给你一个班组,你会带吗?(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-05-24 21:57:18

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作者:官玮玮

出版社:中华工商联合出版社

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给你一个班组,你会带吗?

给你一个班组,你会带吗?试读:

前言

我已经用尽全力,为什么还是遭到上级训斥、下属埋怨?

你说这样做,他偏那样做,而且他还觉得他的方法比你好,你怎么去说服他?

别人的班组拧成一股绳,我的班组散成一盘沙,如何才能黏合?

发生问题,我总是最后一个知道信息,如何跟员工沟通,让员工有效配合工作?

……

对很多的班组长来讲,从优秀的技术工人走向基层管理岗位,很多时候不得不面对诸如此类的问题。企业千条线,班组一针穿。一个班组长的能力,决定了班组的未来。一群班组长的能力,决定了企业的未来。随着企业组织日益扁平化,班组长显得更加重要。

这是一个带人不易的时代,观念在变,规则在变……给你一个班组,你怎么带?

正人先正己。除非你管好自己,否则没有人信服你。本书的第一章,将告诉你如何通过自我管理来赢得信任、树立威信。

管人总是很难,管事总是很烦,用目标去管理则相对容易与简单。本书的第二章,将告诉你目标管理是如何实现的。

一个班组长的现场管理水平,在很大程度上体现了他的整体管理水平,决定了其班组的强弱。本书的第三章,将告诉你做好现场管理的方方面面。

质量是企业的生命线,也是班组的生命线。如何提升班组的生产质量?在本书的第四章,你会找到答案。

设备对员工来说,犹如武器对战士那样重要。管理好设备,使其保持在一个良好的状态,你的班组就能赢得上级的青睐,同级的尊重。本书的第五章,将系统阐述设备管理的注意事项。

一提到安全,想必所有班组长都会神色严峻。是的,安全无小事,一个烟头可能毁掉一个人,乃至一个企业。本书的第六章,将告诉你安全生产如何在班组中贯彻。

班组中约80%的问题是由于沟通不畅产生的。一个优秀的班组长必然是一个沟通高手。如果你觉得自己不善沟通,看完本书的第七章,你将会找到沟通的钥匙。

节约之所以对企业重要,是因为你节约的每一分钱都可以即时化为企业的利润。开源不易,节约需要更珍惜。本书的第八章将与你深入探讨有关节约的话题。

21世纪人才最贵。你班组的人才越多,你的班组就越“贵”,作为班组长的你自然也身价倍增。你当然想身价高,那么,先读本书的第九章吧。

内斗、潜规则、抱怨……消磨了员工的才智,腐蚀了团队的战斗力。本书的第十章,将告诉你如何管理班组中的常见问题,把大家拧成一股绳,拖动班组的船向前行。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。管理之路没有终点,不断地遭遇挫折,你积累了经验,不断地取得成功,你积累了信心。成功永远是一个过程,积累、迸发,再积累、再迸发……

愿你在班组长的岗位上带出一支精兵,在广阔的职场上打出自己的一片天空!官玮玮2015年4月第一章自我管理:打铁还需自身硬

自我管理,就是战胜一个不够好的自我之后拥有一个更强大的自我。管理大师彼得·德鲁克有一段很经典的话:“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管理好他们的同事和下属,几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,那么就会给其他人树立错误的榜样。”管理从承担责任开始

身为班组长,除了薪水比班组成员高,权力比班组成员大,其责任也更重。责任似乎是一种负担,是一种压力。但换一个角度,责任也是一种动力与激励。古人云“修身,齐家,治国,平天下”,其实就是一种责任。

班组长的责任,用一句话可以概括:使企业效益最大化。这句话就像“我们要做个有益于社会的人”一样,绝对正确。但大凡绝对正确的话,总是显得有点空洞。

因此,我们需要把“使企业效益最大化”这个空洞的责任具体化。作为班组长要弄清自身所负的具体责任,需要从以下三个角度进行分析与考量。

一、要了解公司的蓝图

企业的愿景是什么?长远目标又是什么?短期目标是什么?是企图让竞争者销声匿迹,还是要在众多竞争者中力拔头筹?目前最大的问题是什么?

如果你是公司内部升职的,那么这些问题的答案可能早就在你的脑海里。如果你是“空降兵”,那么则需要与上级领导多沟通。

二、要明确上司的期望

作为董事,需要对股东负责;作为总经理,需要对董事会负责;作为部门经理,需要对总经理负责……一级一级对直接上司负责,形成了公司完整、严密的责任体系。

作为班组长的你,上司对你的期望实际上就是你对上司所负的责任。一般来说,你的上司对你有如下期望:(1)有能力理解上级的工作意图,并能够就此与员工进行沟通;(2)能够监督工作的进行,以确保能按照上级所期望的方式和进度完成任务;(3)能够准确地向上级汇报,把事情发生的原委告知上级;(4)能够而且愿意与其他部门合作,使摩擦降低到最低限度;(5)能够控制部门内的问题,而不使问题升级到上级领导那里;(6)能够保持员工的士气,使他们创造最佳业绩,同时还要保证纪律;(7)必须比部门内的任何一个人都更了解本部门的整体工作情况;(8)能够培训员工,使他们更富效率,更容易接受新的体制和程序;(9)能够培养员工,使他们获得更好的职务和晋升的机会;(10)为部门内发生的所有情况承担责任,无论是工作的数量和质量,还是员工的失误。

三、清楚下属的期望

打造一支优秀团队,是你的目的也是责任。为此,你要清楚下属对自己有哪些期望:(1)上司有清楚、明确的指示;(2)上司是公平、公正的;(3)自己的工作负担都是合理的;(4)有持续跟进的再培训计划,可以不断地提高他们的技能;(5)上司信任他们;(6)上司愿意倾听他们的心声,接受他们的合理意见和建议;(7)在他们遇到难题时,上司能提供必要的支持。

作为班组长,你有责任满足了下属的这些期望。管理工作应该从承担责任开始,而不是从提出要求开始。这样,你的下属才会对你负责。起好模范带头作用

在战场上,如果班长站在队伍后面,扯着嗓子喊:“弟兄们,给我上!”士兵们会上,但不见得会奋勇向前。如果班长站在队伍前面,抱着冲锋枪边冲边喊:“弟兄们,跟我上!”士兵们必会不畏生死、猛打猛冲。“给我上”和“跟我上”,一字之差,其效用与结果却是天壤之辈。俗话说:“火车跑得快,全靠车头带!”班组长就是班里的“火车头”,你要以身作则,带着你的班组成员跑起来,而不是推着他们动起来。

有个女孩,大学毕业后到东京帝国酒店当服务员。上司安排她洗厕所,并告诉她:“必须把马桶擦洗得光洁如新。”

女孩当然明白“光洁如新”的含义是什么,但她觉得实在很难达到。为此她曾不止一次地流眼泪。

她的一位前辈知道了,就来到她的工作场所。前辈既没有高屋建瓴地大谈从基层做起的意义,也没有与她促膝谈心进行开导与安慰,而是撸起衣袖,亲自示范了如何洗马桶。他一遍遍地擦洗着马桶,直到擦洗了八遍后才将马桶擦得光洁如新。然后,他从马桶里盛了一杯水,一饮而尽!

身教胜过言传。女孩痛下决心:就算一生洗厕所,也要做一名洗厕所最出色的人!

多年后,女孩成为日本政府的内阁大臣之一——邮政大臣。她的名字叫野田圣子。

喊破嗓子不如做出样子。将“照我说的做”改为“照我做的做”,其行动力与执行力就会高涨。你的下属一看你的样子,便明白你对他们的要求。

在不少班组里,其成员吊儿郎当的,大错不犯小错不断,骂不怕罚不怕。这个时候,往往第一个需要反思的就是班组长。公司的工作制度能否有效执行,员工的优秀工作习惯能否养成,重点在于领导是否有正确的自律意识。领导只有身体力行,以身作则,才能建立起人人遵守的工作制度。

李嘉诚曾说:“企业领导人的一言一行,一举一动,无不被员工看在眼里,对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的,领导必须首先做到,领导禁止员工去做的,领导也必须首先禁止。”

联想集团有个规矩,凡开会迟到者都要罚站。这个罚站时间很短,但很尴尬:会议停下来,静静地看着被罚站者站一分钟。柳传志说:“有点像默哀,真是挺难受的一件事情。”

罚站规矩颁布后,第一个撞枪口的就是柳传志的老领导。老领导主动罚站,在众目睽睽之下大汗淋漓。柳传志也被罚过,在“博鳌亚洲论坛2014年年会”上,柳传志出席新浪微博之夜并发言。

我被罚过三次,不管什么原因。有一次是在酒店里开会,开会之前我去上洗手间碰见我们科学院的院长了,我就不好意思跟他说,跟他握了手立刻去开会。但是你严格这么做了以后,所有人都知道这就是规则,没有人敢触犯规则。

立下的规矩是要遵守的,不仅员工要遵守,领导更要带头遵守。作为基层的班组长,既是一个组织中发号施令的人,也是这个组织中的排头兵,你得让你身边的兵向你看齐,用你的行动来影响他人。

有些班组长,口里说一套手里做一套,要求别人一套要求自己又是另一套。上头的一些规章自己不遵守,提出的要求自己做不到。好比黑夜里拿着一个手电筒,专照别人不照自己。他们显然无法赢得员工的信任和尊重。以上班时间不得打私人电话为例,如果班组长老是自己打,却禁止员工打,那这条规章制度能贯彻得下去吗?凡事要有大局意识“大局意识”,我们经常在政治领域中听到,这个词常常强调的是一个人不仅仅从自己的角度理解问题,而且还要多角度,多方面,从宏观上看待问题。

在职场上,每个人都应该凡事从大局出发,以大局为重,不要执着于一隅,不能只着眼于一城一地之得失。有很多才华出众的人在做事的过程中却缺乏大局意识,凡事不能从大局出发,不能立足长远把握实际效果,不能从利害关系出发,从而铸成大错,造成严重的损失,甚至一失足成千古恨。

身为班组长,必须学会调整个人与班组、班组与整体的关系。在你的眼里,班组的利益要高于你自己的利益,企业的利益要高于班组的利益。一个自私自利的人,一个只为小团体或部门利益着想的人,一个心中只有“我”而无“我们”的人,是上不了优秀班组长名单的。

小刘是一家大型外贸公司运输班班长,脑子很活,业务熟练。只是在班长的位置上一干就是五年,至今也没有上升的迹象。到是有两个同样是当班长的同事升了职。这是什么原因呢?

中秋节那天,小刘接到上级电话,要他紧急调一台车到某地,接替其他班组的任务。运送货物的卡车坏在半道,公司一时没有多余的车调配。小刘打了几个电话,发现班里的人都说远在外地过中秋,于是就回电话说没法调配。其实呢,就算他的下属真的没法赶来,他自己也是可以出车的。可他偏不,也撒谎说自己在外地。而他的那些下属,估计也有撒谎的。

有次外商来公司考察,领导早就说好了要将车子洗干净,并要求所有的司机穿统一工装。小刘安排了大家洗车,却忘记了要求他们穿工装。第二天上班才想起来,于是让没穿工装的在公司的宿舍里找了几件旧的工装换上。当领导陪着外商来到运输队时,只有他们班的衣服不干净整齐。

类似的事情有好几起,可小刘却丝毫不觉得自己错了。第一件事,他觉得只要自己的任务完成就行了,别的班组的事与自己无关。第二件事,他认为是形式主义,穿统一工装没有什么意义。可是这些在领导眼里,就是没有大局意识,无法担当重任。

顾全大局是一种责任,大局意识也是责任意识。无论是员工还是管理者,都要学会从整体的高度考虑问题,个人目标要符合大局要求,个人的前途要和公司的前途结合起来,当需要牺牲一点个人利益的时候,就不能太斤斤计较个人的得失,而是要有牺牲的精神,处处以集体的利益为重。像小刘这样无大局意识的班长,他下面的人再技术精湛,也算不上优秀员工。

作为一名称职的班组长,不论何时何地,都要目光高远,看到企业美好的发展前景,不论说话还是做事,都要把企业利益放在第一位。不利于企业形象的话不说,不利于企业发展的事情不做。以身作则的28个习惯

正如德鲁克所说:“领导就是要以身作则来影响他人。”特别是基层的班组长,可以说是一个团队的先锋,也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点,自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。因此,班组长一定要勇当下级学习的标杆。

下属们也会模仿上级的好习惯,或者坏作风。例如,你坚持当天的事当天做完,并习惯在下班前把办公桌清理一下。过不了多久,你的下属就会照着你的样子去做。反之,如果你的桌子上一片狼藉,上班时私人电话打个不停,相信你的下属也会有样学样。

作为班组长,请养成如下28个好习惯。这不仅有益于你,也有益于你的团队。

1.从不说“不可能”三个字。

2.遇事第一反应:找方法,而不是找借口。

3.有空多读与工作有关的书。

4.不说消极的话,不让人有消极情绪,一旦出现立即正面处理。

5.凡事先订立目标,并尽量制作“梦想版”。

6.凡事预先作计划,尽量将目标视觉化。

7.随时用零碎的时间(如等人、排除等)做零碎的小活。

8.守时,恪守诚信,说到做到。

9.随时记录灵感。

10.把重要的观念、方法写下来,并贴起来,以随时提示自己。

11.走路比平时快30%。走路时,脚尖稍用力推进;肢体语言健康有力,不懒散、萎靡。

12.每天出门照镜子,给自己一个自信的笑容。

13.每天自我反省一次。

14.每天坚持一次运动。

15.时常运用“头脑风暴”。

16.在做重要事前,疲劳时,心情烦躁时,紧张时,听心跳1分钟。

17.开会坐在前排。

18.微笑。

19.用心倾听,不打断对方说话。

20.说话时,声音有力。感觉自己的声音似乎能产生有感染力的磁场。

21.同理心。说话之前,先考虑一下对方的感受。

22.每天有意识、真诚地赞美别人三次以上。

23.及时写感谢卡,哪怕是用便笺写。

24.不用训斥、指责的口吻跟别人说话。

25.控制住不要让自己做出为自己辩护的第一反应。

26.不管任何方面,每天必须至少做一次“进步一点点”。

27.每天提前15钟上班,推迟30分钟下班。

28.每天在下班前用5分钟的时间做一天的整理性工作。

特别是中层以及基层领导,可以说是一个团队的先锋,也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点,自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。这些领导一定要勇当下级学习的标杆。班组长必备的10种能力“打铁尚须自身硬”,一支过硬的队伍要靠一个坚强有力的领导班子。同理,一个优秀的班组要有一个优秀的班组长。一个班组整体工作的好坏,和班组长的工作能力有着直接的关系。不管在什么情况下,没有过得硬的本领,一切都是一句空话。那么,一名优秀的班组长要具备哪些过硬的本领呢?

具体来说,班组长需要具备以下10种能力。

一、专业能力

班组长的工作主要在生产一线,因此对其专业技术要求很高,任何一名班组长都必须是本领域的业务尖子,行家里手。这些专业能力包括:了解产品、熟悉工艺流程与掌握质量标准。只有你有这方面的能力,才能更好地指导、监督下属干好生产。同时,也只有这样你才会让下属信服你。

二、目标管理能力

目标管理是以最终目标为导向,来协调各种资源的有效利用的一种管理活动。它以目标的设置和分解、实施及完成情况的检查、奖罚为手段,通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。目标管理被誉为“管理中的管理”,是美国管理专家彼得·德鲁克提出来的。德鲁克在《管理的实践》中最先提出目标管理这个概念,他认为:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”关于目标管理,我们在第二章会详细讲述,在此不再赘述。

三、问题解决能力

班组中不可能不遇到问题。遇到问题,班组长要善于解决。如果一个班组长总是无法解决问题,那么他本身就会成为该班组最大的问题,被上司给“解决”掉。除了具备及时发现并解决问题的能力,班组长还需要具备未雨绸缪的问题解决能力,将一些可能发生的问题扼杀在萌芽状态。此外,对于常见的、难以避免的问题要有应急预案。

四、沟通能力“沟通”的意思是:挖一条沟,让你我相通。作为班组长,在发号施令、沟通、商谈、疏通、说服、做思想工作的时候,都要注意方法方式。既要简明扼要,又要清楚明白;既要有权威,又要不生硬。总之,要让下属愿意听、听得进去。良好的沟通能减少摩擦、融洽气氛、提高士气,有助于构筑良好的信赖关系。

五、组织能力

组织能力优秀的班组长,能发挥班组里每一个成员的长处,使大家同心协力完成任务,使整个班组的工作效率达到“1+1>2”的效应。而良好的组织能力具体表现在要有良好的协调、沟通、团结全班组成员按班组计划统一行事的能力;要掌握一定的激励技巧,能使整个班组成员保持旺盛的工作热情;并且还要精于考勤、排班、思想工作和团队建设工作,另外还要善于对本班组的工作进行检查和总结等。所以,组织能力是非常重要的,它是衡量班组长是否合格的关键指标之一。

六、幽默能力

美国一家咨询公司的总裁霍奇,曾主持此项调查329家大公司的行政主管,发现97%的主管人员相信幽默在商业界具有相当的价值,60%的人相信幽默感能决定一个人事业成功的程度。各行业人士都对幽默的力量给予很高的评价,工商业界高阶层的负责人更是借助幽默力量来改变他们在职员心目中的形象,改善大家对整个公司的看法。每一阶层的领导人和经理人在建立与下级的良好关系上,也都转向幽默力量求助。他们都希望下属把他们看成有亲和力的上级。作为管理者,当你运用幽默力量去管理下属时,你会发现不仅更容易将责任托付给人,而且能更自由地发挥创意的进取精神。幽默力量能改善你的将来——因为你的下属或同事会认同你,感谢你与他们坦诚相待,并且乐意和他们分享笑声,轻松面对接下来的工作。

七、激励能力

激励是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创造财富和献身事业的热情。激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出:实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%,而在受到充分激励时,可发挥至80%~90%。如何有效激励班组成员,是班组长必须掌握的一门本领。

八、指导能力

前面我们说班组长要有专业能力,这个专业能力不是个人知道就行,而应该拿出来,传授给下属,指导下属该怎么做。除专业上的指导之外,身处管理者的班组长还需要在员工行为规范等方面,对员工进行正向的引导与指导。

九、培养能力

一个企业、班组能走多远,不仅仅取决于管理者的水平,更要看整体员工的水平。所以班组长在提升自身素养的同时,也要让员工同步提升。只有这样,班组才能健康发展,越做越好。班组长不仅要思考自己的班组为企业完成了多少业绩,创造了多少利润,节约了多少成本,还要想想自己有没有为班组培养人才。只有不断提高班组成员的工作能力,才能整体上提高班组的战斗力。

十、自我约束能力

正人先正己。班组长以身作则的表率作用非常重要,这对下属既是一种震撼,也是一种感召。班组长要想让班组成员尊重你,服从你的指令,首先要能够管好自己,如果连自己都管不好,还怎么去管理别人。班组长一定要有良好的自我约束能力,如此才能以良好的品格、形象去影响、征服班组成员。做个高情商的管理者“别把村长不当干部”,班组长也是一个类似于“村长”的干部。在干部的领导素质中,智商是基础,情商是升华。哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼曾花了多年的时间,对188家大型的跨国公司进行了跟踪研究,结论是:高情商是成为卓越领导人的必要条件,而且职位越高,其情商在绩效中所起的作用就越大。丹尼尔·戈尔曼还将同一级别的管理人员做了对比研究,发现他们之间的差异有90%源于情商。

情商(EQ)是指有效管理自我及处理人际关系的能力。对于班组长来说,情商范畴内的这五个基本要素需要格外注意培养与提升:自我意识、自我调控、自我激励、社会意识和社交技能。

一、自我意识

自我意识的核心是对自己的情绪、风格、个性、心理状态有较为深刻的认识能力,并且能觉察与理解自己的情感并认识它们对工作绩效、人际关系等产生的影响。只有对自己有深刻全面的认识,准确的自我评价,才既不会狂妄自大也不会妄自菲薄。

二、自我调控

自我调控主要指适当调控自己的情绪,使之适时适度地表现出来,并且能够依据活动的某种目标,调动、指挥自己的情绪。

三、自我激励

这是情商的重要部分。通常,那些具有领导力的人都很善于激励他人,但是却不懂得激励自己。在竞争环境日益激励的今天,自我激励十分重要。它可以把工作压力和生活压力转化成动力,为成功打下良好的心理基础。

四、社会意识

能够通过细微的社会信号,敏感地感受到他人的情感、需求与欲望;能觉察他人、理解他人的观点并关心他人的利益。这些都有利于建立相互信任的友好关系。

五、社交技能

社交技能包括处理人际关系,调控他人的情绪,迅速与他人建立友好、信任关系的能力。在职场上,人们通常认为这种情商的表现就是沟通能力。

高情商的人最适合管理团队,因为他能够清楚地了解自己,善于体察别人的感受,富于同情心,对人体贴、关怀。能有效地控制自己的负面情绪,不让心里的“魔鬼”伤害到别人。在遇到困难和挫折时不仅自己不会长久地沉浸在沮丧的情绪中,还会义无反顾地率领大家走出困境。这样的人不仅可以胜任班组长,而且还会有很大的发展前途。

情商有一部分是天生的,也有一部分属于后天可以提升的。作为班组长,如何优化自我、提升情商?

班组长最需要控制住自己的坏脾气。有些班组长因为下属的办事不力,或素质不高,极易冲动发飙。他们以为只要自己是出于公心,脾气差点无所谓。

哈佛商学院教授约瑟夫·小巴达拉克在《沉静领导》一书中,推崇“领导不语,沉静而御”的领导观。他认为“大多数卓越的领导者通常并非公众英雄”,只不过是一些人平凡的坚持,有些平淡、有些拖沓、有些不显山不露水的平常之人,作者称之为“沉静领导”。沉稳如山,平静若水。山因沉稳而威严,水因平静而深邃。

以下有三大秘招要传授给你,助你驾驭住情绪爆发的烈马。

一、情境转移法

怒火蹿上来的时候,对那些看不惯的人和事越看越气,越看越火,此时不妨来个“三十六计走为上策”,强迫自己离开使你发怒的场合。暂时搁置工作,去找别人聊聊天,去喝杯茶,或看看窗外的景色。总之,做点事情,这样,坏情绪就会过去。

二、评价推迟法

怒气来自对“刺激”的评价,这个刺激在当时使你“怒不可遏”,可是如果过几分钟、几小时、几天后,你多半会认为当时的怒火完全“不值得”。所以,当你隐约感觉怒火升腾时,先坚持克制一分钟!

三、目标升华法

怒气是一种强大的心理能量,用之不当,伤人害己;使之升华,会变为成就事业的强大动力。要关注远大的职业目标,更多地从大局长远地去考虑一切。所谓“大人不记小人过”,其实质往往是不屑于计较。

无论采取哪种方法来遏制怒气,在等情绪平复后,都应该勇敢回来面对冲突并妥善解决。否则,问题一直堵塞、无法排除,积压一久,反而更添烦恼。新班组长如何快速上手

当李林走出老板的办公室,他感觉浑身发热,双颊微微泛红,内心的兴奋难以抑制……就在刚才,他获得了经理的赏识,晋升为三车间的第五班班组长!

李林熬了三年,终于因为班组长出现空缺而晋升。这的确是一件鼓舞人心的事情,意味着他将拥有美好的未来,更广阔的发展空间。新官上任,既高兴又忐忑。从下面走向上面,你如何服众?如何建立一支高效、有战斗力的队伍,从而圆满地完成上司交代的任务?如何更好地充实自己,以便将来更上一层楼?

一、改变“官念”

当“官”了——听上去感觉很好。其实,当官并非高高在上“做官”,还要做事、做人,乃至于必要时候还要做“神”——下属的拯救者或保护神。

拥有一批追随者、拥护者的管理者才是优秀的管理者。这是从“官本位”社会进入“人本位”社会的一个重要标志。你只是因为升为班组长之后,比以前多了一份职权和职责,如此而已。你不再像以前一样,只要把自己分内的工作做好即可。此时,你不但要把自己分内的工作做好,同时也要负责你的下属把工作做好,这就是管理者与被管理者之间最大的差别。

当班组长还是基层员工时,他的视野比较狭小,关注的都是自我,比如:我能不能把自己的工作做得更好?我可以出色地完成这个任务吗?我怎么和同事搞好关系?而成为班组长后,就意味着自己已经成为管理者,这时候就应该用更开阔、更严肃、更长远的眼光来看待问题。要明白自己的角色到底是什么,怎样才能进入角色,怎样才能有影响力,怎样带领班组顺利完成企业制定的目标。

在这一过程中,班组长肯定会感到压抑、无法控制地紧张,这其实就是领导者的压力,而这时候就需要班组长强化自己的抗压能力,不能再用以前的抗压力来面对新职位上的压力。当然,改变思想并非一朝一夕就可以做到,它需要一个长期的学习过程。

二、明确自己的职责任务

晋升为班组长后,要迅速理清自己的职责是什么,自己每天应该完成的任务是什么。这时候班组长面对的问题要比以前复杂得多。以前只要管好自己就可以了,现在不仅要管好自己,还要管理自己的班组。以前只要处理好自己和同事之间的关系就可以了,而现在不仅要处理好自己和同事之间的关系,还要处理好同事与同事之间的关系以及自己班组与其他班组或部门之间的关系。

三、有序开展工作

新任班组长开展工作可谓重中之重,它是检验自己能力的唯一标准,工作开展得好,说明可以胜任班组长这一职务。一时开展得不好,不要紧,毕竟才刚刚开始。如果一直开展得不好,那就是自己的问题了,说明不足以担当此任。由此可见,班组长开展工作的顺利与否决定了自己能否胜任班组长这一职位。

工作开展不是盲目的,它是有步骤、有计划地进行的。这要求班组长首先做好形势分析,如自己想取得什么成就,主要目标是什么,可能会遇到哪些主要困难等,如果不做好形势分析就匆忙迈步,出师不利的概率就会大大增加。所以,在正式走马上任前最好能抽出时间好好地把可能出现的问题思考一番。要想保证反省的效果,就要尽可能多地收集新领域和员工的信息。

形势分析完后,自己该怎么做心中自然会有一定的计划。这时候你可能会发现目前的班组在某些理念上或流程上不符合你的理念,你想改变这些旧有的理念或流程。这就涉及了改革。但绝不能操之过急,要平稳进行,并事先考虑好改革可能带来的后果以及应对方法。

四、改革都等你进入状态后再谈

对于班组工作,你一定会有一些自己的看法和意见。你或许会觉得,以前的某些做法和习惯有不妥及不合理的地方。为了实现自己的理想及观念,你当然想改革,以改革来帮助你自己,以改革来实施你自己的理想及观念。但这时你得要注意,如何决定一个适当的改革时机便变得非常重要了,没有人反对你改革,只是要求自己对所有的事情进入状态或了解后再进行改革;如果改革时机不成熟而盲目地改革,那么这对你的职业之旅只会适得其反。

五、试着提供意见及帮助你的下属

由于你刚晋升为管理人员,别人不一定都服膺于你。不妨试着以低姿态提供意见及帮助你的下属的方式,建立起下属对你的支持及信任,相信这是获得肯定的好方法之一。所谓提供意见,即是将你以前的经验毫无保留地提供出来,作为你目前下属工作的参考。而最后对方是否完全接受你的意见,或者只采用一部分,甚至全部不采用,这些你都不必介意。你只负责诚心诚意地提供你的意见,如何采用则由对方决定。记住,千万不要把自己的意见强加给下属。

六、说话办事小心严谨

身为一个负有职责的管理人员,你的言行要比以前更为小心和严谨。如果有人问你某些与你工作上相关的事情,你不能再像以前一样,非正式地或随随便便地回答。你必须准确而又简明地告之,免除被误解或造成困惑。因此,在你说话的时候,你只有比以前更小心及严谨。但小心严谨不是打官腔。有这么一则笑话:早些年,一个人因为初识几个字,被生产队安排做记分员。自此后,他说话也有腔调了,走路也有姿态了,遇上有人打招呼,他也学会点头轻轻“嗯”一声,摆摆谱了。后来,有个朋友来看他,觉得他的行为很奇怪,就问他为什么这样。他回答说:“我现在是公社的记分员了,当然得注意一下形象。”这样的“小官”,注定是没有前途的。

接下来就是要做出成绩来证明自己的能力了。越早出成绩,越能确立自己的管理地位,让班组成员打心眼里接受自己。当然,早出成绩并不是那么容易的,它需要班组长在工作中投入个人全部的智慧和热情,并且能动员起所有班组成员。

倘若在开展工作的过程中遭遇到了挫折,也不要灰心丧气。没有什么事情是一帆风顺的,而挫折是磨砺人的能力与意志的石头。班组长胜任力自我评价

身为班组中的最高管理者,对于班组成员的评价可以说张口即来。可对于自己,不见得有那么清醒的认知。古人云:知人者智,自知者明。又云:当局者迷,旁观者清。很多班组长只是把精力、注意力都花在了管理班组成员这方面,却往往会忽略对自身的表现进行评价。

优秀的班组长非常善于自我审视、自我检讨,借此来发现自己的不足(优点),并进一步完善自身,让自己更胜任班组长的职位。他们是怎么做的呢?

如表1-1是班组长自我评价表,你不妨对照这个表,看看自己做得如何。表1-1 班组长胜任力自我评价表续表

把你的得分加起来,当你的总分在90~100分时,说明你是个非常出色的班组长,可以有条不紊地解决工作中的所有问题。当你的总分在80~89分时,说明你是个比较优秀的班组长,可以胜任日常的管理工作。但当你的总分在60~79分时,说明你是个差强人意的班组长,可以勉强胜任,若不迅速完善自己,前途渺茫。当你选择在60分以下时,说明你的管理能力还非常欠缺,不能胜任目前的职务。

值得说明的是:在做这份自我评价表时,你要尽量做到客观真实。人往往会基于各种原因不愿意面对真实的自己,在虚幻的自我影像中自我安慰、自我陶醉。人在职场,这种阿Q式的做法若不彻底抛弃,谈何进步、谈何发展?

有缺陷其实并不要紧,不胜任或者勉强胜任都不足惧。最重要的是要有勇气,要能够勇敢地面对自己的不足、缺失,做好了无惧于面对自我真相的充分准备,对自我不足就能进行理智、清醒、客观地鉴别,站在客观真实的角度对自我的态度、行为、性格、知识、技能、经验、人际等进行深入分析,从而发现不足并快速修正。第二章目标管理:不做蒙着眼睛的驴

对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标则是推动企业发展的最大驱动力。任何一个领域,如果没有目标,那么这个领域的工作就必然被忽视。作为班组长,必须学会用目标对企业、对班组、对下属进行管理,将班组目标升华为企业的精神图腾。这样,目标才能驱动班组成员内在的精神力量,让所有人都爆发出更大的潜能。用目标管人而不是人管人

不少班组长为什么会觉得很累?

因为没有把下属调动起来。下面的员工如同木偶,你推一下,他动一下,你点一下,他动一下。这样做管理当然很辛苦,需要不停地指示、严密地监督,才能勉强推动员工的工作。

传统的管理,说穿了就是管人。把人管好了,事就成了。但是,管人从来不是件容易的事情。人的内心深处都有自由自主的渴望,对于被管制总是心怀抵触。因此,被管状态下的人,效率是低下的,难以发挥主观能动性,各种“等”、“靠”、“要”、“推”、“拖”、“空”的问题就会因此而生。

此外,一旦管理者在管理中掺杂了个人的经验、情绪和情感,那么就很难摆脱个人的主观偏好和判断。这使管理变得更加让人难以信服。

最好的办法是让员工动起来,让他们自动自发地往前走,这样的管理才会高效轻松。那么,要怎样才能让员工动起来呢?

给员工充分的参与感。唯有参与其中,才能投入进来。

在我们身边,常常有不少自称为孩子的青年,二十多岁了还是一副不懂事的样子,乱花钱,对父母冷漠,从来没想过要对家庭负点责任,只知道一味地索取。他们之所以对家庭没有责任感,一个很大的原因就是:家长从来就没有真正尊重过他们,任何家庭决策都不会与他们商量。他们虽然贵为“皇帝”,但实际上却是父母的“傀儡”。

有些班组长也像某些作风硬派的家长一样,什么都是自己说了算,从不主动征求下属的意见,对下属主动提出的建议当成耳旁风。久而久之,他的下属被磨炼成一个个随时听命的“仆人”,眼神呆滞,行事木讷。这时,他的意见却来了:“就我累死累活像个大家长,你们怎么没有一点主人翁精神?”

可是,他们哪一点像主人?纯粹的“仆人”嘛。“仆人”怎么可能有主人翁意识呢?

在谈到小米的成功时,雷军曾这么说:“创办小米的时候,我的想法就是,不管这个公司未来能做多大,我们一定要把小米办成像小餐馆一样,能让用户参与进来的公司。老板呢,跟每个来吃饭的客人,都是朋友。这种朋友的方式,才是可以长期持续发展的方式。”

营销如此,管理亦然!管理不是“管你”。让下属参与进来,不仅能集思广益,还能收获一个和谐的、自动自发地、战斗力超强的团队。何乐而不为?

人的潜意识经常会对与自己有关的事情产生一种“想深入了解”和“想参与其中”的欲望。一旦下属感受到了强烈的参与感,工作的动机就会变成是主动的参与,而非被动的服从,从而增加工作的积极性、主动性,提升工作效率。

对于班组长而言,创造条件让下属参与到管理或决策的过程中来,是激发员工参与感的重要途径。通过深度访谈、会议询问,让员工多发表自己的意见,并且充分地尊重员工的意见,让员工感受到自己也是一个参与者、决策者,就更能把班组以及企业的事业当作自己的事业,把班组以及企业的目标当作自己的目标。这种方式改变了管理阶层和员工阶层分化的局面,缓和了两个阶层的对立矛盾,管理者不仅满足了员工的参与欲望,还有意识地激发了他们的工作热情,工作效率自然也就提高了。

对于目标管理,德鲁克提醒领导:目标并非命令,而是承诺。这种让员工参与进来的“我要做”而非“要我做”的目标,就是员工庄严的“承诺”。

让员工有了强烈参与感是一条通往双赢的途径,简单地说:

员工——

感觉自己是受到信任的、有价值的;

忠诚、有动力且充满热情;

全力以赴,还愿意多做一点;

支持公司;

了解组织的使命并身体力行,与组织有着共同的价值观。

企业——

绩效表现比较好;

很低的员工流动率;

能长期维持一定的成果;

能清楚掌握目标与自己的定位;

具有高度的能量、生产力与创新性。遵守SMART原则

美国管理专家彼得·德鲁克在《管理的实践》中最先提出目标管理这个概念,他认为:并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,那么这个领域的工作必然被忽视。

目标管理并不局限于年度销售目标,生产管理、现场管理、售后管理等,都可以实施。班组长掌握了目标管理这一利器,就能让你的管理工作化繁为简。

在制定目标时,班组长必须遵守SMART原则(如图2-1所示)。图2-1 SMART原则

一、S(明确具体的)

要用明确具体的语言,清楚描述所要达成的行为标准。例如“提升成品合格率”,这种对目标的描述就不明确。究竟提升到多少?一个含糊的“提升”,不能让目标清晰可见,因而也很难让人心生征服的欲望。

二、M(可衡量的)

目标管理一定要是一个可以衡量的目标,否则容易造成目标达成与否的分歧。这要求尽量用数据来说话,例如:将客户投诉率从2%减少到1.5%,在30天内给客户出第一批货。对于那些不能量化的目标,可以实行标准化、流程化。例如:使用规范礼貌的用语,接电话时第一句怎么说,挂电话前说什么,都可以标准化、流程化。而对于那些既不能量化,又无法标准化、流程化的目标,可以考虑将目标质化——从数量、质量、成本、时间、上级(或客户的满意度)这五个方面来进行综合考核。

三、A(可达成的)

不可能达成或者极难达成的目标,激不起团队成员的斗志。有些“专家”鼓励制定高难度目标,认为“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。实则大谬。目标必须是自己所期待的或对自己有挑战的。人愿意为摘得到桃子而练习跳高,但绝不会愿意为了摘到星星而练习跳高。目标管理不是梦想宣言,梦想是“仰望星空”,目标需“脚踏实地”。你可梦想当比尔·盖茨,但不能将成品合格率从80%一下子上升到99.9%。如何判断目标是否“可达成”,这就要求坚持班组成员参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

四、R(与目标相关的)

班组目标的设定,要和公司整体目标存在密切关系。目标不宜多,你需要保证每一个目标都是紧紧围绕公司发展这个大目标。一些关联度不大的目标,没必要花精力去实现。因为实现了,也没有多大意义。

五、T(有达成期限的)

没有达成期限的目标没有办法考核,或带来考核的不公。在2014年12月31日之前完成某事——这是一个确定的时间限制。有些目标时间跨度大,那么就还需要分拆出小目标并制定达成期限,定期检查小目标,通过小目标的如期推进来保证大目标的实现。制订周密的计划

世界上最远的距离,是从头到脚;世界上最难的管理,是从目标到执行。

假设现在要你带领一个团队穿越大沙漠,你的第一步是做什么?

肯定是制订计划。

确定走哪条路线?每天需要走多远?需要哪些装备作为支持?路上可能会发生哪些意外?针对这些意外要做哪些应急预案?……

方方面面的因素都考虑清楚之后,将计划做出来,再按照计划准备齐全物资,带领团队步步推进。

计划做得越周密,目的越容易顺利达成。反之,则执行起来更费力。如果没有做计划,那简直就是拿生命开玩笑。所以有人说:“没有计划就是正在计划失败。”

围绕着班组目标制订计划,能让班组工作有了具体的步骤与节奏,减少了盲目性,便于对工作进度与质量的跟进考核。同时,也会为各种阻力、困难、意外做好最大限度地规避以及应对预案。总之,计划对执行既有指导作用,又有推动效果,兼顾保障措施,是建立有序的工作秩序、提升工作效率的重要手段。

一份周密的班组工作计划需要做到三点:简单、清楚、可操作。复杂的文本、华丽的辞藻、模糊的描述,都是计划的大敌。

以下是班组工作计划的四要素。

一、做什么

夫妻俩骑双人自行车上一个大陡坡。上去后,两人都气喘吁吁。丈夫说:“这坡真陡,幸亏我拼命地蹬!”妻子也气喘吁吁地说:“可不是吗,我就怕咱们滑下去,所以一路上我都紧捏刹车!”一个拼命向上去,一个却担心滑下去。结果闹出了这样的笑话。如果有人不知道组织目标,那么他就可能是组织中的“负力”。

二、怎么做“怎么做”指的是采取措施与策略。要明确何时实现目标和完成任务,就必须制订出相应的措施和办法,这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段,动员哪些力量与资源,创造什么条件,排除哪些困难等。总之,要根据客观条件,统筹安排,将“怎么做”写得明确具体,切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析,拟定解决问题的方法。

三、谁来做“谁来做”指的是工作分工与工作负责人。将工作交给最适合的人或小团队,并确定工作的责任人,将权力与责任一起下放。在安排工作时,不能看某人能力强就使劲压——结果压垮了能人,闲坏了旁人。久而久之,能力强的忙得要死,效果不见好。能力弱的没有锻炼的机会,原地踏步不说,还逐渐丧失了挑战困难的激情与勇气。

四、什么时间做“什么时间做”指的是完成期限与工作进度。什么时候开始?什么时候结束?有哪些环节?各个环节的时间节点是什么时候?在规定时限内,制定出科学的进度表,然后才能按部就班、有条不紊地开展工作。备货型生产计划的编制

按照企业组织生产的特点,可以把制造业生产分成备货型生产(简称MTS)与订单型生产(简称MT0)两种。

备货型生产也称存货型生产或按库存生产,是在对市场需求量进行预测的基础上,有计划地进行生产,产品有库存。为防止库存积压和脱销,生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接,按“量”组织生产过程各环节之间的平衡,保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低,通常是标准化地、大批量地进行轮番生产,其生产效率比较高。

备货型生产和订货型生产的不同主要表现在:备货型生产的产品标准化程度高,生产效率高,用户订货提前期短,库存水平高,难以满足顾客个性化要求;而订货型生产的产品标准化程度低,生产效率低,用户订货提前期长,库存水平低,满足顾客个性化程度高。

备货型企业的生产计划,是根据企业的销售计划制订的。它是企业制订设备治理计划、生产作业计划和物资供给计划的主要依据。因此,备货型企业的计划编制与产能负荷、生产期限等方面都有着非常紧密的联系,它有利于班组长合理地安排生产计划,保证按时完成任务,达成目标。

那么,备货型企业的班组长应该如何编制生产计划呢?

首先,确定计划的内容。班组长要想制订一定期间范围内的生产计划,就必须先确定产品生产的类型、规格、数量以及生产地点等。

其次,明确计划期限。在一定的时间期限内,需要完成多少产量?

知道了在一定期限需要完成的任务之后,班组长就要对生产能力进行分析。分析时,班组长要重点注意以下几个问题:

1.有哪些产品需要生产?要求保持何种生产进度?生产期限有何要求?

2.需要哪些材料?每种材料需要多少?如何保证材料的供应?

3.生产这些产品对技术有哪些要求?目前的技术力量能否满足需要?如果不能如何解决?

4.生产这些产品需要使用哪些设备?需要多少设备?

5.生产这些产品需要多少人力?现有多少人力?如果人力不够怎样解决?

6.生产这些产品需要什么的环境?我们现有的环境是否满足产品的要求?

只有将以上六个方面的问题都理清了,班组长才能在生产中做到心中有数。这一点是生产计划制订中绝对不可忽略的。如表2-1所示为生产计划表,供大家在制作时参考。表2-1 生产计划表 车间: 班组: 月 日~月 日制表:生产部 班组长签名:

最后,订立日程计划。日程计划就是实施计划,意思是按天分别计划如何进行生产。日程计划实际上是按日别或班别(轮班作业)将要生产的产品数量明确化。

我们都知道一句话:计划赶不上变化。再完备的计划,在实施过程中总是难免遇到意外情况。那么如何来保证最终任务的完成?只有通过持续的督查与改进。关于这点,我们在“现场管理”这一章中将会详细讲解,在此不再赘述。订单型生产计划的编制

订单型生产企业,也叫订货型生产企业,是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求,包括产品性能、数量等,经过协商确定出价格和交货期等要素,然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。订单型生产企业的生产取决于客户要求,其生产计划的编制要求更加严密周全。

班组管理订单型生产企业时,要看是否按客户的订单展开的设计生产的形态,其工作的性质依据客户要求的品种、规格、交期、价格而限定。通常订单型生产的客户对交期的要求严,且每次下的订单同以前完全一样的产品不多,虽非完全是新产品,但都可能有新的设计,其大小,尺寸、形状多少有所改变。此外,在正常的订单生产过程中,可能又会插入紧急的订单。种种变数,会给班组的生产带来一定的挑战性。

在制作订单型生计划时,要做好如下八个方面的计划。

第一,产品开发计划。如果是以前从未生产过的产品,那就要考虑样品的试制与小量的试制。因此,产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。

第二,人员计划。生产现场作业人员的掌握,需由生产现场主管负责,生产管理部只根据编制加以计划安排,但应考虑出勤率。

第三,途程计划。从途程计划中可知产能负荷状况,使日程计划安排得更切实际。

第四,负荷计划。做好生产负荷的计划,是顺利生产的保证。

第五,出货计划。按照交期的优先顺序编制,是生产日程计划安排的目的,生产活动配合的目标。

第六,库存计划。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化,是生产计划中极为主要的部分。

第七,外协计划。如何善用及建立各项生产相关计划直接影响到生产管理工作的进行、生产计划的可行性及落实。

第八,用料计划。按照生产的需要确定用料,并做好计划,配合生产。

总之,班组长只有适当制订各项生产相关计划,才可完成适时、适量的交货任务。在订单多的情况下,班组长可以借助订单安排记录表(如表2-2所示),在宏观上整体把握进度。表2-2 订单安排记录表如何有效控制生产进度

生产进度控制又称生产作业控制,是在生产计划执行过程中,对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。

在安排工作进程时,班组长需要权衡各种因素。比如交货期靠前的,优先安排;考虑工序搭配,在时间上合理分配;重要客户优先安排,重点管理;克服流程瓶颈,防止生产线阻滞。

除小批量生产可采取现场观看作业状况、核对进度的办法外,生产进度控制最常用的方法是制订部门定期编制生产报表。生产计划部对报表进行分析,编制进度跟踪表,从而得知生产进度情况。

生产报表主要有生产日报表、月报表、生产进度跟踪表。

如表2-3所示,日报表可以明确记录每天的生产量,便于查询,从中可以看出生产当中存在的问题,从而以最快的速度解决问题。举个例子:预计今日的生产量是800件,实际的生产量是720件,这个问题就可以在日报表上很客观地反映出来,同样就需要寻找产量下降的原因了。表2-3 生产日报表 部门: 日期:注:本表由生产单位负责人填写签字。 签字:

对于出现问题的原因,多数情况下是很容易分析出来的,比如工具故障修理、新成员作业出现失误、停电等。如果一时难以找到原因,应该第一时间向上司报告,共同讨论,也可以广泛征询成员的意见和看法,鼓励大家如果有好的方案尽管提出来。利用集体的力量和智慧,势必可以很快找到任务延误的原因。

原因找到了,就要对症下药,找到改善方法。然后制订新的生产计划,力争在余下的工期内有序地完成任务。如果时间的确紧张,那就安排加班生产。

和日报表差不多,月报表只是时间的跨度更大而已。其起到的作用也与日报表一样,只不过是以月为刻度来观察进度。如表2-4所示。表2-4 生产月报表 部门: 日期:注:本表由生产单位负责人填写签字。 签字:

通过生产进度跟踪表,班组长能知道进度是否落后。如果进度落后,应对落后原因进行分析,找出进度落后的原因并制订相应的解决措施。如表2-5所示。表2-5 生产进度跟踪表 部门: 日期:注:本表由生产单位负责人填写签字。 签字:目标管理与Z理论

一个聪明的班组长,不会整日坐想风云、闭门造车。他们善于通过各种方法使他的下属认识到自己所处的位置、所从事的工作是与整个组织的运作息息相关的。面对难题,他会和下属一起探讨解决之道,并充分尊重下属的意见。如此,不仅借助了员工的智慧,还能激发员工的参与兴趣和激情。而员工们则会义无反顾地把自己的全部精力投入到事业之中。

西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的创始人。他的创业生涯是从一个小的机械制造厂起步的。有一次,他接了一个大订单。因为车间本来就在赶货,要如期完成这个大订单几乎不可能。梅考克并没有下死命令,让工人不惜一切代价如期完成,而是把工人召集到一起,解释了一下面临的情况。梅考克告诉他们,如果他们能按期完成这个大订单,那么对公司和他们自己都非常重要。

接着,梅考克开始提出问题,他问大家:“我们还有什么别的办法来完成这一大批订货吗?”“谁还能想出其他的办法来处理这笔订货?”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备,以便有助于突击完成这批货?”

工人们议论起来,大家畅所欲言,纷纷提出了各种建议。梅考克综合大家的意见之后,终于形成了如期完成订单的方案。

工人们因为通过这次讨论,都迸发出强烈的干劲与责任心。结果,订单如期完成。

作为班组长,你可以下一个强硬的指令,让员工必须完成某个目标。你也可以像梅考克那样,摆事实、讲道理,促使员工的自我目标融入企业的整体目标之中。这种融入,会树立起员工的主人翁意识,鼓励员工的创造性和积极性,使员工的才智得以充分发挥。所谓的自动自发,多数时候就是源于员工自身的目标融入企业的整体目标之中。

梅考克的管理,暗合了日裔美籍管理学家威廉·大内所提倡的Z理论。大内在研究了日本企业之后,提出了“Z理论”,强调组织管理的文化因素,并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标,而且还应考虑软性因素,如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。如果说X理论和Y理论体现了西方的管理原则,那么Z理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素,是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。

大内是加利福尼亚州立大学管理学教授,获得斯坦福大学企业管理硕士、芝加哥大学企业管理博士,担任数家《财富》500强企业的顾问。他发现日本企业的生产率普遍高于美国企业,而美国在日本设置的企业,如果按照美国方式管理,其效率便差。于是,从1973年开始,大内专门研究日本企业管理,经过调查比较日美两国管理的经验,提出了“Z理论”。《Z理论》于1981年出版后,立即得到各国管理界和管理学者的注意,引起了广泛的重视,成为畅销书,并产生了深远的影响。Z理论内容基本可以简述如下。

1.畅通的管理体制。下级与上级的沟通渠道一定要保持畅通,重大决策鼓励员工参与讨论。

2.基层管理者享有充分的权力。基层管理者享有对基层问题的处理权,有权在公司制度框架内制订更符合本团队实际情况的制度。

3.中层管理者起到承上启下的作用。中层管理者要起到统一思想的作用,统一向上报告有关情况,并提出自己的建议。

4.长期雇佣员工,及时整理和改进来自基层的意见。绝不轻易裁员,即便是在经济危机时。这样可以增加员工的安全感和归属感,让员工真正愿意与企业共荣辱、同命运。

5.重视员工的福利。重视员工福利,用福利保障员工无后顾之忧,用福利提升员工的快乐感。

6.营造人性化的工作环境。尽量改造单调枯燥的工作环境,让员工在一个生动的、有趣的环境里工作。

7.重视员工的再培训。通过有针对性的培训,提升员工的技能与素质。

8.员工考核绝不松懈。全面评定员工各方面的表现,长期坚持下去,作为晋级的依据。目标管理只注重结果

实行目标管理,并不意味班组长就可以放手不管,让班组成员拿结果来见自己就行了。事实上,班组长也是执行过程中的一员。要想保证目标管理的顺利执行,班组长就必须具备相应的管理基础,同时还要有以身作则、率先垂范的领导意识。此外,还要保证文化建设与目标管理相辉映、信息管理要跟上,因为这些都是搞好目标管理的必要条件。只有有力推行和长期坚持才能取到最佳效果。

目标管理虽然只注重结果。什么“没有功劳有苦劳”之类的辩解,

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