话语的各种社会、文化与环境因素。这些有关领导的流行性书籍，其内容所代表的，乃是一种很容易获得且被大众狼吞虎咽消费的关于领导的信仰、观点和视角；正是这些信仰、观点和视角，构成了领导过程的背景并为之提供信息。因此，流行性领导学书籍所折射的，是那些塑造领导过程的社会和文化因素；正是这些因素提供了一种氛围，它不仅指引领导者与追随者，还对二者之间的行动与反应进行调节。

本研究还受到由Meindl等人（1985）所发展出的“对领导的浪漫联想”视角（the romance of leadership）的影响。他们对有关领导学文献和实证研究的检视发现：人们往往喜欢用领导者和领导问题，来解释发生于组织之中或围绕组织而发生的各种事件。另外，后续的研究已经证明：当人们把绩效结果归因于领导时，会高估绩效的价值；并且，对领导的归因存在着晕轮效应。换句话说，如果某人被认为是一个有效的领导者，那么其个人缺点和（或）可怜的组织绩效，就可能被忽略（Meindl＆Ehrlich，1987）。

这种所谓的“对领导的浪漫联想”，在各种关于领导的建构中（常常广泛地在大众出版物中生产出来并被我们所消费），得到了强烈的体现（例如，Klapp，1994；Goode，1978）。无论这些建构的表现形式是伟大领导人物的各种光辉形象（例如，Boorstin，1961），抑或是对此前从未被揭示的领导有效性的秘密的描写，这些意象所反映的，都是我们对社会所需要的领导后果的偏好。这些关于领导的意象，不仅迎合了我们对领导权力的文化迷恋，同时还使我们执迷于领导者自身的人格面貌与特征（Meindl，1990）。

在本研究中，我们试图关注以下两个问题：（1）在今天有关领导的流行性书籍中，其基本关注的问题、视角和特征有哪些？（2）上述主题和原理，是如何构成了领导过程的背景并对其产生影响？尤其是，领导者与追随者如何进行互动的？总之，本研究旨在探索：在这些流行性书籍中，领导的组成成分有哪些？哪种隐藏其后的原理（如果存在这种原理的话），能够帮助我们理解这些文献的意义？以及，在这些文献中，关于领导本质的假设是什么？其所产生的影响是什么？另外，我们认为：围绕领导学所生产出来的大量文献，为我们提供了一个回答以下问题的环境——当今社会是如何解释和评价领导的？

二、领导学的狂热

Jossey-Bass出版公司的出版人和资深副总裁Debra Hunter曾说，其编辑们一直很担心这样一件事情，即“领导”这个词可能正在被用烂了。“我们曾经问自己，‘可否换一个词？’但是，读者实际上对书名中出现‘领导’这个词的任何书籍都非常感兴趣。”（Krohe，2000）尽管现在大量有关领导的书籍，被放在了清仓处理台上（某些书籍可能本来就应该这样处理），但是在一个人们渴求掌握最新领导技巧和秘诀的社会中，市场对领导学书籍的需求仍然很旺盛。Krohe认为：

到目前为止，畅销书籍都很好地遵循了一个可预测的循环周期，该循环周期可以从众多操作指南性质的书籍的热销中观察到。首先，读者的兴趣被这些书籍所承诺的神奇效果所激发；然后，就会出现关于这一主题的各种不同书籍，其中一些书籍是对原创思想的阐发（例[4]如，《基于结果的领导》），而多数书籍只不过早期著作的再加工而已（或者是简单的重新包装）。再以后，就出现了这样一些书籍：它们融合了一些热门话题（例如，《真正的力量：来自〈道德经〉的商[5]业启示》），有些书籍则是对二级市场的挖掘（例如，《商业领导人[6]物简介（学生版）》）。最后，是以批评家面目出现的作者，其书籍的读者对象是那些已经醒悟的，或者是那些没有被第一批书籍所说服的读者（Krohe，2000）。

那么，我们为什么要继续支持这种看似具有预测性的周期呢？尤其是当这些书籍面临各种批评的时候：譬如，有人批评说，当今所有的商业书籍都没有什么区别；或者由于各种原因，这些书籍通常甚至不是由那些管理大师自己所撰写。尽管各种书评就已使我们确信自己再不太可能集中精力看完这类书籍的第一章，但是，为什么各种领导学书籍能够得以继续畅销呢（例如，OToole，2000）？

或许，其中的一个答案，能够在深深根植于我们的文化心理中的一个概念中找到：这就是美国梦想。很多美国人都赞成这样的观念，即我们所在社会中的每一个人都能够“获得成功”；个人所需要的所有东西，就是拥有渴望、接受教育和一种做出牺牲的意愿。正如Krohe颇具洞见地指出：“读者们认为他们能够成为领导者，认为他们能够通过阅读一本书而实现这一点；这些读者都坚信机会公平这一原则。其实，这一原则是他们盲目乐观的产物，或更确切地说，是乐观盲目的产物。”（Krohe，2000）在乐观主义之外，这类领导学书籍在某种程度上折射出我们对“美国梦想”的能够实现的坚信；同时，它还表明：在将目光投向堆满书架的大量领导学书籍的时候，许多读者所购买的，是一种关于心理成就和经济成就的诱人承诺而已。

试图理解这类领导学著作的各种努力，其风格从冷嘲热讽式的批评到幽默搞笑式的调侃，不一而足。在某种程度上，Huey对流行性领导学书籍给予了严厉的批评，他首先拿《成为领导者：自我发现之

[7]路》一书开刀。Huey写道：“我认为，该书中的一句话，很好地把握住了绝大部分商业书籍散文式的激情：‘1971年，当我成为早餐部门的主管时，我不得不辞职（go out），进行充电，例如：学习银行投资知识等。’看到这里，谁还能够忍住不接着往下读，以便知道后面要发生什么事情呢？”（Huey，1994）。Goodman（1995）则以一种更为幽默的按语的形式，对最为畅销的10本领导学书籍进行了评论，并试图基于三个标准对这些书籍进行分类：其一，总体上的管理风格；其二，这些书籍得到专家好评的程度；其三，这些书籍所基于的“经典理论”。但是，以上分类工作都没有成功。之后，Goodman试图以可读性和写作品位为基础对这些书籍进行分类，却滑稽地发现：没有任何一本书能够满足上述条件。最后，Goodman得出了一个结论：最好的解决办法，是基于一个简单的标准对这些书籍进行评级——那就是书籍的厚度。尽管，对这类书籍既有严肃的批评也有幽默的嘲讽，但这些评论都表明：要想系统理解这一广泛而迥然不同的领导学书籍样式（genre），其中的困难重重。

三、研究方法（一）抽样问题

为了对上述研究问题进行探究，第一步就是确认一个合适的领导学书籍样本。事实证明，这一过程所遇到的挑战，要比我们预期的要大得多；于是，我们关于流行领导学概念的研究，很快就转向为图书馆学中的一门速成课程（crash course）。令人沮丧的是，我们发现：在数据库中，并不是所有的书籍都有主题词分类（如领导学）或是具备摘要或内容提纲。虽然期刊文章都会为读者提供摘要和（或）关键词以便对该文章的要点与研究发现予以概括，但是，在线数据库和纸质数据库中，都并未为书籍提供这样的提要。

有一些印刷出版物为各图书馆提供学术取向著作的摘要，但是，这些出版物所做的摘要仅仅限于其所感兴趣的书籍。另外，我们发现，这些出版物，它们列出了各种书目名称（如，商业领域的书籍），以向图书馆推荐需要收藏的书籍。但是，这些出版物并未提供任何其所列书目的摘要，并且，也没有将所列书目按照商业领域的主题名称进行分门别类。因此，我们面临着一个令人畏惧的任务：发展出我们自己的标准，来确定什么书籍应该被划分到领导学领域；另外一个具有同等挑战性的任务是，阅读数百本相关的书籍。另外，由于我们的研究问题更多地是关注：在流行的文献中，领导学是怎样被建构的？因此，我们不想把我们的样本，仅仅局限于那些推荐给图书馆加以收藏的书籍。

使问题变得更加复杂的一点在于，我们发现：不同的数据库采用了不同的分类体系对其书籍进行分类。换句话说，一本书在某个数据库中可能被划分到“领导学”的主题之下，但在另一个数据库中，它就不一定被划分到同样的主题之下了。尽管国会图书馆（Library of Congress）为各图书馆提供了一个标准的主题名目，但很多网上数据库和纸质数据库使用他们自己的内部（in-house）图书管理人员在各种主题名目下对图书进行分类。另外，有些数据库只是笼统地遵循国会图书馆所提供的主题名目，而其它数据库则根本就不使用国会图书馆的分类体系。

因此，搜寻具有“领导”主题词的书籍，如何才能够得到一个与该范畴相对应的完整书目清单呢？通过向来自数家数据库公司的代表咨询，询问其图书管理人员是如何决定对图书进行分类的之后我们得知：在使用主题名目时，要努力使得主题名目既要尽可能地广泛，同时又要尽可能地具体。换言之，要尝试去调和人们的不同标准：譬如，有的人并不确认他们寻找的是什么（因此这类书或许会进入“领导学”的范畴）；而另一些人则寻找某类特定的跨学科书籍（因此这类书或许被纳入到更狭义的主题下，如“工会领导”）。所有书籍至少被确定三个主题词，至于每本书所确定的主题词数量，则是没有限制的。

在我们的样本选择过程中，最后一个复杂问题是：怎样确定哪些有关领导的书籍是“流行的”？我们的研究问题之所以特别关注流行的领导学书籍，是因为我们想对以下问题进行某种程度的测量：在领导学书籍所采用的各种方法或建构策略中，哪一种得到了更为广泛的消费，并因此被认为是更具影响力的？这迫使我们对某本特定的领导学书籍的成功程度，进行某些测量。我们认为：书籍的销售量是某本书籍被广泛阅读程度的最合适的取代性测量标准（尽管我们也认识到，人们购买某些书的动机是良好的，但结果却是将这些书籍当成了书橱中的装饰品；正如风险顾问Eileen Shapiro（2000）所雄辩地指出：“你知道人们是怎样对待领导学书籍的吗？他们将其放到书架上。这些书籍只是办公室的装饰品罢了。”（Krohe，2000）。

但是，我们很快发现：出版商们对图书销售信息的保护，就好像国际间谍对谍报秘密的保护一样。尽管，我们一再恳切表示只会将有关信息用于研究目的，几家大的出版商还是断然拒绝了我们的请求；之后，我们不得不求助于《纽约时报》（New York Times）的畅销书排行榜。但是，这使得我们再次面临另一个问题，即如何把领导学书籍与一般的商业书籍区分开来；同时，我们还面临另一个问题：即仅仅将注意力放在特定时间点上的少数最为畅销的书籍。这将对我们的研究造成重大的调整：我们不是在研究流行的领导概念，而是被局限于研究关于领导学的极度流行的热点问题（这本身是一个有趣的研究，却并非我们的主要目的）。（二）多重方法的研究途径

面对所有这些复杂的问题，为确保我们既能够把握市场上领导学书籍的多样性，同时也把握住关于这些书籍自身的各种观点，我们决定采用多种方法（来选取研究样本）。尽管我们曾考虑通过亲自阅读这些流行的领导学书籍并对之进行分类和摘要，我们还是希望明确一种抽样方法，能够更精确地反映社会是如何解释并消费这些书籍的。因此，我们决定采用很多消费者在决定购买哪一本领导学书籍时所采[8]用的方法：我们求助于亚马逊网上书店和BarnesandNoble.com网站。这两家网上书店都包含着对某本特定书籍的大量信息，这两家网站或多或少都包含以下信息的全部或部分内容：（1）出版商的促销信息；（2）该书的简要介绍；（3）该书的内容目录；（4）该书的其中一章或几章的全文；（5）书的封面和（或）封底的文本；（6）对作者的简介；（7）其他学者或该领域中的知名权威对该书的评论；（8）消费者的评价；（9）来自出版机构的第三方评论，例如：《书

[9]单》杂志的评论；（10）作者对此书的推介；以及（11）销售排名信息。另外，这些网站还提供图书封面的彩色图片，我们认为它或许也会影响潜在的购买者。总之，这些网上书店从各种不同的渠道，提供了丰富的关于某本书的数据信息。

除了在许多情况下能够提供各种不同的信息来源外，之所以选择亚马逊（Amazon）和Barnes＆Noble等两家公司，是因为这两家公司的信息都能够更准确地反映全体书籍的销售情况。虽然亚马逊网上书店已经成为在线书籍销售的优秀商家之一（当然，由于缺乏极度机密的信息，我们并不知道其优秀程度到底如何），但相对而言，其图书销售量仍然只占全国总体图书销售量中的一小部分。因此，我们决定同时参考BarnesandNoble.com网站的信息，该公司的销售信息，既包含网上书店的销售信息也包含实体书店的销售信息。通过使用这两方面的信息来源，我们有理由相信：我们能够把握住领导学书籍的绝大部分，无论它是通过在线销售还是书店销售的。

两位独立的编码者分别阅览了亚马逊网上书店和Barnes＆Noble网站上的最畅销的200本领导学图书，这样我们获得了400本书籍的样本量。为了在一定程度上缓和两家网站为了强化书刊销售而提供的信息所带来的正向偏差的可能性，我们决定通过一个名叫ABI-Inform的在线数据库，去搜索第三方的书评（不过，应该指出的是BarnesandNoble.com特别向出版商提出了以下的否定性声明：“我们并没有因为它们是‘负面’的，就删除这些书评。但是，如果你们所出版书籍的作者们，想提供我们或许并不知道的辩驳意见或某些另外的相关评论，那么，我们将很高兴地直接上传它们，将其并置于所谓的‘负面’评论之前。”）。之所以选择ABI-Inform数据库，是因为该数据库收集了各种商业出版物的全文且范围广泛，并且，它还使得我们仅仅将搜索限定在书评上。因此，被选进样本的每一本书的书名，都要检查它是否被ABI-Inform全球数据库中的1000多种商业期刊中的一种期刊评论过；此外，还要检查它是否被PA Research　Ⅱ数据库中的1800种期刊和报纸评论过。因此，一些流行的出版物，如《纽约时报》（The Now York Times）、《今日美国》（USA Today）、《华尔街日报》（The Wall Street Journal）、《巴朗周刊》（Barrons）、《时代周刊》（Time）和《新闻周刊》（Newsweek）等等，都被纳入到我们的期刊范围之中。我们最后确定的样本量是257本书籍，但令我们吃惊的是，其中仅有136本（占53%）没有被上述出版物中的任何一种评论过，尽管其中一些书籍曾被亚马逊网上书店和BarnesandNoble.com上的第三方评论过。总之，我们阅读了通过ABI-Inform数据库所获得的样本书籍的全部书评，共计354篇，平均每本书籍的书评数是3.09篇（其范围从0篇到42篇不等）。

为了解决如何判断某本书是否是流行书籍的难题，我们决定使用亚马逊网上书店和BarnesandNoble.com网站的销售排行榜信息。尽管我们无法获得每本书籍的确切销售数量，但每一本书都有一个销售排名，其依据是其售出数量与通过这两个网站售出的其它书籍的数量的相对排名。根据正式的公司信息，这种畅销书排行榜在很大程度上类似《纽约时报》的畅销书排行榜，只不过《纽约时报》仅仅列出了最畅销的前50名的书籍名单，而这两家网站的排行榜，列出的书籍数量超过了200万本。在这一排行榜中，排名数字越低，则该书的销售量越大。因此，通过限定用主题词“领导”来搜索各种书籍，并通过销售排名对其进行分类，我们就能够大致知道：相对其它书籍而言，哪些领导学书籍卖得更好。我们根据上述两个网站所列出的前200名的书籍，计算出了这些书籍的平均的销售排名。

根据公司所提供的有关这些排名的正式信息，最畅销的前10000本书籍的排名信息是每小时更新一次。余下的100000本书籍的排名信息是每天更新一次。基于几项不同（未曾披露）因素的考虑，其余书籍的排名信息则每月更新一次。因此，在我们对这些书籍进行分析的2个月的时间内，书籍销售排名的数据会有轻微的波动。不过，这对我们来说并无大碍，因为我们更多的是对当前销售的（并因此假定该书籍被阅读）领导学书籍中的一般趋势感兴趣，而不是哪本领导学书籍现在处于领导学书籍销售排名榜的前10名，还是前50名。在我们的样本中，最畅销书籍在所有销售图书中的排名是第52名，而最不畅销书籍的排名则是第1279663名，平均的销售排名是39438名。特别需要指出的是：这些数据是相对于所有被销售书籍而言的，领导学书籍只占其中的很少一部分。因此，这些销售排名数据所反映的，是领导学书籍与其它书籍相比较而言的流行程度，并非对真实销售情况的反映。在我们的样本中，除了八本书籍外，我们能够获得所有书籍的这方面的信息。（三）分类图式的发展

为了揭示样本中的书籍的流行主题，两个编码者一起发展出了一个分类图式（classification scheme），以便把握这些被评论的书籍的基本特征。首先，我们以摘要（即理论推导的各种类别）为基础，对这些书籍进行区分。我们的工作从一般性领域（如作者的特征和主要的领导理论）入手，将其作为一个松散的分类框架。在发展各种分类范畴的过程中，我们追问自己的一个指导性问题是：“如果有人想阅读其中的一本书籍的话，他们是否通过阅读该书所提供的描述词（descriptors）明细，就能够很好地把握该书的大致内容？”因此，我们希望我们的编码具有较高的表面效度，能够使其他人很容易明白我们为什么对此书如此编码。其次，出于对简洁性的考虑，我们还要问自己：“为了把握我们样本中书籍的主要论题，在研究中我们最少需要多少个关键描述词？”

然后，我们采用一种迭代方法（iterative approach），对书籍的随机样本进行详尽分类，直到我们对编码图式的充分性感到满意，同时，确保我们在类别分配（category assignment）问题上达成一致意见。一旦我们不能够完全达成一致的意见，那么，我们就保持各种选择的更大的广泛性和抽象性，以便不至于使关注的范围过早地缩小。之后，我们使用全套的新范畴类别，对不同的书籍样本进行再分类，从而在包含了最多数据的书籍中，得到更具区分度的亚类别。随后，我们对该新类别进行讨论，并对以前的分类图式进行评价。我们并没有局限于在每个分类范畴中仅仅检验一个描述关键词，因为在一个分类范畴中通过检验多个描述关键词，同时并不对其它分类范畴的描述关键词进行检验，有时能最好地达到前述目的。

我们发展出来的分类图式以及每个类别的频次，参见表2-1。在阅读某本书的所有可用的信息后，我们为该书在每一分类标签上赋予1或0。同样，我们并没有限制自己，每本书在每个类别上只归因一种分类特征；在某些情况下，在一个给定的分类范畴上做出几个分类，可能是合适的（参见表2-1）。第一个大的分类，关注的是作者（或该书共同作者）的特征和背景。例如，如果在作者传记中称该作者是一位教授，我们就会在“学术界人士”一列中赋予1。如果作者们的特征不止一个，那么，该部分的多个列中的数字将得到修正。例如，一本书有数个共同作者，那么，我们分别在“学术界人士”、“咨询师”、“商业人士”等类别上赋予1。如果某位作者的唯一职业是写作，那么就把他归入作家或记者行列；而“商业人士”这个类别，则是为那些身处商界且著书描写自己或他人经验的作者保留的。

第二个大的分类，考虑的是在我们的分类过程中，该书的基本背景。例如，《作为CEO的伊丽莎白一世：来自于帝国缔造者的战略经

[10]验》将被归入“历史的”这个类别，因为该书基本上关注的是某一特定历史时期的事情。另一方面，《巅峰绩效：来自世界顶级运动组[11]织的商业经验》一书，将被归入“运动背景”这一分类别，并被赋予1，因为该书的内容所发生的背景是体育界。“表达观点的基本途径”这一大类，主要是指作者（或共同作者）用来阐述他们思想（或使其思想贯穿全书）的策略、手段或技巧。如果该书使用寓言、神话或故事（如《授人以渔：提高斗志并扩大战果[12]的一种超凡途径》），或该书主要是使用某个虚构人物来阐述重要观点，那么，它就适合被归入到这一类别之中。“特质/胜任力”类别，其所包含的是关注一系列特定的技能或个人特征的书籍，它隐含的一个明确观点是：遵循该书提供的各种指导方针，读者就能够适当地提升其行为举止水准。“提出有限建议的书籍”这个类别，包括像《提高员工积极性的1001种方法》这样的书籍，该类书籍所提供的，是具有特定顺序和数量的一系列指导原则、步骤、建议，或领导的宗旨等等。在我们的样本中，单独一本书所提出的建议数量，从1条到1001条不等。

在“表达观点的基本途径”这一大类中，还包含使用各种隐喻、奇闻轶事、特定案例或访谈等方法来阐述其主题的书籍。此类书籍，可能会对特定类型的公司进行分析，采访高层管理者，或使用来自作者体验的各种隐喻、奇闻轶事。“基于研究的”书籍，所使用的资料则是基于科学的研究（如对各层次的主管、公司和产业进行研究），这类书籍的主要目的是向读者分享作者研究的结果和发现。“表达观点的基本途径”这一大类中的最后一个类别，是“文献收集和编辑的系列书籍”，它包括这样一些书籍：这些书籍使用了不同作者著述的某些章节的内容或思想，来对同一个主题进行论述，譬如《学习型学[13]校：为教育者、父母以及所有关心教育者提供的第五项修炼》。

在我们的分类图示中，最后一个主要的大类是“表达方式”。书籍的这一维度指的是：为了向读者说明其可信性（credibility）、贡献，或更一般地说，为何读者应该选择阅读这本领导学书籍而非其它书籍，作者所采用的主要表述风格（tone）或方法。其中，在“专家式的”分类栏目中，指的是这样一些书籍，它们宣称自己基于其经验或专业知识而对领导学研究作出了贡献。另一方面，“福音传播式的”书籍，则试图努力使得读者确信：通过阅读某本特定的书籍，他（她）将获益良多，内心的愉悦抑或是外在的激发。尽管被纳入到这一分类中的某些书籍本质上具有宗教色彩，但还是有些书籍（如，《不要开[14]除，只要开发：自我激励与团队激励》）其所表达的是一种近乎传播福音式的热情，但在本质上并不具有宗教色彩。顾名思义，另外一类书籍则被划分为“个人叙述/自传式的”和“第三人叙述/传记式的”两个类别；而“哲学式的”书籍，则包括那些关注领导过程中的道德、伦理或诚实等问题的书籍，或者，这类书籍倡导的是某种关于领导的新哲学（如《简单：一个更多、更好、更快世界中的新竞争优

[15]势》）。最后，“自我实现式的”这个类别，其所包含的是这样一些书籍，它们明确指出了领导者所需要的激情和（或）冲劲（它们能够使得工作成为一种历险）。这一类别中的书籍，如《走出困境：领[16]导与自我欺骗》，则明确规定了某种领导风格或方法，遵循它们就能够通往自我实现、个人成长，并使得读者实现其梦想。在最初样本中的400本图书中，有110本图书在两个分类样本中是相同的，我们使用它们来计算分类编码者信度（interrater reliability）。样本的分类编码者信度系数的获得步骤如下：首先，计算两个编码者对这110本图书进行分类特征（classification attributes）上的差异；然后，计算不同分类差异在总体差异中所占的比例；最后，得到一个分类编码者信度系数（亦即，如果一个分类编码者把某本书的表达方式归入“专家式的”这一类，而另一个编码者却把它归入“哲学式的”这一类，但两个编码者对此书的其它分类都相同，那么，该书的一致性程度（agreement factor）就是94%）。计算两个编码者对这110本书的一致性系数进行加和平均，最后得到的分类编码者信度系数为0.86，该信度系数是可以接受的（Fan＆Chen，2000）。

在最初的样本中，其中有6本书似乎与领导没有什么关系，另有21本书则被从样本中剔除，因为我们不能够从任何渠道中获得它们的足够信息，去对这些书籍进行充分的分类。例如，某些书籍没有获得任何来自第三方的评论，来自出版商、作者、“专家”或购买者等方面的信息不够多，这使得我们无法对其进行恰当的分类。最后，有6本书由于两个编码者对它们的分类差异太大而被剔除掉。这样，我们最后得到一个关于领导学的、规模为257本不同书籍的总样本（关于我们样本中书籍的名称，参见附录2 A）。（四）神经网络模型技术

为了理解我们样本中的书籍类型的广泛模式或聚类情况，我们使用了一种相对较新的信息加工技术，即所谓的神经网络模型技术（neural networking）。尽管该技术只是最近才进入到主流之中，但关于神经网络模型的研究却可以追溯到1940年代（Zhu＆Chen，2000）。该分析技术的潜在观点是：就像人脑一样，计算系统也可以从经验中学习如何区分相似的客体以及模式再认。神经网络模型已经在大量研究问题上得到了应用，包括：理解市场的结构化过程（Reutterer＆Nater，2000）；预测电力的使用（Cottrell, Girarad，＆Rousset，1998）；识别个体的认知风格和学习策略（Ford，2000）；预测汽车伤害赔偿要求中的欺骗行为（Brockett, Xia，＆Derrig，1998），以及探测各种文本文献之间的联系（Roussinov＆Chen，1998）。尽管神经网络模型已经得到了广泛的应用，但相对而言将其应用到社会科学领域还是件新鲜事，而且前景光明，尤其是，这种技术特别适合于去探究不同变量之间的非线性关系（Somers，2001）。

在我们的研究中之所以使用神经网络模型，出于很多个理由。与传统的统计方法不同，神经网络模型方法对要分析数据的形式或分布，并没有什么假设要求。考虑到我们研究的探索性取向，以及我们希望从数据中发现模式而不是将分类范畴置于优先地位的要求，神经网络模型是一个理想的技术。传统的统计分析要求我们对数据形式做出某种假设，并检验其效度（validity），直至找到数据的正确形式，而神经网络模型却并没有这种假设要求。另外，与其它方法论相比，神经网络模型对于残缺数据或不完整的数据，更具耐受性。

最后，在数据形式并不明确的情况下，或数据是非线性的、复杂的，但数据中又存在着很强的潜在关系时，神经网络模型被证明比传统统计方法更好。例如：Reutterer和Natter（2000）曾对两种神经网络模型方法与多元尺度法（multi-dimensional scaling）进行比较研究，发现：在决定某种品牌偏好（brand preferences）时，神经网络分析技术所得出的分析结果，具有更高的稳健性（robustness）和稳定性。Roussinov和Chen（1998）对计算机神经网络方法获得的聚类与专家人工产生的聚类之间的对应程度进行了对比研究，结果发现：在探究事物的联系方面，这两种技术都表现良好。Soylu, Ozdemirel和Kayaligil（2000）也得出了类似结论：应用于这种研究的人工神经网络算法，无论是就解决问题的质量抑或计算速度上，都获得了很好的结果（关于传统统计方法与对应的神经网络技术进行聚类分析的详细比较，参见Lin, Chen，＆Nunamaker，2000）。（五）Kohonen自组织特征图

本研究所使用的，是一种无监督的神经网络模型，即Kohonen自组织特征图（Self-Organizing Map），它适合于不知道正确答案的问题的研究。Kohonen自组织地图是一种无监督的学习技术，它能够对高维数据（high-dimensional data）进行概括以便相似的输入被绘制成紧密相连的地图（Kohonen，1990，1995）。有好几个研究曾采用Kohonen SOM技术，应用于文本分析和分类研究（参见Lin等，2000；Ritter＆Kohonen，1989）。当将其运用于文本分析时，Kohonen自组织特征图技术被证明能够使得数据库中的相关概念群集在一起，并在更大区域的集合中将重要主题呈现出来（Lin等，2000）。此前的这一研究强烈建议：要将自组织特征图算法作为一种理想的备用方法，用于对文本文件进行分类（Chen, Schuffels，＆Orwig，1996）。

神经性联结系统。神经性联结系统是一种用于神经计算的软件系统（与社会科学统计软件包（SPSS）是兼容的），其被用于我们的分析之中。这一软件包中的Kohonen工具可以把多维结构的数据，简化为一维或二维的人工节点（artificial nodes）系列数据。模式再认（Pattern recognition）是通过以下步骤获得的：对输入变量进行求和；赋予这些输入变量不同的权重；然后通过统计运算或算法就可以得到结果变量的近似值。与其它统计方法（如线性回归）不同，神经网络模型要求进行多次转换（passes）或培训过程（training runs），以便最大限度地减少预测值和结果值之间的误差。每一次输入数据通过Kohonen网络的运算，其权重都会进行调整，网络的预测性就会提高。这个过程被称为“学习的过程”（Somers，2001）。

由于数据库中的样本量相对较少，因此在Kohonen设定中很多缺省值得到了改变。Kohonen自组织特征图分析的具体环节取决于以下因素：Kohonen层的初始权重，是通过从输入数据中进行随机取样来设定的，目的是消除系统偏差。邻域的大小（或“获胜”节点的周围区域，修正是围绕着该节点进行的），则允许随着每次培训迭代而有0.1%的衰减。允许邻域发生衰减的优点在于，伴随着培训过程的进行，Kohonen层的领域能够与特定样本类型建立更鲜明的定义。由于创建不止一个的Kohonen层次对于分类问题而言是特别有用的，因此，多元Kohonen层模块就被激活了（SPSS，2001）。默认的学习速率是0.6，Kohonen网络的培训，则在经过20个回合后停止。这意味着数据库中的每本书，通过Kohonen层的次数总共是20次。最后，由于数据库的样本量较少，且我们假定在数据库中只存在数个基本聚类，因此，Kohonen层的初始值一直保持很小的状态。如果某个特定聚类集的数据需要进一步分析，以便确定是否存在亚类，则可以在网络的初始培训过程进行之后再进行。所以，Kohonen层的侧域大小，最初被设置为5个节点。

概括力。与其它统计方法一样，概括力也是神经网络模型方法中的一个重要问题。遵循Bishop（1995）和Somers（2001）的做法，我们将数据随机分成两个样本：培训样本和检验样本。根据Somers的观点，“与交叉效度验证的过程相相似，模型参数（权重和函数）可以通过培训样本获得，然后再用检验样本来评估这些结果的概括力（Somers，2001）。”在本研究中，总样本的20%被作为检验数据而得到应用，最后得到了一个最终的数据样本：其中，206本书籍用于培训，51本书籍用于检验。

四、结果

最初的Kohonen自组织特征图分析，共产生了25个节点。为了确定这些节点如何从空间上划分为不同的聚类，Kohonen网络分析视图（Network Viewer）得到了检验（参见图2.1），这为我们提供了每个节点与其邻域的相对接近的指示。在节点图中，每个人工节点都以正方形的形式标识出来，并根据它与其邻近神经元的远近程度，被标示上不同的颜色。浅颜色的神经元意味着它与其邻居的距离较近，黑颜色意味着它与邻居节点的距离较远。在检验网络视图之外，针对25个节点的每个节点的数字中心也得到检验，以便确定体现每种节点特征的基本书籍分类框架。每个基本分类代表这一个节点。那些与其近邻节点至少在三个基本特征中有一个基本特征是相同的，则被群集为不同的聚类。结果表明，共存在7个不同的聚类：其中5个属于主要的聚类，另2个属于次要的聚类，它们的规模介于17和74本书籍之间。这七个聚类，包括其基本特征和样例书籍的题目，都列在表2-2中。下面，我们将详细解释每一聚类的含义。图2.1　Kohonen网络分析结果

聚类1：领导变革

或许，在今天快速发展的全球经济中，我们不会对这样的发现感到奇怪，即第二大类的领导学书籍（n=69，占样本书籍的27%），是有关应对变革过程的书籍。这类书籍把领导解释为发动并保持持续变革的能力，而这类书籍主要是对如何最好地管理变革过程提供各种指南。这类书籍的作者，基本是搞学术研究的或自谓是该领域的专家，宣称自己拥有理解变动的组织通往成功之路的机制的钥匙。这些书籍既提供了启动各种组织变革的具体细节（nuts and bolts），还提供了一个领导者在启动持续变革前，其必须具备的各种特质和（或）胜任能力的清单。

该聚类中的大多数书籍是论文集或编辑的书系，它们试图教育读者：在不同商业背景下，领导变革的微妙之处何在。这些书籍常常是集体合作的结果，作者包括咨询师、领军商业人物、学者等，他们都被视作其领域中的专家或领袖。此外，该类书籍通常采用案例分析和（或）对成功领导者进行访谈的方式，来说明变革是如何获得的。其结果有时是基于某个主题并表现出一致性，有时则是互不关联的主题领域的大杂烩。不过，这类书籍都声称：它们字里行间所包含的专业技能，将帮助领导者从战略上应对未来的挑战及其所可能带来的变革。

聚类2：科学地领导

这一聚类所包含的书籍较少（n=26，占样本书籍的10%），它们以一种科学的方法或基于研究的途径，来对领导学领域中的问题进行研究。这一聚类中的书籍，其作者主要是学者或咨询业人士，他们进行过各种形式的研究尝试，并希望与读者分享其劳动果实。因此，这类书籍比我们样本中的其它书籍要晦涩难懂得多，其中的一些书主要是写给专业读者看的。这类书籍对特定主题领域中的大量问题进行探讨，包括构成第一聚类书籍讨论主题的组织变革问题。这也解释了为什么在Kohonen网络分析中，这两类书籍的距离靠得很近。不过，这类书籍因其采用哲学方法研究领导而显得与众不同，这一方法或明或暗地将领导看成是某种能够加以研究、理解并随之进行培训的事物。

聚类3：从组织环境之外的领导中进行学习

在我们的样本中，这类书籍的数量最多（n=74，占样本书籍的29%）。该类书籍数量较多且在基本特征上存在着明显区别，因此这些书籍又被划分为5个亚类。这类书籍的作者，要么声称是伟大领导的直接见证者，要么宣称他们自己就是伟大的领导者并乐于向读者们分享其经验。这类书籍的独特之处在于，其背景显然并非是管理领域。换句话说，该聚类的书籍宣称，它们在传统的组织背景之外发现了领导的秘密。因此，这类书籍主要由传记和自传构成，被划分为五个亚类，分别对应于不同的背景领域或领导领域（军事的、政治的、历史的、教育的和与体育运动有关的）。每一亚类别中的作者背景，分别对应于他们所写作的领域。因此，这类流行的领导学书籍的作者，包括历史学家（论及历史上的领导）、政治学家或政治领域的知情人士（论及政治的领导）。另外，像托马斯·潘恩（Thomas Paine）的《常识》（Common Sense）和马基雅维利的《君主论》之类的书籍，其所倡导的某种特定的领导哲学几个世纪以来影响了很多读者，也被纳入到本聚类的书籍中来。

这类领导学书籍的一个重要特征，是对胜任力研究的重视；它们向读者兜售这样的思想：伟大的领导由那些具备“良好素质”（the right stuff）的人构成；幸运的是，读者可以通过这些书籍所描述的领导者的经验及其领导行为，来学习获得这种“良好的素质”。因此，或许可以将这类书籍的特点最为精确地概括为以背景为基础、以经验为取向的：此类书籍的作者要么是“领导的亲身实践者”，要么是领导行为的直接见证人，因此，他们收集了很多关于有效领导的经验教训，来与读者分享。在这种领导学书籍的研究途径中，存在着一种内在的假设：即无论你从事工作的领域是什么，都存在着某些重要的关于领导的普遍规律、规则和秘诀（这一点似乎与更多地以权变为基础领导学研究途径（contingency-based approaches to leadership）完全相似）。但值得注意的是，这类书籍重点强调的是领导的胜任力[17]（competencies），而不是领导特质；《罗伯特·李的领导经验》一书就讨论了领导者和管理者的应该具备的技巧（Tips）、策略、战略；我们能够从罗伯特·李的领导经验中学习这些东西；该书并没有传递这样的信息，即罗伯特·李生来就具备某些特质，而这些特质对于我们来说很难或甚至是不可能获得的。

聚类4：通过想象进行领导

在我们的样本中，这一次要聚类所包括的书籍较少，仅有14本，占样本书籍总数的5%。不过，由于其独特的特征，在Kohonen网络中这类书籍与其邻域的距离是相当远的。该聚类中的所有书籍，都采用虚构的故事和虚构的人物来对领导概念加以阐述。另外，这些书籍都具有这样一种研究领导的方法特征，即强调使自己和他人同时获得发展的领导过程，是如何能够成为一个自我实现和获得巨大满足的奋斗过程的。这类书籍将读者带到一个虚幻之旅，而该旅程所揭示的，是实现作为领导者的个人潜能所具备的各种回报。这些故事和寓言的基本作用是作为各种激励模式，来指导读者如何去发展其自身的领导技能，并产生将神话故事或寓言故事应用于商业领域的情绪体验。因此，这类书籍采用故事讲述的方式向读者阐明，如何通过领导能力的开发而获得幸福感和成就感。这类书籍隐含着一个强烈的关于促进自我实现（empowerment）的假设，这种假设就其热忱而言几乎是福音传播式的热忱。通过使自我或他人成为最好的领导者，个人所获得的不仅是幸福，还包括一种来自看到他人实现其潜能而获得的内在的满足感。

聚类5：内部人士对领导的描述

在我们的样本中，第五聚类中的书籍（n=28，占样本书籍的11%）的作者基本上都是成功和知名公司的现任或前任管理者（或组织的内部人士）。这些书籍的写作风格简洁而直接：作者经营着一家成功的公司，该公司经历了一种重大的转型，或者该作者已经管理其它组织长达数十年之久，现在他（她）愿意将其经验销售给读者。这类书籍非常关注管理问题，基本上以第一人称写作，其所呈现的是一种“幕后”式的、作者本人对领导的看法。这类书籍的隐含信息是：通过阅读某人成功的传奇故事，读者能够获得某种提示或策略，并能够将其应用到自己的领导技能和生涯发展中去。

聚类6：咨询业人士论领导

这类书籍（n=30，占样本书籍的12%）的作者是专业咨询师，他们声称自己具有多年与公司打交道的经验，有资格去揭示如何领导变革的秘密。这些书籍强调远景领导（visionary leadership）的重要性，即所谓“对革命进行领导”；还充斥着过多的自认为把握住了领导本质的名言名句。这类书籍常常为读者提供诸多需要遵循的建议，以便培养他人的技能；与市场上的其它流行书籍相比，这类书籍所提供的领导方法，更具常识性、更为实用的、更具有指南性质。另外，这些书籍充满了大量的提示（tips）、清单、检查表、工作表和测验，以帮助读者如何帮助他人成为更好的团队成员，如何去实现有效的辅导；此外，这类书籍还包含了各种技巧和策略，以帮助他人磨炼其领导技能，等等。通常，这类书籍读起来就像一个小型的领导学课程，或者像一本烹饪指南，内容是如何将正确的原料与技能混合在一起，以便打造一个优秀的领导者。

聚类7：通过宗教进行领导

在我们的样本中，最后一个聚类所包含的书籍（n=17，占样本书籍总数的7%），它们通过宗教信仰的透镜来对领导问题加以透视。这些书籍常常借助宗教启示和寓言，来指引读者去培养其领导技能，并把这些领导技能看作是个人自我实现的关键内容。该聚类的书籍带有福音传播的色彩，它们寻求将精神性作为读者个人发展的指南，并将领导行为看成是部分程度上或完全由更高层次的力量所指引。

五、结论

上述分析，指出了当今流行的领导学书籍所具有的各种不同特点。在本章的开头，我们提出了两个基本问题：其一，当今流行的领导学书籍，其所关注的问题、其视角以及其特征，分别是什么？其二，这些主题和原理，是如何构成了领导过程的背景并影响这一过程的？尤其是，它们是如何构成了领导者与追随者互动的背景并影响这种互动的？现在，我们将转向我们的分析所得出的结论，看看今天的书籍是如何描绘领导的。“对领导的浪漫联想”的继续

通过对近300本流行领导学书籍的分析，证实了我们最初的一个猜测：有时，我们常常惊讶于我们样本中的书籍的视角与研究途径的无穷多样性；而另一些时候，我们又有着这样的印象，即我们不过是在重复50次地回顾具有不同题目的同一本书。我们的研究清楚地表明：关于领导学已经生产出了海量的信息、知识和智慧。另一方面，这些领导学书籍很容易获得和理解，并被人们贪婪地消费。最后，本研究使我们对流行领导学书籍的当前“状态”有了一个整体的把握，并为我们呈现出一种看待领导概念的常见思想和哲学的文化母体（cultural body），这种文化母体构成了领导的发生的背景，并且常常是该领域的研究焦点。我们认为，本研究所揭示出来的关于领导学书籍的7大聚类，代表了一种初步的尝试，目的是对规范和指导领导者—追随者之间互动的一般“领导氛围”（leadership ambience）加以厘清。以下我们将转向领导的生态学构成这一主题，看看它们对存在于今天社会之中的领导观念做出了什么样的揭示？以及这些领导学书籍的聚类是如何继续折射着一种与领导观念及其能力有关的浪漫色彩的。

Kohonen网络分析所揭示的不同领导学书籍的聚类表明，我们对领导学书籍的口味是通过不同的方式而获得满足的。一方面，我们继续迷恋于领导者所拥有的引领变革的能力（不论是在组织结构中抑或是引发人们自身的变革方面），似乎这种能力具有无尽的力量和影响力。在我们的分析中，“领导变革”这一聚类中所包含的书籍甚多，表明这是一个领导学文献高度繁荣的领域。该类别的书籍所列举的变革方法无穷无尽，似乎包罗万象。仅仅通过阅读一本领导学书籍，读者就被说服，他们就能够《突破变革的规则》，《管理梦想》，或者成[18]为《变革的一种力量》。受技术变革、全球化和劳动力的人口学变化等因素的刺激，该类别的书籍折射了一种似乎是永无止境的信念，即相信领导能力能够在几乎所有领域、任何领域引发变革。

在现代社会中，变革的速度前所未有地加剧，也导致了不确定性的日益增加。这种不确定性反过来使人们更容易地识别出“专家权威的市场中的（前所未有的）各种鸿沟（Levy，2000）”。

在管理阶层中，正是这种（不确定性带来的）恐慌导致了此类书籍销量大增。在不确定性环境下，人们总是寻求各种预言，而对商业领域而言，环境的确具有高度的不确定性。很多人想学习如何成为领导者，因为成为一个追随者已不再是一个令人向往的职业选择。问题并不仅仅在于传统的公司等级正变得扁平化。管理的各种基本假设也正在被打破。决策的中心（事实上即政策形成的中心），正在变得弥散于整个的典型组织之中（Krohe，2000）。

这些变革使得当今的领导者们仓促上阵，去应对前所未有的、不断增长的不确定性，这也导致我们对管理大师和专家们的胃口大增，因为他们能够提供简单的答案（这体现在“咨询业人士论领导”和“内部人士对领导的描述”两个聚类的书籍中）。Jackson（1999）对[19]Stephen Covey以及效能运动（effectiveness movement）的形象批判，揭示了精神领袖们的著作，是如何与我们所在社会中的个人的物质的、存在的和精神的需求之间发生共鸣的（这些需求对于现代晚期而言是独特的）。尽管这一现象并非新鲜事物（关于某些值得注意的预言和领导原则以10年为周期的重复出现的观点，参见《值得注意[20]的预言和前沿的理论》，匿名作者，1999），本研究还是认为：对引导我们渡过不确定时代的精神领袖和专家的需求，不太可能在短时间内就减弱。本研究也表明我们对领袖和专家的需求还会持续一段时间。

我们对领导学的偏好，同时在某种程度上体现在我们对各种领导智慧和工具的信赖（专家宣称，他们从其各种经验中得出了这些智慧与工具）。被命名为“科学地领导”与“从组织环境之外的领导中学习”这两个聚类中的书籍，尽管它们在主题、可读性、作者的资历或所描述的领导者等方面，都存在极大的差异；但是，这两类书籍都表明：我们仍然沉迷于这样一种观念，即不管你是军事艺术家，还是匈奴王阿提拉（Attila the Hun），抑或是罗马教皇，都存在着一种能够使你走上成功之路的某种普遍的领导胜任力。而且我们周围的很多人都可以给我们讲解作为一个领导者应该具备的知识、技能和经验等；这些书籍所兜售的乃是这样一种观念，即这些普遍的自明之理是能够学习的且能够被每一个人应用。就其本质而言，这是一种非常民主、平等并在某种程度上是关于领导的浪漫想象：我们都能够成为领导者，只要掌握了正确的知识和技能（尽管这样一来会最终使得我们每个人都没有追随者！）。

最后，题为“通过想象进行领导”和“通过宗教进行领导”两个聚类中的书籍表明：我们这个社会对这些“许诺带来幸福和自我实现”的书籍的渴求，并不是很容易满足的。侵淫于一个资本横行、消费驱动的社会之中，我们许多人被迫去购买那些最新的领导学书籍，这一点并不令人感到奇怪。我们或许甚至会像购买最新式的减肥杂志（exercise fad）、抗皱霜或清洁产品一样去购买领导学书籍，它们都带着某种潜在的承诺而进入我们的购物篮。当然，我们都想变得更加健康、更加年轻，生活的更加便利。为什么不也做一个更优秀的领导者呢？为什么不去帮助我们周围的人也成为更好的领导者呢？Krohe对这种现象是这样总结的：“自助书籍真正推销的东西是‘希望’；绝大部分领导学书籍注定要使‘希望’遭到挫折，因为它们想要做的事情，没有一本书籍能够做得到。”（Krohe，2000）

总之，本研究的结果显示：变革的主题、对专家和精神领袖的渴求、对自我实现和成功的追求，构成了领导的生态学基础。领导者被看成是能够影响变革、拥有重要经验与知识、为其追随者提供实现其独特潜能的机会，所有这些，都与我们关于伟大的领导者应该是什么样的各种文化原型（cultural stereotypes）是相匹配的。领导技能是能够辨识的，且能够被所有人获得，无论其社会身份如何、是否受过正式培训或有没有经验。有趣的是，流行领导学书籍所传达出来的这种普遍和一致的信息，暗示每个领导者都能够很容易地获得这些技能，只需要花几个小时阅读一本领导学书籍就可以了。鉴于在现实生活中，领导者们似乎并未带来伟大的变革，并非在每一场合下都具备正确的知识和技能，也没有足够时间和精力来确保其追随者实现他们的潜能（作为雇员和普通人），因此，不难看出这种领导生态学可能会对领导者—追随者之间的关系造成负面影响。

尽管领导学书籍的绝对数量，流行程度及需求都强烈暗示，我们仍像过去一样被领导这个问题所困扰，但是，我们对领导学书籍的研究清楚表明：我们依然沉迷于伟大领导者的人格（personas）和经验之中。我们继续被这种观念所强迫，即那些领导者是通过其非凡的人格力量而创造出极大业绩，而我们则为了能够一窥这种魔法而翘首排队。不过，这些书籍的作者所兜售的，不仅是让读者优先看到围绕着那些流行领导者的辉煌与荣誉，还兜售了这样一种暗示：通过购买并阅读这些书籍，我们就可以成为这些英雄中的一员。换句话说，“著名领导者正是很多领导学书籍的读者们似乎希望成为的那个人（Krohe，2000）”。

这给读者带来了一个巨大的两难困境。一方面，根据James [21]O‘Toole在《全方位领导：对于具有适当抱负者的指南》中的说法（James O’Toole，1999），每一个正常的人都知道，并不是所有的人都可以成为亚伯拉罕·林肯、杰克·韦尔奇和玛格丽特·撒切尔的。事实上，OToole的结论是，“领导才能与领导能力的散布程度，与弹钢琴或打曲棍球的能力是一样的（James OToole，1999）”。但是，第3聚类的书籍都兜售这样一个观点，即这些人的才能和能力能够浓缩为一系列的指南（tips）、工具和技巧。这大概也是我们所在的社会为什么继续购买最新畅销书籍的原因了；与其说我们在购买成为一个伟大领导者的秘诀，不如说我们是在购买一个任何人都能够成为一名领导者的神话故事。我们中的大部人都会同意这样一种观点，即《作为CEO的伊丽莎白一世：来自于帝国缔造者的战略经验》，听起来要比《你不是伊丽莎白一世，而且永远也不会是》更有吸引力。根据精神领袖专家（该术语或许具有讽刺意味）的观点，“领导学要回归到这样一个事实上来，说一千道一万，没有任何专家（无论其气质或干预程度如何）能够使你马上成为一个领导者。领导者并非天生的——至少并非是一口气吹出来的。领导者的打造并不像泡速溶咖啡。相反，领导者是慢慢地酿造出来的（Boyett＆Boyett，转引自Pospisil，1998）”。

尽管考虑到商业环境中的更为巨大的变化，这种对领导者及其影响力的继续迷恋或许并不值得大惊小怪，但是，这一事实并未缓解其中的危险。按照Krohe的说法：

当我们开始面临一个或许可以被称为后管理时代的时候，领导学书籍的流行就开始爆发，这并非巧合。由于受管理的日常灾难的打击，各家公司首先求助于结构性变革，如公司再造（reengineering），作为灵丹妙药。但这种做法失败了；该方法适合那些更为扁平化的公司，而不是那些被重组或被重新赋予活力的公司。使得管理成为不必要的一种新方法，就是用领导者（The Leader）的超凡魅力式的影响力，去取代管理（Krohe，2000）。

与其后的研究相结合，本研究认为：我们有必要高度警惕那种过分强调领导者的超凡魅力式的影响力的观点。真正伟大的领导，不太可能像这种文化生态学所可能引导我们相信的那样，如此轻易地实现。尽管该书并非一本畅销书，但或许在后管理时代，我们真正需要的可能是一种真实的描述，包括：对组织中各个层次人员经过培训后能够有效应用的技能的真实描述；对该技能所运用其中的工作的真实描述；对每一位领导者所必须面对的各种约束和限制条件的真实描述。但是这样一来的话，我们真的还确信自己需要另外一本领导学书籍吗？

不管人们对这类书籍及其被生产和消费所创造的价值，持有什么样的态度，有一点似乎是不可避免的，即更多的领导学书籍将会被撰写出来并被人们所阅读。然而，我们认为：这些书籍本身与其所呈现和揭示的东西相比，显得并不那么重要。在我们看来，领导者与追随者之间所发生的故事，是背离这种传统的——在某些情况下是更为前卫的——思想、智慧和哲学的，而正是这些思想、智慧和哲学得到了经常性的生产、消费并被嵌入领导者与追随者之间的关系之中。换句话说，我们认为：这些领导学书籍为领导者与追随者的互动和彼此之间的反应，提供了一个基本的氛围。在领导者和追随者的面纱之下，是各种刺耳的声音，以及各种不同观点的真实的交汇。因此，流行领导学书籍所折射的，乃是领导外围的这些文化氛围的生产和消费情况，是我们作为社会如何定义和解释领导自身的一个镜像。通过对这些流行书籍的分析，我们为把握领导的这些氛围的态势和结构，第一次提供了一副略显简陋的图景。不过，我们希望将来的研究，能够继续广泛探究并明确考虑这种生态学背景，因为正是这种生态学背景以各种形式，构成了现代领导得以发生的来龙去脉。

致谢

特别感谢Courtney Walsh在完成本项目过程中所提供的帮助。

附录2-A：书籍题目清单

Leadership From The Inside Out:Becoming a Leader for Life

A Work of Heart:Understanding How God Shapes Spiritual Leaders

American Rhapsody

Brand Leadership

Breaking the Code of Change

Cigars, Whiskey＆Winning:Leadership Lessons From General Ulysses S.Grant

Clicks and Mortar

Co-Leaders:The Power of Great Partnerships

Coaching for Leadership:How the Worlds Greatest Coaches Help Leaders Learn

Common Knowledge:How Companies Thrive by Sharing What They Know

Corps Business:The BO Management Principles of the U.S.Marines Digital Transformation:The Essentials of e-Business Leadership

Elizabeth I, CEO:Strategic Lessons From the Leader Who Built an Empire

Executive Coaching With Backbone and Heart:A Systems Approach to Engaging Leaders With Their Challenges

Executive Instinct:Managing the Human Animal in the Information Age

Eyewitness to Power:The Essence of Leadership—Nixon to Clinton

Failing Forward:Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success

Fish!A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results

Funky Business:Talent Makes Capital Dance

Leadership:What Every Manager Needs to Know

Going to the Top:A Road Map for Success From Americas Leading Women Executives

Harnessing Complexity:Organizational Implications of a Scientific Frontier

How Hitler Could Have Won World War　Ⅱ:The 10 Fatal Errors That Led to Nazi Defeat

Lead to Succeed:10 Traits of Great Leadership in Business and Life

Leadership and Self-Deception:Getting out of the Box

Leadership Secrets of the Rogue Warrior

Leadership Wisdom From the Monk Who Sold His Ferrari:The 8 Rituals of Visionary Leaders

Leadership Wisdom

Leadership:A Treasury of Great Quotations for Those Who Aspire to Lead

Leading at the Edge:Leadership Lessons From the the Extraordinary Saga of Shackletons Antarctic Expedition

Leading the Revolution

Learning Journeys:Top Management Experts Share Hard-Earned Lessons on Becoming Great Mentors and Leaders

Lightning in a Bottle:Proven Lessons for Leading Change

Lives of Moral Leadership

Managing the Dream:Reflections on Leadership and Change

Maxwell 3-in-1:The Winning Attitude, Developing the Leaders Around You, Becoming a Person of Influence

More Than a Motorcycle:The Leadership Journey at Harley-Davidson

Obsessions of an Extraordinary Executive:The Four Disciplines at the Heart of Making Any Organization World Class

The Strategy Focused Organization

Peak Performance:Business Lessons From the Worlds Top Sports Organizations Peterman Rides Again:Adventures Continue with the Real“J.Peterman”

Through Life＆the Catalog Business

POTUS Speaks:Finding the Words That Defined the Clinton Presidency

Power Plays:Shakespeares Lessons in Leadership and Management

Radical Innovation:How Mature Companies Can Outsmart Upstarts

Rites of Passage at 100，000 to 1 Million+:Your Insiders Lifetime Guide to Executive Job-Changing and Faster Career Progress in the 21st Century

Schools That Learn:A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education

Secrets of Power Negotiating

Sellout:The Inside Story of President Clintons Impeachment

Simplicity:The New Competitive Advantage in a World of More, Better, Faster

Stop Whining, and Start Winning:Recharging People, Reigniting Passion, and Pumping up Profits

Terms of Engagement:Changing the Way We Change Organizations

The 12 Simple Secrets of Microsoft Management:How to Think and Act Like a Microsoft Manager and Take Your Company to the Top

The 21 Most Powerful Minutes in a Leaders Day:Revitalize Your Spirit and

Empower Your Leadership

The 7 Habits of Highly Effective People

The Arc of Ambition:Defining the Leadership Journey

The Board Book:Making Your Corporate Board a Strategic Force in Your Companys Success

The Breach:Inside the Impeachment and Trial of William Jefferson Clinton

The Case Against Hillary Clinton

The Code of the Executive:Forty-Seven Ancient Samurai Principles Essential for Twenty-First Century Leadership Success

The Entrepreneurial Mindset

The Monk and the Riddle:The Education of a Silicon Valley Entrepreneur

The Next Pope:A Behind-The-Scenes Look at How the Successor to John Paul　ⅡWill Be Elected and Where He Will Lead the Catholic Church

The Presidential Difference:Leadership Style from Roosevelt to Clinton

The Readers Companion to the American Presidency

The Real Work of Leaders:A Report From the Front Lines of Management

The Shadow Negotiation:How Women Can Master the Hidden Agendas That Determine Bargaining Success

The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment

Papal Sin:Structures of Deceit

The Wave 4 Way to Building Your Downline

Theremin:Ether Music and Espionage（Music in American Life）

True Professionalism:The Courage to Care About Your People, Your Clients, and Your Career

What Would Machiavelli Do？

Working With Emotional Intelligence

1，001 Ways to Take Initiative at Work

Accountability:Getting a Grip on Results

AquaChurch:Essential Leadership Arts for Piloting Your Church in Todays Fluid Culture

Becoming a Woman of Influence:Making a Lasting Impact on Others

Blown to Bits:How the New Economics of Information Transforms Strategy

Bringing out the Best in People:How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement

Cultural Proficiency:A Manual for School Leaders

Day of Deceit:The Truth About FDR and Pearl Harbor

Dialogue and the Art of Thinking Together:A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life

Dont Step in the Leadership

Encouraging the Heart:A Leaders Guide to Rewarding and Recognizing Others

Essential Managers:How To Delegate

Flawed Advice and the Management Trap:How Managers Can Know When They‘re Getting Good Advice and When They’re Not

Getting It Done:How to Lead When Youre Not in Charge

High Velocity Leadership:The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper

How to Be a Star at Work:9 Breakthrough Strategies You Need to Succeed

John P. Kotter on What Leaders Really Do:A Harvard Business Review Book

Leader to Leader:Enduring Insights on Leadership from the Drucker Foundations Award Winning Journal

Leadership and the New Science Revised:Discovering Order in a Chaotic World

Leadership by the Book:Tools to Transform Your Workplace

Leadership by the Book

Leadership for Dummies

Leadership From the Inside Out:Becoming a Leader for Life

Leadership Lessons of Robert E. Lee:Tips, Tactics, and Strategies for Leaders and Managers

Leading Beyond the Walls

Leading With Integrity:Competence With Christian Character（The Pastors Soul）

Lean Transformation:How to Change Your Business Into a Lean Enterprise

Learning the 21 Irrefutable Laws of Leadership（Study Guide）

Learning to Lead

Lessons from the Top:The Search for Americas Best Business Leaders

Managing People Is Like Herding Cats

Mission Possible:Becoming a World-Class Organization While Theres Still Time

Nothings Impossible:Leadership Lessons From Inside and Outside the Classroom

Patton on Leadership:Strategic Lessons for Corporate Warfare

Political Savvy:Systematic Approaches to Leadership Behind the Scenes

Results-Based Leadership

Rethinking the Future:Rethinking Business, Principles, Competition, Control and Complexity, Leadership, Markets, and the World

Right From The Start:Taking Charge in a New Leadership Role

Robert E. Lee on Leadership:Executive Lessons in Character, Courage, and Vision

Say It With Presentations:How to Design and Deliver Successful Business Presentations

Self-Help Stuff That Works

Succeeding Generations:Realizing the Dream of Families in Business

The 21 Indispensable Qualities of a Leader:Becoming the Person Others Will Wantto Follow

The American President

The Ascent of a Leader:How Ordinary Relationships Develop Extraordinary Character and Influence

The GE Way Fieldbook:Jack Welchs Battle Plan for Corporate Revolution

The Gifted Boss:How to Find, Create and Keep Great Employees

The Heart of a Leader

The Leadership Moment:Nine True Stories of Triumph and Disaster and Their Lessons for Us All

The Military 100:A Ranking of the Most Influential Military Leaders of All Time

Topgrading:How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People

Winning With Integrity:Getting What Youre Worth Without Selling Your Soul

Age of Unreason

Basic Principles of Policy Governance

Becoming a Woman of Influence:Making a Lasting Impact on Others

Empowerment Takes More Than a Minute

Executive EQ:Emotional Intelligence in Leadership and Organizations

Harvard Business Review on Change

Harvard Business Review on Leadership

The Tao of Leadership:Lao Tzus Tao Te Ching Adapted for a New Age

Joining Forces:Making One Plus One Equal Three in Mergers, Acquisitions, and Alliances

Julies Wolf Pack

Organization 2000:The Essential Guide for Companies and Teams in the NewEconomy

Organization 2000:Achieving Success With Ease in the New World of Work

Organizing Genius:The Secrets of Creative Collaboration

Outlearning the Wolves:Surviving and Thriving in a Learning Organization

Gods Politicians

Rules＆Tools for Leaders

Rules and Tools for Leaders:A Down-to-Earth Guide to Effective Managing

Semper Fi:Business Leadership the Marine Corps Way

Jack Welch and the G. E.Way:Management Insights and Leadership Secrets ofthe Legendary CEO

Synchronicity:The Inner Path of Leadership

The 21 Irrefutable Laws of Leadership:Follow Them and People Will Follow You

The Big Book of Team Building Games:Trust-Building Activities, Team Spirit Exercises, and Other Fun Things to Do

The Complete Idiots Guide to Business Management

The Courage to Teach:A Guide for Reflection and Renewal

The Five Temptations of a CEO:A Leadership Fable

The Leaders Handbook:Making Things Happen, Getting Things Done

The Nature of Leadership

The Rogue Warrior‘s Strategy for Success:A Commando’s Principles of Winning

The Servant:A Simple Story About the True Essence of Leadership

The Stuff of Heroes:The Eight Universal Laws of Leadership

Virtual Leadership:Secrets from the Round Table for the Multi-Site Manager

Winning Everyday

Zapp!:The Lightning of Empowerment:How to Improve Quality, Productivity, and Employee Satisfaction

1，001 Ways to Energize Employees

A Higher Standard of Leadership:Lessons From the Life of Gandhi

A Peacock in the Land of Penguins:A Tale of Diversity and Discovery

Biblical Eldership:Restoring Eldership to Rightful Place in Church

Board Self-Assessment

Boards That Make a Difference:A New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations

Co-opetition:1.A Revolutionary Mindset That Redefines Competition and Cooperation；2.The Game Theory Strategy Thats Changing the Game of Business

Common Sense

Get Better or Get Beaten!:31 Leadership Secrets from GEs Jack Welch

It‘s Just a Thought……but It Could Change Your Life:Life’s Little Lessons on Leadership

Riding the Tiger:Addressing the Many Ways Information Management Affects You in Your Organization

Leaders:The Strategies for Taking Charge/The 4 Keys to Effective Leadership

Leadership 101:Inspirational Quotes and Insights for Leaders

Learning to Lead:A Workbook on Becoming a Leader

Managing by Values

Net Gain:Expanding Markets Through Virtual Communities

The New American Democracy

Nixons Ten Commandments of Statecraft:His Guiding Principles of Leadership and Negotiation

Organizational Culture and Leadership

Putting Emotional Intelligence To Work:Successful Leadership Is More Than IQ

Real Change Leaders:How You Can Create Growth and High Performance at Your Company

Shaping School Culture:The Heart of Leadership

Reinventing Your Board:A Step-By-Step Guide to Implementing Policy Governance

The Articulate Executive:Learn to Look, Act, and Sound Like a Leader

The Complete Idiots Guide to Leadership

The Corporate Mystic:A Guidebook for Visionaries With Their Feet on the Ground

The Handbook of Strategic Public Relations＆Integrated Communications

The Leader of the Future:New Visions, Strategies, and Practices for the Next Era（The Drucker Foundation Future Series）

The Leadership Engine:How Winning Companies Build Leaders at Every Level

The New Economics:For Industry, Government, Education

The Power Principle:Influence with Honor

Credibility:How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It

Deep Change:Discovering the Leader Within

Desarrolle El Lider Que Está En Usted（Be All You Can Be）

Everyones a Coach:Five Business Secrets for High-Performance Coaching

Jack Welch Speaks:Wisdom from the Worlds Greatest Business Leader

Jesus CEO:Using Ancient Wisdom for Visionary Leadership

Leader as Coach:Strategies for Coaching＆Developing Others

Leading Change

Leading Minds:An Anatomy of Leadership

Lincoln

Never Give In:The Extrordinary Character of Winston Churchill

The Future of Leadership:Riding the Corporate Rapids Into the 21st Century

The Leadership Challenge:How to Keep Getting Extraordinary Things Donein Organizations

101 Stupid Things Trainers Do to Sabotage Success

Beyond Entrepreneurship:Turning Your Business Into an Enduring Great Company

Certain Trumpets:The Nature of Leadership

Developing the Leaders Around You

Dont Fire Them, Fire Them Up:Motivate Yourself and Your Team

Fundamental Concepts of Educational Leadership and Management

Give and Take:The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics

Improving Performance:How to Manage the White Space on the Organizational Chart

Leading Out Loud:The Authentic Speaker, the Credible Leader

Leading With Soul:An Uncommon Journey of Spirit

Masterful Coaching:Extraordinary Results by Impacting People and the Way They Think and Work Together

Mining Group Gold:How to Cash in on the Collaborative Brain Power of a Group

On-The-Level:Performance Communication That Works

Smart Moves for People in Charge:130 Checklists to Help You Be a Better Leader

The Art of War for Executives

The Female Advantage:Womens Ways of Leadership

The Last Word on Power:Reinvention for Executives Who Want to Change Their World

The Leaders Guide:15 Essential Skills

The Leader in You:How to Win Friends, Influence People, and Succeed in a Changing World

Enlightened Leadership:Getting to the Heart of Change

Flight of the Buffalo:Soaring to Excellence, Learning to Let Employees Lead

Leadership Without Easy Answers

On Becoming a Leader

Spiritual Leadership:Principles of Excellence for Every Believer（Commitment to Spiritual Growth）

The Ecology of Commerce:A Declaration of Sustainability

The Fifth Discipline:The Art and Practice of the Learning Organization

The Fifth Discipline Fieldbook:Strategies and Tools for Building aLearning Organization

Developing the Leader Within You

Getting Things Done When You Are Not in Charge

In the Name of Jesus:Reflections on Christian Leadership

Leadership Jazz:The Art of Conducting Business Through Leadership, Followership, Teamwork, Voice, Touch

Lincoln on Leadership:Executive Strategies for Tough Times

Negotiating Rationally

The Effective Executive

The Team Building Tool Kit:Tips, Tactics, and Rules for Effective Workplace Teams

Thinking Strategically:The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life

10 Steps to Empowerment:A Common-Sense Guide to Managing People

Principle-Centered Leadership

Principle-Centered Leadership:Strategies for Personal and Professional Effectiveness

Successful Team Building

The Prince（Everymans Library）

Leadership Secrets of Attila the Hun

A Force for Change:How Leadership Differs from Management

Leadership Is an Art

New Kind of Leader

Leaders on Leadership

The Making of a Leader

Leadership and the One Minute Manager:Increasing Effectiveness Through Situational Leadership

Reframing Organizations:Artistry, Choice, and Leadership

Servant Leadership:A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness

Life Is Tremendous

How to Think Like a CEO:The 22 Vital Traits You Need to Be the Person at the Top

The Inner Work of Leaders:Leadership as a Habit of Mind

The Leadership Challenge Planner:An Action Guide to Achieving YourPersonal Best

附录2-B：Kohonen网络节点中心

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Zhu, B.，＆Chen, H.（2000）. Validating a geographical image retrieval system.Journal of the American Society for Information Science，51（7），625-634.（刘建洲　校对）[1]亚马逊网上书店成立于1995年，是全球电子商务的成功代表。在亚马逊网站上读者可以买到近150万种英文图书、音乐和影视节目。除图书和音像影视产品外，亚马逊也同时在网上销售服装、礼品、儿童玩具、家用电器等20多个门类的商品。——译者注（本章脚注皆为译者注，以下不再另外标出）[2]此书的全名是“Jesus CEO：Using Ancient Wisdom for Visionary Leadership”，作者是Laurie Beth Jones，演说家和咨询家。[3]此书名为“1，001 Ways to Take Initiative at Work”，作者是Bob Nelson，管理学家，Nelson激励公司创始人，布兰德培训发展公司副总裁。他写了17本商业管理专著，其中“1-001员工培训系列”丛书销量逾百万。[4]此书原名是“Results-Based Leadership，”作者是Dave Ulrich, Jack Zenger, Norman Smallwood；出版社是Harvard Business School Press（1999）。[5]此书原名是“Real Power：Business Lessons from the Tao Te Ching”，作者是James A.Autry, Stephen Mitchell；出版社是Riverhead Trade（1999）[6]此书原名是“Business Leadership Profiles for Students”，作者是Gale Group, Sheila M.Dow；出版社是Thomson Gale（1998）。[7]此书原名是“The Leader Within：An Empowering Path of Self-Discovery”，作者是Howard Haas, Bob Tamarkin；出版社是Harpercollins（1993）。[8]Barnes＆Noble成立于1917年，最初是William Barnes和Clifford Noble在纽约开的一家小型书店。经过近90年的发展，公司已发展成为一家集图书店面零售、网上书店和图书出版等业务为一体的大型图书发行零售集团。[9]《书单》（Booklist）杂志是美国图书馆界创办的书评刊物。创刊于1905年，当时美国图书馆界的图书信息交流尚不发达，虽然有的图书馆编制了一些新书书目，却没有内容介绍和评论，人们只能看到书目上的书名，而难以了解其内容。为了能够帮助美国全国的图书馆员，特别是中小型公共图书馆和学校图书馆员与一般读者了解、选购图书，由国会图书馆协会筹资，并向卡内基（美国“钢铁大王”）基金会争取到了10万美元的补助金后，创办了这家书评刊物。[10]此书原名是“ElizabethⅠ，CEO：Strategic Lessons From the Leader Who Built an Empire”，作者是Alan Axelrod，出版商是Prentice Hall Press；First Edition（September 5，2000）。[11]此书原名是“Peak Performance：Business Lessons From the Worlds Top Sports Organizations”，作者是Clive Gilson, Mike Pratt, Kevin Roberts，出版商是Texere；First edition（September 17，2002）。[12]此书原名是“Fish！A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results”，作者是Stephen C.Lundin, Harry Paul, John Christensen，出版商是Hyperion, First edition（March 8，2000）。[13]此书原名是“Schools That Learn：A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education”，作者是Peter M.Senge, Nelda H.Cambron McCabe, Timothy Lucas, Art Kleiner, Janis Dutton, Bryan Smith，出版商是Broadway Business；First edition（September 12，2000）。[14]此书原名是“Dont Fire Them, Fire Them Up：Motivate Yourself and Your Team”，作者是Frank Pacetta，出版商是Simon＆Schuster；Later Printing edition（March 1，1995）。[15]此书原名是“Simplicity：The New Competitive Advantage in a World of More, Better, Faster”，作者是Bill Jensen，出版商是Basic Books（January 9，2001）。[16]此书原名是“Leadership and Self-Deception：Getting Out of the Box”，作者是宾州协会（the Arbinger Institute），出版商是Berrett-Koehler Publishers；First edition（February 9，2002）。[17]此书原名是“Leadership Lessons of Robert E.Lee：Tips, Tactics, and Strategies for Leaders and Managers”，作者是Bil Holton，出版商是Gramercy（May 11，1999）。Robert E.Lee（1807年1月19日—1870年10月12日），美国职业军人，为南北战争期间联盟国最出色的将军。[18]作者在这里化用了三本书的书名。其原名分别是“Break the Code of Change”，“Managethe Dream，”“A Force for Change”。[19]Stephen Covey是美国《时代》杂志评选出的最具影响力的25个美国人之一；他是千点光辉基金会的董事会成员，著有多部备受好评的作品；2003年被授予美国模范父亲奖。1989年，其著作《高效人士的七个习惯》出版，在商界产生巨大影响。该书曾高居《纽约时报》最畅销书籍排行榜之首，并占据畅销书排行榜长达七年之久。目前，这本书已被译成30多种语言，全球销量过亿册。[20]该书原名为“Memorable Gurus and Cutting-Edge Theories”。[21]此书原名是“Leadership A to Z：A Guide for the Appropriately Ambitious”，作者是James OToole，出版商是Jossey-Bass（July 22，1999）。

第3章　社会认同与领导

Michael A. Hogg（昆士兰大学）刘建洲　译

领导是一个关系的概念——它所确认的是这样一种关系，其中一些人能够说服他人接受新的价值、态度和目标，并为之而努力奋斗。这种关系几乎总是受到某一群体中的各种因素的形塑，并在其中得到发展——无论该群体是诸如球队这样的小型群体，还是像组织这样的中等群体，抑或是民族国家这样的大型群体。领导者激发他人接受并遵从各种价值、态度和目标，它们界定并服务于该群体——正因为如此，领导者们才能够将个体行动转换为团队行动。显然，领导的这一并非罕见的特征（譬如，Chemers，2001），使得团队成员资格及团队生活在领导学分析中，扮演着重要角色。在本章中，我的目标正是去描述这样一种关于领导的分析——这种新的分析的基础，乃是社会心理学中的社会认同方法（参见Hogg，2001a；Hogg＆van Knippenberg，2003）。

一、社会心理学和组织心理学中的领导研究：一个简要的评论（一）社会心理学中领导研究的兴衰

领导关系到与人（通常是与某一团队中的人）打交道，关系到如何改变人们的行为与态度，以使其符合某位领导者关于该团队的愿景。无疑，很久以来领导研究一直是社会心理学中的一个核心研究领域，尤其是在小群体动力学研究兴盛的年代里（譬如，Cartwright＆Zander，1968；Shaw，1981）；并且，领导研究还是某些社会心理学经典研究项目中的内容之一（如，Bales，1950；Hollander，1958；Lippitt＆White，1943；Sherif，1966；Stogdill，1974）。这种领导学[1]研究的传统，在费德勒的权变理论中达到顶峰（Fiedler，1965，1971），其主要观点是认为：具有特定行为风格的领导的有效性，取决于该种行为风格与情境的匹配程度。

不过，在1970年代和1980年代期间，社会心理学研究中出现了一个新趋势，那就是对归因过程以及其后的社会认知的重视（参见Devine, Hamilton，＆Ostrom，1994；Fiske＆Taylor，1991）。伴随着上述研究进展的，显见是对曾经贯穿领导学研究领域中群体的兴趣的下降（譬如，Steiner，1974，1986）。在《社会心理学手册》的早期版本中，还有一章专门论及领导问题（Hollander，1985），而在现行的版本中，却并没有专门的章节论及领导问题（Gilbert, Fiske，＆Lindzey，1998）。关于小群体过程和领导学的研究，已经转移到邻近学科尤其是组织心理学之中去了（Levine＆Moreland，1990，1995；McGrath，1997；Sanna＆Parks，1997；Tindale＆Anderson，1998）。（二）组织心理学中领导研究的兴衰

组织心理学是领导研究的天然领地之一。企业的繁荣与衰落，在很大程度上取决于组织中的领导质量。因此一点都不奇怪，领导研究在组织心理学研究的议程中占据着非常重要的地位（譬如，Bass，1990a；Yukl，2002）。这种组织心理学领域中的领导研究，颇为兴旺发达，产生了大量范围广泛、无所不包的论著，从大部头的研究著作到流行坊间的自助手册，不一而足。近年来，组织心理学家们对变革型领导以及超凡魅力（charisma）所扮演的角色，予以了特别的关注。魅力型领导能够激发追随者超越个人利益为集体目标而努力，并实现对组织的变革（Bass，1990b；Bass＆Avolio，1993；批判性的评价参见Mowday＆Sutton，1993）。这种对“超凡魅力”的关注，在“新领导学”研究中，显得尤为明显（譬如，Bass，1985，1990b，1998；Bryman，1992；Burns，1978；Conger＆Kanungo，1987，1988）；这种研究认为：有效的领导者应该积极主动，具有变革取向和创新精神，能够激励和鼓舞他人；同时，能够将自己的某种愿景或使命传输到团队中去；他们还应该对他人怀有兴趣，能够创造出成员对群体的承诺感，能够使得团队成员为愿景付出特别的努力，并对这些成员进行授权。（三）社会心理学对领导的再发现

在过去20年的时间中，社会心理学的方法和理论在社会认知研究的帮助下，已经变得越来越复杂（Devine等，1994）；并且，受社会认同方法的启发，社会心理学开始再次关注团队过程、团队之间的现象以及团队自身（Abrams＆Hogg，1998；Moreland, Hogg，＆Hains，1994；Sedikides＆Brewer，2001）。在这一领域中，再次出现了对领导学的关注（譬如，Chemers，2001；Lord, Brown，＆Harvey，2001；van Knippenberg＆Hogg，2002）；并且，在社会心理学内部，出现了社会认知和社会认同方法的整合（Abrams＆Hogg，1999），社会认同研究和组织心理学之间的关系，也变得愈加密切（譬如，Haslam，2000；Haslam, van Knippenberg, Platow，＆Ellemers，2003；Hogg＆Terry，2000，2001；van Knippenberg＆Hogg，2001）。

最近对领导学的社会心理学关注，已经引起了人们对当前组织心理学视角下领导学研究的某种兴趣。尽管现在大多数研究承认，领导是一种存在于团队之中的、关于关系的属性（亦即，领导者因追随者而存在，追随者因领导者而存在），但这样的一种观念——即领导可能产生于日常社会—认知过程（该过程与对某一群体的心理归属有着密切关联）中的观念——事实上并未得到详尽的阐释。

相反，最近的组织心理学研究所关注的重点主要包括：（1）个体的认知过程。这种过程将个体划分为领导者——这种划分并未考量个体之间的社会取向，因此，群体过程也没有被整合进考量的范围之中；（2）个体是否具备与领导变革目标相契合的各种必需的超凡魅力特征——在这里，领导成为一件与环境有关的、能够吸引他人的各种个体特征有关的活动，而不是与群体过程有关。上述这些观点都遭到了批评，因为它们忽视了个体身处其间的更为广阔的社会系统的影响（譬如，Hall＆Lord，1995；Lord等，2001；Pawar＆Eastman，1997；亦可参见Chemers，2001；Haslam＆Platow，2001）。Lord等（2001）解释说，依照领导者的行为或某种关于领导者类型的抽象认知范畴，并不能很好地对领导加以解释。他们倡导，在如何理解领导方面，我们需要一种范式的转换（paradigm shift）。[2]Haslam和Platow（2001）对这一倡导予以了呼应，他们对于各种过分倚重（或完全依赖）用个人的稳定特质或人格来对领导能力加以解释的做法，提出了警告。

本章的目的，是提供一种关于领导的社会认同分析，提供一种基于群体成员资格的审视领导的视角。这一视角，正越来越引起人们的兴趣，并已经产生出若干理论的和经验的研究著述（譬如，de Cremer，2002；Duck＆Fielding，1999；Fielding＆Hogg，1997；Foddy＆Hogg，1999；Hains, Hogg，＆Duck，1997；Haslam等，1998；Haslam＆Platow，2001；Hogg，1996，2001a，2001b，2001c；Hogg, Hains，＆Mason，1998；Hogg＆Martin，2003；Hogg＆Reid，2001；Hogg＆van Knippenberg，2003；Platow, Hoar, Reid, Harley，＆Morrison，1997；Platow, Reid，＆Andrews，1998；Reicher, Drury, Hopkins，＆Stott，出版中；Reicher＆Hopkins，1996；Van Vugt＆de Cremer，1999）。

二、社会认同

对于社会心理学而言，社会认同的观点已经变得越来越重要（譬如，Hogg＆Abrams，1988；Tajfel＆Turner，1986；Turner, Hogg, Oakes, Reicher，＆Wetherell，1987）；关于这一点，已有研究者对之进行了详尽的概括（例如，Abrams＆Hogg，2001；Hogg，2001d，2003）。我在本文中所做的，只是对其主要特点予以简要的回顾。

从社会认同的观点来看，群体的存在乃是一种心理的存在；此时群体中的人们依据某种关于自我包含的社会类别的界定特征，而分享着一种关于自我的观念。尤需指出的是：这种关于群体的表述，构成了一种原型（prototype）——一种关于特征的模糊集合，它能够抓住同一群体中的人们与不同群体间的人们，其在信仰、态度、行为和情感方面的各种差异。各种原型的构成，是依照后设对比（metacontrast）的原则进行的，其目的是使得群体内与群体间的差[3]异系数，变得最大化。

社会认同方法的一个主要洞见在于：认知、态度、情感、行为以及自我观念的基础，是依环境而变化的。自我观念的基础，既可能完全建立在特殊的个人特质和特定人际关系的独特属性之上，也可能完全建立在依照某种群体内原型而加以定义的关于“我们”的共同表述之上。在后一种状况下，意味着一种群体情境的出现，其成员的认知、态度、情感和行为，具有某种群体间和群体内行为的类似特征——表现出遵从、规范行为、团结、刻板印象、种族中心主义、群体间的歧视、群体内的偏袒等特点。换言之，某一群体的成员越是将群体整体作为其自我观念的主要基础，那么，其关于自我的定义、观念、认知、情感以及行为，就会愈加建立在原型特征（prototypicality）的基础之上。一旦群体成员资格成为人们关于自我的观念（包括自我）的主要基础，那么，人们被呈现或被理解的方式，将依照与内群体或外群体有关的定义标准进行。自我分类的过程，是一个按照内群体的原型标准（它制造了关于自我的刻板印象、遵从、规范行为、社会性吸引、社会认同，等等），对自我进行去个性化的过程；此外，它还将关于他人的认知去个性化，以便使得这些认知看起来或多或少地更能够与有关原型相符合。在标志性群体（salient groups）中，原型特征[4]构成了群体成员生活的标准。

由于群体规定着自我，因此，某一群体的社会价值或身份，就成为自我的社会价值或身份。如此一来，群体间的关系就变成一种斗争，一种为自己的群体争取相对其它群体而言的关于评价的绝对显著性的斗争。反过来，这种斗争被自我强化的动机和争取积极自尊的努力所支持。群体及其成员所采取的维持绝对显著性和自我强化的策略，受到了人们关于群体间关系的性质的信念的影响；这些信念包括：关于身份关系的合法性和稳定性的信念，关于群体间边界的可渗透性的信念，关于另一种社会秩序存在的可能性的信念，等等。

三、关于领导的社会认同理论

社会认同过程对于领导所产生的影响，是相当直接的。随着群体成员的身份变得越来越重要，领导认知、领导评价以及领导的有效性等，也变得越来越取决于人们认为领导者所具备的群体原型特征达到了何种程度（譬如，Hogg，2001a，2001b，2001c；Hogg＆van Knippenberg，2003）。

在那些群体成员资格在某些场合具有重要地位或具有持久重要性的地方，人们会依照内群体的原型来进行自我归类，并变得失去个性——他们会遵从内群体的原型，并表现出各种服从规范的行为。相对而言，在标志性程度很高的群体中，这种原型可能得到大家的共识；因此，该群体作为一个整体，显得深受某种单一原型的影响，正是这种原型规定着某种单一的规范或目标。社会认同理论关于遵从以及社会影响的研究揭示：自我归类的过程，会导致成员对某种群内原型的遵从，正是这种群内原型决定着该群体的主要取向，或是将该群体与其它相关外部群体截然区分开来（相关评论，参见Abrams＆Hogg，1990；Turner，1991；Turner＆Oakes，1989）。（一）原型特征及其影响

在任何标志性群体中，都存在着一种关于原型特征的梯度分布；其中，一些成员要比另一些成员，显得更具原型特征。由于去个性化的过程是建立在原型特征的基础之上的，因此，群体成员对于原型特征会表现出极度的敏感。原型特征构成了认知、自我评价及评价其他成员的基础；因此，人们会注意到其同伴成员在原型程度方面所存在的各种微妙差异，并对其作出响应——他们不仅很清楚地知道群体原型的存在，还很清楚地知道谁是最具原型特征的人（譬如，Haslam, Oakes, McGarty, Turner，＆Onorato，1995；Hogg，1993）。

于是，在某一标志性群体中，那些被认为是处于最具原型特征位置上的人们，也被认为是最好地表现出了各种行为特点，这些行为正是那些较少具有原型特征的成员所遵守的。人们可以感知到，群体中不同的人存在着不同的影响力；那些最具原型特征的成员，对那些相对而言较少具有这种特征的成员，似乎会施加某种影响。这种“可能”的发生，或许能够归结为一种人类趋向——人们倾向于将人的能动性（human agency）人格化并将其归结为各种抽象力量——这或许[5]也是“基本归因错误”（Ross，1977）或其“对应偏差”的一种体现（例如，Gilbert＆Malone，1995）。在新兴群体当中，这仅仅是一种“可能”而已，因为那个最具原型特征的人，并未积极地行使其影响；在这里，影响人们行为的正是他（她）碰巧所体现出来的原型特征。而在一些既有的组织中，这种可能性则会被实际的影响所强化。

在社会环境变动的情况下，这种原型特征将很可能随之发生变化；随着原型的变化，那些显得最具原型特征并因此而最具影响力的人，也会随之发生变动。而在环境长期保持稳定的条件下，同一个体或许会在很长一段时间内，都占据着最具原型特征的位置，并因此而表现出对群体的持久影响。在某个新兴的群体中，该个体将被认为是占据着一个新生的领导角色的位置；尽管其领导功能还没有得到行使。在这里，存在着“领导者”和“追随者”之间的初步的角色分化。

迄今为止，社会认同过程的研究已经确认：随着群体成员的资格变得愈加重要，以及成员愈加强烈认同该群体，该群体的原型特征也愈加成为影响各种领导认知的基础。不过，指出以下这一点是很重要的——原型特征并非是领导的唯一基础。人们同样依赖关于领导行为的普遍模式，依赖于关于领导行为的、更具特定任务取向的各种图式（Lord及其同事称之为领导者类别或领导者图式（leader schemas），参见Lord, Foti，＆DeVader，1984）。不过，这些图式的重要性，要么不受自我归类过程的影响，要么随着群体的原型特征变得愈加重要，其重要性有所降低。无论是在上述哪种情况下，相对于群体的原型特点而言，随着群体成员资格变得愈加具有心理学上的重要性，领导图式的影响力都变得较少具有重要作用。（二）社会吸引

社会归类的过程，其所影响到的不仅是各种认知，还影响到对他人的种种情感。社会认同使得我们喜欢某人的基础，从特殊的偏好和人际关系的历史（个人的吸引力）转换为原型特征（社会的吸引力）——群体内的成员比群体外的成员，更受到我们的喜欢；更具原型特征的内群体成员，要比较少具有该特征的内群体成员，更受到我们的喜欢。在那些存在着相对获得公认的内群体原型特征的地方，社会分类过程会使得更具原型特征的成员们受到社会的欢迎——人们对更具原型特征的个人所表现的喜好，或惺惺相惜，或一厢情愿。这种被去个性化的社会吸引假设（Hogg，1992，1993），得到了一系列实验研究和田野研究的证实（譬如，Hogg, Cooper-Shaw，＆Holzworth，1993；Hogg＆Hains，1996，1998；Hogg＆Hardie，1991；Hogg, Hardie，＆Reynolds，1995）。

从领导学的观点来看，占据着最具原型特征位置的人，会因此在新兴群体中取得影响力，或者是在既有的群体中拥有积极的影响力，因为他（她）具有社会吸引力并由此能够使得自己所作出的意见或建议得到他人的遵从。如果你喜欢某人的话，你就更可能会与其保持一致，并服从其要求和建议（例如，Berscheid＆Reis，1998）。通过这种方式，与其他人所提出的观点相比，最具原型特征的人所提出的观点，能够更容易且更广泛地为他人所接受，从而也就能够积极地行使其领导。这赋予该领导者以权力，并公开证明了其影响他人的能力。特别是随着时间的推移，这种交互的、去人格化的喜欢，证实了领导者所具有的不同受欢迎程度和被公众支持的程度。这赋予领导者以威望和地位，并开始使得存在于领导者和追随者之间的新生的群体内的地位差别得以具体化。它使得某个“仅仅”具备原型特征的人，一个寻求影响力的被动的焦点人物，去采取主动的行动并成为一个具有影响力的、积极而具有创造性的主体（agent）。

同样，这种社会吸引力可能被具有高度原型特征的成员的行为所强化。更具原型特征的群体成员，倾向于具有更强烈的认同，并因此而表现出各种更显著的群体行为；他们会更加遵守规范，更多地表现出对内群体的忠诚和种族中心主义，并通常以更能够服务于该群体的方式行事。这些行为，进一步确证了群体的原型特征，并因此强化了其社会吸引力。一旦某领导者通过表现出对内群体的偏爱和对群体间公平性的关注而以“我们中的一员”的方式行事，那么，他（她）就不仅会具有更多的社会吸引力，还能够被赋予某种合法性（Tyler，1997；Tyler＆Lind，1992；参见Platow等，1998）。（三）归因与信息加工过程

原型特征与社会吸引力，加上归因与信息加工过程的作用，一起使得被感知到的影响力转化为积极的领导行为。发生于群体之中的归因过程，使得群体成员得以理解他人行为的意义。和其它所有地方一样，对他人的行为进行归因，很容易犯所谓的“基本归因错误”（Ross，1977）或者是“对应偏差”的错误（Gilbert＆Jones，1986；亦可参见Gilbert＆Malone，1995；Trope＆Liberman，1993）；即倾向于将行为归因于各种潜在的气质（dispositions），这种气质反映的是个体性格中的稳定特质或者本质。对那些给人感觉与众不同（譬如，相对于环境而言的突出者）或被认为是鹤立鸡群的人而言（譬如，Taylor＆Fiske，1978），这种效应就愈加显著。

我们已经看到，当群体成员资格具有重要地位的时候，人们就会表现出对原型特征的敏感，并会注意到其同伴成员在该原型特征方面所具有的各种微妙差异。那些具有较高原型特征的群体成员，最清楚什么是群体成员资格的原型特征（参见Turner，1991），因此，他们在群体环境中也招致最多的关注。从主观上来讲，他们显得重要而独特；或者是与背景环境中的其他人（尤其是那些较少清楚原型特征的人们）相比，他们显得与众不同。关于社会认知的研究揭示：那些主观上看起来具有重要性和独特性的人们，具有与其身份不相称的影响力，其行为也被归结于某种气质（譬如，Erber＆Fiske，1984；Taylor＆Fiske，1975）。同样，我们已经看到，那些具有较高原型特征的群体成员，会由于其所具有相对较多的原型特征而可能表现出影响力；他们可能积极地向他人施加其影响，并且，作为双方相互社会吸引的结果，获得其他成员的遵从。这种行为所具备的领导本质，加上具有原型特征的群体成员所拥有相对重要地位，很可能导致所谓的“内在归因”，即将领导的本质归因于内在的领导能力或超凡魅力。

于是，群体（尤其是那些稳定的群体）中的那些具有高度原型特征的成员的行为，久而久之很可能就被归结于该成员的人格特点，而不是其所占据的位置的原型特征。结果是，群体倾向于为该个体建构一种关于超凡魅力的领导人格，并在某种程度上将其与群体中的其它成员区分开来，并强化了发生于群体之内的、基于身份的结构性分化（领导者和追随者）的观念。这样一来，在那些较少具有原型特征的成员们的衬托下，该领导者就愈加显得引人注目，同时也引发了人们对潜在的权力失衡的关注；从而进一步助长了这种归因效应。

应该指出，这里的分析是将超凡魅力看成是社会认知过程（它发生于自我归类的条件下）的一种结果，而不是将其看成是一种决定领导有效性的稳定的人格特质。就这一点而言，我们的分析和Haslam以及Platow（2001）是一致的（他们对当前的变革型领导理论中的超凡魅力所扮演的角色，予以了批判性的评价）。

一些经验证据支持这样的观点：追随者倾向于关注领导者，同时将该领导者的行为归因于其性格特质。Fiske揭示了追随者是如何密切关注领导者的，他们寻找关于领导者的性格特质信息，因为详尽的个体化知识有助于矫正存在于领导者和追随者之间的、被感知到的权力失衡现象（1993；Fiske＆Dépret，1996）。Conger和Kanungo描述了追随者是如何为组织中的领导者（他们拥有能够为群体带来实质性变革的“愿景”），归因式地建构一种超凡魅力型的领导人格的（1987，1988）。Meindl, Ehrlich以及Dukerich，则揭示了这样一种现象：在面对与众不同的领导行为的时候，在处于危机状况下的条件下，这种针对领导的简单化的特质倾向归因（dispositional attributions），要表现得更为显著（1985）。（四）领导的维系

到目前为止，我们已经看到：基于原型特征的去人格化过程，是如何相当自然地将各种领导特质——譬如身份、超凡魅力、大众支持以及影响能力——归因到该群体中的最具原型特征的成员身上去的。同样，这些特质也使得领导者能够积极地维持其领导地位。某一个体在某个领导位置上占据的时间越长，他就越是会受到社会的“欢迎”，其社会吸引力也就愈加具有交互性，这种基本的归因效应就愈是根深蒂固。

社会环境的变化，会对群体的原型特征造成冲击。因此，随着时间的推移以及环境的变迁，领导者的原型特征或许会发生下降，而其他成员则可能变得更具原型特征；尤其是在极其特殊的条件下，这种变化为群体中的影响力的再分配，开启了方便之门。由于其所具有的资源，某位现有的领导者会在这场关于影响力的再分配战斗中处于优势地位；他能够通过一种有利于自己的方式来对原型特征加以再定义，使得竞争对手的原型特征被边缘化，而使得组织的原型特征集中于自我身上。要做到这一点，现有的领导者有很多种选择：譬如，强调既有的群体内的原型特征的重要性；对群体内的标新立异者予以嘲讽；或者是对特定的外部群体加以妖魔化。一般而言，上述三种策略会同时得到使用；而每一种行使上述策略的行为，常常被看成是其有效领导的更进一步的证据（譬如，Reicher等，出版中；Reicher＆Hopkins，1996）。

领导的任期同样受益于这种交互感应的原型特征，因为后者会对社会吸引力产生影响。在那些较少这种交互感应的原型特征的群体中，人们对该领导者较少具有认知和情感上的共识；因此，该领导者或许会拥有较少的权力，其占据的位置也可能更加不稳定。维持一种得到清晰定义和一致认可的原型特征，是符合领导者的利益的。简单而得到更为清晰关注的群体原型，较少会受到模棱两可的质疑，也不会遭受被施加另类解释的命运，因此更有助于共识的达成。要做到这一点，其中的一种途径是去建构并因此挑动人们对群体内标新立异者的抵制——这是一个阐明领导者所最能代表的原型特征的过程（参见Marques, Abrams, Páez，＆Hogg，2001）。另一个策略，是使得内部群体相对于特定的“邪恶”的外群而言，保持两极分化或者是极端对立的状态。在拥有全能式的领导者的极端主义者群体中，最可能发生上述过程（譬如，Hogg，2001b；Hogg＆Reid，2001）。

四、来自实证研究的证据

关于领导的社会认同分析的一个核心观点在于，随着群体变得越来越具有标志性特点，领导过程也会变得愈加受到各种关于原型特征的认知的影响；与这种影响联系在一起的，还有社会吸引力以及归因过程。

一些直接的实验研究，其关注的是这样一个重要的预言：随着某一群体变得越来越具有标志性特点，各种突生的领导过程和关于领导有效性的认知，将越来越少地取决于领导者图式的一致性，而越来越多地取决于群体的原型特征。这一观点得到了各种实验室实验（譬如，Duck＆Fielding，1999；Hains, Hogg，＆Duck，1997；Hogg, Hains，＆Mason，1998）以及一项针对“拓展训练”团队的、具有自然主义色彩的田野研究的有力支持（Fielding＆Hogg，1997）。同样，来自社会认同传统的一系列领导学研究，也间接支持了这一观点（de Cremer，2002；Foddy＆Hogg，1999；Haslamet等，1998；Haslam＆Platow，2001；Hogg＆Martin，2003；Platow等，1997；Platow等，1998；Reicher等，出版中；Reicher＆Hopkins，1996；Van Vugt＆de Cremer，1999）。此外，还有证据支持这样的观点，即基于原型特征的去人格化的社会吸引力，能够促进领导的进行。Fielding和Hogg所做的研究，提供了某些直接证据（1997），尽管在其它一些研究中，领导者的社会吸引力只是领导评价尺度中的内容之一（譬如，Hains等，1997；Hogg等，1998）。归因以及信息加工过程所扮演的角色，则仍然有待于予以完全的探究。

为了阐述社会认同研究关于原型特征在领导中所扮演的角色的观点，请允许我对两个实验加以描述——一个是由Hains等（1997）所做的一个关于最小群体的研究，另一个则是Hogg等所做的关于社会性别的研究（2001）。（一）汉斯、霍格和杜克于1997年所做的研究

Hains、Hogg和Duck（1997）在一个随机抽取的最小样本中进行了一项实验，旨在对各种浮现中的领导认知以及领导评价进行研究。在一项2×2×2实验设计中，有三个自变量——群体的标志性程度（group salience）、群体原型特征（group prototypicality）以及领导者图式的吻合度（leader schema congruence）。在群体标志性程度高或低的条件下，参与实验的学生（N=184）将加入到某个小型讨论小组中去（该小组形成的基础是基于态度的一致性）。他们被告知：根据态度维度，某一随机指定的群体领导，具有或不具有典型特征（群体的原型特征），并且该领导者还具有某种行为风格（建立在前测的基础上），这种风格与极为普遍的关于领导有效性的图式（领导者图式的吻合度）是吻合的，或是不吻合的。对因变量的外在测量，是根据即将开始的讨论中的被试的预期进行的。除了对上述三个控制变量进行验证外，我们还对群体的认同（通过一个11项目的量表进行，a=0.87）以及知觉到的领导有效性（通过一个10项目的量表进行，a=0.88），进行了测量。

正如所预计的那样，当群体成员资格具有重要性的时候，人们更加强烈地认同该群体，并认为具有原型特征的领导者要比不具备该特征的领导者，其领导要更为有效；而群体标志性程度较低的被试们，则并未区别出具有原型特征的领导者和不具有该特征的领导者（参见图3.1）。尽管总体而言，与领导者图式相吻合的领导者，被认为要比与领导者图式不吻合的领导者显得更具效率，但我们发现：这种效应在具有较高的群体标志性程度的被试中却消失了（一个关于领导有效性的项目测量，用来测量领导者被预期表现出领导行为的程度，参见下页图3.2）。

尽管领导者所具有的社会吸引力，并未得到明确的验证，但在10个项目的领导有效性量表中，包含了一个项目来测量被试对领导者的喜欢程度；因此，领导有效性与对领导的喜欢，是联系在一起的。（二）霍格、菲尔丁、约翰斯顿等在2001年所做的研究

Hogg等（2001）采用了一个类似的研究范式。在该研究中，参与实验的学生将加入到一个小组中，去讨论为不同年级大学生进行大学资源配置的问题。群体的标志性程度得到了控制，参与者被告知：他们的群体具有一种能动性/工具性（agentic/instrumental）（即关于男性的刻板印象）的规范，或具有一种社群的/表达性的（communal/expressive）（即关于女性的刻板印象）规范，讨论的进行要符合既定的规范。参与者还被告知，某位领导者已经被随机指定——该领导者可能是男性，也可能是女性。三个被控制的变量分别是：2（群体的标志性程度）×2（群体规范）×2（领导者的性别）。还有第四个变量，是将被试一分为二，一半是具有传统性别角色取向的被试，另一半是具有前卫的性别角色取向的被试——分类依据的是Glick和[6]Fiske（1996）关于矛盾的性别主义的概述。除了控制检验之外，主要的因变量包括对群体有效性的一个4项目的测量（a=0.84），以及对领导者有效性的一个12项目的测量（a=0.91）。纵轴为领导有效性（leadership effectiveness）；横轴为群体的标志性程度（salience）；白色表示该群体具有原型特征；黑色表示该群体不具有原型特征。图3.1　领导有效性（1—9级度量，包含10个项目，a=0.88）是群体标志性程度和领导者所具备的群体原型特征程度的一个函数（p＜0.001）。

转引自“Self-Categorization and Leadership：Effects of Group Prototypicality and Leader Stereotypicality”（自我归类与领导：群体原型特征的影响与领导者刻板印象），by S.C.Hains, M.A.Hogg, and J.M.Duck，1997，Personality and Social Psychology Bulletin（《人格与社会心理学报》），23，p.1095，1997年版。版权属于赛奇出版有限公司（Sage Publications, Inc）。本图的使用获得了该公司的许可。纵轴为领导行为（leadership behavior）；横轴为群体的标志性程度（salience）；白色表示领导者与领导者图式是吻合的；黑色表示领导者与领导者图式不吻合。图3.2　领导行为（1—9级度量，包含1个项目）作为群体标志性程度的和领导者与领导者图式吻合度的函数（p＜0.01）。转引出处同上图。版权属于赛奇出版有限公司。本图的使用获得了该公司的许可。

社会认同理论所作出的预测是这样的：在具有传统性别角色取向的被试中，群体的标志性程度将提升对男性领导者有效性的感知（其对应的群体是具备能动性/工具性规范的群体，即男性规范群体），提升对女性领导者有效性的感知（其对应的群体是具有社群的/表达性的规范的群体，即女性规范群体）；并降低处于社群的/表达性的规范（即女性规范）群体中的被试，对男性领导者有效性的感知，降低处于能动性/工具性规范（即男性规范）群体中的被试，对女性领导者有效性的感知。换言之，在群体标志性程度较高的情况下，领导的有效性更多地取决于领导者与群体原型特征相匹配的程度。这就是我们的发现——图3.3表明，群体标志性程度、群体规范和领导者性别对领导者有效性的交互影响，仅仅适用于传统型的被试。Hogg等（2001）实施了一个经过修正的重复实验，也得到了相同的发现。纵轴为领导有效性（leadership effectiveness）；横轴为性别与群体的标志性程度的交互分组；白色表示男性领导者；黑色表示女性领导者。图3.3　Hogg等（2001）：领导有效性（1—9级度量，包含12个项目，a=0.91）作为群体标志性程度（高/低）、群体规范（男性规范/女性规范）和领导者性别（男/女）的函数，仅适用于那些具有传统性别角色态度的被试者（p=0.05）。

五、概念上的拓展

关于领导的社会认同分析，能够进行诸多概念上的拓展和应用。下文将描述四种应用。（一）玻璃天花板效应

应用之一与上文所描述的Hogg等（2001）所做的研究是契合的，即许多组织中所发现的玻璃天花板效应。那些极具标志性程度的凝聚力很高的群体，会巩固其组织原型特征，去反映主流的文化特质，而不是少数人具有的文化特质；并由此而将少数群体排斥在高层领导岗位之外。有研究表明：在西方社会，人口数量占少数的群体成员（如有色人群、数量占少数的族群以及妇女），他们在组织中很难获得高层岗位——这里存在着一种“玻璃天花板效应”（参见Eagly, Karau，＆Makhijani，1995）。如果组织的原型特征（如谈吐、服饰、态度以及互动风格）是社会有意设定的，目的是使少数群体不能够很好地与之相匹配，那么，在组织原型特征要比关于领导的刻板印象更为重要的环境下（亦即在组织认同和凝聚力颇高的环境下），少数群体是不太可能被推举为领导者的。在面临不确定性条件时，这一状况或许会表现得尤为突出：比如，组织处于竞争者的威胁之下，一场并购正悄然而至，或者是出现了一场经济危机；在这些情形下，组织迫切需要领导者而不是管理者。由此，少数群体会发现自己很难获得组织中的高层岗位，因为他们不能够从文化上去适应被规定的各种组织原型特征；并因此在或许需要真正的领导的情境下，他们不会得到成员的推举。

上文所描述的Hogg等（2001）所做的研究，为分析玻璃天花板效应，提供了某种支持。当群体的标志性程度上升的时候，群体成员对于男性和女性的领导评价，开始越来越取决于该男性或女性所拥有的刻板特征（能动性/工具性规范vs.社群的/表达性规范）与群体的本地规范（能动性/工具性规范vs.社群的/表达性规范）之间的契合程度。譬如，在群体规范表现为能动性/工具性取向的时候，女性领导者被认为是较少具有领导有效性；而当群体的标志性程度提升时，男性领导者则被认为是更具领导有效性。（二）兼并与并购

应用之二是对组织兼并或者是并购的分析。组织的兼并或并购的成功比例甚低，这一点颇为令人失望——因为并购前组织成员的忠诚，会阻碍并购后组织的平稳运行（譬如，Cartwright＆Cooper，1992）。最近的社会心理学研究，则提供了一种关于社会归类过程、群体之间的关系以及社会认同理论的分析（譬如Terry＆Callan，1998；Terry, Carey，＆Callan，2001；van Knippenberg＆van Leeuwen，2001）。从领导学的视角来看，被兼并的组织产生了一个特殊问题，它实际上构成了更为广泛的领导问题的一部分，即：该领导者属于并购前的哪一个组织（或亚群体）呢（例如，Duck＆Fielding，1999）？

从上文所呈现的社会认同分析来看，我们可以预期：如果在合并前群体成员之间的联系颇为密切，那么，该领导者在合并前组织（亚群体）中的成员资格就显得至关重要——考虑到合并所要求的同化的目标，这种情况可能颇为常见（参见Hogg＆Hornsey，出版中；Hornsey＆Hogg，2000）。组织的成员们将关注合并前组织（亚群体）的原型特征，并将支持属于“我们中的一员”（具备群内原型特征）的某位领导者，而拒斥那些属于“他们中的一员”（完全不具备内群体的原型特征）的领导者。更具体地说，被合并组织中的领导有效性，除了取决于其它因素之外，还取决于组织合并前和组织合并后的组织认同的相对水平，以及领导者所具备的内群体原型特征与外群体原型特征的水平。（三）领导者—成员之间的关系

社会认同分析的拓展应用之三，其指向的是某一群体中领导者和追随者之间的关系的性质，以及这些关系的领导有效性。领导者—成员交换理论认为：有效的领导者需要发展与追随者之间的高质量的个人关系——正是这些关系，使得人们认识到追随者的个人才能及其对群体所作出的贡献（譬如，Graen＆Uhl-Bien，1995）。

社会认同的观点提供了一种新颖的分析：尽管这些个体化的领导者—成员关系或许在许多群体中是有效的，但是在那些具有高度标志性特征的群体中，其成员认同十分强烈，这种个体化的关系或许并非那么有效（Hogg＆Martin，2003；Hogg等，出版中；Hogg, Martin，＆Weeden，2004）。隐含在这一分析背后的逻辑是：在具有高度标志性的群体中，这种个体化关系的运作，可能与该群体的集体精神是背道而驰的，因为这种关系被认为是认同一己之好、分割了群体成员（他们通过共同的认同而体认到自己属于该群体），等等。或许，群体成员实际上更喜欢被领导者同等对待。非人格化的领导者—成员关系，可能更多地体现在被强化的集体性的自我观念之中，且可能促进成员对某位明显为群体所瞩目的、主张平等的领导者的被强化的信任感和合法性（譬如，Tyler＆Lind，1992）。

Hogg、Martin以及Weeden所报道的两项研究（一个是实验室中的实验，另一个是关于组织的田野研究），提供了对上述分析的初步支持（亦可参见Hogg等，出版中）。随着群体标志性特征的提升以及其成员认同感的增强，去人格化的领导者—成员关系，对于有效领导而言，越来越成为一种被正面评价的基础。不过，他们的数据建议对去人格化的领导者—成员关系的假设，加以小小的限制。在那些具有较高标志性特征的群体中，追随者当然会偏爱各种非人格化的关系；但是，由于其所关注的乃是群体的原型特征，他们实际上更喜好组织中所发生的被限定的去人格化过程（circumscribed depersonalization）。换言之，所谓被限定的去人格化过程，亦即这样一种去人格化的领导者—成员关系，它承认某些追随者要比另一些要更具备原型特征——在这种关系下，那些更具原型特征的成员，要比更加边缘化的成员，得到领导者更多的偏爱（Marques等，2001）。不过，这一观点尚待实证研究的检验。（四）领导与权力

关于领导的社会认同分析，提出了一些关于领导与权力之间关系的观点，这些观点建立在将领导看成是存在于某一群体内部的群体之间的关系的基础之上（Hogg，2001b；Hogg＆Reid，2001）。学者们通常将领导与权力区分开来。领导指的是使追随者相信并追求你为群体所构想的愿景，而权力则是指让人们去做你要求他们做的事情，即使他们并不认可你为组织所设定的愿景。用社会影响的语言来说（譬如，Turner，1991），领导创造出一种被内化的认知改变，而权力所产生的则是表面的服从。

从这一区分中，可以很清楚地看出：具有原型特征的领导者所行使的是领导而非权力。毕竟，高层次的社会认同，与领导者所占据的具有原型特征的位置一起，确保与这种类型的领导联系在一起的影响过程是一种与信息影响有关的过程（譬如，Hogg＆Turner，1987；Turner，1982），它得到了追随者这一方的自我归类化过程和基于原型特征的去人格化过程的支撑。领导者对各种群体规范加以定义，追随者则内化这些规范并成为具有高度认同感的群体成员。在这样的环境下，领导者将发现：要想去强制或伤害追随者，是很困难的事情。确切地说，在领导者和追随者之间，存在着一种情感纽带，其基础是共同的群内认同，并取决于群体规范被该群体内化为自我的一部分的程度（譬如，Tropp＆Wright，2001；Wright, Aron，＆Tropp，2002；亦可参见Smith, Coates，＆Walling，1999；Smith＆Henry，1996）。在这样一种状况下，对追随者的强制和伤害，等于是对自我的强制与伤害。

不过，在这里出现了一种两难局面。领导者占据着一个具有高度原型特征的位置，特别是在某个长久存在、具有高度稳定性的实际群体中（该群体具有一种被关注和得到一致认可的原型特征），占据这样的位置将使得某位领导者逐渐表现出持久的影响力、一致认可的社会吸引力以及完美的超凡魅力。人们渐渐可以感知到，在领导者与群体的其他成员之间出现了一种分离，这种分离是通过结构化的角色分化实现的，而角色分化的基础则是社会吸引和归因过程——领导者逐渐被成员认为是“他人”，而非“我们中的一员”。通过表现出最具原型特征而被认为是体现了群体的本质特点的那个人，现在实际上变成了群体内的群外人。一种群体之间的关系的雏形，开始在领导者（围绕其内部派系）和追随者之间浮现出来。

这种群体间关系，建立在一种关于地位的分化基础之上；这种分化，则被认为相对而言是一致认可的、稳定的和合法的——这种强有力的结合，可能使得领导者和追随者之间出现一种竞争性的群体间关系；在这种关系中，领导者拥有绝大部分的权力。尽管专制的种子已然播下，这些种子却未必就会发芽。因为群体之间的边界或许被认为是可流动的，这种关系或许仍旧被解释为一种互惠的角色关系，它服务于某种最高目的和各种非零和性质的目标——每个人都属于同一个团队，都为同样的目标工作，只不过大家对群体所作的贡献大小有所不同。或许，领导者并非“我们中的一员”，但他（她）确乎和我们在一起，并为我们工作。

不过，在某些环境下，潜在的、基于权力的群体间行为，可能会成为一种现实。角色分化所带来的一个相对而言无法避免的结果是：领导者逐渐意识到，他（她）实际上被追随者看成是一个群外人——领导者变成了一个占据绝对高位的异类，一个不太可能很容易分享群体生活的异类。此刻，领导者或许会通过参与一些活动，来证明自己所具有的群体原型特征，从而试图跳出这种深渊。如果这种策略并不奏效，那么，领导者就会产生一种被群体拒绝的感觉，一种与群体的距离感和疏离感（或许还会体会到自己在追随者中影响力的下降）。这或许会令该领导者感到“痛苦”，并且，由于上文所述的情感纽带发生了断裂，这使得领导者可能通过向他人行使权力而获得服从。这一过程可能包含着强制性行为，因为领导者的利益和群体的利益，已然发生了分歧——此刻的领导者实际上是在将自己的意志强加给他人。这种影响过程，其中所包含的乃是对他人的强制，而不是他人态度的改变。

这种效应在那些等级森严的极端主义者群体中，表现得要更加明显；在这些群体中，领导者—追随者的角色以及权力的分化要更加明确、完全和界线森严——在这种类型的群体中，实施高压强制的可能性得到了更多的强调。同样，在那些已经存在着领导派系而非单个领导者的群体中，这种效应要表现得尤为明显；因为在这样的群体中，实际上已然出现了一种典型的群体间关系，这使得领导者（们）和追随者们之间的关系，变成了一种群体间关系；在这种关系中，其中一个群体（领导者）拥有对另一群体（追随者）的不对等的合法权力。这种关系将是竞争性的，并可能是利用性质的——这已经远远背离了基于原型特征的领导。

一般而言，领导者们对被感知到的关于其领导地位的威胁的反应，多是消极的。当某位领导者具有原型特征的影响力且群体间的分化并未浮现出来的时候，领导者的威胁在很大程度上来自群体原型特征的变动——各种社会环境因素可能会重组群体的原型特征，并因此降低领导者所具备的原型特征。我们在上文中已经描述过，在这种情况下领导者们会力图对原型进行再定义，来使原型与自己更好地匹配——他们可以对现有的群体内的原型特征加以强调，对群体内的异类分子予以嘲讽，或者是对特定的外群体加以妖魔化。一般而言，这些策略都并不包含强制措施。不过，当群体内的分化变得极其明显，对领导者的威胁也就自然而然地被认为是具有群体之间的矛盾的形式，表现为追随者一方对领导者的集体挑战或反抗。这使得领导者和追随者之间的潜在的群体间关系倾向变得明朗化，且引发领导者和追随者之间的竞争性的群体间关系——在这种竞争关系中，其中一方拥有对另一方的一致认可的合法地位以及压倒性的权力。在这些环境下，领导就成为一种强制，其基础是对他人施加相对而言不受限制的强制性权力。这种动力机制，类似于一位权力精英对臆想中的挑战（这种挑战对其特权地位构成威胁）的“反应”方式（譬如，Wright，1997）；不过，由于这种反应方式发生于某一具有共同群体成员资格的权力合法化框架之内，因此，其“反应”可能表现得更为极端。

让我们对上述论点予以概括。从基于原型特征的领导（prototype-based leadership）转换为基于权力的领导（power-based leadership），其间存在着一系列的步骤。标志性群体中具有高度原型特征的领导者们，尤其是那些新近出现的领导者们，他们通过其影响力来实施领导——他们并不需要对追随者行使权力，而且事实上他们或许也并不能够以这种方式来实施领导；持久的任期，使得领导者具备了更多的影响力，且有利于规范的创新——此刻的领导者们依旧不必对其追随者行使权力，因为他们现在还具备这样的能力，来确保自己继续保有原型特征及影响力；更长的任期，则使得领导者（们）从追随者中分化出来。这产生了一种群体间的分化，分化的基础是不断扩大的、被具体化的、获得一致认可的合法化的角色差异与权力差异——这时，使用权力可能变成一个颇为现实的选择。将这种使用权力的可能性转化为现实性的条件是这样一些条件，它们能够将存在于领导者和追随者之间的、基于权力的潜在的群体间关系，变得明朗化——譬如，领导者们对威胁其领导地位的察觉，对脱离群体以及异化于群体的感觉，或对其影响力在群体生活中的不断下降的感知。

通过强制来行使领导是基于这样一个心理学事实（建立在自我归类和社会认同过程的基础之上），即在领导者和追随者之间存在着尖锐的关于角色、身份及权力的断裂（discontinuity），正是这种断裂使得合作性的群体内角色关系，重组为竞争性的群体间关系。这种存在于群体内的群体间关系，为单向的、利用性质的群体间行为提供了理想的条件。这是因为，占据压倒性地位的共同的群体认同以及领导出现的历时性过程，使得这种现状被合法化了——这里存在一种现象，它被社会认同理论称为“社会变迁中缺乏替代性认知选择的信仰结构”（Tajfel＆Turner，1986；亦可参见Hogg＆Abrams，1988）。因为权力和领导地位对于某些人是具有吸引力的，这种信仰体系能够与“群体之间是可以相互流动的信念”结合在一起，鼓励追随者尝试加入到领导派系中去——当然，这种情况为领导者（们）提供了集体支持，且使得追随者不能够形成一个反对领导者的统一战线。

从基于原型特征的领导到基于权力的领导的转换，并非是不可避免的。通过影响力实施的领导，无论是从心理学的角度还是从物质成本的角度来说，都是经济的——这种领导方式对于群体来说是更为有利的。不过，挑战在于：是该群体而不是领导者，不得不首先采取行动来对权力加以限制；而在面对某位以残酷的方式行使权力的领导者的时候，群体相对而言是无力的。虽然如此，任何阻止超凡魅力的归因的行为，任何阻止群体的结构性分化过程的努力，任何在原型特征中重建领导基础的尝试，都将阻止权力的行使。这可能要求各种截然不同的条件——一方面，这要求降低群体凝聚力和对群体原型的一致认可，并提高群体的多样性；另一方面，它要求种种来自外部的群体威胁，以便将成员的注意力重新汇聚到共同的群体认同上来。尽管群体间关系的自发过程或许会创造出这些条件，强有力的领导者还是能够保护自己在一定程度上免受这些条件的威胁。这一过程可能是复杂的。譬如，一旦某个群体的凝聚力减弱，多样性增加，且对其原型特征的一致认可减弱，那么，追随者就不太可能赞同并支持同一个人来担任领导。该领导者的权力基础发生了分化，大量新的“竞争者”浮现出来。尽管这只是限制了领导者行使权力的能力，它还构成了一种危险态势，尤其是对那些习惯于行使权力的领导者而言——强有力的现任领导者很可能以各种严酷的方式予以“回击”。

外部的威胁能够使得群体表现出如此之强的凝聚力和共鸣，以至于领导者和群体得以重新团结在一起，那种曾经的情感纽带被重建起来——此刻，领导者不再需要去行使权力，尽管他（她）确乎能够行使权力，尤其是以破坏性的方式行使权力。外来的威胁还能够使得群体聚焦于共同的目标，结果是：追随者不会将特定的地位赋予领导者，除非领导者能够通过恰当的、能够为成员所感知的方式来为群体目标的实现作出贡献，从而赢得这样的地位（譬如，Ridgeway，2001；Ridgeway＆Diekema，1989）。那些为了侵占报酬份额而行使权力的领导者，将面临由追随者组成的抵抗同盟。此时，强制成为一种越来越没有效果或越来越不可行的领导形式——领导者需要对自己进行重新定位，以便像具有原型特征的群体成员那样行动，正是这些具有原型特征的成员，通过其具有原型特征的表现，为群体目标作出了比较少具有原型特征的追随者更大的贡献。

六、总结与推论

在经过多年的沉寂后，领导学再次成为社会心理学家们感兴趣的主题。这一新的兴趣，在很大程度上受到了社会认知和社会认同领域中的概念上的进展的激发，同时也受到了存在于社会认知、社会认同和组织心理学之间的不断增长的融合趋势的影响。学者们已经意识到，目前的领导学理论，并未完全将其基础建立在对群体成员资格的角色的分析之上。本章所描述的关于领导的社会认同理论，从某种方式上讲是在往这一方向迈进。

社会认同分析的要点在于：领导乃是一个群体的过程，因此，随着群体成员资格变得越来越具有心理学上的重要性，领导的有效性也变得越来越取决于领导者所具备的群体原型特征。换言之，在那些标志性群体中，人们感到一种强烈的归属感，此时有效的领导者，将是那些被认为是能够很好地契合群体原型特征的成员。在这种环境下，存在这样一种趋势：成员需要关于领导者的交互式的人格化的吸引力；成员需要为领导者建构一种超凡魅力式的领导人格。这些过程交织在一起，使得领导者富于革新精神和影响力，去激励追随者为了群体目标而非个人目标而努力奋斗。

有相当多的很好的直接经验证据，支持原型特征在领导中所扮演的角色的假设（我对其中的一些研究，予以了简要论述）；其中一些证据，还支持社会吸引力在领导中所扮演的角色。至于建构超凡魅力的归因过程，以及超凡魅力在领导中的各种局限性，则尚待更深入的研究。

在本章的结尾部分，我对某些拓展和应用进行了描述。尤其是描述了这种理论是如何能够帮助我们解释玻璃天花板效应、并购组织中的领导过程以及不同领导者—追随者关系中的领导有效性问题。我使用了较大的篇幅，去描述如何对存在于领导和权力之间的关系，进行一种社会认同视角的分析。这种拓展，与社会认同的视角具有密切的关系；它将群体中的领导视为一种复杂的相互作用，一种发生于群体之间和群体之中的、存在于原型特征过程和群体间过程之间的相互作用。

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第4章　领导者与追随者之间的心理交换

David M. Messick（美国西北大学）罗凤英　译

对领导现象进行研究或考察的方式可谓多不胜数。一些研究考察的是领导者的特质或个人品质（与非领导者的进行对比）；一些研究考察的是领导者的技能；其他的研究路径则考察了引发领导行为的各种情境。聚焦于个人特质的研究，也倾向于参与探讨“领导者是如何选拔出来的”问题；另一方面，聚焦于技能的研究，则倾向于强调针对领导者的培训；那些描述决定领导的情境因素的各种研究，则聚焦于领导者为了进行领导而必须掌握的各种具体任务。一些理论强调，领导是执行任务的能力，领导即具有解决问题的各种专长；而另一些理论则聚焦于作为一系列人际技能的领导——领导是影响人而非工作环境的能力。另一些理论所探询的并非什么构成了领导，而是什么特征使得人们把领导品质归于某些人。为什么我们认为一些人是好的领导者而其他人则不是？

我所描述的观点侧重于将领导视作一种领导者同其追随者之间的关系。从这个意义上讲，我的观点从属于被称为“领导者—追随者[1]交换（leader-follower exchange）”的领导理论范畴。但我所描述的观点较少涉及领导者和追随者之间具体的行为交换，而更多地涉及领导者和追随者相互提供支持和满足所依照的各种维度。本研究路径所提出的基本问题是：为什么人们追随或允许他们自己被领导？当领导往往意味着成本高昂、具有风险或危险的时候，为什么人们愿意从事领导？我对这些问题的回答是：在领导者和追随者之间建立了一种平衡，这种平衡反映了领导者和追随者双方必须维持他们关系的各种动机。通过关注这种关系的本质，我还想要暗示：当条件有利时，领导者和追随者都是人们能够接受的角色。与聚焦于个体特质的理论相反，我的研究暗示：在一种关系（例如，同其下属的关系）中，某人可能处于领导者的位置上，而在另一种关系（例如，同其上级的关系）中，则可能处于追随者的位置上。下文将概述我所勾勒的主要维度，我认为正是这些维度维系着存在于领导者和追随者之间的心理交换。

这一观点的核心在于：追随者之所以追随，是因为他们能够从作为追随者中得到某些东西。换句话说，领导者提供了有利于追随者的某些价值。追随者则以有利于领导者的方式予以回应。因此，领导者和追随者通过利益交换结成互利关系。我认为这种交换至少有五个维度。这些维度的重要性将因情境、因人而异。我并不认为它们是同等重要的，或者其中任何一个在任何特定情境中是至关重要的。首先，我将概述领导者给予追随者的好处的性质；然后，我将讨论领导者作为交换所得到的回报的好处。

一、愿景和方向

领导者为其追随者提供愿景（vision）和方向（direction）。他们提供如下问题的答案：“我们正在迈向何方？我们的目标是什么？我们试图实现的是什么？”在某些情况下，这些目标是适度的和具体的，但在另一些情况下，愿景相当宏大。有些作者（Collins＆Porras，1994）把愿景描述为一种宏伟目标（BHAG），即“大的（big）、惊险的（hairy）、大胆的（audacious）目标（goal）”。这一愿景声称，我们这里所做的事情不仅仅是为了实现我们的数字目标或通过下一次的检查。我们来到某一团体或组织，是为了一个远大的目标。因此，愿景不仅为我们提供了一种方向感，它还提供“意义”，或提供关于以下问题的答案：“我们为什么来到这里？”

有时候，愿景是具体的、有限的、可接近的。在军事环境中，为了确保当该部队的领导者重伤时每个人都知道要由谁来做什么，对任务目标加以理解——如占领某个山头或防御某条通道——可能是必要的。在组织环境中，领导者可能不仅要使成员明晰宏大的目标，而且要使其明确实现这些目标的手段。对实施过程的描述通常是粗线条的，而不是十分详细。需要留点空间，以允许追随者在执行中具有一定的灵活性。

二、保护和安全

领导者为其追随者所能提供的第二个好处是安全（security）和保护（protection）。在军事环境以及企业和政治领域中，这都是一项重要功能。在极端情况下，领导者可能把自己置于危难之中以保护其追随者。在这类行为中，较不极端的版本包括：管理层为反对解雇下属而置自己的职业生涯于危险之中，或政治领导者为了保护其选民的利益而承担风险。在敌对环境中，无论这种环境是军事性质的或是经济性质的，领导者都会置个人福祉于险境以庇护其追随者。

关于该原则的一个有趣的例证发生在影片《桂河桥》（Bridge on the River Kwai）中。亚历克·吉尼斯（Alec Guiness）扮演的英国军官尼科尔森（Nicholson）上校，拒绝让他的手下接受日本监狱指挥官斋藤的命令。尼科尔森首先经历了在他的手下面前挨枪击的风险，然后在一个封闭的、被太阳炙烤的笼子——被称为“烤箱”——里捱受了多天，目的是保护其部下并捍卫他的权威。他既没有在其逮捕者面前、也没有在其部下面前丧失勇气。

保护的另一个要素是对班组成员的设计，他们应具备完成某项任务的技能和能力（即使是在遭遇不幸的情况下）。一个关注到这一细[2]节的很好的例证是罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）于1911年对他带去极地探险的人员的选择。在去南极的赛程中，具备导航能力是至关重要的。由于佩里（Perry）在精确计算其所处方位时所可能出现的错误，大家对到达北极的优先权存在争议。阿蒙森，一个不知疲倦的学习者，明白成功意味着要拥有毫无疑义的导航读数（navigational readings）。因此，在随他去南极的五个人中，至少有四个人是经验丰富的导航员。这意味着每个读数可独立采自几个不同的人，从而提高了该团体对其所在位置的确信度。

三、成就和有效性

通过完成群体或组织的任务，领导者使得他们的追随者可以实现由单个人或无领导者的群体很难或不可能实现的目标。对有效性的需求是一个经常被忽视的人类动机。许多目标只能通过群体或集体努力达成——这里仅举几个例子：如通过企业实现经济的繁荣，通过社区实现舒适和宜居的街坊，或通过部队实现军事的胜利。领导者进行协调和组织，使得成功变为现实。成功让追随者感受到权力和胜任力，这种胜任力能够实现仅凭单个人所不可能达成的目标。

领导的这一重要方面具有多个维度。首先必须认识到的一个维度是，领导者必须使追随者确信困难的目标是可以实现的。这意味着不仅需要提出实现目标的合理计划，而且领导者必须传达出其认为该计划是可行的信念。这可能是欧内斯特·沙克尔顿爵士（Sir Ernest [3]Shackleton）在其“坚忍号”（Endurance）厄运航程中唯一的最大成就。很难想象必须安抚28名“坚忍号”船员时的沮丧，当时“坚忍号”卡在南极洲海滩外的浮冰之中，被撞碎。人们处在一个完全未知的地方，距离援助地数千英里之外，且只配备了最低限度的生存用具。当该船被摧毁，沙克尔顿告诉他的手下是回家的时候了，因为他们原定穿越南极洲的目标已不可能实现。问题是如何使他们确信这是一个现实的愿景，是他们确实可以实现的目标。尽管生还的希望渺茫，沙克尔顿坚持着这样的信念——他们将完好无损走出磨难。事实上，沙克尔顿写道：“今晚，气温已下降到华氏零下16度，大部分人都感到寒冷和不舒服。在帐篷搭好后，我召集了所有的人并向他们简要解释了当前的状况，同时明确了我的希望。我已告诉他们到南极洲冰棱（Barrier）的距离和到保利特岛（Paulet Island）的距离，并宣布我打算试着带装备徒步朝着保利特岛的方向穿越冰川。我感谢他们的坚定和在这种困难情况下表现的良好士气，并告诉他们，我毫不怀疑，只要他们继续竭尽全力并信任我，我们所有的人最终都会抵达安全之地”（Shackleton，1999）。人们信任沙克尔顿的计划能力、他的体力和毅力，以及他为保持他们生存的献身精神。他们知道，如果环境需要，他可以迅速改变策略（当徒步至保利特岛被证明是不可能时，他们确实这样做了）。沙克尔顿写道：“现在的任务是确保大家的安全，为此我必须聚精会神，运用南极所给予我的每一点知识和经验。这项任务很可能是长期而艰巨的，如果我们要顺利通过且无一伤亡，那么清晰的思维和明确的计划是必不可少的。人必须尽快隐去旧标识，朝向新标识”（Shackleton，1999）。他必须有一个计划，但愿意去改变它。沙克尔顿自己保持着乐观。几个月来，他培育了这样一种信念——他们终将获胜并返回家园。沙克尔顿使其部下相信他们可以完成不可能的任务，这是本世纪或任何一个世纪以来，领导所具有的真正令人震惊的功绩之一。他使人们信服，因为他本人对此深信不疑。最终他们真的实现了不可能的事。沙克尔顿没有损失一个人。

向追随者灌输成就意愿的一个重要内容是乐观主义。这一特征已被许多研究领导的学者们所指出。例如，Perkins（2000）在论及沙克尔顿的历险经历时，就强调了沙克尔顿是如何不仅给自己灌输乐观信念，还培养其部下的乐观主义精神。乐观主义不仅使得他们保持着最终会生存和返回家园的信念，它还改善了人们的心境，使其生活变得更加愉快更可忍耐，从而增加了成功的机会。

四、接纳和归属感

人类是已知的最具社会性的物种之一。我们有很长时间的婴儿依赖期，在此期间，缺乏照顾和保护我们将会死亡。作为一个物种，提供给我们的这种保护是先天规划好的。如果没有这种保护，我们就不会存活下来。从另一个角度来说，我们的史前祖先若没有照顾自己的孩子，他们就不会留下后代（而我们都是这些后代的后裔）。我们有成为群体成员并享受人类交往的强力需求。领导者接纳追随者，使其成为群体或组织中的有价值的成员，无论这些群体或组织是团体、家庭、国家、公司还是大学。我们的社会性这一事实，经常被领导者们所忽视。

在北美的早期定居者中，对违反社群规范者最严厉的惩罚方式之一，是放逐（ostracism），这种处置人们的方式就仿佛他们不存在一样；我认为回想起这一点是重要的。这种做法的现代版本，是所谓的“回避”（shunning）或被予以冷遇。允许人们成为群体的一员，意味着允许他们分享他人成功的间接快乐。当代表“我们的”团队的陌生人战胜代表“他们的”团队的陌生人时，我们都体验到一种满足。“我们”和“他们”的构成，可能随着情境而变化。今天，可能是“我的”大学对抗“他们的”大学；明天，可能是“我的”奥林匹克团队对抗“他们的”奥运代表团；翌日，则可能是“我的”邻居对抗“他们的”邻居。但其潜在的心理是一样的。人们想要归属（belong），而好的领导者则提供接纳（inclusion）。

五、自豪和自尊

领导者给追随者提供的最后一个好处是一种自尊（self-respect）和自豪（pride）感。这一好处部分地来自我前面已描述的其他维度；来自所取得的成就，来自从属于某一有价值的团体的归属感，或来自知道自己的工作目标是什么。然而，我认为还存在一个独立的来源，即来自某人被视为一个有价值的人，来自受到尊重和信任去承担挑战性工作。领导者能够使其追随者感到作为个体而被尊重，并作为可导致一个团队或组织成败的团体成员而得到信任。换句话说，好的领导者让追随者感到作为个体的重要性；并且，这些领导者之所以让其追随者感到自己是重要的，是因为好的领导者能够使追随者变得重要起来。我这里所讲的并非欺骗，而是授权，并且是个体层面的授权。

我可以用两个例子来阐明这一观点。第一，在Morrell和Capparell（2001）有关沙克尔顿领导风格的书中，他们强调了以下特征：沙克尔顿允许他的手下把他们的个人标志刻在周边环境上（当他决定狗应该住进“坚忍号”外面的庇护所时，他允许手下给他们的狗建造“狗庐”，一些人在这些建筑上建造了相当精细的冰冻塔尖；Morrell＆Capparell，2001）；他确保每个人都有有意义的工作可做；他采用赞扬或纠正的方式给予个别反馈；他把每一个手下，都当做一个人来看待，而不仅仅看成是一名工人。当然，这意味着他必须个别了解其下属，并且是很好地了解他们。[4]

第二个例证来自阿伯拉肖夫（Abrashoff，2001）的描述，讲的是当他担任舰长时，是如何改变本福德号驱逐舰（U.S.S Benfold）上的风气的。正如他在故事中所讲述的，本福德号的境况是灾难性的：士气低落，流动率高，且绩效不良。阿伯拉肖夫所采取的非同寻常的步骤之一，是个别访谈船上的每一名船员，并问每个人为何加入海军，他们来自何方，喜欢其工作的哪些方面，不喜欢其工作的哪些方面。此外，他让他的船员感到自己是重要的，因为他使得他们重要起来。“我发誓要把在船上与每个人的相遇，作为当时我的世界中最重要的事情”（Abrashoff，2001）。阿伯拉肖夫认识到，用尊重来对待人们不仅改变了追随者，它也改变了领导者。“把某人作为个体来认识，当他们讲话时可避免你走神。它迫使你去倾听。你不能忽视或打断你认识并尊重的人”（Abrashoff，2001）。

显然，追随者似乎从领导者那里得到了很多。他们获得了方向、安全、授权、接纳和自豪。但是，领导者从追随者那里得到了什么作为回报？理解这一交换对等面的关键之一，是要把握这样一个事实——领导者的目标是群体目标。领导者想要实现的目标，只有通过团队、群体或组织才能实现。确实，身处领导角色的那个人或许有其个人的野心，但这个人明白：个人的成功，要凭借组织、群体或团队的成功才能实现。

我的假设是：在领导者为追随者提供好处的每个维度中，追随者都通过给领导者提供好处并推进其目标来加以回报。我并不认为这种交换是一种公平交易（quid pro quo）：人们坐下来，经过法律程序达成关于谁得到什么及得到多少的协议。我认为，这种交换是从自然的社会心理过程中浮现出来的，其浮现方式或多或少是未经算计的、自发的和非预谋的。这种心理交换是某人承担领导责任的结果，但并非其目的。行文至此，我将概述我所认为的领导者从追随者那里获得的回报。

六、专注和自我指导

对于领导者所提供的愿景和方向，作为交换，他们获得的回报是追随者知道他们要去哪里，去干什么，以及在无需外部监控和监督的条件下进行自我管理的能力。这里发生的一部分事情是，人们（追随者）把领导者的目标内化为自己的，并能够自己去追求这些目标。这往往也需要组织文化（那些描述一个群体或组织关于自身信念的价值观和规范）的内化。这种个体目标和领导者（群体或组织）目标的一致性，对于领导者所代表的群体而言是一个莫大的好处。

在军事行动中，交换的这一维度具有至关重要性。如果领导者受伤或死亡，一个部队会发生什么事情？如果部队的成员完全依赖于领导者的命令和指示，那么，当领导者消失时，该部队将会动摇或停止前进。因此，非常必要的是每个人都知道任务是什么，继任的路线是什么。如果领导者倒下了，谁是指挥链中的下一位？如果每个人都明确其职责，即使没有领导者的监督，他们也照样能够完成任务。这样一来，好的领导似乎使得领导成为不必要的。

Abrashoff（2001）为这一观点提供了一个生动的例证。当本福德号处于技术检修期间时，它却要驶离码头。这是一桩高风险事件。很多事情可能发生，并且大部分是不好的（如撞上另一船舶或码头）。由于这种风险，指挥官通常在桥上引导舰艇安全离开港口。阿伯拉肖夫描述了一次至关重要的检查，当时他正同一名高级巡视员呆在下面，而他的大部分下级官员则指挥舰艇出海。他的信念是，如果他完成好了自己的工作，他的船员就可以安全驶离舰艇，而他可以应对该巡视员。尽管在这次行动中他自称是“神经病”，他对领导的理解是深刻的。他知道（希望）没有他，他的船员也可以把舰艇开出去。

七、感激和忠诚

社会行为的一个最基本的通则被称为互惠准则（norm of [5]reciprocity），意即“投之以桃，报之以李”。当领导者给追随者提供保护和安全，追随者通常会知道这一点并感觉自己有义务回报。这种回报的形式是通过感激（gratitude）和忠诚（loyalty）进行的。我再次重申，这并非法律上的义务。它是追随者所体验到的一种针对保护者的道德义务或个人义务。我们可能会对各种恩惠体验到感激；对那些庇护我们免受伤害的人，我们感到的是一种特殊类型的感激。我们回报他们以忠诚。

互惠对于人类及其他物种的重要性，受到了社会科学家们数十年来的重视。Trivers（1971）将互惠作为合作理论的一个核心支柱。其基本观点是，一般而言，愿意给那些能回报的人们提供（高代价）帮助的人们（或生物），要比拒绝提供这种帮助的人们（或生物）做得更好。关于他人是否愿意提供帮助的一个重要线索，是看其过去是否曾经提供过帮助。提供保护是一种帮助，它使得保护者成为“值得回报的人”。当保护者是一个领导者的时候，这种回报就是忠诚。

互惠现象是人类社会本性的一个基本组成部分。但是，互惠具有不同的层面，这对于理解领导是重要的。让我列举一个发生在2001年的事件来加以说明，当时我正要离开津巴布韦的维多利亚瀑布飞回南非的约翰内斯堡。我同一群MBA学生在一起，他们被告知和提醒说，离开津巴布韦需要缴纳20美元的出境税。只有外币才能支付这种出境税。所有的学生都准备了钱。然而，当我正要通过海关并展示税务收据时，排在我前面的一对（陌生的）夫妇显得相当激愤，并与海关官员发生了情绪冲突。一位游客转向我并解释说，他们没有外币，只有取款机发售的津巴布韦元，出境税又不接受信用卡。因此他们没有办法离开津巴布韦并登上飞机，他们和我们订的是同一部航班。然后，忧心如焚的夫妇中的一位问我：“你能借给我们40美元吗？我们到达约翰内斯堡就可以还你。”我知道我的风险最多是40美元，就给了他们钱，并说我希望抵达约翰内斯堡机场时能看到他们。他们真诚地感谢我，把美元支付给海关机构，并到酒吧去用掉他们的津巴布韦元。

我们离开了津巴布韦，约一小时后抵达了约翰内斯堡。我正和一些学生在找行李，这时海关事件中的那位绅士拿着钱走到我面前。“你是借给我们钱离开维多利亚瀑布的那个人，对吗？”他问道。我承认是，他还给了我40美元。“你救我们脱离窘境，”他说，“我们表示深深的感谢。而且，如果我遇到类似情况，我一定会帮助其他人。”我相信他会这样做。这种类型的互惠被称作“一般性的互惠”[6]（generalized reciprocity），它指的是这样一个事实，即“下游”的受益者可能与上游的施惠者并非同一个人。

八、承诺和努力

当领导者让其追随者去实现重要目标的时候，追随者开始相信：辛勤的工作和努力能带来积极的结果。承诺（commitment）和努力（effort）的水平得到了提升，因为人们感到工作是有回报的。没有什么比诸如努力是徒劳的和注定要失败的这样的信念，更能够挫伤人们的努力了。通过为群体成员提供他们能够实现困难的目标并在挑战性工作中获得成功的意识，领导者激励追随者努力工作，全力以赴，并做出承诺要完成目标，因为追随者相信：成功将是他们努力的结果。

著名社会心理学家穆扎费·谢里夫（Muzafer Sherif）多年前就已认识到共同目标把人们联结在一起的力量。他创建了一种环境，在那里夏令营的男孩们被分成两个“帮派”，在一个星期或更长时间里彼此竞争和斗争。随着他们围绕一系列任务展开竞争，群体之间的敌对和竞争增长了，并且这种敌意最终达到这样一种程度：工作人员开始担心男孩们的人身安全。问题是如何降低敌视的程度，让两帮人重新加入同一个团队。在尝试过多次徒劳无功和自欺性质的策略后，工作人员设计了一系列问题，这些问题只有通过两个群体的合作才能解决。例如，一天早晨，男孩们被同一辆巴士带往教堂，巴士抛锚了（被设计的）。男孩们抵达教堂的唯一办法，是合力把车拉上山。两个群体中的任何一个都不能单独完成这一任务。一根绳子被绕在巴士的车轴上，每个组拉住绳子的一端，把车拉上了山顶。他们一起实现了目标，而这一目标是个人或单个组所无法完成的。（这个故事的反讽之处在于，用来完成共同任务的绳子，与此前在拔河比赛中用来加强竞争的绳子是同一条。）

九、合作和牺牲

来自无数关于群体成员的研究的一个最可靠的发现是，当人们觉得自己是群体的一部分时，他们对群体内的其他成员（内群体成员，in-group persons）和不属于群体的成员（外群体成员，out-group persons）的行为表现是不同的。其基本发现是，人们愿意做出牺牲以帮助内群体成员，对外群体成员则不会这样做。此外，众所周知，如果群体成员愿意为了互相帮助并实现一个共同目标而放下个人计划，那么群体将更加有效。使追随者成为某一群体或组织的成员，会诱导他们为了群体或组织的其他成员的利益，而牺牲其个人利益（对外人则未必是这样）。

人们会从同伴群体成员的成就中感受到相应的快乐。有一年冬奥会期间，我住在荷兰东部，我可以观看荷兰或德国电视台转播的比赛。在它们之间转换频道就像看两个截然不同的赛事。荷兰台详细报道了荷兰队表现优异的滑冰比赛。每个人都知道荷兰滑冰选手的名字和背景。德国台则广泛报道了德国队表现出色的越野滑雪比赛。在德国电视台，很少看到滑冰比赛的报道。为什么这些国家要广播他们的运动员表现出色的运动项目？这显然是因为民众认同其国家的代表，而不是运动会中最好的运动员。在这种情况下，国籍就构成了一个内群体，而人们对其公民身份的意识，在奥运会期间得到了强化。

十、尊重和服从

作为回报，领导者从给予其追随者自豪感和自尊中收获的是尊重（respect），以及追随者对组织或团体规范的服从（obedience）。大量研究表明，人们之所以服从法律和其它规则，并非因为他们害怕不服从的后果，而更多的是因为他们知道法律和规则是公正的、合法的，这些法律和规则涉及每个人，包括他们自己。这种接受法律和规则的一个必要条件，似乎是追随者必须相信自己是群体的一个有价值的成员，换言之，是一个具备尊严并被（领导者）尊重对待的人。作为回报，领导者和群体受到了尊敬，追随者愿意遵守规则并承担其职责。

也许，关于这一主题的最好的研究是由Tyler（1990）所做的调查，他将人们为什么会遵守法律的工具性（instrumental）的解释和程序公正（procedural justice）的解释，进行了对比。前一种解释假定，人们服从法律是因为他们害怕不这样做的后果。工具性的观点含蓄地假设，人们受到期望效用计算（expectedutility calculations）的支配；人们会计算违规被抓的可能性，当遵守规则比违反规则在心理上更有利时他们便会遵守法律。一些研究表明，违规会随着被发现的可能性的提升或处罚严厉性的增加而下降；这些研究倾向于支持上述观点。但是，这种理论很难解释以下现象，即伴随着被察觉到的法律的合法性的增加，违规会减少。正如Tyler所指出的：合法性带来的服从要比威慑带来的服从更为有效。威慑需要监控，要求违规可被察觉并被处罚。监控及惩罚的建立和维护成本高昂。另一方面，合法性带来的服从则不要求进行监控。这种服从是内化的，且成本更为低廉。

上述这些，构成了我称之为领导者和追随者之间心理交换的基本要素。领导者和追随者之间并不存在一种明确的契约，从这种意义上讲，这种交换并非是一种经济的或法律意义上的交换。这里存在的更可能是一种隐含的契约（implicit contract），是对扮演不同角色的人的责任和义务的一种非正式的理解（Rousseau，1995）。例如，如果追随者没有尽力工作，或者如果他们违反了其本应内化的各种规则，领导者可能会感到被背叛了；如果领导者的行动并未代表群体的利益，而是为了促进他们自己的个人利益，那么，追随者就可能会觉得领导者违反了这种隐含契约。如果追随者没有表现出适当的归属信号（例如，在其着装或对其他群体成员的行为举止上），那么，领导者就可能认为追随者没有履行安排；而如果领导者对待追随者的态度是粗鲁的、侮辱性的或贬抑性的，那么，追随者就可能觉得领导者违反了这种内在协议。因此，没有明确的契约并不是说不存在关于领导者和追随者的适当角色的任何期望。同某一个体相比，一个领导者会被期望去关心团体或组织的最大利益，并为了促进这一利益而有所作为。这是善意（benevolence）的必要条件。领导者还被期望表现出客观性（objectivity）的品质，在制定决策和分配资源时能够抛开个人的友情、偏好和偏见。在我看来：领导者和追随者之间的平衡或交换，是某种自然的社会心理过程的结果；当一群人把自己组织起来解决各种共同的问题时，这种过程便开始了。

显然，上述五个维度并非在所有情况下都同等重要。当外部的危险凸显出来，保护和安全以及由此产生的忠诚，可能是领导者与追随者关系中的主要维度。当任务限期成为显著因素时，成就和承诺可能会成为这种关系中的主要方面。在某些情况下，合作和互助压倒一切；而在另一些情形下，领导者的主要任务是提供追随者有效工作所需要的方向、目标和愿景。就此而言，有些人具有作为领导者的各种不同的才能，这也是合乎情理的；一些人可能会提出鼓舞人心的愿景，而另一些人则可为追随者提供包容和自尊。就这一点来说，我们的分析与一种被普遍接受的观点是一致的，这种观点认为，不同类型的群体或不同类型的任务，可能需要不同类型的领导者（Steiner，1972）。这也符合早期的社会心理文献所作的区分，即有可能区分“任务专家（task specialists）”和“社会—情绪性专家（socio-emotional specialists）”（Thibaut＆Kelley，1959）。从现时的观点来看，各种任务功能包括愿景、保护和成就；而所谓的社会情绪功能则指的是包容和自豪感。

需要明确指出的是，我所描述的各个维度是相互关联的。从某种程度上讲，我是人为地把它们分为五类。在现实世界中，很难把自豪感和属于某一群体成员的归属感截然区分开来，因为人们通常会为其所属的群体而感到自豪。当工作需要在截止期前完成时，也很难把努力和服从区分开来。而且，上述所有维度都能够对自豪和自尊有所贡献。当我们知道该做什么的时候，当我们能够尽己所能的时候，并且，当我们是内群体的一部分的时候，我们喜欢自己。我们可能从纸面上区分上述关于交换的五个维度，但在任何真实的工作环境中，这些维度注定会交织在一起。

关于我所提出的这些维度，我还想提及另外一点。有一次，当我[7]公开讨论这些观点时，一名同事问我是否要将这些维度与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）所提出的需求层次联系起来（例如，参见Maslow，1943）。我回答说，我没有这样的打算，并且，我已经有几十年的时间没有阅读马斯洛的任何作品了。不用说，在那次谈话后不久，我重读了马斯洛，并饶有兴趣地看到：在他的观点和我提出的想法之间，似乎有某种关联。具体来说，马斯洛认为人具有一个需求的层次。该层次从生理需求（physiological needs）开始，包括饥饿、口渴和免受严寒及酷暑的保护的需求。如果这些需求相对得到了很好的满足，一系列新的需求将浮现出来，统称安全需求（safety needs），包括对秩序、规则、免受危险伤害的保护、法律、结构性和可预见性的需要。根据马斯洛的观点，这些安全的需求是强有力的需求，其满足对有效的绩效和个人发展是至关重要的。马斯洛认为，随着安全需求而出现的，是社会的或基于情感的需求（social or affection-based needs）。这些需求包括：被爱、交友、避免被排斥和被社会抛弃，以及保持积极的社会关系的需要。马斯洛认为，人类的许多不快乐源于这些需求未能被满足。在马斯洛的体系中，下一个层次的需求是他所谓的尊重需求（esteem needs）。这些需求可分为两类。第一类与胜任力、成就、有效性和独立性有关。这些需求似乎涉及一个人对物质和社会世界施加影响，而不是轻易地受到来自物质和社会世界的不适当影响的能力。自尊范畴的第二部分内容，反映了受到其他人的尊重、赞赏和注意的需要。这部分的需求内容，更多涉及反映性评价（reflective appraisal）的问题，即从一面社会的镜子中看到并欣赏某个人的品质，而不是根据各种客观标准来评估某个人的能力。最后一个需求是自我实现（self-actualization）的需求，它构成了马斯洛理论的重点。尽管自我实现需求的概念有些含糊和难以捉摸，马斯洛似乎用它来表示人们有发挥自身能力的需要，具有实现其潜在的可能的需求，用美军的宣传口号来说，就是“成就自我”（be all they can be）。他还认为，与其它更基本的需求相比，自我实现的需求具有一个本质性的不同，这就是：随着自我实现需求的被满足，它会变得更为强烈，而不是像其它需求那样在被满足后变弱。当其它需求得到了满足后，它们作为行为决定因素的重要性会消减；而当自我实现的需求被满足后，它作为行为决定因素的重要性将会加强。

在我所确认的关于领导的五个维度和马斯洛所描述的需求层次之间，似乎存在着某种联系。我所描述的保护和安全维度，似乎与马斯洛的生理和安全需求密切相关。我所论及的包容和归属感，与马斯洛在社会和爱的需求中所论述的问题也非常接近。在马斯洛的自尊需求中，包含了我的成就和有效性维度，以及个人能力需要被社会所承认的各种观点。最后，我的自豪和自尊范畴，与马斯洛关于自我实现和社会自尊的观点是重叠的。

在我关于领导者—追随者交换维度的假设和马斯洛理论之间的对应关系具有若干有趣的意蕴。首先，这意味着只有当先前的各个维度得到满足时，这种领导者与追随者之间交换的一些维度，其重要性才会凸显出来。例如，这意味着在追随者担心其生命和安全的环境中，领导者诉诸群体的好处（接纳）或自尊（尊重）将是无效的。这种层级结构提示，在一个受到裁员威胁（安全需求被激活）的组织中，很难诱导员工为组织的工作感到自豪，或对组织声誉感觉良好。马斯洛观点的一般性结论是，要想激活高层次的需求，低层次的需求必须或多或少地得到满足。因此，如果马斯洛的需求层次结构是有效的，如果我在这里所勾画的领导维度与马斯洛的需求理论之间存在某种对应关系，应可得出关于有效领导行为的明确结论。这里的一个挑战是开发各种测量工具，以便使这些假设得到检验。

马斯洛的观点和我概述的领导者—追随者交换理论之间的对应关系的第二个意蕴是：领导行为和追随行为的道德环境（ethical context），其变化似乎表现为所涉及的主要维度或需求类别的一个函数。显然，如果某种行为是为了满足基本的生理需求（寻找食物或拯救生命），而不是为了获得成就或认可（为了完成项目或获得名声），那么，一个人的不道德行为就应该受到较少的谴责。一个推论性的假设是：如果某领导者的犯罪是为了满足生理或安全需求，而不是试图满足诸如自尊或维持声誉这样的需求，那么，这一行为将被视为是不太严重的行为。我们进一步认为，交换创建了领导者和其追随者之间的各种期望，而不是针对任何旁观者的一般性的期望。领导者针对其追随者的行为方式，应该颇不同于其对非追随者的行为方式。

最后，我想强调的是：领导者的正直（integrity）对这种交换是必不可少的。只有当领导者被认为是真诚的，其动机是出于善意和群体利益时，这种互惠才会起作用。如果某位领导者被认为是自私自利的，那么，正如我之前所论述的，其行动将显得虚假、伪善和做作。我们人类对虚伪的利他主义是非常敏感的。虚伪的领导，通过模仿领导和关心他人来追求个人利益，最终是不会成功的。从长远来看，虚伪的领导者不会从追随者那里得到任何好处，而只会引发追随者的蔑视和嘲笑。

参考文献：

Abrashoff, D. M.（2001）.Retention through redemption.Harvard Business Review, February，137-141.

Collins, J. C.，＆Porras, J.I.（1994）.Built to last.New York：Harper Business.

Morrell, M.，＆Capparell, S. 2001）.Shackletons way.New York：Viking.

Maslow, A.（1943）. A theory of human motivation.Psychological Review，50，370-396.

Perkins, D. N.T.（2000）.Leading at the edge.New York：Amacom.

Rousseau, D. M.（1995）.Psychological contracts in organizations.Thousand Oaks, CA：Sage.

Shackleton, E.（1999）. South:The endurance expedition.Signet:New York.（Originally published in 1919）

Steiner, I. D.（1972）.Group processes and productivity.New York：Academic Press.

Thibaut, J. W.，＆Kelley, H.H.（1959）.The social psychology of groups.New York：Wiley.

Trivers, R.（1971）. The evolution of reciprocal altruism.Quarterly Review of Biology，46，35-57.

Tyler, T. R.（1990）.Why people obey the law.New Haven, CT：Yale University Press.（何琪　校对；刘建洲　校核）[1]领导—成员交换理论（leader-member exchange, LMX）是近年来一个重要的领导理论，该理论在领导者和下属关系方面进行了充分的阐述与探究。——译者注[2]罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen，1872—1928）：挪威极地探险家，第一个到达南极的人。他于1910年6月乘“前进”号（Fram）从挪威出发，1911年1月3日到南极大陆的鲸湾，同年12月14日到达南极。其主要著作有《南极》（1912）、《我作为探险家的一生》（1927）等。——译者注[3]欧内斯特·沙克尔顿爵士（Sir Ernest Shackleton，1874—1922）：又译薛克顿，英国南极探险家。他以带领“猎人号”（Nimrod）船在1907—1909年向南极进发和1914—1916年带领“坚忍号”（Endurance，又译“持久号”）船的南极探险的经历而闻名于世。——译者注[4]迈克·阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff，1958—）毕业于美国海军学院。1994年起担任美国前国防部长威廉·J·佩里的军事助理；1997—1999年担任“本福德”号舰长，其间带领该舰参加海湾战争，该舰成为美国海军导弹命中率最高的驱逐舰；2001年，在波士顿创建Grassroots Leadership咨询公司并担任CEO。著有《这是你的船》、《跟舰长学领导》等畅销管理书籍。——译者注[5]互惠（reciprocity）的概念是由德国学者图恩瓦（Thurnwald）首先提出的，是指建立在给予、接受、回报这三重义务基础上的两集团之间、两个人或个人与集团之间的相互扶助关系，其特征是不借助于现代社会中的金钱作为交换媒介。图恩瓦称这种“给予—回报”的互惠原则为人类公平感的基础，是“所有法律的社会心理基础”。——译者注[6]互惠形式表现在社会交往的各个层面上，人类学家将其概括为三种形式：第一种是一般性的互惠（generalized reciprocity），指给予物品的一方并不期望在未来的某个特定时间得到回报；第二种是平衡的互惠（balanced reciprocity），指给出物品的一方希望返还回来的是差不多等值的物品，且希望回报马上获得或者在未来某个特定的时间获得；第三种是负向的互惠（negative reciprocity），指所获得的要大于所给出的。——译者注[7]这位机敏的听众，就是我的同事Walter Scott教授。

第5章　领导的精神动力学：弗洛伊德的洞见及其变迁

George R. Goethals（美国威廉姆斯学院）刘建洲　译

本章探讨的是西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud，1921）的领导学理论，这涉及好几个现代领导学理论，它们都在应对由早期的弗洛伊德所引发的诸多问题。我并不是一个弗洛伊德主义者；但我还是发现：弗洛伊德关于领导学的观点，极具原创性和挑战性，对于理解领导现象而言，这些观点仍然具有很大的启发性。考虑到弗洛伊德当时所处的知识的时空背景，他的理论带有想象的成分。他开辟了一条小径，但此后这条小径却渺无人迹，杂草丛生。现在回过头来看，我们能够发现：在这条小径上，弗洛伊德是第一个触及诸多重要的领导学问题的人。或许，最重要的一点在于：弗洛伊德以一种有趣的方式去看待领导者与追随者之间的各种情感关系。尽管他的观点在很多地方是值得商榷的，但它们确乎对诸多极为重要的领导学问题，颇具洞察力；并且，正如下文所要清楚表明的那样，弗洛伊德著作中所提出的诸多问题，在其后的一些重要理论家那里，得到了继续的关注。

本章首先对弗洛伊德的主要观点予以概述，然后揭示这样一个事实：弗洛伊德观点的许多方面，得到了此后的学者们的关注。尽管这些后学者们，很少有人明确提及弗洛伊德的工作；但是，以弗洛伊德的理论作为基础将这些学者们联系起来，或许能够使读者认识到：在一般人看来没有什么关联的理论之间，存在着重要的联系。

其一，我将对弗洛伊德在其著作《群体心理学与自我的分析》（1921）中所表达的领导学理论，进行讨论；其二，我对弗洛伊德的“对服从的渴望”这一概念进行了探讨，讨论了拥有“坚强而不凡的意志”的领导者具有团体吸引力这一思想与当前的魅力型领导理论之间的关联；其三，我对弗洛伊德的另一个关于领导者的观点（领导者必须以“一种特别显著和纯粹的形式”拥有某一团体的“典型特质”，并“给人以拥有更多力量的印象”）及其与研究领导者图式和领导原型特征的现代领导理论之间的关系，进行了探讨；其四，弗洛伊德强调领导者的思想或信仰的重要性，我将这一观点与Gardner的强调领导者所讲述的故事（尤其是关于认同的故事）的理论之间的关系（1995），进行了探讨；最后，我对弗洛伊德的假设——“群体的成员迫切需要这样的幻想，其领导是平等地和公平地喜爱他们的”（Freud，1921），以及Tyler和Lind（1992）的关于程序公正的关系模型及其对公平待遇的强调，进行了比较。在本章的结尾部分，我对弗洛伊德的理论中尚未被现代学者所关注的方面，以及其领导学理论中被以完全不同的传统加以对待的方面，进行了讨论。我的目的在于建议人们以一种综合的、基于心理分析的方式来对领导学加以运用，并将其与最近的、看似遥远的理论和研究结合起来。

一、弗洛伊德的群体心理学

1921年，西格蒙德·弗洛伊德出版了其引人注目的著作《群体心理学与自我的分析》。在这本著作中，弗洛伊德对群体行为的各种问题进行了探究，其分析的起点是古斯塔夫·勒庞（Gustave LeBon）对[1]群众或乌合之众的行为的研究。在1895年的经典之作《乌合之众》一书中，勒庞对处于恐慌状态之中的群体、充满敌意的群众、处于政治集会以及娱乐活动中的大众，以及被文化流行事物或时尚所席卷的人们，进行了考察。勒庞认为，群体中的人们变得失去思考能力、情绪化并常常充满敌意；他们原始的、非理性的一面开始表现出来，其文明的、理智的一面则消失了。勒庞认为：产生这些效应的很重要的一个机制在于群众的受暗示性，而领导者则能够利用这种暗示性。

勒庞是一位法国内科医生，他对自1789年革命之后法国政治和社会生活中所显著表现出来的难以驾驭的大众行为，感到担忧。他意识到在人类动机与行为中存在着黑暗的一面，并对其充满兴趣。弗洛伊德不仅对勒庞关于群体和领导的思想感兴趣，他更对勒庞的隐藏在人们颇为文明的人格面具之下的原始无意识的概念，表示出莫大的兴趣。

弗洛伊德更进一步推进了勒庞的暗示性观念。他引用勒庞的叙述，认为处于群体中的个体的行为方式，就像被催眠者所操控了一样：“他完全丧失了其有意识的人格，服从于剥夺其有意识的人格的操控者的所有建议，他的所作所为完全和其本来的个性和习惯相矛盾（转引自Freud，1921）。”对弗洛伊德而言，问题的关键在于，是什么赋予某一群体中的人（即领导者）这种权力？勒庞提供了部分答案。他认为，群体中的个体具有“一种渴望服从”的特点，以至于“他们本能地将自己置于某位首领的权威之下（Freud，1921）。”在人类心灵的某个地方，存在着一种遵从和服从的本能。这种本能或对服从的需要，导致了群体对“任何自命为该群体主人的个体”（Freud，1921）的遵从。

概言之，两种因素导致了群体中的盲目服从。首先，群体中存在着一种服从权威的本能；其次，群体中存在着这样的一种个体，他（她）具有这样的特质，能够使得自己处于主人或权威的位置上。某一群体需要让步以使得这一位置能够满足领导者，而领导者自己的个人特质也必须适合于这一位置（Freud，1921：81）。下文中我将对这种群体需要的本质或者说“对服从的渴望”进行思考。这时，我们就能够提出以下的问题：要想成为群体的主人，一位领导者必须具备什么样的品质？人们需要领导，而且他们是以一种特别的方式需要领导。那么，这一特别的方式究竟是什么？勒庞描述了一种带有神秘化色彩的“威望”或支配（与领导者及其思想有着密切联系）。威望被赋予这样的领导者，他（她）具有群体成员的典型特征，这种特征“以一种特别显著和清晰的方式”体现出来，这就使得领导者给人一种“拥有更多力量的印象”并“具有一种坚强而不凡的意志（Freud，1921）”。一旦个体被授予这种威望，“它就具备使得人人都服从他们的效果，就像有某种催眠魔法在操纵他们似的（Freud，1921）。”于是，那些以一种理想的和强有力的方式代表群体成员的个体们，就获得了威望；这种威望赢得了群体成员的服从。

领导者的思想也能够为其带来威望。如果某位领导者具有一种强烈的信仰，如果他是某套思想体系的“狂热的信仰者”，他就能“唤醒群体的信仰（Freud，1921）。”而要做到这一点，该领导者必须使用“真正具有魔力的话语”来表达其观点。这些用强有力的话语表达出来的思想，能够完全抓住某个群体并控制其行为。托马斯·杰弗逊[2]（Thomas Jefferson）在1776年《独立宣言》初稿中的话语，澄清了参加大陆会议的人们的思想与情感，并推动他们采取仅仅在数月之前还看起来是不可思议的行动。弗洛伊德认为，领导者的话语“必须以最能够大肆渲染的方式表达出来，他必须夸大其词，必须就同样的事情一再重复（Freud，1921）”。在美国总统竞选中，罗纳德·里根（Ronald Reagan）以惊人的相似方式，响应了弗洛伊德的观点。里根旗帜鲜明地表达了共和党的基本原则，而避免了轻描淡写的表达。里根还相信“重复”这一至关重要的原则。里根常常用这样的开场白开始表述其观点：“正如我已经多次指出的那样……（Morris，1999）。”此外，在1980年与吉米·卡特（Jimmy Carter）的辩论中，当里根想要指出卡特论点的特征并对其进行抨击的时候，他一再使用这样一个短语来指责卡特：“你又来这一套了……。”勒庞、弗洛伊德和里根，他们都认识到了“重复”所具有的打动听众的力量。

上述各种观点的关键之处在于，那些能够用一种生动的方式表达其清晰的思想的个体，是强有力的和令人印象至深的；他们能够征服或支配某个群体。而且，这种征服是一种完全的征服。和催眠师一样，他们的暗示几乎无所不能。不过，弗洛伊德希望能够更深刻地理解为什么领导者能够行使这种权力。领导者所能够触摸到的，究竟是人类心灵中的什么东西，以至于他能够获得如此这般的控制力？

弗洛伊德写道：领导者所唤醒的，乃是对某位强有力的男性的无意识的原始印象，正是这位男性对原始人类社会实施着专制的统治。弗洛伊德借用了达尔文关于“原始部落”（primal horde）的观念，认为原始部落的父亲或首领是一位强有力而自主的人物，他能够将自己的信仰与意志强加到所有的群体成员身上。他并不受正常的社会规范的束缚。他的意志与意愿必须得到满足。他是一位完全自恋式的人物，很少爱及他人。在原始部落中，这位领导者是唯一一个性欲完全不受限制的人。相反，其性欲的满足“根本就无需等待或积聚，”此外，他还在性方面存在着嫉妒心理，不能够容忍其他男性的性欲的存在。

这种嫉妒和不容忍对于群体中的其他男性成员而言是危险的。出于对国王或首领的惧怕，他们不得不压抑自己的性欲。但是，在恐惧之外，还存在着其它原因使得人们服从领导者。追随者抱有这样一种幻想——领导者平等地爱着他们中的每一个人。因此，他们反过来也爱这位领导者。这种关于平等之爱的错觉，有助于使得部落成员们一起对这位原始部落的父亲表示出其共同的忠诚。结果就导致了近乎完全的服从。

弗洛伊德认为，虽然现代社会的动力学机制已经远远超越了这些原始部落，人们却依然保留着“这种古老的遗产”；在当前的某些时候，它还会再度复苏。一旦这种古老的遗产被唤醒，那么个体就会像其祖先所曾体验的那样，再次体验到“一种极其重要的和危险的人格观念……人们的意志必须屈服于这个人”。在两种重要的情形下，这些迈向权威的观念和态度，确乎会再次浮现出来：一种是在催眠状态下。催眠者取代了父母的位置，并能够像父母那样对人们（或至少是对某些人）发号施令。毫不夸张地说，他们拥有暗示的权力，此时他们能够支配主体整个的注意力并在一定程度上控制着其意志与行动。另一个具有这种权力的人是群体中的某位领导人。这位强有力的领导人“依旧是令人畏惧的原始部落的父亲”，而群体则依旧具有“一种对权威的极度热情”，具有一种从原始父亲的经验那里获得的“对服从的渴望”（Freud，1921）。

对这种存在于领导者和追随者之间的情感或感情关系的确切性[3]质，弗洛伊德进行了详尽的描述。在恋亲冲突（Oedipal conflict）和原始部落这两个案例中，男孩们或年轻男性们所感受到的对于其父亲的惧怕，都被认同所取代。在这两个个案中，认同“从一开始就是矛盾的；它很容易就会从亲切的表达转变为除掉某人的渴望（Freud，1921）。”这种认同的不成熟的一面，和领导者以及追随者关系中的另一动态机制是联系在一起的——伴随着两性肉欲之爱的亲密感情。这些亲密感情产生了指向被爱者的“相当数量的免于批评”的自由，以至于“与那些不被其所爱的人相比，被爱者一方的各种特征得到了更高的评价”，其对被爱者的判断，也被“理想化的过程”所遮蔽（Freud，1921）。认同的过程和理想化的过程，都导致追随者竭尽全力去满足被爱者一方的要求：“被爱的一方所做的每一件事情和提出的每一项要求，都是正确的，都是无可指责的（Freud，1921）。”

这些追求一种心仪的形象的强烈感情，构成了许多领导者的权力的基础。要找到这方面的案例，并非难事。就拿美国革命早期士兵们对乔治·华盛顿的印象来说吧。华盛顿有六英尺两英寸高，肌肉发达、行动敏捷、威风凛凛。当时尤为重要的一点在于，华盛顿是一位[4]优秀的骑手。拉法叶侯爵是这样描写华盛顿的，“他风度翩翩地骑在马背上，……所有这些加在一起，激发起人们对他的高度热爱。”其后，又有人如是写道，“现在，我认为自己以前从未见过如此优异的男性（Brookhiser，1996）”。一个女健美运动员看到了1776年特[5]伦顿战役后华盛顿的一副画像。在画像中，有“一双肌肉发达的大腿”；于是乎，她这样评价道，“多棒的股四头肌（Brookhiser，1996）”。

华盛顿不仅拥有令人印象深刻的外表，他还是与众不同的，其行为举止的方式在某种程度上甚至表现出咄咄逼人的感觉。首先，他举止优雅而令人感到高贵。华盛顿的身体“比例匀称，就像一位舞蹈家在举手投足间尽显其身姿一样（Brookhiser，1996）”。事实上，华盛顿本人就是一个热心的舞蹈爱好者。当还是大陆会议的成员时，他就吸引了一位代表，被认为具有“清醒、稳重和冷静”的品质（Flexner，1965）。其身高、力量、优雅以及举止，都构成了被他人所生动感知到的各种品质。

弗洛伊德指出：原始部落的领导者不仅被认为是“卓越的”，还被认为是“危险的”。华盛顿是否被人们认为是危险人物呢？显然，他的脾气惊人地坏，常常表现出反复无常的恼羞成怒。托马斯·杰弗逊（Thomas Jefferson）写道，华盛顿“脾气生性急躁”，当“这种脾气不受控制的时候，华盛顿的愤怒就表现得令人极为可怕（Brookhiser，1996）”。人们不会和华乔治·盛顿开玩笑。他看重纪律并将其施加到他人身上。与高度急躁的倾向和有时很难控制得住的发怒脾气结合在一起的，是其性格中的镇静与和蔼的一面。总之，华盛顿具有极大的魅力。这种魅力所折射的，是其身体外表和人际行为的平稳共处与协调匹配的结合。优雅、镇静和“激怒”结合在一起，使华盛顿显得既“危险”又“卓越”，并且甚至赢得了受他指挥的最具分量的男性的尊敬。

在将弗洛伊德的领导学观点与当今的重要理论进行比较之前，让我们先回顾一下此前讨论过的其思想中的四个重要方面：其一，人类倾向于以一种交织着恐惧、嫉妒、爱恋和最终的服从的方式，来对权势人物作出反应，正是这些人物唤醒了他们关于占据支配地位的、危险的原始部落领导人的各种印象；其二，使得某人可能成为这样的领导者的一个重要方面在于，他（她）“拥有一种坚强而不凡的意志”，并能够以“一种特别显著和纯粹的形式”，表现出理想的群体标准；其三，一个潜在的领导者之所以能够引发这些充满高度情感的反应，另一个原因在于他（她）用思想的形式对其信仰进行了表达：“为了唤醒群体成员的信仰，他（她）必须自己对关于某种思想的坚定信仰具有着魔般的痴迷（Freud，1921）。”此外，这种信仰必须通过“具有魔法般效力的话语”表达出来；其四，也是最后一点，要想让追随者处于一种服从的状态中，很关键的一点在于追随者抱有这样一种幻想——“这里的领导者……同等地爱着群体中的每一个人（Freud，1921）”。

现在，让我们继续讨论，看看这些观点是如何与当前领导心理学中的研究发生共鸣的。

二、对领导者的情感反应：超凡魅力的作用

弗洛伊德认为，人们形成的对于领导者的具有高度情感色彩的心理归属感，构成了对领导者无条件服从的基础；他的这一观点，在好几种关于变革型领导和魅力型领导的理论中，得到了很好的再现。其中两个高度相关的理论版本，分别是Bass的变革型领导理论（Bass，1997；Bass＆Avolio，1993）以及House和Shamir（1993）的魅力型领导与愿景领导（visionary leadership）理论。这些理论在很多方面具有相似之处，尤其是它们都集中关注领导者的超凡魅力；不过，Bass的理论重点关注的是领导者的行为，而House和Shamir则对追随者的体验与情感反应，给予了更多的关注。

在Bass的理论中，超凡魅力也被称为“理想化的影响力”（idealized influence），其显著特征是领导者表现出自信，强调价值和信任，为组织设定高标准和具有挑战性的目标，并倡导竞争与认同。追随者则希望成为和这些领导者一样的人并实现其领导者所设定的各项目标。那些能够将各种特质——如“激励动机”（清晰表达群体未来愿景的能力）、“思维活跃”（对旧的思维方式予以质疑并倡导探寻新的思维方式）以及“对个性需求的关注”（照顾到每个人的“需求、能力和愿望”）（Bass，1997）——结合起来的领导者，被认为是变革型的领导。或许，这些思想的关键之处在于，魅力型或变革型领导们能够引发成员对他们自身的认同，激发成员们对领导者思想和目标的认同。此外，追随这些领导者的人们，也体验到了“自豪、忠诚、自信和围绕一个共同目标而走到一起的感觉（Bass，1997）”。这种说法，很容易让人回想起弗洛伊德对领导者认同与领导者思想所具有的吸引力的强调。人们为什么对该种类型领导者，产生这样的情感反应？对于这种现象背后的动力学基础，Bass并未予以探究，但其描述却与弗洛伊德的思想颇为接近。在Bass对表现出超凡魅力的领导者的研究发现中，与弗洛伊德关于群体动力学的分析颇为相似的最后一个关键点在于：弗洛伊德认为，群体中的追随者之间存在着强烈的里比多联系（libidinal ties），因为他们都有着共同的理想自我（ego-ideal）——领导者。Bass提及的群体成员们“围绕共同的目标而保持一致”，与弗洛伊德的论述可谓异曲同工。House和Shamir以颇为相近的方式，对超凡魅力进行了讨论。他们引证了魅力型领导者所具有的三种行为：（1）对某种具有意识形态色彩的愿景的清晰表达；（2）通过个人榜样（包括冒险和自我牺牲的行为），以及仔细的印象塑造，来对愿景所表达出来的各种价值加以示范；（3）通过表达领导者对高绩效的期待，以及对追随者完成这些期待的能力表示高度的信任，而对追随者予以授权。换言之，魅力型领导不仅通过言辞还通过榜样来引领他人，并且，他们让追随者相信自己是能够成就伟业的。和弗洛伊德一样，他们所强调的不仅是个人的各种特质，还包括领导者的思想观念。

群体对领导者具有强烈的认同并将其作为他们的理想自我；弗洛伊德的这一思想，与好几个领导学理论中的概念是相关的。House和Shamir认为：魅力型领导者引导追随者，使得他们具有一种高度的集体认同感；使得他们感受到，在他们的认同和领导者与群体所代表的行动之间，存在着高度的一致。通过与群体的各种思想观念（被某位领导者所表达）保持一致的行动，他们获得了自尊感。积极的自尊作为一种强大的回报，来自对群体价值和目标的清晰认同和行为上的服从（这些价值与目标与这种认同是联系在一起的）。人们相信其领导者的愿景，并且，他们关于自我的感觉，来自与其他群体成员一起工作并迈向愿景实现的过程。结果导致了群体成员不断增长的“意义感”。

尽管在Bass、House或Shamir的理论中，并没有什么元素，与弗洛伊德关于“对服从的渴望”或遵从强有力的首领的思想，有着共同之处；但从心理学回报的视角，去审视魅力型领导所能够提供的自尊、意义和共同的目标，或许能够更好地理解弗洛伊德的这一思想。

有两个关于魅力型领导的个案，能够阐明Bass、House和Shamir的观点，这就是阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）和马丁·路德·金（Martin Luther King）。这两个人都是追随者能够效仿的人物，其愿景都得到了引人注目的清晰表达，他们都精心打造出了令追随者们心仪的形象，都激起了追随者的集体认同感和集体效能感；他们都说服其追随者：自尊和意义将来自对他们所表达的愿景的奉献。一些领导

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