作者：赵涛
出版社：立信会计出版社
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绩效考核与量化管理全方案试读：
第一章 认识绩效
案例：
在一个农庄里有一只勤劳的猪，这只猪拥有多项技能，它会在早晨学着公鸡叫主人起床，它会学着猫去抓捕老鼠，它也会像牧羊犬一样去管理羊群。农庄里的其他动物对猪的行为非常不解，认为它是吃饱了撑的，全能的猪振振有词地说道：“你们这些笨蛋！在现在这个社会，没有多项技能怎么可以生存！况且我这些技能还有认证哦！”
可是年底的时候，农庄的主人还是捆起了全能的猪，准备把它宰了，做一顿丰盛的猪排大餐。猪眼泪汪汪地问道：“我这么全才全能，而且还帮你做了那么多事，为什么你还是要杀了我？”
主人淡淡地回答：“没什么，我只是想吃猪排！”
上面的案例故事说明了：绩效在于老板让你做什么，而不是你认为自己应该做什么。
有的员工在日常工作中常会认为，自己完成的工作越多，便越应该受到上级的重视，越应该收获较高的薪水。然而，做得多并不意味着就做得好，如果所谓“多劳”偏离了上级对你的期待，或者你的“多劳”并没有对组织产生什么实际的价值，你仍然无法从“多劳”中获得任何益处，不过是提供了一些没有什么价值的无用功罢了。
绩效考核便可以规避“吃力不讨好”的问题，企业通过实施绩效考核，员工便可以清晰地意识到组织对自己的要求和期待，以及自己的实际表现与组织要求的差距，从而采取一些改进措施，成为组织所需要的合格人选。
什么是绩效
知名企业摩托罗拉有一个观点，就是：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。从一定意义上来看，绩效管理在企业管理中有着举足轻重的地位，而绩效管理的关键便是绩效考核，因为绩效考核属于关键的执行层次，它与薪酬管理、调配晋升、开发培训、招聘录用、职业生涯规划等人力资源管理职能均有着非常密切的联系。如果绩效管理体系脱离了绩效考核，所谓的绩效管理不过是纸上谈兵。在探究绩效考核之前，先让我们认识一下绩效。绩效指的是员工的行为，并不包括员工的行为所产生的结果。也就是说，绩效是关于行为或者员工做了些什么的概念，而不是关于员工生产了什么或他们的工作取得了怎样的结果的概念。
既然要实施绩效考核，那么，企业所界定的绩效必须具备两个特征：其一，绩效所指向的行为是可评估的，即可以通过评估行为对个人或组织的有效性所产生的作用是消极的、中性的还是积极的来论断行为的价值；其二，绩效应该是多维度的，不单单指向单纯的一个行为，因为员工的很多行为都会影响组织目标的实现。
在现实的企业管理中，员工的很多行为是无法直接观察到的，因此，在进行绩效考核时便需要把行为的结果或后果视为衡量指标，从一定意义上来看，结果和后果正是员工的行为所产生的直接结果。以销售人员为例，为了实现交易，他们常需要外出拜访客户，向客户推荐企业所提供的产品和服务，销售人员在拜访客户时候的表现到底如何，在通常情况下，企业的人力资源管理部门的职员和员工的上级是无法观察到的，在这种情况下，销售额就成为近似的行为衡量指标——员工如果销售额较高的话，便可以说明他们的工作态度非常积极，工作行为非常值得被肯定。
影响绩效的因素
职位相同的两名员工，他们每天工作的时间相等，为什么他们的绩效却相差悬殊？对于这种常见的职场现象，便涉及了绩效的影响因素有哪些的问题。资深人力资源研究专家认为，影响绩效的因素有如下三个方面：陈述性知识、程序性知识和工作动机。
1.陈述性知识
即关于事实和事情的信息，它包括关于某一既定任务的要求、说明、原则及目标等方面的信息。
2.程序性知识
所谓程序性知识，就是关于应该做什么以及如何去完成工作的知识，它包括认知、身体、知觉、动力以及人际关系方面的技能。
3.工作动机
即是否对某一项付出努力、将会付出多少努力、付出某种水平的努力的时间将会坚持多久。
如果希望绩效达到较高的水平，如上三个绩效决定因素都应该同时具备，绩效与其影响因素的关系可用如下等式表示：
绩效=陈述性知识×程序性知识×工作动机
在上述三个因素中，只要有一个处于较低的水平，便会导致绩效处于较低的水平。这便启示管理者在致力于提高员工绩效时，应该首先必须意识到，到底是陈述性知识、程序性知识以及工作动机中的哪一个因素影响了绩效产出，还是因为员工的这三个因素都处于较低的水平；否则，便会导致管理者在改善员工绩效方面做的是无用功。比如，某员工因为工作动机不足而表现欠佳，但是管理者却为这位员工提供了关于陈述性知识的培训。其实，员工自身并不欠缺陈述性知识，这便导致虽然管理者在培训员工方面花费了很大的力气，也依然难以改善员工的绩效。
任务绩效与周边绩效
现代管理理论创建并提出了两维绩效结构模型。该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分构成。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。这种绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和员工的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。周边绩效（又称关系绩效）是指与周边行为有关的绩效，属于角色外绩效，它不在员工的工作说明书之中，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内，它更多地依赖于员工的觉悟和意志。虽然周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
1978年，卡塔兹（Katz）和康（Zahn）提出了个体绩效三维分类法，他们认为有效能的组织应该具有三种基本行为形态：组织必须吸引并留住员工于组织系统；确保员工以可信赖方式实现组织特定角色要求；员工必须有创造性与自发性的行为，其表现超越角色规范。若一个组织仅依照规定和规章行事将是一个脆弱的社会系统，组织需要有合作帮助、改善建议、利他行为与其他形态的公民行为。因此，他们把绩效分为了三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；自发地进行组织规定之外的活动，如与其他成员合作，保护组织免受伤害，为组织的发展提供建议、自我发展等。在绩效三维分类法中，第二种和第三种行为产生绩效的方式与第一种有明显的不同，第一种是组织所要求的对组织很重要的行为，而第二种和第三种是对组织同样重要，但却是自愿的，不是规定的行为。
1983年，在大量实证研究的基础之上鲍曼（borman）和摩托维德罗（Motowid1o）正式将Katz和Kahn所提出的第三种组织成员的角色外行为称为组织公民行为，也就是所谓的周边绩效。周边绩效包括如下行为：（1）持续保持工作的热情，为了确保高质量地完成自己的工作，宁愿支付额外的努力。（2）自愿承担本职工作之外的一些工作任务和活动。（3）热情帮助同事和顾客，愿意与他们合作。（4）遵守组织的各项规章制度和工作程序。（5）认可、支持以及维护组织的目标。
任务绩效对组织的重要性是不言而喻的，那么，为什么同时将周边绩效囊括进绩效管理体系中呢？这是因为，周边绩效可对组织发挥如下作用：（1）能自觉维护整个组织的正常运行，从而可减少由于维持组织正常运行而被占用的稀缺资源数量，即减少对稀缺资源的占用。（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中。（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高。（4）能有效地协调团队成员和工作群体之间的活动。（5）能增强组织吸引和留住优秀人才的能力。
可以想象，在一个公司内，虽然每一位员工都兢兢业业地完成了自己分内的工作，但是他们却从不愿意为同事提供帮助——当同事不在座位上，懒得接听同事座位上的电话，因为他们认为这种事与自己无关。假如组织的每位员工都各扫门前雪，周边绩效水平较低的话，很难保证组织的良性运转。因此，组织在实施绩效考核时，应该从任务绩效和周边绩效两个维度制定考核目标，奖励周边绩效水平较高的员工。
如何衡量绩效
处于同等智力水平的两名员工，他们所承担的工作类似，对工作都保持了同样的热情，但是他们的绩效却相差悬殊，对于这一现象所出现的原因，可以从两个方面来分析：高绩效员工的上级十分优秀，这位上级总能为下属分派合适的任务并且给予正确的指导；高绩效员工的工作方法比较得当，他的大多数行为都对高绩效作出了贡献。由此来看，在衡量绩效时，组织不应该依赖于一种方法；否则，会对员工作出不公正评价。常用的衡量绩效的方法有如下三种。
1.特征法
所谓特征法，就是组织侧重于对员工相对稳定的那些特征如员工的个性、性格、认知能力等作出评价的方法。比如，某一个组织在实施绩效衡量时，会对员工的能力和人格特征作出评价。因为组织认为，员工的这些行为与员工的工作具有正相关关系。
不过，运用特征法衡量员工的绩效时，常会存在一些负面影响，不利于员工改进自己的绩效，因为个性特征是员工相对比较稳定的素质，他们很难对其作出改变，即使要成功改变的话，也要经历一个漫长的时期。这便导致员工会悲观地认为，不论自己如何谋求改进自己的绩效，也很难梦想成真，因此，他们索性对组织的绩效衡量方法失去信心，仍然我行我素。
此外，员工的个性特征以及既定的知识结构对于高绩效的贡献并不是很大。也就是说，一个十分聪明的员工并不可能就绝对是一名高绩效员工。这种现象非常多见，比如其他同事因嫉妒某位员工的才华而不提供有效合作、某位员工恃才傲物对于工作持着漫不经心的态度等，这便会导致聪明员工在职场上也表现平平，业绩甚至不如那些智商相对不那么高的员工。
运用特征法衡量绩效主要有图尺度评价法、混合标准尺度法、强迫性选择法等。
2.行为法
行为法主要侧重于衡量员工如何完成工作，而不考虑他们的个人特征和他们的行为所产生的结果。一般而言，在衡量绩效方面，行为法适用于如下几种情况：（1）行为与结果的关系为弱相关。也就是说，员工的行为与其工作的结果关联并不大——即使员工采取了正确的工作方法，在完成工作的过程中也很努力，但是仍然没有实现组织为其所制定的工作目标。比如，正值产品销售淡季时，销售人员虽然积极地开发客户，但销售额仍然不尽如人意，此时就适宜采用行为法衡量员工绩效。（2）需要经过较长的周期，工作结果如何才会体现出来。比如，技术研发人员开发了一款新的产品，至于这款产品的市场认可度如何，在短时间内很难获知确切结果。（3）对于那些导致绩效不佳的原因，员工无法对其实施控制。即员工无法对工作结果实施控制的话，通过行为法衡量绩效显得更加公平合理。
3.结果法
结果法只关注工作的结果是什么，而不关心员工在实现结果过程中采取了哪些行为。与其他两种方法相比，结果法在节省成本方面更有优势，因为追踪结果要比追踪行为的成本更低，通过结果法收集上来的数据更加客观、具有说服性。
结果法的适用情况有如下几种：（1）员工确切知道，为了达到组织对自己的期望应该采取哪些行为。（2）行为和结果之间存在明显的联系。（3）员工可采用多种方式完成工作。
由于结果法所依赖的是客观的、可以量化的绩效目标，因此这种方法有利于规避主观性对绩效考核的不利影响，它对于组织和员工双方来说都是极容易被接受的。此外，结果法还有一个显著的优点，那就是它将员工的绩效与企业的战略目标紧密联系在一起。
团队绩效
自20世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。根据调查：到2006年3月底，80%的《财富》500强企业都有一半以上的员工在团队中工作；中国60%的500强企业中，有40%以上的员工曾参与或正在参与团队的工作。所以谈到员工绩效，就不得不说一说团队绩效，因为在某些时候，提升团队绩效对实现企业的战略目标更加有意义。试想一下，一家企业的员工虽然个个都是精兵强将，但是在合作完成一项工作任务的时候，却各自为政，冲突不断，这自然难以保证工作任务高效率地完成，使企业承受因团队绩效不佳而带来的损失。
所谓的团队绩效，就是团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量团队业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、团队工作质量、任务的难易程度和任务对组织的影响程度等。
关于如何提高团队绩效，可以从如下七个方面来着手开展工作。
1.明确团队使命，制定清晰的团队目标
在组建团队前，首先要明确团队的使命，即团队存在的理由和价值，以清晰阐述团队存在的意义。然后，根据团队使命来制定团队的目标，团队目标的制定应该遵循SMART原则：（1）明确性（S pecific）：即用具体的量化语言说明要实现的各项目标，如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。（2）可衡量性（Measurab1e）：目标必须有标准可以测量。如“将客户忠诚度由目前的80%提高到90%”是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。（3）可接受性（Acce ptab1e）：所制定的团队目标必须是与团队成员充分沟通的结果，团队成员对目标作出承诺。（4）可实现性（Rea1istic）：目标必须是在现有资源条件下可以实现的，为团队成员制定过高的目标，只会为团队工作带来负面影响，团队成员因对实现目标没有信心而灰心丧气。（5）时限性（Timed）：实现目标要有具体的时限要求，并且最好设置阶段性的时间要求，不断鼓舞团队成员的士气。
可以说，目标是团队工作最高的行为纲领，组织应根据目标制定具体的执行策略，为团队工作提供各项资源支持，从而确保团队目标的实现。
2.仔细甄选团队人员，实现团队的技能互补
联想的创始人柳传志曾提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，在这个战略中，将搭班子置于首位，正说明团队成员选择的关键作用。团队成员的选择一般应遵循如下原则：（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经验最丰富的人。（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星。（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人。（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
3.界定成员职责，实行主副分工
目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时，团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。这一策略应遵循如下两个原则：（1）成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。
这里应关注两个关键词——灵活、界定。灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
4.在工作过程中强调阶段管理，不间断进行团队内部沟通
团队应建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供了重要的依据。
团队沟通一般有两种形式：会议沟通和书面沟通。在进行会议沟通时，有如下几个注意点：（1）沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分钟。（2）明确沟通主题，最多不超过3个。（3）指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作。（4）明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。一般采用主持人裁定和少数服从多数原则。（5）沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。
书面沟通以信息反馈为主要目的，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，可以起到如下几个作用：（1）有助于团队成员及时了解其他人员的工作情况，便于给予配合和帮助；（2）督促成员定期反思自己的工作成效。
5.重视人际协调，避免出现人际关系冲突
团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有任何好处。因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
建立有效人际关系的四种关键方法：（1）形成有效的360度人际关系。除了在工作中的沟通与接触外，管理者还应该创造更多的机会让大家彼此沟通，如周末郊游、聚餐、开小Part y等。（2）形成具有归属感的团队氛围。人总是难以脱离群体而存在的，一个让个人有归属感的工作团队，可以让团队人员对团队使命作出高度承诺，每位人员会自觉地先团队之忧而忧，后团队之乐而乐。（3）建立开放、即时和有针对性的双向沟通机制。（4）培养团队协作精神。团队协作能力培养有四个关键点：尊重他人，能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。
6.实施团队考核，坚持赏罚分明
任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。在通常情况下，竞争与协作的成分是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。
团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。所谓过程控制点，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。所谓结果控制面，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。团队绩效考核的注意事项如下：（1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致。（2）绩效标准必须得到80%及以上的成员认同。（3）不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正。（4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么会获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，有助于成员制定有效的绩效改善计划。
第二章 绩效管理与绩效考核
绩效管理的概念
所谓绩效管理，就是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理是企业战略落地的工具，对于企业保持以及提高竞争力非常有帮助，虽然很多企业也兴致勃勃地引进了绩效管理系统，但是在应用绩效管理这种管理方式之前，它们对绩效管理的认识仍然存在着很多的误区。常见的误区有：（1）将绩效管理等同于简单的任务管理，应用绩效管理时缺乏战略眼光。（2）认为绩效管理就是绩效考核，没有将绩效管理视为一个完整的系统。（3）把完成一系列评价表格视为绩效管理。（4）认为寻找员工的错处便是绩效管理的目的，对员工严加控制，重控制，轻管理。（5）将人力资源部视为实施绩效管理的主体。（6）把绩效管理作为强迫员工更好或更努力工作的大棒。（7）只在绩效不尽如人意时才想到应用绩效管理。（8）把绩效管理作为为员工加薪、晋级的工具，视野短浅。（9）应用绩效管理时重计划、轻执行。（10）认为绩效工资制度就是绩效管理的全部。（11）没有让员工参与绩效管理的工作，只是把员工当作被考评者。
当然上述认识并不是真正的绩效管理，真正的绩效管理包括以下两个方面重要内容：（1）绩效管理是一个持续性过程。首先企业要明确自己想做什么（目标和计划有哪些），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准并对其进行监测（构建绩效考核指标与标准体系），通过管理者与员工的互动沟通，目标责任从企业的高层管理者层层传递到基层员工（绩效辅导与沟通），当考核周期结束的时候，对相关人员进行业绩考核，对于业绩优良者实施奖励（绩效考核的应用），对于没有达到绩效目标的低绩效员工，上级帮助其发现问题并改进，使其在下一个考核周期争取考核达标。（2）绩效管理须与组织的战略目标保持一致。也就是说，通过实施绩效管理，要确保员工的行为和结果与组织的目标是一致的，并使员工对组织的贡献更加清晰。
由此可见，绩效管理是一个复杂、工作量较大、涉及人员较多的管理行为，那么通过有效实施绩效考核，究竟会为企业带来哪些好处呢？
一是有助于组织目标清晰化。从战略层面来看，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。因此，通过实施绩效管理，组织的目标将会更加清晰，员工可以明确地意识到他们的工作与实现组织的目标具有怎样的联系。
二是可以清晰地界定出工作的内容及其需要达到的标准。这样的话，员工便会知道自己努力的方向，有助于员工成为高绩效员工。
三是增强员工完成工作的动力。当员工知道自己的工作将会被组织所评价后，他们的工作动力会更大。
四是使组织及时地区别出高绩效员工和低绩效员工，从而为处于不同层次的员工提供有针对性培训。
五是为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据。
六是强化员工的自我认知和自我开发。由于绩效反馈和绩效面谈是绩效管理的关键环节。通过这个环节，员工可以清晰地知道自己有哪些不足和长处，从而在未来的工作中扬长避短。
概括来说，绩效管理解决的问题主要包括如下内容：（1）如何确定有效的目标？（2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？（3）如何引导员工朝着正确的目标发展？（4）如何对实现目标的过程进行监控？（5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
绩效管理的基本流程
绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。
第一步：绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
在绩效计划阶段，管理者和员工共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果管理者单方面布置任务，员工被动接受，所谓的绩效管理就失去了其存在的价值与意义。
一般而言，绩效计划包括如下内容：（1）本岗位在本次绩效周期内的工作要项。（2）衡量工作要项的关键业绩指标。（3）关键业绩指标的权重。（4）工作结果的预期目标。（5）工作结果的测量方法。（6）关键业绩指标的计算公式。（7）关键业绩指标的计分方法。（8）关键业绩指标统计的计分来源。（9）关键业绩指标的考评周期。（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。（11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。（12）组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。
第二步：绩效实施
当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
在绩效实施阶段，绩效沟通是关键，如果缺少了沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。
第三步：绩效考核
绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：
第一阶段是根据组织设计和
工作分析
设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
第四步：绩效改进
绩效管理的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了解决问题，不断根除掉导致员工绩效不佳的因素，所以针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。企业的绩效成果来自于员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。
实施绩效管理的前提条件
企业在实施绩效管理前，需要有一些内部和外部条件的支持和保证，其中的一些条件是成功建立绩效管理体系所必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。
成功实施绩效管理的关键
绩效管理是一把双刃剑，有的企业确实通过推行绩效管理提升了企业的核心竞争力，有的企业则非但没有享受到绩效管理所带来的好处，反而对企业的运营和管理产生负面影响。索尼公司前常务董事曾经撰写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，深情地控诉了绩效管理为索尼带来的恶劣影响。为什么在推行绩效管理的过程中有人欢乐有人愁？究其原因，是由于绩效管理的实施具有复杂性和系统性，企业在实施的时候稍有考虑不周，便有可能带来很多次生问题，甚至非但没有心想事成地提高企业的绩效，反而导致企业绩效下滑。其实，绩效管理并没有绝对的“好”或者“坏”的色彩，关键取决于企业如何推行绩效管理。吉姆·柯林斯曾说：“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”
成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握如下几个关键点。
1.企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理
绩效管理的执行具备一定的前提条件，如果企业尚不具备这些条件，便不宜盲目实施绩效管理。比如，成功的绩效管理要求共同价值观的形成，如果企业尚没有形成共同价值观的企业文化，推行绩效管理只会破坏上下级的关系。如果一家公司，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司的总体战略和分阶段目标都能顺利完成，短期内便不宜硬性介入绩效管理，打破原有的平衡。当企业确实觉察到员工的绩效出现了停滞下滑的情况时，可考虑是否在企业内部开展绩效管理。
2.为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持
许多企业绩效管理的失败，是由于辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进，这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到高层管理者的支持。绩效管理具备系统性特点，这必然涉及企业的各个部门，甚至每一名员工，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，这自然会引起部门间、员工个体间的冲突与不和。人力资源部作为推行绩效管理工作的主要负责人，应积极获取各部门经理和相关高层管理者的支持，这对绩效管理工作的顺利推进非常有必要。
3.设计完整的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的体系系统，在任何一个环节的掉以轻心都可能导致绩效管理的失败，因为这便要求企业在实施绩效管理前，首先，要对绩效管理前、绩效管理中和绩效管理反馈三个环节进行体系分解，制定完整的绩效管理的闭环流程。其次，企业还要明确考核内容与标准，并将这些内容和标准准确无误地传达给被考核者。再次，企业还要根据自身的经营情况和管理现状选择适宜的绩效考核方法。
4.强调企业、部门、员工三者之间的互动
绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是企业、部门、员工三位一体的共同持续改进，这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工建立相互信任的关系，组织与员工之间的信任关系可通过如下途径来建立：（1）不断向各部门和员工宣传绩效管理的目的和意义，尤其强调绩效管理对他们的现实好处，以此来获得全体员工的支持。（2）在绩效标准和考评内容上要与员工进行充分的沟通，达成绩效管理的协议。（3）在绩效管理过程中，进行持续地沟通反馈。（4）绩效结果出来后，做好绩效面谈工作。
5.注重发挥绩效面谈的积极作用
绩效面谈作为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈，组织与个人可以对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，还可以营造和谐的气氛，从而了解员工对绩效评估结果的根本看法，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制订双方都能接受的改进计划。
在绩效面谈前，面谈人首先要确定最佳的面谈时间和场合，以为被考核者提供帮助为原则准备面谈的相关事宜。在面谈的过程中，尽量运用探索性、开放性提问题法，避免自顾自地大谈特谈，而是把说的机会尽可能留给被考核者，以便全面了解被考核者的内心真实想法。
6.谨慎处理绩效考核的误差
在绩效管理中，绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为此而引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以，考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前，要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。
7.绩效管理与奖惩制度适配
首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如，设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。
其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。
最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。
8.拓展绩效评估结果的应用范围
绩效考核的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。
成功实施绩效管理的三个基础保障
绩效管理体系是一个较复杂的全员参与的系统，企业如果想实现成功的绩效管理，至少应该具备如下三个基础保障。
1.企业高层管理者和各部门主管责任到位
企业高层管理者是绩效管理的倡导者和推动者，他们是否对绩效管理有清晰正确的认识，对于实施绩效管理的成败发挥着重要的影响，因而企业高层管理者必须承担起绩效管理中应该承担的责任。至于各部门主管，他们可谓是实施绩效管理的责任主体，因为绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，所以各部门主管对于自己应该承担的责任是否明确，是否很好地履行了责任，将决定绩效管理最终实施的效果。
2.企业建立了相关的绩效管理制度，使绩效管理的实施具备制度保障
一般而言，绩效管理制度应该具备如下内容：（1）绩效管理的宗旨和目的。（2）绩效管理的原则。（3）绩效管理的组织和领导。（4）绩效管理的执行关系。（5）绩效考核周期。（6）绩效考核内容。（7）绩效考核方法。（8）绩效考核程序和步骤。（9）绩效考核结果的要求及应用。
3.企业的目前环境足以为绩效管理提供支持
成功实施绩效管理必不可少的环境因素包括：（1）企业的发展目标和战略规划十分明确。（2）企业已建立了完善的预算管理评估机制。（3）公司的治理结构比较完成，权责关系十分明晰。（4）企业已建立了与绩效相关的奖惩和分配机制。（5）企业已建立了与绩效管理相配套的其他管理体系。
下面列举某公司绩效管理制度。
某公司绩效管理制度
第一章 总则
第二章 绩效管理的构成与分类
第三章 部门绩效管理
第四章 员工绩效管理
第五章 绩效管理参与者的责任
第六章 附则
第一章 总则
第一条 目的。
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制定本管理制度。
第二条 定义。
绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；
工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；
工作环境，包括场地、条件、信息等；
管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
组织期望员工完成的实质性工作职责；
员工的工作对企业目标实现的影响；
以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
第三条 绩效管理的基本目标。
贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；
保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；
加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；
帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；
促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第四条 绩效管理的基本原则。“三公”原则：
公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；
公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；
公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。“四严”原则：
严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；
严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。
第二章 绩效管理的构成与分类
第五条 绩效管理的构成。
绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节：
绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。这是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人处得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。
第六条 绩效管理的分类。
绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：
企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。
员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。
第三章 部门绩效管理
第七条 适用范围。
本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。
如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条 部门绩效管理内容。
主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作，或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。【显性业绩】此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即：
S——Specific具体的。
M——Measurab1e可度量的。
A——Attainab1e可实现的。
R——Rea1istic现实的。
T——Time-bound有时限的。【短板要求】有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。【临时任务】工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。【基础绩效】基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。【基本职能】各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。【绩效管理】各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。【学习与创新】各部门为更好、更快地完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。
第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录。
部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下：《部门绩效考核标准表》
基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则：主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分，其余为显性业绩分。基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。其中，基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。《部门绩效考核评价表》
基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。此表是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。
编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。
审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。
第十条 月度经营绩效检讨会议。
公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
第十一条 部门经营绩效评价的应用。
经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
各部门将此会议纪要作为未来1个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制订绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。
部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成A级（1～2名）、b级（3～6名）、C级（7～8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。
说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。
第四章 员工绩效管理
第十二条 适用范围。
本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工：
A.在考核周期内出勤不满2/3（2个月）者，如产假、病假、人事变动等。
b.在试用期或见习期内的新入公司员工。
按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：
E层（临时层）日薪制员工、季节性劳务工。
J层（作业层）6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工。
S层（管理层）3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理。
M层（决策层）1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师。
说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。
第十三条 员工绩效管理内容。
员工绩效管理内容分为任务绩效和关系绩效两部分。
任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。
关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。
说明：任务绩效和关系绩效即是定量和定性的区别。
第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价。
M层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。
S层（管理层）的任务绩效即为第三章、部门绩效管理中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分=各月考核计分合计÷12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价20%+部门绩效年度评分80%。
J、E（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：
确定目标，即绩效计划。
确定本季度员工目标任务的原则是：
上下级一致认同；
目标符合SMART原则；
目标中有个人努力的成分；
目标存在于一项完整的工作中；
目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其他：
召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。
结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。
上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。
目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其他：
定期的部门、科室或班组的工作通报会；
就某项工作的专题会议或小组会；
员工定期的简短书面报告；
非正式沟通，如走动观察或聊天；
出现问题时应员工所需的专门沟通。
结果评估，即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。
必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。
J、E（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行。
此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。
第十五条 员工关系绩效的管理与考核评价。
员工关系绩效的考核周期为1年，在每年的12月中旬进行。
关系绩效的内容包括：
工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；
工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；
工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；
个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好。
M层（决策层）的关系绩效分为自我评价（15%）、同级互评（45%）、直接下级参评（40%）三部分。
S层（管理层）的关系绩效分为自我评价（10%）、同级互评（30%）、直接上级考评（40%）、直接下级参评（20%）四部分。
J、E（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。
第十六条 员工绩效考核的年末评级。
年末评价汇总处置流程：
M层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。
S层（管理层）：任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→考评处置。
J（普通员工层）：任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后决定处置方案→绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→考评处置。
E（临时层）：定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后决定处置方案→绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→考评处置。
按照强制分布原则划分的绩效考核等级上述区别比例适用于：
直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；
同级互评按照被评人数以此比例加以区别；
公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定b、C，员工评价总人数不包括经理级人员。
第十七条 员工年度绩效评价的面谈。
部门层次的面谈：
员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；
面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；
面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。
绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。
公司层次的面谈：
员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉，人事科必须及时与其进行面谈。
对考评为D级的J层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈；
对考评为D级的E层员工，必须由人事主管进行面谈；
公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。
绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。
第十八条 员工绩效管理的结果应用。
作为公司级选拔评优的标准：
从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（S级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。
从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。
作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准：
此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。作为年度调薪的标准。
年度调薪原则：A级员工上调4n～6n级数薪资，b级员工可上调2n～4n级数薪资，C级员工上调0～2n级数薪资，D级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。
末位处置机制：
对考评结果为D级的S层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。
对考评结果为D级的J层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。
对考评结果为D级的E层员工，直接予以解聘。
第五章 绩效管理参与者的责任
第十九条 绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。
人事科在绩效管理中的责任：
运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；
绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；
提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；
组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；
收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；
分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
各部门主管在绩效管理中的责任：
各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；
制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；
进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；
负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；
与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制订绩效改进计划和培训发展计划；
对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。
所有员工在绩效管理中的责任：
学习和了解公司的绩效管理制度；
理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；
积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；
在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；
认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；
主动制定个人发展规划。
第六章 附则
第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。
第二十一条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。
第二十二条 本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十三条 本制度自2003年3月1日起施行。
下面列举某公司经营绩效检讨会议制度。
某公司经营绩效检讨会议制度
一、会议性质
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；
解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务；
增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
三、会议时间
每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：00～12：00进行。
地点在公司综合楼三楼多功能厅。
具体时间按每次下发的会议通知执行。
四、会议主席
总经理或执行副总经理；
总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。
五、与会人员
部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。其他相关人员按会议通知可列席会议。
六、会议准备
各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。
会议通知应在召开会议前3日下发。
会议召开前3日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。
汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。
汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；上述资料的Powerpoint演示文档。
七、会议程序
按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产管理部、技术品管部、财会部、总经办。各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。
与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。
会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。
对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制定部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。
绩效会议结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。
八、会议内容
均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。
针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。
九、其他
经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。
各部门将此会议纪要作为未来1个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制订绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己承担其失职责任。
绩效管理的职责分工
一、人力资源部在绩效管理中的责任
人力资源部相当于实施绩效管理的资源统筹者，他们在绩效管理中的责任非常重大，他们在考核中的角色可以定位为提供工具、培训、组织、协调等，其中培训部门主管是他们最主要的工作。具体来说，人力资源部在绩效考核中承担的责任有如下几方面：（1）开发绩效管理系统，设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广绩效考核的意义、方法与要求。（2）帮助各部门贯彻执行考核制度，为了保证系统的成功实施，向直线部门主管提供相关的技术和知识培训。（3）帮助部门主管解决绩效考核中的操作问题。（4）监督和评估绩效管理系统的实施情况，不断改进绩效考核系统。（5）收集反馈信息，包括存在的问题和建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；（6）将绩效管理系统与其他人力资源实践联系起来，根据考核结果，制订人力资源开发计划和相关的人力资源管理决策。
二、管理者在绩效管理中的责任
很多管理者片面地认为绩效管理只是人力资源部门的事情，自己只是一个次要角色，其实人力资源部门固然在绩效管理中的角色十分重要，但是各部门主管的角色也可以说是人力资源部门不分伯仲。
作为绩效管理体系的设计者和组织实施者，人力资源部担当着绩效管理的宣传者和培训者的角色，他们的角色十分重要，等于是绩效管理体系的架构者。不管当实施绩效管理时，真正的主演还应该是管理者和员工。
三、员工在绩效管理中的责任
在绩效管理中，员工并不是被动的被考核者，他们应该是主动的绩效改进者，为了组织战略目标的实现而付出必要的努力，因此，员工在绩效管理中也承担着一定的责任：（1）理解自己在组织中的位置，明确自己应该为组织作出怎样的贡献。（2）了解组织对自己的期望。（3）认识自己应该在多大程度上满足这些期望。（4）不断提高自己的能力和胜任素质，以便自己满足组织的期望并适应组织未来的发展要求。（5）与上级一起制订自己的工作目标和计划。（6）主动从上级和同事那里寻求绩效反馈，以弥补自己的不足。
四、绩效管理成功实施的表现
绩效管理成功实施的表现有以下几个方面：（1）公司绩效、部门绩效与员工绩效在管理上协调一致，没有出现相互冲突的现象。（2）管理者所提供的绩效辅导及时有效，与员工在整个绩效管理过程保持了沟通的互动性。（3）人力资源部门和部门主管随时跟踪绩效实施情况，根据绩效实施现状对既定的管理模式作出修正。（4）员工自发地实现绩效目标和改进个人绩效，员工对组织的战略目标和个人的绩效目标作出较强的承诺，一旦他们发现自己的行为和态度不再与组织的要求相适应，他们便会主动改进自己的工作方式。（5）企业的战略和目标用通俗易懂地方式传达给管理者和员工，大家对企业的战略和目标没有产生歧义。（6）每个部门和每名员工都知道组织需要他们做什么，他们应该为组织提供什么样的劳动产出，以及他们在企业的目标实现进程中扮演什么样的角色。（7）在企业内已经建立了高绩效文化，追求卓越绩效成为大家共同的目标和诉求。（8）企业的信息反馈系统比较完善，员工能够通过多种渠道了解他们的现实工作与绩效目标的差距。（9）员工固然期望获得物质报酬，奖励和认可也能对他们发挥较强的激励作用。（10）员工在工作时激情十足，他们认为工作的意义高于生存，对于实现组织的目标怀有较强的使命感。
五、绩效管理与绩效考核的区别与联系
本书的核心是绩效考核，但是在阐述绩效考核之前，先对绩效管理的相关概念及对组织的意义介绍了一下，是因为组织的绩效管理是实施绩效考核的体系背景，为了更好地理解绩效考核，我们有必要先对绩效管理进行一下了解。而且，很多人的认知中，他们往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。
所谓绩效考核，通常也称为业绩考评或考绩，是指针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果进行考核和评价的过程。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，通过绩效考评可以组织改善绩效管理提供资料，帮助组织获得理想的绩效水平。
具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别：（1）绩效管理是一个完成的管理过程，包括了绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一个特定时期，属于阶段性总结。（3）绩效管理具有前瞻性，可帮助管理者战略性看待组织所面对的机会和威胁，而绩效考核不具备前瞻性，只是对于过去一个阶段工作成果回顾和总结。（4）绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。（5）绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。（6）在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。
绩效管理与绩效考核虽然在使命、目的和内容上面有一定的区别，但这两者的联系也是非常紧密的——绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。
六、绩效考核所提供的回报
1.对组织
绩效考核建立在职务分析和目标管理的基础上，通过绩效考核，员工便会知道组织对自己的确切要求是什么，组织为自己的工作设定了怎样的标准，与员工毫无目的地工作相比，实施绩效考核后，组织的效率将会更高。同时，当员工意识到自己的付出与企业的成功之间的关联后，员工的士气也会得到提高。
此外，如果组织定期记录下员工的绩效数据的话，还可以使组织更好地规避法律风险，免于遭受法律诉讼。比如，当企业解聘一名不能胜任的员工后，此名员工可能会诉诸劳动仲裁部门要求赔偿。如果员工认为是组织的歧视性对待导致自己失去工作，或者控诉组织一直没有事先予以警戒，结果让自己没有机会改善绩效，以致失去了赖以为生的工作，一旦组织平时没有记录员工的绩效数据，无法提供解雇具备正当理由的证据的话，组织将不得不面对法律仲裁，甚至赔偿被解雇员工不菲的费用。
2.对管理者
很多管理人员都有一个困惑，那就是下属总是不能按照他们的要求完成工作，员工对于应该做什么、如何做、为什么要做似乎都不是很清楚，这必然造成管理人员自身工作量的增加，导致部门沦为一个低效的组织。
员工为什么总是达不到管理者的要求呢？原因很可能有如下几个方面：
一是管理者与员工之间缺乏沟通协调，员工自认为自己的工作方式和努力方向是正确的。
二是管理者没有为员工制定具体的目标，或者员工没有按照管理者的思维方式理解上级对自己的要求。
三是管理者只是意识到管理过程中所存在的问题，但是没有帮助下属改善他们的绩效，即使管理者试图改善下属的绩效，也不知道应该具体怎么做。
对于上述问题，实施绩效考核虽然不会使它们迎刃而解，但是绩效考核的客观性和科学性却为大部分问题的解决提供了可能性。因此，实施绩效考核，可使管理者获得如下回报：（1）管理者不必事必躬亲地进行那些事务性工作。（2）让员工发现自己绩效需要改善的事实。（3）及时获得关于员工工作情况的信息。（4）让员工学会自主管理，他们知道如何根据目标要求来完成自己的工作。（5）发现员工的潜力和需要改进的地方。（6）为员工的晋升和调动提供依据。（7）减少部门中员工之间相互推诿、扯皮的现象。
3.对员工
员工往往把绩效考核视为对自己实施奖惩的工具，因此，每当组织实施绩效考核时，员工便如临大敌，认为这是公司对自己的单方面审判。其实，绩效考核的意义并不真如员工所料想的那样，企业实施绩效考核的真正用意是为了帮助员工改进自己的绩效，更好地实现自身的价值。
具体来说，通过实施绩效考核，员工可获得如下益处：（1）知道组织为自己制定了哪些工作职责、赋予了哪些权限，从而有了努力的方向。（2）完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高。（3）会清楚地了解到自己的工作业绩究竟是好还是坏，在公司中处于什么样的水平，从而使自我认知更加深刻。（4）可根据自身的不足和优势制定个人职业规划。（5）绩效优秀的员工可以脱颖而出。（6）有机会得到晋升。（7）得到与自己的价值相匹配的收入。
七、绩效考核的法律风险
很多企业在制定绩效考核制度时，常常有着“我的地盘我做主”的强势，认为既然员工是公司的一员，经营者自然有足够的权力对其实施生杀予夺。这种观念意识很容易导致公司的绩效考核制度承受着较高的法律风险，稍不留意，企业的行为便违背了我国现行劳动法，使企业陷入法律纠纷中。
下面是实行“绩效考核”和“末位淘汰”管理办法中，引发的法律纠纷的案例。
案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。
案例2：某体育运动品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定“末位淘汰”不合法。
案例3：某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《中华人民共和国劳动法》第三十二条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。
企业在加强人力资源管理，通过绩效考核提升企业的竞争优势时，必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中行动。根据《中华人民共和国劳动法》第二十六条的规定，即便劳动者不能胜任工作，用人单位也不能立即解除劳动合同，而是必须经过法律规定的程序，即：考核不合格，对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格，才能够实施劳动合同的解除。
上述案例中，案例1中的小张仅仅是达到了第一步，即考核不合格，公司没有履行法律规定的此后的两个步骤。因此是不能立刻解除劳动合同的。
案例2中的女检验工只要完成了规定的指标或工作任务，即便是刚好完成，哪怕是处于末位，也属于“胜任的”。因此也是不能解除劳动合同的。
案例3中的丁某只要履行了劳动合同，不管其业绩如何，劳动报酬是必须支付的。其业绩不佳，可以扣除未在劳动合同中约定的奖金部分，而不能扣除劳动合同中约定的工资。
上述案例中，由于没有充分考虑到绩效考核的法律风险，导致案例中的三家企业都与员工产生了法律纠纷，而且在法律仲裁中处于不利地位。
综合来看，在中国的本土企业中，由于绩效考评所产生的法律风险，最常见的是组织“劳动合同”的违约。有的劳动合同期限是3～5年甚至更长，而考评是1年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。
例如，深圳有一家集团公司，他们首次实施（季度）述职考评后，对考评结果予以公报，并对绩效考核不合格的三名员工予以辞退。深圳这家集团公司本以为自己的绩效考核制度是非常科学的，但却在无形中触犯了《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）。因为《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，建立劳动关系应当订立劳动合同。”《劳动法》第十七条则规定：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”显而易见，这家集团公司与三名员工签订的劳动合同期限尚未到期，该集团以绩效考核不合格为理由而辞退他们，是不符合《劳动法》相关规定的。即使是这三名员工考核不合格，集团与他们签订的合同依然有效，公司只能革掉他们的管理职务，但要承担重新安排岗位的义务。如果这三名员工将公司的辞退行为诉诸法律，该集团将不可避免会陷入不利于己的劳资纠纷。
针对这三名绩效考核不合格的员工，公司可暂时免去他们的职务，另外为其安排可以胜任的职位，并进行相关培训。如果这三名员工又经过一段相当长时间的岗位培训后，仍然达不到岗位要求，根据《劳动法》第二十六条第二款规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”，“用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。”
绩效考核制度由于涉及员工的切身利益，稍有不慎，便会使企业无形中触犯了相关的法律条文，导致企业为处理法律纠纷支付较高的时间和资金成本。所以，任何公司在制定绩效考核制度时，一定要有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵害，尽量注意避免法律上的误区。目前，我国还没有专门与绩效考核相关的法律法规，但是在绩效考核结果应用阶段，《劳动合同法》中的“不符合录用条件”和“严重违反规章制度”等条例要在绩效考核结果用于员工留用部分明确规定。
第三章 以企业战略为导向与目标管理
战略管理概述
在现实的管理工作中，企业管理者常会产生这样一个困惑，部门的绩效非常突出，但是企业的战略目标却没有实现。为什么会出现这一现象呢？原因便在于企业的战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效地融入绩效管理中，企业尚没有形成一体化的战略绩效管理体系。再者，在执行绩效管理的过程中，只有得到企业高层管理人员的支持，绩效管理体系才能取得成功，因此在制定绩效管理体系之前，首先要以企业的战略规划为基本参考标准。
一、什么是战略规划
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情作出规划。
制定战略规划分为三个阶段：第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三个阶段就是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
总的来说，战略规划是一副蓝图，它说明了一个企业在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。
相对战略规划，战略管理的外延就更大一些，战略管理指的是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括了企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分，绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
二、企业战略体系
企业战略体系包括以下四大内容。（一）战略指导思想
战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。（二）战略方针目标
1.战略方针
战略方针描述产品发展方向、技术发展方向、企业发展方向。
2.战略目标（1）总目标。一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例：
——到2000年，建成具有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。（建筑公司）
——在21世纪初，形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、现代化、国际化的大型跨国公司。（浦东开发区开发公司）
——到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。（宝钢集团）
企业要根据现实与可能的结合，在预测宏观、中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。（2）目标体系。将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。
A.定性目标。例如：
——企业贡献目标：[1]产量、产值。[2]销售额。[3]销售利润或收益。[4]劳动生产率。[5]产品质量。[6]成本与损耗。
——技术开发与进步目标：[1]技术改造。[2]新技术。[3]工艺设备。[4]性能改善。[5]发展新产品。[6]信息技术。
——建设目标：[1]扩大企业规模。[2]生产能力。[3]扩大市场份额。[4]固定资产投资。
——经营管理目标：[1]扩大资金来源。[2]组织变革。[3]销售网络。[4]创立名牌。[5]公共关系。[6]改进服务。[7]管理方法手段。
——员工福利与社会责任目标：[1]员工培训。[2]工资与福利。[3]消除污染。[4]增加就业机会。
由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。
b.定量目标。有以下供选择的指标：
——企业运行的总资产规模达X万元，资产负债比率Y%。
——产值（营业额）达X万元，利润Y万元。
——企业年经济增长速度达X%（按产值、收入、产量等指标）。
——科技进步贡献率达到X%。
——净资产收益率达到X%，投资收益率达到Y%。
——劳动生产率达到人均X万元。
——生产经营指标。
——进出口额达到X万美元。
——主营业务收入X万元，占全公司业务的Y%，市场占有率Z%。
——产品共______大类，品种_____，规格______。
——企业技术装备达到_______年代国际水平。
——企业有著名品牌或商标_______件、专利_____项。
——涉及行业有_______、_______、_______、______、_______，支柱产业为
——增长值为______。
——集团成员企业总数达______家，其中控股子公司______个，关联公司______个，协作层企业______个。
——企业员工总数达______人。其中大专以上学历占______人，硕士、博士______人，职工平均收入达到年______元。
——在全国______个省市设有分支机构；在国际上______个国家和地区设有机构。
——企业经济实力在省市（全国或全球）排名______位。
——到______年，企业拥有______家股票上市公司；到______年，成为全国或世界知名公司或跨国公司。
目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制定这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。（三）战略措施
战略措施是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。例如：[1]新产品开发。[2]市场选择。[3]经营资源分配。[4]设备投资。[5]生产制造体系调整。[6]组织重整。[7]人力资源安排。（四）战略规划
1.战略规划主体内容（1）产品发展方向、生产发展规模、技术工艺发展水平。（2）主要技术经济指标、科研计划、外协配套计划。（3）原辅材料采购计划、营销体系、职工培训计划、生活福利计划。
2.战略阶段划分（1）一般企业可根据企业生命周期理论划分为4个或5个大发展阶段，在每个阶段再划分为几个子阶段。（2）企业要制定每个阶段的阶段目标或措施体系，阶段目标应该细化。（3）要考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标、措施。
3.生命周期规划（1）投入前。
——战略重点：设计、生产、销售之间协调。
——竞争策略：开发适销对路的产品。
——开发：可靠性试验。
——生产：生产工艺设计，生产技术准备。
——营销：试销，编制营销计划。（2）投入期。
——战略重点：讲求质量与信誉，积极投资。
——竞争策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。
——开发：改进产品性能。
——生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。
——营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。（3）成长期。
——战略重点：放大生产能力。
——竞争策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。
——开发：产品差别化（改进性能、式样），开发新产品。
——生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。
——营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。（4）成熟期。
——战略重点：确保销售能力和市场占有率。
——竞争策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。
——开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。
——生产：多品种小批量生产，改进产品质量。
——营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。（5）衰退期。
——战略重点：确保财务状况良好。
——竞争策略：滞销产品停产整顿，削价。
——生产：减产、整顿下马，扩大外协，新产品迅速替代。
——营销：停止推销活动，集中销售渠道准备撤退。
三、界定企业的任务
企业为何而存在？它准备向市场提供哪些业务？企业如何与其他类似企业区分开来？这些问题便涉及任务陈述的命题，所谓任务陈述，就是对企业存在理由的宣言，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。任务陈述揭示了如下两项远景内容：其一，企业想成为什么样的组织；其二，企业意欲服务于哪些用户。
任务分析是确定企业经营重点、制定战略规划和工作分析的基础，它是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。因此，任务分析与绩效管理有着密切的关系。一般而言，一项完善的任务分析应该符合如下要求：（1）对企业进行定义并表明企业的追求。（2）内容要窄到足以排除某些风险、宽到足以使企业有创造性地增长。（3）使企业与其他企业区别开来。（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系。（5）表述清楚，可以在组织内被广泛理解。
四、环境分析
在制定战略规划前，首先需要进行环境分析，全面考量企业所面对的机会和威胁，以及自身所具备的优势和劣势。环境分析分为外部分析和内部分析，外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，进行内部分析则是为了全面考量企业内部资源在应对环境方面的优势和劣势，从而通过建立目标和战略来达到利用内部优势和克服内部弱点的目的。一份明确的任务陈述，加之企业内部优势和弱点及所面对的机会和威胁，共同构成了建立企业目标与战略的基础。
在进行环境分析时，常用的工具是SWOT分析法，这是一种将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，具体包括分析企业的优势（stren gth）、劣势（weakness）、机会（o pportunity）和威胁（threats）。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。（一）机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
1.PEST分析
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，是指宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（po1itica1）、经济（economic）、技术（techno1o gica1）和社会（socia1）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
PEST分析包括如下内容：（1）政治法律环境（po1itica1factors）。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。下面是一些重要的政治法律变量：执政党性质；政治体制；经济体制；政府的管制；税法的改变；各种政治行动委员会；专利数量；专程法的修改；环境保护法；产业政策；投资政策；国防开支水平；政府补贴水平；反垄断法规；与重要大国关系；地区关系；对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点；民众参与政治行为等。（2）经济环境（economicfactors）。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。下面是一些重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率；中国向工业经济转变；贷款的可得性；可支配收入水平；居民消费（储蓄）倾向；利率；通货膨胀率；规模经济；政府预算赤字；消费模式；失业趋势；劳动生产率水平；汇率；证券市场状况；外国经济状况；进出口因素；不同地区和消费群体间的收入差别；价格波动；货币与财政政策等。（3）社会文化环境（sociocu1tura1factors）。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。其中，文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
下面是一些关键的社会文化因素：妇女生育率；人口结构比例；性别比例；特殊利益集团数量；结婚数、离婚数；人口出生、死亡率；人口移进移出率；社会保障计划；人口预期寿命；人均收入；生活方式；平均可支配收入；对政府的信任度；对政府的态度；对工作的态度；购买习惯；对道德的关切；储蓄倾向；性别角色；投资倾向；种族平等状况；节育措施状况；平均教育状况；对退休的态度；对质量的态度；对闲暇的态度；对服务的态度；对外国人的态度；污染控制；对能源的节约；社会活动项目；社会责任；对职业的态度；对权威的态度；城市、城镇和农村的人口变化；宗教信仰状况等。（4）技术环境（techno1o gica1factors）。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。
2.波特的五力分析
另外一种重要的进行环境分析的工具是波特五力分析模型（Michae1Porter′sFive ForcesMode1），也称为波特竞争力模型，这种工具可以有效地分析组织的竞争环境，五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同业竞争者现在的竞争能力。（1）供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
——供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
——供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
——供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（2）购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
——购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
——卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
——购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
——购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3.潜在竞争者进入的能力
潜在竞争者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4.替代品的替代能力
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5.同业竞争者的竞争能力
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，如要求得到很大的市场份额；否则，企业可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个企业确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。（二）优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
五、企业经营管理检核表
1.营销与销售（1）市场营销计划：公司有营销预算吗？公司有市场营销计划吗？公司的经营抓住了市场机遇了吗？（2）市场研究：公司是否界定清楚其目标市场？有无对目标市场做进一步的细分？公司了解客户的愿望和需求吗？公司是否清楚市场对其产品或服务的反应？公司是否已经充分发挥了市场潜力？公司是否一直在做竞争分析？（3）定价：价格与目前行业的实际水平一致吗？公司的定价策略是根据公司的成本结构吗？公司是否在做价格灵敏度研究？（4）广告和公共关系：公司是否按可衡量的结果选择媒介？公司所做的广告前后一致吗？按照公司的经营水平及期望增长计划，广告预算合理吗？（5）客户服务：客户服务优先吗？公司是否恳求客户的反馈？在服务于客户需求和理想的经营策略之间是否达到了合理的平衡？（6）销售管理：公司对销售人员和区域代表是否按他们的职责给予了适当的指导？公司是否确立了有个人特色的销售目标？公司有提供适当的销售支持吗？销售人员有经过系统的培训吗？（7）个人销售情况：公司的销售人员是否知道销售策略是什么？个人风格怎样影响销售策略？
2.公司运作（1）公司选址：公司的位置是否合适？（2）公司成长：公司业务成长至少高于通货膨胀率吗？是否已经达到公司的财产增长、销售和利润目标？（3）采购：是否选用了声誉好且有竞争力的供应商？是否有采购计划？（4）库存控制公司的库存周转情况是否清楚？对于周转慢的存货是否加以控制？是否已经制定合理的再订货策略？（5）时间安排：公司内是否有货品和材料运行不畅通的问题？对每项工作应占用多长时间公司是否有订立和控制？公司是否有建立基于时间管理的快速反应机制？（6）质量控制是否有一个有效适当的质量控制和质量保证系统？公司是否有制定质量政策和质量计划？对于可能影响产品质量的关键因素是否进行量化控制？是否有设定质量接受标准（AQL）？对于公司从事质量管理的人员是否有进行培训和资格认定？公司是否有定期对质量系统进行审查？（7）保险：公司是否每年都有整体保险？每年都有做年度保险评审吗？
3.财务（1）账目与会计：公司的账簿是否适合会计要求？所记录的资料是否容易使用？需要时，是否能立即获得所需要的信息？公司是否有每月盈亏核算？公司有年度财务报告吗？（2）预算：公司使用现金流量有预算吗？是否有运用月度偏差分析？是否有设备购买的预算？（3）成本控制：公司对各项成本都有管理控制吗？对于高成本项目是否有做特别处理？是否有运用预算作为初步成本控制的工具？（4）筹款：必要时，公司总能成功地筹集资金吗？（5）信用与融资：公司是否有运用信用来有效地增加收入？公司是否清楚了解信用和融资成本？是否对信用和融资策略做定期评审？公司当前的财务政策是否成功？是否有一个对可收取账款的财务政策？（6）与银行的交往：公司同主要的业务银行的关系是否融洽、友好？公司同一家还是几家银行交往？（7）资金成本公司对资金成本和利润率是否有做过比较？利息率和借款条件是否适当？（8）财务分析工具公司是否了解并运用：[1]收支平衡分析？[2]现金流量推算分析？[3]月度盈亏分析（收入报表）？[4]平衡表？[5]比例分析？[6]行业运行比例？[7]税务计划？
4.人事（1）招聘：是否按照最有效的资源搭配进行招聘？是否从合格的申请者中选聘？是否有保留合格申请人的档案？（2）培训：公司的雇员是否有按工作要求进行过系统的培训？是否有保留培训记录？（3）激励：公司是否建立对员工的激励制度？公司是否有自己的企业文化和共享价值观？员工对自己的工作是否表现出兴趣？是否有全力以赴地投入？（4）政策执行情况：公司的各项政策是否被有效地执行？是否达到预期的结果？是否有按期进行管理评审？（5）沟通员工是否了解或参与决策？员工是否清楚自己的目标？公司是否为员工创造提升和发展的机会？
5.行政管理（1）记录资料的保管：如有需要，是否很容易找到过去时间的记录或资料？记录资料是否至少保留到规定的期限？是否有建立人事档案制度？（2）问题的解决：是否有未解决的问题？（3）决策：管理层行事果断吗？有一个决策程序吗？（4）领导：公司是否有足够合格的企业管理人员？（5）培养接班人：公司是否有职务代理人制度？（6）政府法规：公司对可能影响业务的当地或国家法规是否清楚？是否制定有相应的政策？（7）同专业人员合作：公司是否有聘用会计师、律师或专业顾问？（请根据自己的实际情况，作“是”或“否”的回答。表中为“否”的任何项目都必须引起注意，因为它们标明公司的经营弱点；对于“是”的项目至少是够标准的，但仍需改进。永远记住发挥优势，克服弱点。）
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势，是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐作出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
六、目标
所谓目标，就是企业为完成其基本任务所要得到的具体的结果，它确定了企业发展的方向，为绩效考核目标的制度提供了标准，同时也促进了企业各部门间的合作与协同，揭示了业务重点，并为有效的计划、组织、激励和控制活动提供了基础。
企业在确定发展目标时，所选取的目标应该符合如下五个要求：[1]具有挑战性。[2]具有可量度性。[3]具有一贯性。[4]合理性。[5]明确性。
目标对企业至关重要，目标除了为员工努力提供了方向外，还使组织的绩效考核具备了良好的基础，有助于组织将每位员工的实际工作结果与他们应该达到的工作结果进行横向比较。“现代管理之父”德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）员工积极性发挥方面的目标：对员工激励报酬等措施。（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
七、战略类型
简单地说，战略就是组织实现目标的方法，是对组织达成既定目标的策略性计划或实现程序所做的一种描述。由于卓越的绩效管理体系是以实现企业的战略目标为使命的，所以当企业制定好战略目标后，人力资源部门便需要承担起向全体员工传递组织战略规划相关内容的工作，通过进行职位分析和制定绩效考核指标，使组织的战略规划深入人心。
企业可选择的战略类型有如下几种。
1.一体化增长战略
一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。一体化增长战略又可分为横向一体化战略、前向一体化战略和后向一体化战略。（1）横向一体化战略：也称水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。（2）前向一体化战略：是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，即企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。（3）后向一体化战略：是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
2.密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。此种战略将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。密集型发展战略包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。（1）市场渗透战略：是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。（2）市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。（3）产品开发战略：是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。
3.多元化经营战略
多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。多元化经营战略可分为三种基本类型：集中化多元经营战略、横向多元经营战略和混合型多元经营战略。（1）集中化多元经营战略：企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务战略。如电话公司贝尔大西洋公司进入电视影像节目产业。（2）横向多元经营战略：企业向现有客户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务战略。（3）混合型多元经营战略：企业增加新的与原有业务不相关的产品或服务战略。
4.防御型战略
防御型战略是企业应付市场可能给企业带来的威胁，采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略。在某个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的经营领域，以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻，只是在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。防御型战略有合资经营、收缩、剥离、清算战略等四种类型。（1）合资经营战略：两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。（2）收缩战略：企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。（3）剥离战略：指出售企业的分部、分公司或任何一部分。（4）清算战略：指企业为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出。
目标管理
一、目标管理（MBO）的内涵
1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。
所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。
不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。
彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地来说，可以归结为如下几点。
1.目标不是命运，目标是方向
企业在确定了自身的使命和战略后，必须用目标把使命和战略诠释出来，目标将引导着企业向着既定的方向前进——实现特定的组织使命和战略；否则，所谓的使命和战略不过是乌托邦。没有目标，就没有所谓的战略。
2.目标不是命令，目标是承诺
高层管理者制定目标、下属执行目标——这并不是真正的目标管理。真正的目标管理强调企业的管理层和执行层共同对目标作出承诺，企业的每一个员工都明确知道企业要做什么，自己要做什么。只有如此，目标在执行和实现的过程中才不会遭遇太大的阻力，即使遇到困难，大家也会竭尽全力地想办法克服。
3.目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段
目标只是企业对未来的一种想象，并不意味着企业会必然到达理想的彼岸。为了避免产生目标成为幻影的伤感，企业便应该竭尽全力地用合理的资源配置来保证目标的实现。企业常犯的错误之一就是“把精力放在解决问题上而让机会溜走”。企业的管理者往往把最好的人派去解决问题，把资源放到“昨天”而不是“明天”上。目标本身是为了使企业的管理者能够实现企业的“未来”而在“现在”采取的手段，所以企业在进行目标管理时，要规避那些本末倒置的做法。
4.目标是用来衡量企业绩效的标准
一旦目标成了企业上下的共同承诺，也成了企业为了迈向明天的手段，那么就很容易理解“目标是衡量企业绩效的标准”了。每一个企业都需要建立一个团队并把团队所有成员的努力拧成一股力量。团队的每一个成员都在做各不相同、但是又互相关联的事情，他们都在为实现企业的目标贡献自己的一份力量。要使团队的成员都这样做，企业必须有一个衡量每个成员绩效的标准。这个标准不可能是别的，而只能是经过上下共同协商、达成共识的目标。
5.目标是分配任务的基础
为了实现既定的目标，需要哪些部门的配合，需要每个员工在各自的岗位上行使什么职责——这些要求注定是目标是组织分配任务的基础。
6.目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置
企业的组织架构、资源和人员配置也需要符合实现目标的要求，可以说，目标是企业所有管理活动的共同纲领。
二、目标管理的八要素和七步骤
一个优秀的目标管理体系要解决好以下八个问题：（1）目标是什么？——实现目标的中心问题、项目名称。（2）达到什么程度？——达到的质、量、状态。（3）谁来完成目标？——负责人与参与人。（4）何时完成目标？——完成目标的期限、预定计划表、日程表。（5）如何完成目标？——应采取的措施、手段、方法。（6）如何保证？——应给予的资源配备和授权。（7）是否达成了既定目标？——对成果的检查、评价。（8）如何对待目标完成情况？——结构与奖惩制度挂钩，随之进入下一轮目标管理循环。制定目标的七个步骤如下：
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，由总目标分解出的分目标要符合SMART原则（SMART原则——s pecific：目标必须是具体的；measurab1e：目标必须是可以衡量的；attainab1e：目标必须是可以达到的；re1evant：目标必须和其他目标具有相关性；time-based：目标必须具有明确的截止期限）。
第三步，检验分目标是否与公司的战略总目标一致。
第四步，确认实现目标的过程中可能遇到的问题，以及完成目标所需的资源。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
第六步，就所制定的目标与相关部门进行沟通。
第七步，为了避免目标滞留在中层而不往下分解，督促中层管理者与下属一起制定下一级目标。
三、目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分为三个阶段。
1.设置目标
设置目标是实施目标管理的第一步，也是最重要的阶段，这一阶段可以细分为四个步骤：（1）企业高层管理者和员工共同预定目标。关于预定目标的提出，既可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级首先提出，上级进行审核和批准。总之，目标的预定建立在企业上下共同商量讨论的基础上。在这个过程中，企业的高层管理者承担着更重要的角色：他们需要根据企业的使命和长远战略，充分估计客观环境带来的机会和挑战，并对企业的优势和劣势有一个清醒的认识，从而对组织应该和能够完成的目标心中有数。（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定目标后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。（3）为下级确立目标。在下级明确组织的战略和目标的基础上，上级需要与下级一起商定下级的分目标。分目标的建立要符合如下要求：具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
2.目标实现过程的管理
目标管理强调员工的自主、自治和自觉，一切用结果说话，但这并不意味着管理者可以放手不管，因为目标管理是系统性管理方式，一个环节出现失误，就可能影响全局的绩效。因此在实施目标管理的过程中，管理者的监测和矫正更是必不可少的。这便要求管理者对下属的工作情况进行定期检查，定期向下属通报整个部门的进度，也便于彼此的协调。此外，管理者还要力所能及地帮助下属解决工作中出现的困难和问题，及时为下属排查不利于工作目标实现的不利因素。
3.对目标管理所取得的结果进行测定和评价
当达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，向上级提交书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定如何实施奖惩。与此同时，上下级也进入了下一个工作周期的循环，彼此一起讨论下一个阶段的目标，投入新一轮的战斗。
四、目标管理的优点和不足
没有绝对十全十美的管理方式，目标管理也有着一些毋庸置疑的优点和不可避免的缺点。
1.目标管理的优点（1）可以有效地激励员工达到组织对他们的期望。当目标成为组织的每个部门和每个成员的追求，且实现的可能性较大时，目标管理就会发挥激励员工的作用，如果目标与报酬相关联的话，目标的激励效用会更大。一般而言，员工对目标的承诺度越高，目标的激励效果越好。（2）提高组织管理的效率，实现有效管理。相对计划管理方式，目标管理在推进工作进展、保证组织战略目标实现方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，这种管理方式促使组织的每个部门和每位成员不得不考虑目标的实现，以完成目标为工作使命。由于这些分目标是组织总的战略目标的分解，因此当组织的分目标实现时，便意味着组织已实现了总的战略目标。此外，在实施目标管理时，由于只确定分目标，并不规定每个部门和每位成员完成分目标的方式和手段，这便给员工在完成目标方面提供了一个自由驰骋的空间，从而有效地提高了组织管理的效率。（3）有助于企业的全体人员对工作任务做到心中有数。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管和成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织内部的分工与合作以及每位人员各自的任务——这样便避免了组织内人浮于事、沟通不足的弊端。（4）强化员工的自我管理意识。目标管理实际上是一种自我管理的方式，或者说是引导组织成员自我管理的方式。由于在目标设定阶段，员工参与了目标的制定，并对目标作出承诺，因而员工不再只是被动地执行上级的指示，而是成为有明确工作使命的主动工作者。从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。（5）有助于对组织整体运行实现有效控制。目标管理的进程并不是终止于总目标分解的阶段，而是需要组织的管理者对目标实现的过程进行经常检查，对比工作实际执行情况与既定目标的差距，从而及时地从旁给予纠正。可以这么说，目标管理本身就是一种结果控制的方式，如果一个组织已经有了一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
2.目标管理的不足（1）只注重短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标，如年度目标、季度目标、月度目标等。短期目标一般比较具体、易于分解，而且容易迅速得到实现，而长期目标则不然，不仅比较抽象难以分解，而且通常需要较长的验证期。基于长短期目标的上述特征，导致组织在实施目标管理时，惯于强调短期目标的实现，而对长期目标漠不关心——这种认知和做法自然偏离了目标管理的真正内涵，使目标管理的功能大打折扣。（2）目标设置困难，难以做到目标的量化。组织实际上等同于一个产出联合体，因此很难界定出每个人贡献的大小，以致确定可量度的目标就十分困难，往往一个组织的目标只能定性地描述出来。比如对于组织后勤部门“有效服务于组织成员”的指标，虽然可以采取一些量化指标来度量，但是实现了这些指标后，并不意味着达到了“有效服务于组织成员”的指标。（3）无法权变。在执行目标管理的过程中，改变目标是不允许的，因为这样会造成组织的混乱，而目标一旦确定就不允许改变，必然会导致组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
关键绩效指标
一、关键绩效指标（KPI）的概念及特点
关键绩效指标（ke yperformanceindicator, KPI）是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
与普通工作目标相比，关键绩效指标体现了由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。关键绩效指标具有如下四个特点。
1.来自于对公司战略目标的分解
KPI的第一层含义在于，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
3.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
4.KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
二、关键绩效指标对组织的意义
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性。
再次，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。
接着，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。
最后，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
三、关键绩效指标的作用
对于组织的未来发展而言，KPI将有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。（2）监测与业绩目标有关的运作过程。（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。（3）集中测量公司所需要的行为。（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
四、设计关键绩效指标的基本方法
组织确定关键绩效指标时，亦需遵循SMART原则。即：（1）绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。（2）绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。（3）绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。（4）绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合。（5）注重完成绩效指标的特定期限。
如何才能精准设定有效的关键绩效指标呢？目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法。
1.鱼骨图分析法
鱼骨图分析法的首创者是日本管理大师石川馨，这种方法常用来发现问题的根本原因。鱼骨图分析法理论认为，问题的特性总是受到一些因素的影响，找出这些因素，并将它们与特性值放在一起，然后按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的特性要因图，将有助于透过现象发现问题发生的本质。
鱼骨图分析法有三种类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是与结构构成关系）。（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。（3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
应用鱼骨图分析法的主要步骤为：确定个人/部门业务重点。[1]确定哪些因素与公司业务相互影响。[2]确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。[3]确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。[4]将公司级的关键业绩指标逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，用定量或定性的方式确定各部门、各职位的关键业绩指标。
2.九宫图分析法
九宫图分析法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格的图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余格子，即由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。
五、KPI指标分解的原则
在层层分解KPI的过程中，需要遵守如下原则：（1）分解到各个部门的指标必须具有激励作用。（2）员工对所分解指标可以实施有效的控制，指标与部门的工作密切相关，没有超出员工的能力范围。（3）所分解的指标具有较强的可测性，便与进行指标计算。
上述原则反映在具体的指标分解工作中，主要有如下三个方面：（1）根据员工的工作性质和内容而确定各指标权重。比如在分解财务类指标时，对于客户经理而言，财务指标可占其总指标60%，对于呼叫中心主任而言，财务指标可占其总指标的5%，对于维护安装部主任而言，财务指标可占其总指标25%，这种分解方案的原因在于：一般而言，公司的前端和后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重应该大于职能部门或支撑部门这些不直接与财务挂钩的部门。（2）明确关键绩效指标的计算和数据来源。（3）定性指标用分级评估表的形式予以明确。（4）在设计职能部门的关键业绩指标时，要以主要工作的完成情况为基础。关键业绩指标的设计除了要考虑主要工作的完成情况外，还要充分考虑到影响工作完成的三大因素：时间（工作完成地是否及时）、质量（工作的质量如何）、成本（完成主要工作的费用支出是否合理）。下面列出了企业五大职能部门关键绩效指标。
六、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话来概括。也就是说，在具体的操作过程中，要做到在各层面从纵向进行战略目标分解、横向结合业务流程进行“十”字提取。KPI指标提取总示意图
第一步：分解企业战略目标，分析并建立各子目标与业务流程的关系
在通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性子目标要实现的话，需要企业的某些主要业务流程的支持，所以，当组织提取KPI指标时，在这个环节上需要完成以下工作：（1）企业高层管理者确立公司的总体战略目标。（2）由企业（中）高层管理者将战略目标分解为主要的支持性子目标。（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。战略目标分解鱼骨图方式示例战略目标与流程分解示例
第二步：确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标。
第三步：确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
第四步：提取部门级KPI指标
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
第五步：将企业战略目标、流程、职能、职位目标统一起来
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，将企业目标、流程、职能与职位统一起来。
七、KPI指标设计的误区
有的企业在设计关键绩效指标时，推崇多多益善的原则，一般每个部门设计几个KPI指标，最少的部门也有七八个，这样延伸到整个系统，如果一个系统有几个工作性质不同的部门的话，整个系统就至少有50个关键绩效指标。可以想象，执行这样的绩效考核制度自然导致极大地增加了绩效考核的成本，然而绩效考核工作并没有直接的利润产生，只是帮助实现利润的工具，应该追求合适的投资回报率。
关键绩效指标并不是越多越好，绩效指标设计不合理至少会给企业带来两个严重的问题：（1）不能够有效地支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，如果指标过多、差异较大，很可能导致各个部门为了实现部门利益而相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率中。（2）难以使指标得到很好的执行。在企业中，有很多这样的情况：一个很好的管理方法、管理工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。比如，在一个企业中，对于销售人员的绩效考核，制定了一个“每周拜访客户30次”的目标，这个指标本身是没有什么问题的，但是该企业的销售人员的工作水平还没有达到这样一个水平，这便导致这个指标对提升员工的绩效毫无意义。
一些企业推行绩效考核制度后，常会不自觉地认为：每件事情都需要设计一个指标来考核员工对其执行情况，于是便从各种管理资料中照搬一大堆各种各样的指标，而忽略了指标与公司战略目标的匹配性。不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：[1]恰如其分地反映了企业的战略目标。[2]大多数指标是能够量化的，具有客观考核的价值。[3]可以成为激励员工高效工作的指标标杆。[4]绩效考核指标并非是越多越好，也实现绩效考核目标为制定准则。
对于上述四个标准，可以归为一点，即：量化正确的事情，以企业的各项资源和人力资源为基点，尽可能做到组织可以做好的事情。
平衡计分卡
一、平衡计分卡（BSC）的问世及发展
20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertKa p1an）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在从事一项名为“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系时，提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部业务流程和员工的学习和成长。平衡计分卡自创立以来，在美国和欧洲的管理学界引起了巨大的反响，《哈佛商业评论》将其评为75年来最具影响力的管理工具之一。据相关的调查表明，财富1000强企业中，50%的企业都应用了平衡计分卡的绩效管理系统。
平衡计分卡的出现对于企业的战略管理和绩效考核具有重大的意义，它使得传统的绩效管理从人员考核与评估的工具转变为战略实施的工具，并使企业管理者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，从而可以使企业管理者从长期和短期、内部和外部多个角度平衡企业的持续发展。
至今为止，平衡计分卡在历史上经历了三个发展阶段。
第一阶段：“平衡计分卡”时期
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将他们的研究成果《平衡计分卡：驱动绩效的量度》发表在1992年《哈佛商业评论》的1月号和2月号上，他们在文中指出，传统的绩效考核只注重财务会计指标，这种指标只能衡量企业过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的投资。因此，他们主张，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，这四项指标分别是：财务（financia1）、顾客（customer）、企业内部流程（interna1business processes）、学习与成长（1earnin gandgrowth）。
这种崭新的绩效管理模式，既保留了传统上衡量过去的财务指标，也兼顾了促成财务指标实现的其他绩效因素，除了支持组织追求业绩之外，还督促组织要注重和加强员工的学习和成长。总之，这种绩效管理模式把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
第二阶段：“平衡计分卡+战略地图”时期
在这个阶段，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将战略地图的概念囊括进平衡计分卡考核体系，从而扩展了平衡计分卡原先的考核功能。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓图、卡、表，是指“战略地图”、“平衡计分卡”、“单项战略行动计划表”，它们是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
以前要想将描述清楚的集团战略、SbU战略、职能战略直观地展现出来，需要数百页的战略规划文件，而“战略地图”只通过几张简洁的图表就实现了这一功能，“战略地图”可以说是企业集团战略描述的一个集成平台。而“平衡计分卡”本身则是对“战略地图”进行进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而“单项战略行动计划表”则是对“平衡计分卡”中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说“单项战略行动计划表”正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！
第三阶段：“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”时期
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为在当今的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。所以这一阶段的核心思想是“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”。
二、平衡计分卡基本理论
传统的业绩管理模式只注重企业的财务目标，平衡计分卡突破了这种方式。平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，而无法评估组织前瞻性的投资，那些领先的驱动因素根本就顾及不到。在工业时代，注重财务指标的管理方式还是有效的，但是当进入信息社会后，传统的业绩管理方法便显示了它的局限性，组织只有全面考量其在客户、供应商、员工、组织流程、技术革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。基于这种观点，平衡计分卡理论认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。这种革命性的管理方式反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、组织外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因而，通过平衡计分卡，可以全面获知企业经营发展状况，有助于组织的业绩评价趋于平衡和完善，从而使组织迈向更远大的未来。平衡计分卡框架
1.平衡计分卡的维度
美国管理咨询顾问保罗·尼文在其所著的《平衡计分卡：战略经营时代的管理系统》一书中，将平衡计分卡定义出四个主要维度（企业可根据自己的发展阶段和经营特点，定义出五个维度或者缩减为三个维度，平衡计分卡是一种柔性化的管理系统）：（1）顾客维度。企业在设计顾客维度评价指标时，首先要确定两个重要问题的答案：我们的目标客户是哪些？我们为其提供的服务的价值定位是什么？如果一个企业组织认为他们的目标顾客是所有的消费者，这种定义方式将难以显示出企业与竞争对手的差别，从而很难在市场上累积自身的竞争优势。关于顾客维度评价指标一般有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、顾客获得率等。（2）财务维度。单纯考量组织的财务指标的管理方式虽然有一定的局限性，但是财务指标仍然是平衡记分卡的一个相当重要的组成部分，典型的财务指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等。（3）内部业务流程维度。为了更好地服务于企业组织的顾客，实现企业组织的价值定位，企业需要确定能够增加顾客和股东价值的关键流程，通过制定有效的指标追踪企业的发展。业务流程维度的指标包括产品开发、生产、制造、配送和售后服务等。（4）学习与成长维度。在平衡记分卡中，学习与成长维度可以说是实现其他三个维度目标的“强化剂”，比如当企业确定顾客和内部业务流程维度的指标和相应行动后，也许会发现员工现有的知识技能难以实现这样的目标，于是企业就需要设定学习与成长维度的目标来强化员工的胜任素质。学习与成长维度指标包括员工满意度、信息的可用性以及协调等。
2.平衡计分卡的功能
平衡计分卡是一种基于企业战略的业绩评价系统，对于企业的运营和发展，平衡计分卡可实现如下功能：（1）借助平衡计分卡，企业可以有效地进行战略思考，并实现资源的优化配置，最终把企业的战略和使命转化为具体的目标和评估指标。（2）平衡计分卡可对组织变革发挥积极的作用，它将有助于企业在变革中平衡组织内外的各种变量，从而保证企业在变革过程中的均衡性。（3）平衡计分卡克服了传统的绩效评价体系的片面性、主观性，强化了目标制定、行为引导、绩效改进等流程管理，使企业的绩效管理具有完整性。（4）平衡计分卡把企业的财务指标和非财务指标联系起来，并且把企业的长期目标与短期目标、组织目标与个人目标实现了对接，因而平衡计分卡保证了组织管理的系统性。
三、平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡的本身内涵注定了其与企业战略管理的合拍性，可以说，战略管理的三个阶段都有平衡计分卡的踪影。
1.战略制定阶段
在应用平衡计分卡时，需要把组织的战略转化为一系列的目标和衡量目标，此时对战略进行重新的审视和修改便成了管理层的必然工作，经过这个环节，管理层就可以就战略的具体含义和执行方法进行全面的沟通。
2.战略实施阶段
战略制定和战略实施是一个交互式的过程，在战略实施阶段，平衡计分卡等同于一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，避免了所实施的战略与所制定战略相背离的现象——传统的组织模式在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，便导致当初制定的战略不过成了毫无意义的组织“装饰品”。
3.战略评价阶段
借助平衡计分卡，管理层可以全面了解组织的运营情况，从而获知战略到底执行地怎么样，以便对战略进行检验和调整。
综合来看，平衡计分卡对企业的战略管理具有如下意义：（1）平衡计分卡承担了组织战略的解释者角色，成功的平衡计分卡等于是通过一系列因果关系将组织战略系统地展示出来。比如，某一个组织的战略目标之一是增加营业收入，为了达到这个目标，可使用如下手段：对销售人员进行销售技能培训→销售人员更加了解产品性能→提高销售工作的质量→员工个人销售额增加→企业营业收入得到了提高。（2）平衡计分卡可以有效地宣传组织的战略，使组织的管理层和普通员工加深对战略的了解，提高他们实现战略的自觉性。此外，通过平衡计分卡的评估结果，公司的高层管理者也可以及时获知公司管理人员和整个组织的业绩表现，实施平衡计分卡管理模式后，高层管理者监督的重点将不再是短期的财务目标，而是战略的实施情况。（3）平衡计分卡促使团队目标和个人目标与组织的战略相关联。（4）平衡计分卡有效地将组织的战略转化为实实在在的行动。
四、平衡计分卡的实施
企业在设计和实施平衡计分卡之前，首先需要明确组织的愿景和战略，列出推行平衡计分卡的理由，以此来引导管理过程，然后展出平衡计分卡的四大构面：财务、顾客、内部业务程序及学习与成长，接着便评估企业的关键成功要素，最后设计与战略相联结的关键性评估指标。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：（1）建立企业的愿景和发展战略，并致力于在企业上下对愿景和战略达成共识。为了使愿景和战略成为全体员工的共同信仰，企业的每一个部门都要根据公司的愿景和战略制定自身的绩效衡量指标，在这个过程中，部门也可以建立部门级战略。与此同时，企业还要成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。（2）设计与建立绩效指标体系。当企业的愿景和发展战略确定下来后，企业便要依据组织的战略目标，结合企业自身的资源，为四类具体的指标设定最有意义的绩效衡量指标。关于绩效衡量指标的制定，企业要全面征询企业上下、内外的各层次建议，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。（3）在平时的工作中，加强企业内部沟通与教育。企业应该利用各种不同沟通渠道在企业上下普及企业的战略愿景、战略、目标与绩效衡量指标。（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（5）不断完善与提高既有的绩效指标体系。管理方式的完善是一个持续演进的过程，企业所实行的平衡计分卡管理模式也很难一步到位，全面解决企业在发展过程中所面对的所有问题，这便需要企业定期对平衡计分卡的科学性、有效性进行测评，不断使之完善。
虽然对于企业的战略发展，平衡计分卡是一个非常有帮助的管理工具，但这并不意味着所有的企业都适用平衡计分卡，平衡计分卡是一个非常复杂的系统，企业在实行平衡计分卡时，常会遇到如下困难：（1）某些维度的指标难以创建和量化。一般而言，财务指标的制定和量化是比较容易的，但是其他三个维度的绩效评价指标的制定和量化就不是那么容易了，这需要企业管理者对于企业的战略、关键业务种类以及所面对的外部环境进行全面斟酌，一旦有某一个因素被遗漏了，便可能导致所制定的指标不具有驱动性。此外，有些指标虽然十分重要，但是它们很难量化，比如关于员工受激励程度方面的指标，为了使指标的衡量标准具有实用价值，企业需要收集大量的信息，这对企业的信息传递和反馈系统的要求是非常高的。但是，目前很多企业在信息传递和反馈方面都相对比较薄弱，难以达到实施平衡计分卡对企业这一方面的要求。（2）不易明确企业组织业绩成果与驱动因素间的关系。确定结果与驱动因素间的关系是实施平衡计分卡的必然要求，而在大多数情况下，结果与驱动因素间的关系并不那么明显，这便对成功实施平衡计分卡造成了又一个困难。企业需要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系。（3）实施平衡计分卡的高额成本让企业得不偿失。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标，这项工作需要企业全体成员参加，因而，实施平衡计分卡的成本是较高的，某些企业所付出的成本代价甚至比所获得的回报还要高。
总结一些企业实施平衡记分卡的成功与失败经验，一般而言，平衡计分卡对如下这些企业组织的帮助是比较大的：（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良。（2）缺乏有效的员工绩效管理系统。（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等。（4）希望实现突破性业绩。（5）需要转型或变革的国有企业。（6）希望实现长期发展，打造百年品牌。（7）规范化管理，提高整体管理水平。（8）提高组织战略管理能力。（9）二次创业的民营企业。（10）希望对市场有更快的反应速度。
五、导致平衡计分卡失败的七个因素
理想与现实总是存在着一定的差距，关于平衡计分卡在企业中的应用，罗伯特·卡普兰曾预言平衡计分卡“知易行难”，甚至断言，在使用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七个因素。
1.高层管理者不认可平衡计分卡的战略工具作用
平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而公司的高层管理者是战略目标的主要制定者，如果他们不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当作传统的绩效考核工具，顶多当作绩效工具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则很难使平衡计分卡发挥出它的全部意义。高层管理者对平衡计分卡的认可包括两个层面的意义：其一，他们在理性上认可平衡计分卡；其二，他们对平衡计分卡作出了情感的承诺。只有具备上述两个条件，平衡计分卡才会得到成功实施。
2.很多的公司高管没有参与到平衡计分卡实施的工作中
高层管理者意识到了平衡计分卡的战略意义，并且对其期望很高，兴致勃勃地忙于平衡计分卡的实施工作，但是如果没有足够的公司高管参与进这项工作来，便会导致平衡计分卡失去了一定的根基，难以成功实施。在很多企业，平衡计分卡的设计和实施往往是由首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）来负责的，但是即便CFO和CPO设计出了十分科学合理的平衡计分卡，但是如果没有一定数量的高管参与执行，便会导致平衡计分卡沦为纸上谈兵的工作。一般而言，让很多的人参与进来是很不现实的，所以，建议使用核心小组逐步扩展的方式。
3.平衡计分卡停留在公司高层，没有向下推进
哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，平衡计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并作出相应贡献。一旦基层员工认为这不过是企业高管的事，他们就会以事不关己的态度对待平衡计分卡的实施，导致企业远景目标无法成为员工日常工作的一部分。一旦失去了基层的支持，不论平衡计分卡的相关指标设计得多么细致，也会在操作层面上难以实施，公司的战略目标与员工的工作绩效成为毫不相干的两件事。
4.制定平衡计分卡相关制度和流程耗时过长
平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸，导致平衡计分卡的实施永远在“未开始”。真正推行平衡计分卡，要及时实施，一边实施一边对既定的平衡计分卡进行修正。最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。
5.将平衡计分卡视为一个工程而不是一项管理活动
很多公司准备实施平衡计分卡后，为了省事省心，便从企业外部聘用咨询人员来推行平衡计分卡，导致平衡计分卡沦为了一个工程，企业既支付了不菲的代价，平衡计分卡也只停留在理论层面。聘用咨询人员来推行平衡计分卡，往往一年半载后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很完美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。企业必须明确这样一个理念：实施平衡计分卡是企业自身的事，必须从内部开始，企业应该着眼于管理改进，而不是建设毫无价值的数据库。
6.聘用缺乏经验的顾问
随着平衡计分卡的流行，许多咨询公司都开始“推销”这一工具，然而，多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效考评方法稍作变动，便以“平衡计分卡”的名号招摇撞骗，其实这些咨询人员并不具备实施平衡计分卡的经验，只是拿着罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的文章和书籍照猫画虎，使企业的平衡计分卡工作误入歧途。
7.将平衡计分卡等同为业绩计分卡
平衡计分卡是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经作出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会抑制了平衡计分卡在帮助实现企业战略目标的角色。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。
罗伯特·卡普兰认为，上述不成功的因素并不是平衡计分卡本身的问题，而是企业在操作层面使用不当造成的。平衡计分卡到底是成功还是失败，并不在于投入的资源与花费的努力有多少，关键是物尽其用。在中国的企业界，越来越多的本土企业正在推行平衡计分卡，为了避免在应用平衡计分卡的过程中出现竹篮子打水一场空的现象，企业应该对上述七个因素保持警惕心理，尽可能发挥平衡计分卡的积极意义。
六、应用平衡计分卡容易出现的错误
错误一把平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，人力资源部门希望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金分配问题。
案例：
广东某企业有2000名员工，年产值达数亿元，从某一年起，他们将平衡计分卡引入了公司的绩效考核体系，人力资源部的绩效经理张小姐负责平衡计分卡的推广事宜。然而，张小姐做了相关的工作将近1年后，平衡计分卡仍然难以在企业内得到实施，所招致的只是怨声载道。有的员工私下里抱怨道：“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口”。
张小姐感到非常困惑和无奈，她不知道是企业不适用平衡计分卡，还是平衡计分卡本身就在中国企业水土不服。
分析：
平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，等于是本末倒置的做法。这样必然会出现如下后果：企业考核什么，员工便做什么，对于那些没有纳入考核体系的工作，员工将对其冷眼旁观，不愿意去付出必要的努力。然而，平衡计分卡强调的只是关键绩效指标，这种体系特征便注定很多工作都不会被纳入到考核体系，可是，这些工作又是非做不可的，这便导致管理人员不得不利用权力将工作指派给员工——平衡计分卡失去了其存在的意义。
解决方案：（1）应用平衡计分卡最重要的原则就是要以组织的战略目标为准绳和出发点，人力资源部在设定绩效考核指标时，必须以企业的战略和愿景为客观标准。（2）平衡计分卡只关注关键绩效指标（KPI），所以人力资源部要规避员工“工作只向着KPI看齐”的理念，对于那些非关键绩效指标的实现，主要借助“软”性的文化、使命、价值观等来引导。
错误二把年度目标当作企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
案例：
潘先生是一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，他看了一些关于平衡计分卡的资料后备受鼓舞，他认为平衡计分卡将会为企业实现最大化的利润增长，于是，他兴致勃勃地将平衡计分卡引入了企业。
根据2002年公司业务的发展，潘先生将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度，潘先生发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争不期而至，企业顿时陷入危机之中。按照当时的形势来看，企业2003年的出口额能增长2000万元就已经相当不错了。
经过1年的实践，潘先生对于平衡计分卡失去了当初的热情，他消极地认为：“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制定的目标。”
分析：
在上面的案例中，潘先生在应用平衡计分卡这种管理工具时，并没有完全理解平衡计分卡的内涵。他错把年度销售计划当作公司的战略，把实施平衡计分卡简单地理解为“层层分解目标”，这种认知和做法自然导致平衡计分卡难以发挥其既定的功能。
所谓战略，是组织针对未来可能出现的机会和危害的审查，并针对自身的资源制定出最佳的发展方案，仅仅根据往年经验对某一年的销售额进行粗略估计并不算是真正意义上的战略。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。
解决方案：
虽然从某种意义上来看，平衡计分卡是为战略而生的，但是如果企业一直没有制定过什么战略，并不意味着企业被排除了应用平衡计分卡之外。实施平衡计分卡应该被视为提高企业战略管理能力的奇迹，而不是知难而退，因为没有战略管理而否决了平衡计分卡。
下面列示出了企业的七大职能部门平衡计分卡绩效指标。
第四章 组织设计与工作分析
案例：
IbM是世界计算机工业蓝色巨人，公司自1946年起，利润年年增长，可谓是美国经济效益最好的企业之一。1989年，公司销售额高达677亿美元，公司的股票在华尔街受到了无数人的追捧。
然而，花无百日好，1992年，IbM遭遇了严重的发展危机，全年净亏损达49.7亿美元，刷新了美国历史上最高的公司亏损纪录。这一年的夏天，公司的股票每股为100多美元，而仅仅几个月后，当冬天来临以后，股价便跌至每股48美元。
IbM为什么会遭遇如此的重创？
原来IbM一直采用高度集权的管理方式，所有与生产线相关的决策都需要由公司最高管理部门来制定，公司内部机构十分臃肿，官僚行为泛滥成灾。繁杂的管理层次、森严的等级制度、错综复杂的利益关系、日益盛行的保守精神、死板僵硬的集权制度、自满自大的思维方式等——这些痼疾严重影响了IbM的绩效，导致公司漫不经心地处理顾客关系，不再积极进取，而是对新产品的开发持消极观望的态度。
在公司发展岌岌可危之际，1993年，美国运通公司前总裁郭士纳于是被任命为IbM公司的新总裁，这个新总裁对蓝色巨人进行了大刀阔斧的改革：（1）整顿组织，精简机构。郭士纳在半年之内果断裁去了4.5万名员工，将组织层次由9个层级压缩为4层，彻底摒弃了公司以往的官僚作风，最终实现了组织结构扁平化，大大提高了组织运行效率。（2）以“客户第一，IbM第二，部门第三”为公司的座右铭。在公司业务方面，郭士纳抛弃了公司前CEO分解公司业务的“肢解计划”，保持了公司服务的整体性。（3）重组事业群。郭士纳遵循“以顾客为中心”的原则，将原来各自为政的事业群整合成两大团队：产品类和业务类，让他们彼此竞争又彼此合作。（4）将决策权由各地总公司收回到总部。郭士纳把各地总公司的决策权彻底收回，各地业务分别由当地总经理、地区总经理和美国总部产品类、业务类总经理共同管理。（5）调整战略重点。郭士纳把计算机服务作为公司新的战略重点，准备在因特网和电子商务市场两个业务领域有所作为。
经过5年的励精图治后，IbM东山再起，发展为世界上最大的计算机服务商。
IbM在1992年陷入发展困境的原因是多重的，但是毋庸置疑的是，其中组织结构与战略目标的脱节是影响绩效的关键因素，因而，谈及绩效管理就不得不说到
组织设计
，一方面，组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现组织战略与绩效目标的手段；另一方面，组织设计是绩效考核的基础——经由组织设计而编制的部门岗位职责和职位说明书
——为绩效管理提供了考核的标准。组织设计一、组织设计概述
所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计过程。
组织设计的目的是根据公司运营与发展需要，明确组织的目标和任务，并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。
组织设计建立在企业战略规划基础上，涉及岗位设置、人力资源规划、组织架构、人员编制等工作。一般而言，组织设计的工作在企业中由发展规划部和人力资源部来完成。
总体来说，组织结构具备以下三个特点：（1）复杂性。组织结构是一个复杂的系统，如部门间的关系、人员间的关系、管理层级、每个人和每个部门所需的信息及权限等，这些不同的因素组合在一起构成了一个复杂的组织系统。（2）规范性。组织借助规则、程序和标准化程度来规范性地引导员工的行为。（3）集权性。界定出集权和分权的程度。
在进行组织设计时，需要完成如下三项工作内容。
1.职能设计
所谓职能设计，就是以职能分析为核心，研究确定的职能结构，为组织管理提供客观依据。通过职能设计这项工作，需要实现如下四个目标：（1）详细列出组织职能清单。（2）确定各职能之间的关系。（3）界定出主要职能和辅助职能。（4）定义每项职能的职责。
2.部门设计
所谓部门设计，就是对企业各项职能加以分类后，将分类后的职能组成专业化的部门单位。在部门设计这个环节，主要需要完成如下两项工作：（1）确定企业应该设置哪些部门。（2）定义部门间的相互关系。
基本的组织部门化形式有如下五种：职能部门化组织结构图（1）职能部门化。职能部门化是指把相同或相似的活动归并为一个管理单位，这是一种传统而基本的组织结构形式。职能部门化将技能相似的专业人员集合在专门的职能机构内，让他们在业务范围内分工协作，组织任务非常集中明确，有利于上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。
职能式组织结构具备如下优点：[1]在部门内实现了规模经济。[2]可以促进员工发展更高层次的专业技能。[3]部门主管易于进行规划和实施控制。[4]可以有效地避免重复浪费。
职能式组织结构的缺点则有：[1]容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益。[2]部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多。[3]高层主管难于协调。[4]员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
职能式组织结构适用的组织有：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。（2）产品部门化。产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。通常来说，产品部门化适用于大型和多角化经营的企业。产品部门化组织结构图
按产品划分部门具备如下优点：[1]各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高各类产品的竞争力。[2]提高了决策的速度和有效性。[3]按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。[4]任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀而导致管理的复杂化。[5]易于客观评估各类产品的利润贡献。[6]利于组织培养综合管理人才。
同时，产品部门化还具备如下缺点：[1]组织需要配备更多的综合管理人才，提高了管理成本。[2]各产品部门只关心本部门的产
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