作者：李守武
出版社：中国财政经济出版社
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管理会计实战案例试读：
序言
|Preface管理会计主要是利用有关信息预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动，为企业和行政事业单位内部管理服务。21世纪以来，随着我国加入WTO，在经济全球化以及互联网技术快速发展的背景下，向管理要效益、着力挖掘财务信息中价值创造的潜力成为我国企业的迫切任务，逐步形成了以价值管理为核心的管理会计理念。在我国，无论是管理会计的实践应用还是理论研究都需要跟上当前经济社会发展的节奏。加快发展中国特色的管理会计，无论对公共部门还是对企业都非常必要，不仅有利于增强市场主体的活力和创新能力，促进经济转型和产业升级，也有利于单位在保证经济社会效益的前提下，最大限度地提高资金使用效益，为建立现代财政制度提供基础保障。
2014年，管理会计更成为财务管理年度热词，管理会计“大热”是在党的十八大，特别是十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署的背景下出现的。要实现中国经济的可持续发展，就必须摆脱过度依赖物质消耗的经济增长模式，实施管理提升，用管理创新驱动经济转型升级。全面推进管理会计体系建设有助于推动企业建立、完善现代企业制度，有助于激发企业管理活力，增强企业价值创造力，实现企业转型升级。
当前，理论体系尚不完善、技术方法应用不广、理财专业人才匮乏、信息化支撑不足等问题，影响了我国管理会计的发展。正如财政部楼继伟部长所言：尽管国内对管理会计做了不少成功探索和有益尝试，但总体上发展滞后。我国单位运用管理会计大致有四种状态，即：“已知在做”、“已知未做”、“不知在做”、“不知未做”。结合我国管理会计理论与实践经验，大力推广运用管理会计并取得实效，是企业管理者、相关政府部门、学术界、行业协会、学会等各方面的共同使命。因此，财政部对管理会计发展非常重视，最近又发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，以期推动管理会计在国内运用，推进会计升级。
中国兵器装备集团公司是“已知在做”的典型代表之一。兵装集团提出了以“服务战略、配置资源、管控风险、创造价值”为主要内容的“SRRV”财务集团化管控模式，以价值创造为导向大力推动管理会计的实践运用。经过三年多的时间，兵装集团将其成功的推进方法和经验结集成册：《管理会计实战工具》和《管理会计实战案例》两本书，为我国管理会计在实务界的推进提供了宝贵的经验。这两本书是兵装集团在管理会计推进实践过程中，总结的一套很实用的操作方法，既有理论论述也有实践运用案例，具有很强的参考价值。
加快发展中国特色管理会计任重道远。不论2014年是否真能称作中国管理会计“元年”，但不可否认中国管理会计的“春天”真的来临了。财政部原部长助理中国总会计师协会会长前言|Foreword“转变方式，开创科学发展新局面”是国家“十二五”规划纲要的第一篇，转型升级成为中国经济的首要任务。增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期”叠加是当前我国经济的阶段性特征。作为全球第二大经济体和最大的发展中国家，在这种形势下，我国要跨越“中等收入陷阱”，就必须转变经济发展方式，实现经济转型升级。
经济转型升级关键在于推动产业转型升级，推动企业经济发展质量、效益和技术创新能力、核心竞争力的持续提升。管理会计作为一种以价值创造为最终目的的管理信息系统，在企业发展实践中大量推广应用，在加强企业内部管理，提高决策能力和管理水平，提升企业价值等方面，正发挥越来越大的作用。
2014年2月，财政部楼继伟部长指出，当前和今后一个时期，要着力建立起与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系。争取在3-5年内，在全国培养出一批管理会计师，推动加快管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系等方面建设，为全面提升单位经济效益和资金使用效益服务。力争通过5-10年左右的努力，中国特色管理会计理论体系基本形成，管理会计指引体系基本建成。2014年10月，财政部正式发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。
作为中央管理的国有重点骨干企业、军工集团，中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”或“集团公司”）伴随财务管理模式的持续改善和创新，不断尝试、探索、推进和实践管理会计工具应用，在“服务战略，创造价值”过程中，取得了显著成效。
兵装集团成立于1999年7月，是国防科技工业的核心力量，肩负着“保军报国、强企富民”的神圣使命，其前身可以追溯到第五机械部、兵器工业部、国家机械工业委员会。作为由中央部委机关改制而来的特大型国有企业，兵装集团的不断发展，一直离不开对“变革、改革、转型”的探索与实践。
成立之初，兵装集团面临行政色彩浓厚、资源分散、产业布局散乱、亏损面达81％、人均亏损居军工集团首位的困境，为改变现状，兵装集团结合自身实际，坚持深化改革，大力调整结构，到2003年底，实现了扭亏为盈，开始了由求生存向求发展的战略转型。从2004年起，兵装集团先后实施了“622”战略和“211”战略。所谓“622”战略，简要讲就是在2004-2009年，实现“六年两步走翻两番”的战略目标，即通过六年的努力，实现集团公司工业销售收入翻两番，在兵装集团成立10周年的时候进入世界500强。“622”战略的实施，使兵装集团经济规模和效益发生了质的变化：2004-2009年，兵装集团营业收入、利润总额、资产总额年均增速分别达到25.6％、70.5％和16.1％；2009年，兵装集团首次进入世界财富500强。所谓“211”战略，简要讲就是在2010-2015年，兵装集团在2009年的基础上实现“利润翻两番、职工收入翻一番、营业收入翻一番”，即通过新的六年的努力，到2015年，将在2009年的基础上实现利润翻两番，达到200亿，职工年人均收入翻一番，营业收入翻一番，着力构建先进军工和现代产业体系，全力打造具有国际竞争力军民结合的创新型企业集团。
通过十多年的努力，兵装集团面貌发生了翻天覆地的变化。2014年，兵装集团实现利润169亿元，收入4260亿元，已跻身世界500强第169位，连续八年获得国资委中央企业负责人经营业绩考核A级。现拥有长安、天威、嘉陵、建设等50多家企业和研发机构，拥有特种产品、车辆、装备制造等主业板块，已经成为产业多元、军民融合，多产业共同发展的企业集团。
兵装集团管理会计的探索与实践，就是顺应集团公司发展战略需求和财务战略安排而不断深入的。2004年，我们开始着手构建以“服务战略，配置资源，管理风险，创造价值”为主要内容的“SRRV”财务管控模式；2011年，提出建设“价值创造型财务管理体系”。“SRRV”集团化财务管控模式，即以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置资源（Resources）为核心，以有效管理风险（Risks）为重点，以持续创造价值（Value）为目标。主要内容包括：围绕资金、人才、信息、政策等资源优化配置这一核心任务，兵装集团建立了以资金集中管理为核心的资金管理体系、以财务信息化为核心的管理信息化体系、以总会计师委派制度为核心的高级财务人才管理体系和以风险管理为导向的内部控制体系，而贯穿“SRRV”整个管控链条的关键工作是建立了从“战略规划——全面预算——运营监控——业绩评价”一体化的经济运行管理体制。
价值创造型财务管理体系是“SRRV”管控模式的升华和深化，是兵装集团构建先进军工和现代产业体系，实施转型升级在财务管理方面的具体要求。2011年，集团公司面临的外部环境、自身发展要求均发生了重大变化，集团公司致力于以价值创造、产业升级和管理提升为核心的转型升级，对财务管控提出了新要求，为此，集团公司提出建设“价值创造型财务管理体系”，包括不断深化财务会计体系、系统导入管理会计体系和建立健全内部控制体系三个方面的内容，三项内容相互支撑且融为一体，而系统导入管理会计体系是其核心任务。
2011年底，兵装集团通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家论证等多种方式，制定了《管理会计体系建设实施方案》，从工作目标、工作内容、工作机制、推进步骤、保障措施等方面对2012-2015年管理会计体系建设工作进行了全面部署。我们计划用四年时间，分导入准备期、逐步推广期、分类实施期和完善总结期四个阶段系统推进。
在导入准备期，我们考虑兵装集团以制造业为主、民用产业竞争激烈的特点与既有的实施基础，按照规范化、标准化和信息化要求，以成本管理、预算管理、管理决策和绩效评价为主要内容，选取了全面预算、经营预测、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、EVA体系、平衡记分卡、客户盈利能力管理和作业基础管理等十项管理会计工具，其中前七项工具作为各单位必须推行的内容。以这十项工具为抓手，推进兵装集团管理会计体系化建设。为了加强对管理会计推进的指导，编制了《管理会计运用手册》，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。《管理会计运用手册》更多的是提供大量的表单、流程图、分析模板等“半成品”，使成员单位能在短时间内将管理会计工具真正用起来。通过三年的积累，我们又将成员单位推进管理会计经验进行系统总结、概括提炼，进一步修订完善《管理会计运用手册》，形成了《管理会计实战工具》，呈献给读者。
在分类实施期，兵装集团根据成员单位的不同业务特征和管理状况，建立了子集团管控型（资金集中型、运营管控型、一体化管理型）、批量生产型、项目管理型、资源再配置型等不同版本的管理会计推进方案，突出了不同版本管理会计应用的重点领域，增强了管理会计运用的针对性和有效性。同时通过部分单位的成功实践，积累和输出一些好的做法和经验，供其他单位学习借鉴，促进兵装集团整体管理会计工具的应用。2014年7月，在兵装集团举办的管理会计工具运用成功案例分享交流会上，全面预算管理、工序成本、标准成本、作业成本、面向成本的设计、基于价值链的成本控制、平衡积分卡、内部管理报告等管理会计工具具体运用案例精彩纷呈。我们编制的《管理会计实战案例》就是以兵装集团内部有代表性企业的这些典型案例为基础，通过案例分析、点评，系统阐述其具体做法、适用类型、适用条件。尽管这些实战案例只是近几年兵装集团管理会计实践大量成功案例的缩影，是其中一小部分，但具有代表性，有借鉴意义。
目前，经过几年的努力，兵装集团管理会计体系基本搭建，企业各种关系相对理顺，在管理会计实践基础上，实现了四个“联动”。一是业务与财务联动，业务在推动财务发展，财务又反过来引导业务发展；二是全面与试点联动，实现由易到难、由点到面、有单一运用到整合运用的突破，管理会计框架体系基本搭建；三是在推进管理会计体系化建设中，集团的顶层设计和企业的实践相互支撑、相互印证，实效明显；四是管理层与员工互动：一方面是管理层的重视和推进，使管理会计推进成为企业行为，另一方面是员工的认可和认同，使管理会计推进成为员工行为。
兵装集团的管理会计实践虽然在国内开展较早，但相比国外先进企业依然有相当差距。这次，我们将这些年实践中应用有效的一些管理会计工具和成功案例编订成册，希望在兵装集团内部能够进一步深入推广，也希望相关各界人士能够分享我们的经验和教训，为国内管理会计发展贡献一点自己的力量。
两本书的基础都是兵装集团的具体实践，仅是一家之言，难免有不当之处，恳请读者批评指正。中国兵器装备集团公司副总经理、总会计师2015年3月16日第一章以全面预算推进财务转型引 言
如果将管理会计运用看作一个金字塔，全面预算则是金字塔的“塔基”，这个底座是否稳固很大程度上决定了管理会计能否得到企业的认可并生根发芽。本章选择的案例讲述了两个面临完全不同市场环境和不同管理基础的企业如何构建并实施全面预算管理。其中长江电工的案例用讲故事般的叙事很完整地向我们描述了一个预算基础几乎为零的企业如何分五个步骤建起全面预算这座大厦，并将其他工具整合于其中，整体提升企业管理水平；东安汽发向我们讲述了预算如何上连平衡计分卡，下接作业基础管理，在企业的整个战略和价值链中发挥其应有的作用，实现管理创造价值。另外，在案例中经常出现一些不复杂但很实用，能够推动我们预算管理的“窍门”，都是实践者身体力行的经验总结，希望读者留意并细心体会。案 例一、长江电工——运用全面预算，提升企业价值创造能力
重庆长江电工工业集团有限公司（简称“长江电工”），创建于1905年，是一家具有百年历史的国有企业，也是近代重庆市第一家工业企业，一直居于重庆工业企业前50强。近年来随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理已不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测，事中对运营过程进行有效控制，事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。在此背景下，近年来长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，推动了全面预算管理、标准成本法等多个管理会计工具实践，明显提升了整个管理控制系统的效用和效率。尤其是长江电工立足实用，适时开展全面预算管理，用了三年的时间，分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，较好实现落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等目的的全面预算体系，有效提升了企业管控决策质量，为长江电工达成既定战略目标起到了明显助推作用。（一）实施全面预算管理的背景及意义
1．实施全面预算管理的背景。（1）需要前瞻性规划并配置资源。面对复杂多变的经营形势，对已有的和可能获得的各种资源做到合理规划并进行有效配置是企业取得竞争优势的先决条件，传统的以事后核算反映为主的财务管理显然无法支撑企业达成上述目标。在新的经营形势下，长江电工必须借助新的管理工具开展以下工作：一是在经营周期开展前对企业的各种资源进行前瞻性的统筹规划并实施最有效的配置，同时能够控制资源使用的过程并科学预判资源配置结果；二是将财务管理的工作重心“前移”以避免资源的无效使用，并做到与业务工作的无缝衔接；三是最好能将企业日常经营过程中的大多数问题通过一种管理工具加以解决，或者以此为平台整合其他管理工具加以解决。（2）需要通过管理提升经营质量。近年来长江电工面临多方面提升经营质量和效果的压力：一是企业的上级部门中国兵器装备集团2010年提出的新的发展战略，将“调结构、促转型，提升企业经营质量和效益”，提升员工收入水平推进到一个新的高度；二是企业肩负有“保军报国”的政治使命，同时弹药类军品产业的设备和人员配置均有专一性强和固定性高的特点，受政策制约产业产品调整空间狭窄；三是企业主打产品虽属有限竞争市场，但因订单规模限制和国防产品定价权归属于采购方等问题导致增收能力始终不强，长江电工在传统管理模式下运营效率低下，成本费用管理粗放，控制活动乏力，降本增效措施迟迟不见效果。在此背景下，通过管理创新实现运营质量的快速提升几乎成为长江电工的唯一选择。（3）需要借助有效工具分解落实战略目标。以“七九一行动计划”为核心的企业发展战略为长江电工的发展制定了清晰的中长期目标，但战略规划只能解决确立目标的问题，无法解决目标落地的问题，长江电工需要一种工具将战略制定的中长期目标分解到具体年度，进而将年度目标与各项业务工作进行有机结合，使战略目标落到实处并成为资源配置的指挥棒，达到创造价值的目的。全面预算管理作为一种基础管理工具，能够使愿景和目标量化成为有业务支撑的具体运营指标，落实到运营工作的方方面面。
2．实施全面预算管理的意义。
作为一种能够有效整合业务与财务行为，有助于增强公司竞争力、提升整体管理水平的基础性工具，实施全面预算管理有着十分明显的现实意义：（1）明确各职能部门的具体工作目标。全面预算的鲜明特点之一是资源配置与业务计划紧密结合，通过编制业务计划能够明确规定公司各个部门的相关责任以及努力方向，最后通过业绩评价使公司的每个职工都能参与到实现公司的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成公司的最终发展目标。（2）协调各职能部门的经济活动。虽然企业本身就是一个整体，但在实际运营活动中各部门并不能完全做到信息实时透明，相互间或多或少存在独立性，这种独立性势必增加整个经营活动的盲动，凸显出整体和局部间的矛盾。全面预算的前瞻规划特性能够很好把公司各方面的工作纳入统筹计划之中，促使各职能部门经济活动密切配合协调，统筹兼顾，最终达到平衡。（3）控制各职能部门的经济活动。对于公司来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。通过对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个职能部门，使各部门能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。（4）考核各职能部门的工作业绩。在考核各部门的工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析实际偏离预算的程度及原因，划清责任，赏罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。（二）长江电工全面预算的整体架构和主要编制方法
1．全面预算管理的整体框架。
长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，其基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。长江电工的全面预算管理体系整体框架如图1-1所示。
2．主要预算编制方法。
长江电工针对不同的业务特性采用差异化的预算编制方法，总体原则是：大力采用零基预算，创造条件使用弹性预算和滚动预算，慎重使用增量预算。
企业经过反复实践发现，在预算人员业务素质过硬并有完备档案管理的前提下，零基预算完全可以克服效率低下、过程繁琐的短板。对于资源耗费型的大量业务项目原则上采用零基方法编制预算。
弹性预算和滚动预算是提升预算的准确性和适应性，使预算管理“由静变动”的最佳选择，长江电工坚持完善各项预算假设和基础，创造条件开展弹性预算和滚动预算编制，逐步实现动态预算管理。
增量预算虽是最简单直接的预算编制方法，但容易导致无效费用开支项目无法得到有效控制，形成不必要开支项目，造成预算松弛，长江电工在预算编制时原则上不予使用，如收入预算等少量项目确需使用增量法编制的，也要首先进行充分严谨的论证。图1-1（三）循序渐进，分五步建立全面预算管理体系的实践
在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出分五个步骤由易到难、循序渐进建立全面预算管理体系的方法，实践证明行之有效，在同类型企业间具有一定的借鉴意义。
1．第一步：从无到有，做实费用预算。
第一步的主要目标是导入工具，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的。以费用预算编制作为预算工具的导入点，一是费用预算编制和控制相对容易，业务部门能编易接受；二是对费用实行预算管理能够较快体现预算管理的效果，有助于树立预算理念，为深入推行复杂成本项目预算打下基础。（1）做实预算管理委员会。设立全面预算管理委员会，以董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。预算管理委员会是预算管理最高权力机构。
预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室由财务部负责人任办公室主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析。从人员组成机制上保证业务部门的参与。（2）抓住控制费用预算的关键，坚持“先业务预算后经费预算”。强调编制依据是部门职责及业务活动，依据业务活动逐项匹配经费预算，初步体现预算与业务的结合。对各类费用细化到最小项目，并将后勤、物流、保卫等辅助预算全面纳入，不留死角，避免因漏报项目而调整预算，同时制定每类费用标准，以标准编制预算，每项费用透明化。如饮用纯净水费用每人每月10元，长途电话费每部每月100元等。上下严格预算执行，将费用指标录入电脑系统，无预算就无法制作凭证，以电脑刚性控制。（3）严格控制预算调整、维护预算的权威。统一预算调整表单，要求申请预算调整单位必须以附件形式说明调整事项理由，并制定相对繁琐的预算调整流程，不论金额大小，预算调整必须逐级报审，直到最高管理者审批后才予调整。当年预算得到领导及管理部门重视，达到高层有决心，中层转观念的目的。通过全面预算，企业可控管理费用占销售收入比例从12.9％下降至10.3％。长江电工的预算调准流程如图1-2所示。图1-2
2．第二步：从有到全，夯实业务基础。
通过预算管控费用，让企业尝到了预算管理的好处，得到了企业领导层的初步肯定，为开展全面预算的第二步工作奠定了坚实的基础。但只有费用预算，没有成本预算，车间没有全部参与，未做到全方面的预算。且费用预算编制不准确，调整金额较大，当年调整比例在10％以上。
制造企业的管控重点在于组织生产及成本管理，只有做实与生产相关的业务预算与成本预算，预算工作才能有效融入其中，根据企业产品主要特点：市场单一，计划性较强，规模增长相对平稳；产品品种少、更新换代频率较低，一致性要求较高，属于大批量连续生产；产品原材料转移价值较高，占成本的比重在50％左右；制造加工工序较长，涵盖原料、部件、专用工量具、主要机器设备等。工厂在接下来的关键两步中，着重以业务和成本预算为主进行深化运用。长江电工的业务预算简要结构见图1-3。图1-3（1）运用经营预测工具，科学编制销售预算。做好预算编制前期准备工作，一是做好以自身优劣势、外部环境存在的风险与机会、客户需求为重点的现状分析；二是确定战略定位、战略目标、战略路径；三是预测编制预算年度的经营形势；四是以战略和三年滚动计划为牵引，在充分做好市场调研的基上，运用经营预测工具，制定年度目标；五是以组织机构为基础分解年度目标，编制销售预算，作为全面预算的起点。
销售预算编制以对当前的市场状况、竞争对手和产品销售渠道的销售预测为基础，结合前期销售订单的执行情况、生产能力评估等，将销售预算按照发生的概率进行细分，对已签订的合同、订单直接计入销售收入预算；有意向订单或订货需求信息的根据剩余产能及历史经验，结合企业固定资产投资计划，预测销售收入。最终形成分解到客户，品种、单价及交货期的销售收入预算。
在收入预算的基础上对销售大纲进行压力测试，预测因经营环境变化导致的销售大纲变动对年度经营目标完成的支撑度，形成高中低压力多方案的销售计划供决策层参考。
工厂运用经营预测工具在市场走向、收入结构、应收账款、主材价格、应付账款预测方面发挥作用，使收入预算、成本预算和现金预算准确性显著提高。（2）做实生产大纲，将生产大纲作为其他业务预算编制的纲领。以销售预算及产能为起点编制各月生产大纲预算。生产管理部门应充分考虑企业现有生产能力、技术瓶颈等因素，结合原材料供给、在制品结存情况，在保证产品满足销售交付期的前提下，合理调控月度生产计划达到均衡生产，确保生产目标完成。
生产大纲作为全年预算的中枢神经，其编制涵盖整个生产过程。物料需求预算、物资采购预算、仓储物流预算、用工计划及薪酬预算、工具生产及消耗预算、能源预算及成本中心生产成本预算等均以生产大纲作为编制基础。
在用工计划及薪酬预算方面，人力资源部根据生产大纲和工时定额计算每个单位的年度总工时，根据总工时确定每月用工计划，依据每一产品的不同工资含量分别预算各生产单位薪酬。各生产单位依据人力部门的工资总额做平衡调整后再报人力部审核，最终形成职能部门与业务部门协同认可后的薪酬预算报财务部门汇总。
在采购预算方面，采购量预测以各生产车间生产大纲品种产量为基础，再依据该产品相关材料定额测算物资需求计划（铜、铅、锌等原材料需求量）报制造保障部，制造保障部汇总平衡编制物资需求预算。采购部根据物资需求预算，结合相应材料结存情况，在确保材料安全库存前提下，根据材料采购周期确定最佳采购批次和采购量；采购单价以预算年度主要原材料价格走势预计为基础，根据上年实际材料单价波动，结合历史采购数据、材料供应情况预计单价；同时辅以预计仓储、运输等附加费用，编制采购预算。（3）以定额为编制基础全面开展车间的成本预算编制。成本预算编制作为生产预算的重点，必须有一个职能部门与业务部门均认可的标杆，历史成本因每年的例外事项可作参考但指导作用不大，定额数据是依据产品工艺质量等实际测算的易于成本中心接受。企业将已有定额数据的材料、工装和人工以定额数据编制预算成本。
无完整定额数据的能源和制造费用参照三年平均历史成本编制预算成本。对于无定额的成本预算的修正，参照历史成本数据，并充分体现全面预算的牵引作用，有针对的对产品成本预算进行修正。剔除不可控因素影响的历史数据，结合企业投资情况、技术革新、生产熟练程度等情况，再进行微调确定当年预算成本，体现预算成本先进性。（4）强调预算的业务属性，实行费用归口管理。全面预算作为一个全员、全过程、全方位的管理工具，应充分发挥业务部门的专业特长，调动其参与全面预算的积极性，改变只有财务参与的弊端。预算办公室作为预算管理的组织者、推动者和控制者只针对归口部门控制费用总额并实施考核。
业务部门在各自分管板块的预算编制、审核、执行及考核方面配置资源。实行谁负责、谁控制；谁节约、谁受奖励；谁超支谁受罚的政策，使业务部门有压力感，形成人人关心预算，全员保障完成预算的局面。归口管理费用使业务与财务结合更加紧密，编制和分配的费用更加合理公允，预算执行的偏差和调整项目进一步缩小。如在报刊杂志预算管理方面由宣传部统一管理，宣传部根据下一年度企业文化建设等需求据实测算各部门应订阅的各类资料，组织开展预算的编制、初审及考核工作。（5）与考核融合，将部分预算指标纳入了绩效考核，以考核促进预算。预算管理的效果是与它在绩效评价中的作用息息相关的，通过预算指标考评，能使被考评人看到具体差距，能调动企业全员的积极性、主动性和创造性。先将部分指标纳入，逐步显现效果，易于上下转变观念，逐步接受。当年基本做到以业务预算为起点，坚持了“业务决定预算”的原则。找到了预算发挥作用的切入点：即编制靠定额，执行靠考核。
将目标利润、目标成本、目标收入各选取部分指标纳入绩效评价，将螺栓分厂、运动分厂年度利润纳入绩效评价，利润执行差异的100％直接与分厂工资挂钩；将成本预算中的工装和制造费用两部分纳入绩效评价，预算执行差异的70％直接量化为责任单位的工资奖励（惩罚）；将市场部销售收入及回款纳入绩效评价，每月收入完成进度差异的30％及回款额度差异的15％直接量化为工资奖励（惩罚）。企业上下更加重视全面预算，生产车间开始关心成本预算。当年，企业制造成本预算调整金额低于制造成本总额的4％。
期间费用全面纳入考核：除折旧、工资外的可控部分纳入部室绩效考核指标，预算执行中超支不报，节约的50％奖励为工资。
预算执行与考核的结合使用，使预算执行质量显著提升。绩效考核对全面预算的编制、执行和改进起到了关键性的作用，考核让预算成为了大家关心的东西，避免了编制与执行的两张皮现象。（6）明晰编制流程，提升预算编制水平。一是将全面预算分为业务预算、财务预算、薪酬预算、资本预算、资金预算五大部分，分别由财务部、人力资源部、战略规划部等部门牵头编制，真正实现了部门间联合协调编制预算的局面；二是绘制了公司的全面预算结构框架，使全面预算的编制、审核、分析结构更加清晰并有据可依；三是提出了以工艺改进计划作为牵引，以设备投资经营数据效果体现作为落脚点的预算编制原则，使全面预算、成本工程与绩效考核更加深入地融合，同时也较好地体现了全面预算对基础管理和生产过程的控制作用；四是以销售计划倒推排产，明细到月的原则编制预算，使主要经济指标细分到月度，为今后的预算执行情况分析和滚动调整打消了较好的基础。
3．第三步：从全到深，细化成本预算。
通过成本预算执行发现以定额为基础的预算成本与实际成本差距大，考核难于执行。成本预算没有参照标准，导致财务与车间谈成本预算困难。只有部分预算指标纳入考核，易导致成本转移，出现各部门和项目预算都能完成，企业整体预算完不成的情况。只有深入细化成本成本预算，才能建立预算参照标准。（1）及时修订优化各项定额。通过材料、人工、工装定额的成本预算执行，让车间及决策层看到了定额数据优于单纯的历史数据，得到了初步肯定，为全面修订各类成本定额奠定了基础。
每年年中，依据工艺改进调整材料消耗定额、产品工时定额、工装消耗及部件良品率等指标。
补充制定制造费用中与产量、工时、人数相关度较高项目的定额（如：制造费用中的办公费、印刷费等）。通过多年历史数据的积累，补充制定能源定额。
用标准成本及定额成本同时做为预算编制的参照标准。定额成本依据的是以前年度工艺水平，对过去的因素考虑得多一些，默认了部分过去非正常因素，预算成本是未来成本，两者有差距。尝试用两个成熟产品编制标准成本。（2）细化各类生产保障性预算的编制。为确保生产预算的顺利执行，各类保障性预算也应准确完整。编制以工艺进步和质量提升为目标的工艺科研预算；编制以保障生产为目标的安全、物流预算；编制以解决生产瓶颈为目的的维修维护预算支撑成本预算的科学合理。
在工艺科研预算方面，企业为改进工艺、产能、质量、效率和成本进行的设备、人力、技术等投资应在全面预算编制中通过工艺改进计划反映。如产品良品率提高，材料消耗量降低，专用工具使用量降低，操作工人减少等。同时为技术、质量、人力部门修订定额提供支撑。（3）新增资本预算，运用投资决策工具严格资本预算，细化投资对成本的影响。资本预算是企业为了今后更好发展，获取更大报酬而做出的资本支出计划。开展资本预算。战略部门根据企业规划和对未来行业发展的预测，参照《投资决策手册》设计了投资预算表单，编制重点关注对投资效果的固定资产投资计划和产权投资方案。计划或方案由各相关职能部门初审后经预算管理委员会专题审议通过后确定。
同时在投资预算中细化对成本的影响。在成本预算中体现投资行为对成本或经营指标的影响，分析得失。如产能扩大、成本下降或效率提升等对成本和效益的影响。基本实现了以业务、薪酬和资本预算为支撑的全面预算，预算准确性及系统性得到较大提高。（4）开展以零基方式编制费用类预算。开展零基预算。除人员薪酬和折旧外，编制费用预算不再以历史数据为依据。通过开展零基预算，避免以前年度非常规业务对预算编制准确性的影响。（5）深化全面预算与日常经营考核的有机统一。用基于全面预算的业绩评价体系取代基于核算的评价体系，可以有明确评价标准，有奖有罚，体现权责对等。通过成本费用预算为业绩考核评价体系提供了详实的考核标准。预算执行差异就是考核的差异，预算执行差异直接量化为工资奖惩。执行差异与奖惩融合极大地提高了各部门、车间对预算编制、执行的重视程度，也促进了预算执行过程的自觉改进和纠偏。
目标收入预算全面纳入考核，不仅考核收入预算总额完成情况，还考核收入预算结构差异，实际收入结构与预算比偏差大的，调整销售费用提取比例。
将成本目标项目中的材料、废品损失和能源成本全面纳入考核体系。其中材料和废品损失按照预算执行差异额的70％对单位进行奖罚。至此，成本目标的所有项目均纳入绩效考核体系，基于全面预算的业绩评价取代了基于核算的评价。
尝试将对EVA驱动路径敏感的指标如科研投入等纳入考核。
增加预算执行考核与中层领导干部个人薪酬挂钩，更大的调动中层管理人员主动参与预算管理，如车间中层干部个人考核指标中成本预算完成情况指标占考核总权重的60％。
预算主要指标全部纳入绩效考核，较好遏制了成本转移，考核的牵引激励作用显著增强，车间开始主动分析预算执行结果。
4．第四步：从深到准，打造预算平台。
定额是对过去历史数据的合理整理，未考虑新增制造能力、工艺改进等因素，导致当年预算不准，部分成本项目波动大。标准成本是在定额基础上考虑了当年变动因素的成本，更适合作为预算的参照。（1）用标准成本取代定额成本作为预算编制的参照标准。为提高编制的效率和准确性，将标准成本作为成本预算编制重要参考标杆，分析预算成本与标准成本的差异。一是编制产品成本预算时，只编制因年度生产安排、技术路线变动等因素导致的与标准成本有差异的预算项目，并对每个项目附上专项差异说明。二是审核成本预算时，重点审核差异。依据差异分析审核差异的合理性，结合实际确定当年产品成本预算。标准成本的引入，全面预算产品成本预算编制不再处于标杆不清的情况，极大的提高了预算编制的效率，并体现了定额修订的必要性。标准成本同时在定价决策、业绩评价中的运用中也发挥了标杆作用。（2）划分成本性态，夯实动态预算的基础。企业经营活动是动态变化的，全面预算也需要随之而动，制造费用预算按产量、人数、工时等成本动因进行编制、执行，方便控制和考核。
制造费用是成本中较为复杂的项目，按成本性态将制造费用分为变动和固定两大类，变动部分以产量、人数、工时等动因分析编制，如实验检验费、机物料消耗以产量为动因编制；职工交通费费、劳保用品费用按人数为动因编制；低值易耗品按工时为动因编制。固定费用以专项分析编制，如厂房和机器设备的折旧等。（3）考核指标细化，基本实现了预算执行、反馈与改进机制的统一。预算指标是考核的基础，考核是预算目标完成的保障，对执行差异的考核是为了确保预算目标的完成。每月将执行差异考核的奖惩情况以书面形式通知被考核单位，及时让被考核单位了解因预算执行差异被奖惩的具体金额、差异事项及原因，并对需改进问题做出必要的提示和督促，能反向强化目标的实现。
同时加大业务指标的权重。如对材料消耗指标和良品率两个指标权重和考核政策由70％调整为100％。
全面预算的平台作用凸显，已基本形成编制有据，执行到位、考核严格、经营结果可期的企业基础管理工具。
5．第五步：从准到先，落实战略牵引。（1）增加了业务与战略的相关度分析，以目标牵引业务。所有业务计划纳入全面预算后，部分业务计划与企业经营目标相关度不大，资源占用与目标实现关联度不紧密。编制预算时需业务计划部分增加其与企业战略的关系描述和对年度经营目标支撑度评价两部分内容。审核预算时先审业务计划的真实性，再审业务计划与战略的关系和对经营目标的支撑度，全方位平衡配置资源。调整预算时新增和调减预算必须符合调整后的企业经营目标。（2）开展了以资金预算为主线的动态预算管理。将利润作为预算的主线，资金管理预算不足，缺乏对当年生产经营的动态支持。对分月资金预算进行动态调整，将资金预算作为静态与动态的纽带。从生产大纲追溯用工、采购等各种生产耗费资源对经营现金的影响，逐月编制月度滚动资金预算，实现资金预算对生产情况的动态支持，资金预算更加实用有效。（3）固化流程，编写《全面预算编制指南》。针对预算管理工作无统一标准和规范，编制效率不高的情况，企业编写全面预算编制流程及各类表单，固化了前期工作成果，强化了成果的运用。（4）重视工具运用成果的输出和利用，编报内部管理会计报告。随着全面预算管理深入推进，预算管理过程中产生了大量有用的财务管理信息，需要一种相对标准和固定的格式，提供给经营管理者参考、改进经济运行质量。企业逐步建立起了以月度预算执行分析为基础，包含三张管理会计报表和多个专项业务分析的内部报告体系。内容包括：每月编制EVA路径分析表等三张内部管理报表；收入、成本、利润、经营现金流、应收账款、存货六个财务报表主要指标预算执行度对比分析；收入结构对比、重点产品成本预算执行、应收应付账款对比、资金收支计划完成情况分析等。初步建立起可支撑公司日常运营决策的内部报告体系。预算编制、执行、分析、考核常态化，预算执行与实际经营结果差异进一步缩小，成本费用的预算执行差异率控在1.5％以内。（四）实施效果
1．基础管理水平提升，经营质量和效益持续改善。
近年来，公司随着分立破产改革的完成，搬迁技改项目的实施，产品产业和人员结构的调整，公司经营质量和效益持续改善：一是公司加大科研投入，研发能力不断增强，新产品产值逐年递增。2009年新产品产值19191万元，占收入18％，2013年新产品产值33700万元。二是经济效益持续改善，2013年实现营业收入16.1亿元，利润总额3992万元，与2009年相比分别增长48.83％、343.93％；三是2013年人均年收入达到4.6万元，比2009年的2.5万元增长84％。
2．预算文化初步形成，得到各级决策者的高度认可。
目前，长江电工基本将全面预算固化为公司的常态管理工具，在经营目标规划、过程控制、业绩评价等多个方面发挥了无可替代的作用，初步形成了预算管理文化。具体表现在：一是公司高层非常重视预算工作，已习惯于对照预算进行决策和控制；二是各生产一线单位和业务部门认可预算管理模式，一批车间分厂的预算执行分析已由被动变为主动；三是预算逐步与综合计划无缝融合，对业务工作的规划和指导作用逐年增强。
3．全面预算已初步形成企业管理会计运用的平台。
企业以全面预算为基础，在预算系统逐步完善的同时发现管理短板，构成内在需求激发企业运用其他管理会计工具，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现了预算的整合职能和平台作用。二、东安汽发——战略导向、基于作业、面向价值链的全面预算管理
东安汽发是一家制造销售汽车发动机和变速器的合资企业，成立于1998年，主要产品是引进的汽车发动机、手动变速器和4档液力自动变速器（4AT），是国内首家同时拥有发动机、自动变速器和手动变速器制造技术的企业。企业于2007年与日本三菱对标开展了全面预算管理，加入长安集团后，不断深化管理会计工具应用，搭建了战略导向基于作业面向价值链的全新的全面预算管理体系。（一）企业背景及面临的问题
东安汽发成立十几年来，公司所处行业发生了巨大的变化，作为合资企业的股东情况也大有不同，企业面临着急剧变化的外部环境。
1．中国汽车（乘用车）行业得到了长足的发展，东安汽发的竞争优势在缩小。
东安汽发成立以来的十几年，正是中国汽车工业蓬勃发展的时期。2003年，全国乘用车销量219万辆，到2013年已经达到1792万辆，十年间增长了7倍，早于2009年便成为汽车产销量全球第一大国，见图1-4。
作为合资企业，东安汽发主要依靠合资外方提供的处于市场领先水平的产品和技术，但十几年来，自主车厂的研发制造能力快速提升，凸显公司现有产品老化问题。从历年主要产品销量趋势来看，在2010年已经开始下滑，2011年呈加速下滑趋势，见图1-5。
面对激烈的竞争环境，公司将处于较长期的产品结构调整阶段。一是老产品销量持续下滑。由于现有产品在排放、油耗、动力等主要性能指标上已经落后于竞争对手，产品的差异化优势仅剩下质量稳定可靠，老产品已经处于生命周期末端。二是新产品上市尚需时日。汽车动力总成全新产品的研发是一个长期的过程，一般需要3-4年，再加上市场开发的1-2年时间，新品能够形成有效支撑起码要5-6年时间。图1-4 全国乘用车销量趋势图图1-5 历年销量趋势图
2．政策法规的严格化使公司重塑竞争优势成为必须。
根据我国能源消耗的现状和环境状况，政策法规方面对汽车的油耗和排放要求越来越严格。国家2013年出台的《乘用车企业平均燃料消耗量核算办法》规定，到2015年和2020年，我国乘用车产品平均燃料消耗量降至6.9升／公里和5升／公里的目标。2015年的目标已经要求比目前的消耗量下降15％-24％。
在此背景下公司要获得发展只能依靠管理提升。“管理提升”是国资委对中央企业进一步加强管理的要求，也是东安汽发公司可持续发展的内在要求。公司计划用3-5年的时间，大幅度提高战略管理、人力资源、财务管理、质量管理、物流管理、信息化管理等方面的管理水平，提高管理的价值创造能力。
3．合资外方对企业的支持难以为继。
由于合资外方近年来自身遇到了一系列问题导致其发展缓慢，无力提供新的产品技术给公司，使得东安汽发在产品结构调整上尤为艰难。现在的主打产品仍然是上世纪引入的，全新平台产品完全依靠自己的力量独立研发。
在过去的十几年里，凭借着技术领先的差异化产品优势，公司只需要生产出来足够的产品交付给客户，就能够给公司带来持续增长的经营规模和可观的经济效益。由于新产品是公司自主研发的，从品牌力和技术性能上来讲，过去的差异化优势不复存在。只有稳定而优异的产品质量、较低的产品成本、可靠的机车一体的实验验证能力等差异化优势，才是公司将来竞争的利器。而这些新的竞争优势，有的是继承原来的基础需要持续提升，更多的是原来较少涉及的，现在提升到竞争优势的高度，是一个全新的挑战。
正是在这样一个外部急剧变化、企业核心竞争力亟待重构、管理能力需要持续提升的时期，东安汽发从2007年开始实施全面预算管理，并于2013年开始重新思考全新的预算管理模式的构建。（二）东安汽发实施全面预算管理的内涵和主要做法
1．内涵。
根据全面预算等管理理论的发展和企业“转型升级”的发展需要，东安汽发应当建立“一体化”的管理思想，就是以价值创造为最终目标，以效率提升（广义的效率概念）、满足市场（客户）需求为基本手段，整合多种管理工具，实现各个管理职能互相融合协调的企业管理架构。这个“一体化”管理架构的“龙头”是战略管理，核心是全面预算管理。
全面预算管理是财务管理的核心，也是传统财务管理与其他职能管理、业务管理紧密融合的重要依托。东安汽发应当建立一个战略导向、基于作业、面向价值链的全新的全面预算管理体系，面向市场、以产品为核心，充分发挥支持决策、管理风险、创造价值的作用，推动企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标。此预算管理体系必须从顶层设计开始，自上而下逐层展开、强调各要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接，具有实际可操作性。构建基本原则如下：（1）全面预算管理要基于企业战略；（2）全面预算管理要面向企业内部价值链；（3）全面预算管理要以作业管理为基础；（4）全面预算管理要以流程管理为持续改进的主要工具；（5）全面预算管理要以绩效管理为控制手段。
2．主要做法。（1）全面预算管理体系目标。全面预算管理作为一种管理工具，是为企业价值创造服务的，其基本作用主要是实现以下目标：
①实现战略。企业战略明确了未来发展的定量与定性目标，而全面预算则承接并在内部层层分解了这些战略目标，使预算目标成为企业内部明确而具体的奋斗目标。
②控制标准。全面预算管理的控制职能存在于企业生产经营的方方面面，贯穿于全面预算管理的流程之中，分为事前控制、事中控制、事后控制。全面预算管理控制重心要从“财务控制”前移到“业务控制”，从“事后控制”转向“事前控制”。
③沟通协调。全面预算管理融合了其他管理工具，推动了“业务财务一体化”，企业管理发生了转变。这个转变一方面使得财务与业务的联系更加紧密。由于财务不仅提出目标，还通过差异分析进而提出建设性意见，帮助业务部门完成绩效目标，使得业务部门对财务部门的信任度提升、依赖性加强。另一方面，业务部门之间的配合也更加紧密。实现了“战略导向”的全面预算管理，在指标体系的设计上遵循了平衡记分卡的基本思想，指标之间的逻辑关系更为紧密，相关性更强，也使得各部门之间客观上增强了协调互动。
④资源配置。全面预算承接并分解了企业战略目标，也承接了资源配置的原则和方向，并根据自身内容进一步细化，具体指出了企业不同发展阶段、不同产品生命周期的财务政策并落实在预算目标中。
⑤考核激励。全面预算目标也是企业的考核依据。全面预算目标包括定量目标、定性目标，也包括业务目标、财务目标，通过预算分析与评价，可以定期或不定期的检查和考评各预算主体的绩效情况。全面预算既为人力资源部门的绩效管理提供了基础数据，又为针对过程的激励与行为控制提供了标准，这有利于建立公平合理的绩效管理和薪酬体系。（2）全面预算管理体系的总体框架。全面预算的体系包括组织体系、内容体系、流程体系、方法体系、指标体系。
组织体系是全面预算系统得以正常运转的基本保证。
内容体系是全面预算系统的核心。东安汽发的内容体系区别于传统，包括了业务与财务两大部分，同时体现了财务预算与业务预算的对应和承接，实现了“业务驱动财务”的预算管理思想。
流程体系是全面预算系统的基本框架。他阐释了全面预算从编制、执行与控制、分析及问题整改及评价与考核的预算管理的全过程。
方法体系按全面预算管理的流程分为编制方法、控制方法、分析方法、评价方法、考核方法。
指标体系包括业务指标、财务指标两大类，并以“业务驱动财务”的预算管理思想呈现。业务指标来自于战略管理，在公司战略、职能战略层面采用平衡记分卡工具取得，在部门（作业）层面采用作业基础管理方法取得。（3）东安汽发公司全面预算的组织体系构建。公司全面预算组织体系由三个层级、四个部分组成。三个层级是：预算决策层、预算管理层、预算执行层。四个部分是：预算管理委员会、预算管理机构和预算目标管理中心、预算目标责任中心。其构成见图1-6。图1-6
①公司预算管理委员会。公司预算管理委员会是公司全面预算的决策层（指全面预算经董事会批准前后的具体组织管理等日常事务的决策），由总经理领导，总会计师协助，成员包括公司管理层全体成员（公司领导），办公方式是公司总经理办公会预算专题会议。
公司预算管理委员会的主要职责是：批准公司预算管理基本制度；批准公司年度预算大纲；批准公司年度总预算草案；批准公司预算调整；审查预算执行差异分析报告，提出考评要求和改善措施。
②公司预算管理办公室。公司预算管理办公室是公司全面预算的管理层之一，是公司预算委员会领导下的具体办事机构，负责公司预算管理的持续改进、总预算编制的组织协调，由财务部具体负责。具体工作职责是：拟定公司全面预算管理体系文件；组织编制年度预算大纲及年度公司总预算、月度滚动预算；负责日常预算管理，协调日常预算工作；协调处理预算执行过程中出现的问题；定期向公司经营层提供预算执行情况分析报告，反馈预算执行中的问题。
③预算目标管理中心。预算目标管理中心属于公司全面预算的管理层，是某些预算项目的“归口管理部门”。比如，公司人力资源部门是公司培训预算的归口管理部门，它负责制定培训计划、提出培训费用预算，并对经确定的培训费用预算进行管理控制。预算目标管理中心的具体职责是：编制本部门归口管理的项目预算；负责归口管理的项目预算的控制及分析评价。
④预算目标责任中心。预算目标责任中心是公司全面预算的执行层，是直接承担预算责任的主体，它可以是收入中心，也可以是成本中心。如果是成本预算中心，那么它一定是成本费用的发生中心。
预算目标责任中心根据具体情况可以分为多层，而划分的方法是作业基础管理。比如，公司生产保障部是预算目标责任中心，其下还可按作业分为供水、供暖、供电、刀具管理、设备管理等几个二级预算目标责任中心。
预算目标责任中心的具体职责是：编制本部门预算；负责本部门预算的执行与控制；负责本部门预算改进措施的提出与实施。（4）东安汽发全面预算的内容体系构建。
①全面预算内容体系的划分。一是按预算期间划分。
三年滚动预算是依据三年规划编制的，是对企业中期经营结果的预测，是年度预算的中期指引，需要每年更新。
年度预算是对三年滚动预算的分解和落实，是实现三年规划的具体安排。月度滚动预算以“n＋x”的方式编制，将年度预算目标完全分解，用以发现实现年度预算的风险和机会，n指的是企业预算年度已经实现的月份，x是预算年度尚未实现的月份。
年度预算是承上启下的关键，是全面预算管理系统的重点。本文关于预算的论述，均指年度预算。
二是按预算内容划分。
从预算内容来看，包括业务预算、投资预算、财务预算。
业务预算是指预算期内与企业日常生产经营业务相关的预算，区别于经营预算内容——销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、存货预算、期间费用预算等，公司的业务预算按公司内部价值链的主要环节划分为：研发预算、采购预算、制造预算、质量预算、物流预算、销售预算、管理预算等。
业务预算是公司全面预算内容体系的核心，公司业务预算内容体系的设置，是围绕“基于作业、面向价值链（注：公司内部价值链）”的核心预算管理思想来展开的。业务预算来自于平衡记分卡，实际上就是公司的年度业务计划。
投资预算包括研发项目投资（不论在核算上是费用化还是资本化）、固定资产投资、产权投资等。
财务预算包括利润预算、资产负债预算、现金预算。利润预算中的收入预算来自于经营预算中的销售预算，成本费用预算来自于各经营预算驱动的分项成本费用预算。实际上，传统“经营预算”的内容是公司业务预算的结果，也是财务预算的编制基础。
财务预算内容划分为收入类、成本类、费用类、资金类。收入类包括主营业务收入、其他收入；成本类指直接和间接生产成本（含制造费用）；费用类指销售、财务、管理费用；资金类就是现金预算。
三是按预算中心级别划分。
按预算中心级别划分，包括公司级总预算、部门级预算、班组级预算。三个级别的预算实质上也是总预算层层分解、细化的过程。上述关系表述见表1-1，其中箭头停留的位置表明了指标分解的层级。
②公司总预算。公司总预算涵盖了生产经营管理的主要方面，是公司需要重点关注的指标，也是支撑战略目标实现的具体内容。总预算指标来自于公司战略，根据平衡计分卡的四个维度分类，见表1-2。表1-1 预算中心级别划分表1-2 公司预算的四个维度
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]