作者：李晖
出版社：人民邮电出版社
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超预期经营 不确定性时代高效赢得客户四步法试读：
前言
从工业社会到后信息化社会，我们生活在一个转型、变革、指数级变化的时代。实体经济受到虚拟经济的冲击，很多企业陷于“中年危机”，甚至未壮先衰；曾经的业界领先者面临着新锐的挑战，曾经认为天经地义的假设前提面临着巨大挑战……面对未来的种种不确定性，充斥着噪声，混淆着判断，过去成功的经验、逻辑与模式不一定能引领我们走向未来的成功：
——同质化竞争严重，如何形成有效差异？
——新领域看似风光无限，如何成功打入？
——为何客户满意度再创新高，企业却丢掉了客户？
——转型、变革、指数级变化，面对未来的种种不确定性如何应对？
虽然新事物、新模式、新技术、新理念、消费行为模式发生了巨大变化，新的范式正在酝酿发展中，但隐藏在交易背后的人性却始终未改变。解决这些风马牛不相及的问题的背后是同一个本质——有效经营客户预期。超越预期才能真正创造价值
客户大部分时候并不清楚自己的需求。
——客户需求是被创造出来的。福特汽车创始人亨利·福特有句名言：“如果当初让我去问顾客他们想要什么，他们只会告诉我：‘一匹更快的马’。”顾客访谈不可能构想出汽车这一产品，即使在1903年福特汽车创立之时，满足客户“更快”的需求仍然有许多不同的解决途径：自行车、摩托车、汽车，或者设计更精良的马车。即使是汽车，也有不同的设计和市场分化的发展方向。
——客户需求是被挖掘、引导出来的。经常见到客户无法描述自己心目中的需求标准。例如，问：您需要什么样的产品和服务？答：好的产品，好的服务。至于什么是“好”却说不出来。问：中午吃什么？答：随便。想去买某种东西，结果逛了一圈却买了另一种东西。去超市/网上“随便逛逛”，最终买了一大堆刚开始压根没想到的商品。
——很明确的客户需求，仍然可以被改变。例如，即使是明确了各项功能要求的零部件，仍然可通过新的设计工艺、生产交付方式、新材料等，以更高的精度、强度等推动客户去改变产品，拉动客户的创新，从而超越客户的预期，而非被动地简单满足。
即使辨别出客户的需求，也不能帮助市场落后者与领导者抗争。给客户带来价值或利益是竞争的焦点，但为何每次都尽力满足客户，客户却被撬走了？
客户价值很容易被误读为成本、投入或金钱的等价品，而实际上客户所感知的价值并不是钱。例如，网上坚果品牌“三只松鼠”针对消费者的开箱体验，进行了不下42处的创新改进，其开发的开箱器成本仅几分钱，一条温馨短信不到1毛钱，但每次收货总让客户有意外的小惊喜，进而打造了全网坚果销量领先的品牌。又如，买一包吐司面包赠送能抹一片面包的小盒果酱，与买菜的送几根小葱，虽然赠品的成本相当，但后者给客户的感知价值却远大于前者。因为小葱是刚需，能解决炒一次菜的配料问题，但小盒果酱不是。商家送果酱的努力并未达到预期的最小满足程度，并不能对吸引客户产生什么影响，很可能是没有价值的成本投入。
企业只有超越客户预期才能打破客户的认知偏差，从而做到与众不同。
在这个竞争过剩的时代，简单地满足客户已经过时了。客户的预期提升呈台阶式上升，在没有攀登上新的台阶之前，企业的付出注定打动不了客户。只有超越客户预期的努力才会被客户认可，才能真正为客户创造价值；只有不断超越客户的预期才能拓展客户群体，扩大企业的利基空间。而要想成功打入新市场，也必须超越客户预期，否则无法和竞争者拉开差距，在客户心智中确立自己的地位。只要不断超越客户预期，企业就可以构建起具有持续竞争优势的独门利器，就有可能跨越恶性竞争和简单对标的增长陷阱。因此，经营客户预期比创造价值更具商业本质。
从这个意义上说，商业的本质就是经营客户预期。
超越客户预期，核心在于解决特定情境下客户的某个关键问题。企业经营客户预期既要关注客户的功能需求，更要关注客户的心理、情感、尊重等人性需求。经营客户预期可以在企业系统内可控的6个侧面行动，即产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验、关键风险点控制，这也是客户消费采购决策中一票否决的6个维度（第7个维度是替代方案对客户的吸引力，也就是替代方案在上述6个维度的综合表现。因为有替代方案的存在，因此对客户而言有7个维度的一票否决权，而企业只能在前6个维度展开超预期的行动）。
多一个维度，多一个参数，甚至多一个小工具，都可能产生超预期的惊喜。由于企业实现超客户预期有6个维度方向，且每个维度结合行业和客户需求的特点还可以进一步细化为若干不同的关键因子，这为企业通过差异化的手段实现超客户预期提供了充分的客观可能性。通过多点、多维发力，也可以让企业资源发挥更大的效用、提高客户的价值感知，解决在单个维度持续超期望、客户价值感知边际递减、企业投入边际递增的难题。经营客户预期，打通品牌与战略
老板以为战略规划自己说了算，其实老板只是制定战略。究竟是谁在审批战略？
审批战略最终是客户说了算。无论企业家基于什么样的思考逻辑提出的战略目标或业绩增长要求，业绩的实现最终要靠客户买单。即使强调基于战略目标分解、配置资源能力的牵引型战略设计思维，仍然要聚焦在如何超越客户预期的“牛鼻子”上：
——在现有领域达成目标，要超越客户的预期满足程度；
——推出新的产品、服务或成功进入新领域，要超出竞争对手对客户的满足水准；
——通过收购兼并或引入新的人才，最终仍然要落在超越客户的预期满足程度这个核心问题上。
实践中，经常是战略、品牌“两张皮”。如何破解窘境？
从超越客户预期出发，本质是从客户层面实现战略的有效驱动。超越客户预期才能在客户心智中确立自己的地位，因此品牌经营的核心是有效经营客户的预期。围绕超预期经营，就能有效贯穿战略与品牌；以持续超预期为牵引的循环往复，就能形成企业“战略+品牌”的双轮驱动。
超预期经营（exceed expectations management，EEM），围绕客户消费采购决策的全链条，识别客户预期、打破客户认知偏差、引导客户预期、多维不断超出客户预期，不断吸引、维系、转化、发展客户及潜在客户。超预期经营是上至企业战略、品牌经营，下至操作执行、客户沟通都应该具备的思维方式。图I-1 超预期经营（EEM）四步法
在服务型企业中，管理客户的预期通常是战术动作，而超预期经营（EEM）是从战略到战术落地的全面经营预期。超预期经营（EEM）以基于客户预期满足的消费采购决策模型为核心，以多维超预期、全脑思维、全价值链切入为支柱。可实践的超预期经营（EEM）
超预期经营（EEM）是笔者在20年企业实战一线、10余个行业长期观察与思考基础上的总结提炼，是从战略高度出发，贯通企业战略与品牌经营的实战之作。宏观层面，从战略高度构建了一套系统、科学的超预期经营基本原理与方法论；微观层面，围绕识别客户预期、打破认知偏差、引导客户预期、不断超出客户预期，结合实战案例，给出了具体实践的工具实操方法和技巧。最后围绕如何从超越客户预期出发实现对战略的牵引，给出了相应的实践方法。
书中不仅有方法论和技巧，而且非常注重实操。全书结合了消费产品、商业服务、工业品、IT等领域20多家企业（美的空调、东阿阿胶、盒马鲜生、海底捞、盾安、浙大网新等）正反两方面的实战案例，进行了详细的复盘和分析，提炼出大量可直接借鉴乃至复用的实战方案。
整本书的逻辑结构如下。
超预期经营的基本原理解读。人们预期满足度变化的发生机制（第1章）、基于预期满足的客户消费采购决策机制（第2章）、多维满足预期的四种基本运作机制（第3章），以及超预期经营总体的方法、理念（第4章）。
品牌经营的核心是有效经营客户的预期。第5章通过一组真实的正反案例先做概要剖析。
第一步：识别客户预期。从客户消费采购的全链条出发，寻找、发现客户情境中的关键问题，明确商战中多维超预期的取舍与侧重的方向策略，这是超预期战略与品牌策划的起点。第6章系统介绍如何在商战的三个层面中寻找超预期的突破方向。第7章系统介绍如何从客户情景出发，打开超预期突破的“脑洞”。
第二步：打破认知偏差。第8章结合丰富的实例、工具和方法进行详细的讨论。
第三步：引导客户预期。第9章围绕品牌经营，针对如何有效吸引“顾客”而非“看客”予以系统讨论；第12章围绕品牌管理的具体职能层面，详细介绍全面管理品牌的“一核、两层、四面”方法论及实战工具和操作策略。
第四步：不断超出客户的预期。第3章及第10章讨论如何从战术层面的运营到全局策略性超预期。
从超越客户预期出发，实现战略的有效驱动。第10章围绕如何从定位主张到更有效的战略配称、超越客户预期的商业模式实践模型展开讨论。外部环境的截然不同，对应的战略解码方法则有较大差异，第11章对此做出具体回答，从而将超客户预期的目标分解为任务、匹配资源，优化运营活动的组合，将企业战略从策划阶段贯通到战略解码、品牌经营中。
超预期经营为在复杂竞争环境、同质化竞争环境中有效实施差异化定位及相应的战略配称、商业模式创新提供了一种系统思考的视角和执行落地的工具及方法。这是企业抓住供给侧结构性改革机遇、赢得商机的发力点，对同质化竞争严重的行业、挑战者/跟随者、准备进入新领域的企业尤其具有现实价值。
本书的核心观点如下。
经营预期才是商业的本质。不断超越客户预期，企业就有可能跨越恶性竞争和简单对标的增长陷阱，就可以构建起具有持续竞争优势的独门利器。
研究客户买点才是思路。从客户消费采购决策全环节思考和行动，寻找、发现客户情境中的关键问题，明确商战中多维超预期的取舍与侧重的方向策略。
吸引顾客而非看客才是品牌。警惕品牌的“虚假繁荣”。品牌经营的核心是有效经营客户的预期，要吸引顾客而非看客。
以超预期为牵引才能实现“战略+品牌”双轮驱动：从超越客户的预期出发，本质是从客户层面实现战略的有效驱动。以持续超预期为牵引的循环往复，才能构成企业“战略+品牌”的双轮驱动。
谨以此书献给我最亲爱的父母和家人01 只有超越预期，才能打动客户
在这个竞争过剩的时代，只有超越客户预期的努力才会吸引客户，才能拓展客户群体，扩大企业的利基空间。而要想成功打入新的市场，必须超越客户预期，否则无法和竞争者拉开差距，在客户心智中确立自己的地位。客户的预期提升呈台阶式上升，在没有攀登上新的台阶之前，企业的付出注定打动不了客户。
同质化竞争严重，如何形成有效差异？
为何客户满意度再创新高，企业却丢掉了客户？
转型、变革加速变化，面对未来的种种不确定性如何应对？
虽然新事物、新模式、新技术、新理念、消费行为模式发生了巨大变化，但隐藏在交易背后的人性却始终未改变。解决这些风马牛不相及的问题的背后是同一个本质——有效经营客户预期。01 “猪”在风口就能飞吗
谁说在风口中猪都会飞？
在这几年休闲零食升级的巨大“风口”中，知名炒货品牌“某记”郁闷地羡慕着一个个同行新秀的崛起，而自己却止步不前。
山核桃、开心果、瓜子……这些最适合在秋天的桂花树下吃的坚果，就是传统炒货品牌“某记”一直传承的“江南味道”，而“粒大、颗粒饱满”也为“某记”贴上了高品质的品牌标签。
坚果是过去几年休闲零食升级中最重要、最具发展潜力的子品类之一。但在这次行业升级红利的风口，“某记”并没有如愿搭上快车，业务收入始终徘徊不前。“某记”也在努力尝试创新，但和大部分企业一样，没有跳出大众思维框架的同质化套路，并未起到太大效果：
——电商价格战中所推出的部分产品的品质、口感让人大跌眼镜，完全不是印象里的那个优质品牌。盈利不多，对线下反而造成了巨大冲击。
——尝试连锁经营，服务依然如二十年前陈旧老套、单一死板，甚至针对企业级大客户推出的购物券，仍要客户自己上门提货。随着单店等各种成本的增加，连锁经营因没有很好的出路而无奈中止。
——探索微商和直销相结合推出的混合坚果独立新品牌，产品吃起来不错不过价格也很高。微商、直销的转型并没有给最终消费者带来更多的实惠与惊喜体验，新品牌基本宣告失败。
这种种情景，也正是中国无数企业转型升级中正在经历的缩影。
另一家新秀在看似传统的炒货行业里这样破局：
货未收到，一条温馨短信先发过来：“主人，您在松鼠家订购的森林食品，鼠小箱已穿戴整齐，快马加鞭向您狂奔而来了哦！耐心等下哟，满意记得给5分哦！嘻嘻！”收到包裹后，客户这样评价：“觉得好惊喜啊，包裹里赠送了开箱小工具、福袋和贴纸。福袋里面是纸巾、袋子和卡贴！太贴心，太用心了。”2012年创立的“三只松鼠”通过持续用心发现客户消费体验的可改进点，针对消费者的客服沟通、购买消费过程、开箱及使用体验进行了不下42处的创新改进，每次收货总让客户有意外的小惊喜。通过不断超出客户的预期，“三只松鼠”打造了全网坚果销量领先的品牌，年销售额从0到60亿元仅用了5年。
只有超越客户预期的努力才会被客户认可，才是真正地为客户创造价值。“三只松鼠”的成功在于不断超出客户的预期，而“某记”遭遇瓶颈的原因也在于未能有效满足客户水涨船高的预期提升。
在这个竞争过剩的时代，满足客户已经过时了。只有超越客户预期的努力才会被客户认可，才能拓展客户群体，扩大企业的利基空间。而要想成功打入新的市场，则必须超越客户预期，否则无法和竞争者拉开差距，在客户心智中确立自己的地位。从这个意义上说，商业的本质就是经营客户预期。
历史上，“某记”围绕产品有过多次创新：首推方便型手剥山核桃，让山核桃剥起来就像剥鸡蛋壳一样方便，解决了山核桃好吃不好剥的难题。不上火更入味的桶蒸山核桃、融合龙井茶香的茶香山核桃……通过不断超越客户预期的产品升级，“某记”确立了自己在传统炒货领域的地位。但在同质化严重的行业，只瞄准产品一个维度去满足客户预期是远远不够的。解决问题，要回到客户消费采购决策的场景中寻找线索。02 企业经营的哪些环节有超预期潜能
如何有效经营客户的预期？我们不妨再看几个案例：
——绿城房产论销售规模和全国前五大房企有不小的差距，但论口碑、美誉度则绿城房产名列前茅。早在十几年前，绿城房产的许多新楼盘成交比例中就有40%以上的老客户，甚至出现了绿城房产开发到哪里，老客户就跟随到哪里的现象。客户对绿城房产的评价是“交付总是比我的期望值高一点儿”，而绿城房产开发楼盘的二手房成交价也总是比周边小区至少高20%。绿城房产用产品设计和开发的品质持续超出客户预期，从而持续赢得新老客户。
——“晚上10点多才下单，第二天上午10点就收到货了，京东就是快”，这是很多客户体验到的京东自营服务。京东自营不只是快，还有客户退货的无风险。退货时只要经过网上客服提交，京东会迅速联系客户，并上门揽收、打包且免费用，一站式的退货服务打消了客户购买的顾虑。而这是在某宝等电子商务平台上消费者最怕遇到的“烦心事”。针对竞争对手的“多”和“省”，京东自营通过自营物流及仓储服务主打“快”与“好”超越客户预期，创造“买真货，上京东”，这个与竞争对手的差异点，成为了支撑京东战略的关键点。
——制造环节也可以超越客户的预期。“两块金属分别单独制作，然后严丝合缝地组合到了一起”（见图1-1），一条传统制造业的视频数日内竟实现百万浏览量，2000多人转发。一时间，人们议论纷纷，想知道这“天衣无缝”的金属模块是怎样加工制造出来的。这是一家只有18名员工的小微企业——日本武田金型制作所。有专业人士分析：视频中零件加工的难点在于零部件的嵌合间隙仅有2μm（注：1μm=0.001mm），即两个工件加工配合尺寸的公差设计以及加工实现的精度至少要0.002mm，这是很高的水平。因为武田金型制作所技艺精湛、模具精细，生意也越做越大，“天衣无缝”的制造得到了各大汽车厂青睐，面向消费者推出的产品也火爆异常。图1-1 武田金型制作所加工的金属模具堪称“天衣无缝”
——不少人消费投诉时，想必发生过被告知“电脑不是人脑，程序没法改”后的愤怒。而如果你是浙江移动的客户，10086绝不会这样。笔者曾参加浙江移动按不同套餐档次享受逐月返还话费活动。因活动网页设计不当，导致错误提交。在第一次拨打10086后，客服告知“已纠正不可以重复参加的问题，请重新参与网页活动”。但笔者再次尝试登录活动网页后，发现仍无法操作。第二次拨打10086之后给我的解决方案是“按实际套餐档次直接一次性返还年话费”。在与10086沟通中，所有客服均清楚知晓消费者所投诉的问题及解决进展，客户不必重复投诉。而10086的人工服务也根据客户价值进行了等级划分：金卡客户拨打电话直接转入无需等待的人工服务专席，银卡客户在第二次选择人工服务后无需再等待。浙江移动10086客服系统通过这样的客户价值分级服务和面向客户的唯一账户管理，实现了客服体验比其他电信运营商“爽”的持续超预期，成为保留高价值客户的重要利器。
企业经营的各个环节都有可能实现超预期。超越客户预期，核心在于解决了特定情境下客户的某个关键问题。企业应从客户消费采购决策各环节中的6个维度——产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验和关键风险点控制进行更全面的思考。而上述每一个维度都有可能超越客户预期、赢得客户。由于实现超预期有6个维度，且每个维度结合行业和客户需求特点还可以进一步细化，这为通过差异化的手段实现超预期提供了更多的客观可能。
要有效经营客户的预期，我们需要先系统了解人们预期满足变化的发生机制。03 为何你的努力没被看到：预期的台阶式跃迁
了解近代物理学的人都熟悉：光子、电子的能级都是一个个台阶的量子式的跃迁。在能量没有达到足够的能级之前，再努力对这些“量子”们使力都是费尽心思白努力。
其实满足人的预期也惊人的相似！客户的预期提升也是一个台阶一个台阶的。在没有攀登上新的台阶之前，企业的付出注定打动不了客户。
心理学研究指出，感觉系统察觉两种刺激之间的差别或者变化存在差别阈限（different threshold）。因此，客户预期满足程度也同样存在着最小可满足程度，用数学语言来说就是：客户预期满足程度并非连续函数值，而是一组离散值。
例如，你到一家餐馆吃饭花费了500元，此前你的一位熟人在这里获得过95折的优惠。饭后你要求店家给你打折，此时，你的心理预期直接从全价跳到了95折这个点。在95折基础上，如果店家能给你9折，你的满足感更高。假设店家给你打了95折，并额外免掉5元费用。虽然店家增加了5元的努力，但客户对此没有任何的惊喜感。换言之，客户能够感知的预期满足是量子式的一个个跃迁，而非连续的函数。
根据心理学的韦伯定律（Weber’s Law）：引起注意所需要的刺激变化量与初始刺激的强度有关。初始的刺激越强，引起注意所需要的刺激变化量越大。类推到客户预期管理上，我们考察客户预期满足程度（α）和企业努力程度（I）之间的关系如图1-2所示：客户预期满足程度的市场基准值为0，相应的企业努力程度为I，也即当前0市场竞争的平均表现水准。客户预期满足的最小提升幅度为α，即在1市场基准之上客户首次可接受的预期提升。I为企业要实现α的努力11值。图1-2 客户预期满足度的量子式跃迁
在客户认知处于市场基准水平时，企业在I～I区间不断向前努01力，但只要努力程度未达到I，客户的感知始终不变。只有当企业的1努力程度大于或等于I时，客户的预期满足才跃迁至α水平。同样，11当企业的努力程度还处于I～I区间时，客户的预期满足始终维持在12α水平。1
客户的预期提升是一个台阶一个台阶的。在没有攀登上新的台阶之前，企业的付出注定打动不了客户。在没有达到临界点之前，企业努力程度的提高并不能带来客户预期满足程度的提升，客户对此无动于衷。
在给客户惊喜的另一面，是客户预期未满足的失望。设α为客-1户预期满足程度的失望临界值。如图1-2所示，当企业的努力值小于或等于I时，客户心理到达失望临界值，此时客户会用“脚”投票，-1选择市场上其他企业的服务。以ToB领域采购决策为例，甲方采购的心理底价就是客户失望的临界值。若价格高于客户心理底价，客户会直接放弃。
再以为女朋友送钻戒为例来解释图1-2。影响钻石价值的有四个基本因素：重量、切工、颜色和净度。市场上普遍认为超过半克拉大小的钻石才有保值价值，因此对消费者来说，直观上小于半克拉（即50分）的钻石最主要的影响因素是重量。
假设女朋友的闺蜜及周边朋友普遍购买的钻石大小为30分，这就是市场基准值。要想让女朋友开心（图1-2中的α）则为35～40分1（即相应的男友努力值I）。如果想让女朋友有意外之喜（α+α）则112为50分（即相应的男友努力值I），因为50分是克拉钻的最低门槛。2如果想让女朋友有巨大惊喜（图1-2中的α+α+α）则钻石要明显大123于0.5克拉才行（即相应的男友努力值I），理想情况下为1克拉。3
女朋友的不满意区间在哪里呢？如果送给女朋友的是20分的主钻周边围绕碎钻，总体明显大于30分，这虽然属于不满意区间，但对于部分女性还能接受。但如果纯粹送给女友一个只有20分的钻戒（即男友努力值为I），则女朋友极可能失望地拂袖而去，因为女友-1的预期已经穿透失望临界值（图1-2中的α）了。-1
客户预期满足程度的台阶式跃迁过程可以很好地解释管理者与员工之间时常发生的情况：将企业努力程度类比于员工努力程度，在员工努力程度未达到I之前，虽然员工自认为已有进步，但是管理者对1其工作绩效的改善没有任何觉察；只有当员工努力程度达到或超越I1后，管理者才感受到员工的进步。因此，管理者要想营造宽松的、能激发创造力的氛围，就要尝试从多个维度体察员工的工作努力。04 客户预期阈值水涨船高
随着客户对企业市场表现的适应和时间的推移，客户预期满足程度的阈值会进一步提高，如图1-3所示。在市场竞争中，新阈值的形成，既源于客户本身喜新厌旧的审美疲劳，也源于行业整体竞争水平的提升。图1-3 第1次简单满足客户预期后，预期值的水涨船高
以前例餐馆消费为例，当市场是全价时，客户对价格的最小预期满足值是95折，9折称得上惊喜。但当95折成为市场常态，9折成为了客户最小的期望值，85折可能才是惊喜。同样回到钻戒的案例，初次用半克拉钻戒给女朋友惊奇，第二次再让她有惊喜就不是半克拉那么简单了。如何破解送钻戒的难题，请阅读第3章的案例“换个角度超预期，成本未必更高”。
惊喜通常是不期而遇的，是事前意想不到能够实现的。
在市场处于主导地位的领袖企业考虑的是如何控制客户的期望值，从而更有利于突破预期，因此更强调新品的保密意识。如果产品的亮点都被人“剧透”了，虽然值得让人等待，但是人们的期望值被调高也就变相降低了超预期的惊喜程度。斯蒂芬·乔布斯时代的苹果公司对新品发布严格保密，不惜下重手针对泄漏新品原型的人进行法律起诉，在找回被泄露的产品原型上也不惜血本，根本原因即在于此。乔布斯时代苹果公司企业新闻公关的主要精力是做保密工作，对媒体有选择地找少量几位重量级科技记者进行沟通，而非大鸣大放的原因也在于此。
反观库克时代的苹果公司却反行其道，iPhone新品发布前所有细节几乎被曝光得一览无余。有人说是因为供应链愈加复杂难以控制，实际上最主要的原因是苹果公司虽处在领先地位但已受到三星、华为等公司正面进攻的巨大挑战，在产品创新方面已很难给消费者以巨大惊喜。因此苹果公司索性改变策略，貌似泄密实际是有策略地吸引消费者的注意力，从而为新品发布留下人气。
当处于追随者的位置时则截然相反，新品发布的管理是另一种大鸣大放策略。因为原来消费者对企业的预期基值太低，大家甚至不相信这些挑战者真的能超预期。追随者在已能够有较大把握兑现超预期时提前宣传，将引起社会关注，哪怕是搞出些有争议的事情出来也吸引了眼球、提高了品牌的知名度，对新品进行了预热。例如，国产各个手机厂商推出新品的策略几乎无一例外。
当追随者转入正式挑战者的角色，相应的新品推广策略必须发生改变，保密措施必须跟上。因为抢夺领先者的关键一战必须以压倒性的超惊喜才能彻底改变消费者心智中的品牌位置。可以预见，华为手机如果想进一步从挑战者正式跃升为“霸主”，其新品发布的保密策略势必要做出重大调整。预期跃迁的小问答
问：如何解释突破性技术带来了巨大惊喜？
答：因为客户预期的市场基值低，同时其体验变化巨大，带来的预期改变巨大。
问：如何解释喜新厌旧、审美疲劳？
答：这提示我们要换个视角，在客户心中打破认知，重新建立低水平的市场基值。这样有利于提高预期。05 用数据说话，超预期的企业业绩表现如何
所谓简单满足客户预期，即每次只能满足客户预期阈值提高后的最小增长幅度，并不能给客户以惊喜。在现实中这表现为市场跟随者的被动模仿或简单对手。
企业要实行超越客户预期策略，也就是给客户惊喜，需了解图1-4所示的规律：图1-4 企业第1次和第2次连续超客户预期的量子式跃迁
假设A、B两家企业分别选择简单满足客户预期策略和超越客户预期策略进行10轮竞争。为简化计算，固定每轮竞争中客户预期满足程度的最小提升幅度为10%，实现客户惊喜的预期满足最小提升幅度为20%。市场竞争初始时，客户预期满足程度的基值为1。A企业每轮满足客户10%的预期提升幅度；B企业每奇数轮一次性满足客户20%的预期提升幅度，偶数轮则对客户预期满足程度维持不变。两家企业的每轮投入（努力程度）以及累计投入见表1-1。表1-1 简单满足客户预期与超越客户预期的10轮竞争比较
注：对B企业在偶数轮的努力程度测算采用平滑取值方法，即偶数轮的I值为前后奇数轮的平均值。这反映了企业在偶数轮虽在客户看来未有改进的表现，但企业内部持续投入，从而为在奇数轮超越客户预期打下基础。
数学推演显示：率先实行超客户预期策略的B企业看似在每轮竞争中的投入都比A企业大，但最终两家企业的累计投入值差距并不大。
但由于B企业持续地超出客户预期，从而可以有效吸引客户进而不断扩大市场份额。
参考第2章的客户“七道门”一票否决机制一节，由于替代方案具有吸引力，B企业在10轮竞赛中5赢5平，5次成功夺走了A企业的市场份额。考虑客户被B企业吸引流失的因素，A企业将损失惨重。如果A、B企业是在不确定性高的信息技术、互联网等新兴行业中，按照70∶20∶10规律，最终B企业将占约70%的市场份额，A企业仅能占20%左右的市场份额，且B企业的利润率是A企业的一倍。
因此，在企业资源有限的情况下，寻找到能够超客户预期的方向并进行突破，非常有利于企业在市场中胜出。
超越客户预期，首先是比竞争对手快一步，但更是企业自立门户，最终超越对手。企业只有不断地超越客户预期，才可以构建起持续竞争优势“护城河”的独门利器。02 创造惊喜，跨越客户消费决策的“七道门”
移动互联时代，消费者能即时、很低成本地获取更全面的维度信息，从而做出更有效的购买决策。要赢得顾客的“芳心”需要先经过七道“闸门”，其中任何一道“闸门”关闭，客户都可能放弃购买。只有创造惊喜，才能直接飞过“七道门”。01 客户消费决策的七道“闸门”
在给客户惊喜的另一面，是客户预期未满足的失望。实践中经常会遇到类似场景：客户满意度问卷较以往提高了10分，企业却失去了客户；企业在某方面进步很大，仍然丢掉了订单。原因何在？
问题的关键在于，客户满意度调查问卷的分数是加法思维，而客户的一票否决权是乘法思维，企业没有关注客户心中的一票否决因素有哪些。企业与以往自己纵向比较意义不大，还要和市场的替代方案的综合吸引力以及和客户的期望值相比，本企业的分值处于哪个区间。
在消费采购决策中，客户关注的关键因子组包括产品、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验、关键风险和替代方案吸引力，如图2-1所示。
——产品：即客户拟购买产品或服务的关键功能、技术、品质、特色和价格；图2-1 客户消费决策的七道“闸门”，这意味着客户有七张一票否决票
——售前体验：即客户在购买前的信息搜集过程中对企业及其产品服务的认知；
——采购体验：即客户在消费采购决策中与企业接触过程的体验感受；
——使用体验：即客户在使用产品服务过程中的体验感受；
——售后体验：即客户在购买后获取产品服务支持及后续售后服务的体验感受；
——关键风险点：即客户的消费文化和价值体系与企业及其产品服务的匹配或冲突问题，以及客户特别关注的风险因素，如企业生产经营的安全、环保、法律合规性及履约能力等问题；
——替代方案吸引力：既包括已有竞争产品服务的吸引力，也包括颠覆性替代产品的吸引力。替代方案的吸引力，也即替代方案能解决实现客户预期满足度的问题。
上述七组关键因子，有任何一组穿透失望临界值，客户就有可能放弃购买：对产品很失望，不会购买；在售前了解接触中对企业失望，不会购买；在购买采购体验中失望，不会购买；在使用体验中很不爽，不会购买；在售后体验中很不爽，不会再次购买；客户关注的关键风险点企业及其产品服务表现很糟糕，客户不会购买；替代方案的综合吸引力超过本企业的方案，客户也会放弃购买另选他家。
上述的前六组因子是企业系统内部的关键因子组，“替代方案吸引力”为企业系统外部的关键因子组，也就是替代方案在上述六个维度的综合表现。因为有替代方案的存在，因此对客户而言有七个维度的一票否决权，而企业只能在前六个维度展开超预期的行动。
客户一票否决权的这七组关键因子，好比赢得顾客的“芳心”之前必须连续经过七道“闸门”（见图2-1）。前六组中任何一组因子跌至顾客预期满足程度的失望临界值，客户就会按下相应的“关门”按钮；替代方案的预期满足度超越了本企业的方案，客户也会按下“关闭”第七道“闸门”的按钮。只要有任何一道“闸门”关闭，都到达不了购买决策的彼岸。
随着移动互联网的普及，消费者能便捷、即时、低成本地获取更全面的维度信息，特别是已购买客户的评价、领先消费者的评价等信息。客户在消费采购中的感受在其他客户的消费采购决策中被进一步放大。02 飞越“七道门”的快捷之道
有没有突破客户心中的七道“闸门”的捷径呢？
在消费决策中，客户大脑的不同部位发挥着不同作用。如果把一票否决权机制比喻为客户的“左脑”理性思维，则多维预期叠加所综合形成的惊喜就好比是客户感性的“右脑”。
在企业未能给客户超惊喜时，一票否决权的“七道门”将发挥最终影响力。如果七道闸门都没有跌落至失望临界值，则客户会选择消费采购。但只要七道中的任何一道闸门关闭，客户就不会消费采购。
研究及实证表明：当企业给客户创造的预期惊喜超出某临界值后，人们会愿意冒一定风险进行尝试，此时即使客户一票否决权为零，客户仍然愿意为惊喜而甘冒风险进行消费采购尝试，如图2-2所示。
现实中，有些大排档被人称为“苍蝇馆子”却仍吸引了不少社会高档人士开着宝马、奔驰豪车络绎不绝前来消费。甚至有人为了吃顿饭还不惜排一个小时队等候。为何细节瑕疵明显，客户仍愿前来消费，是什么让这些客户甘愿屈尊呢？
因为拥有这样魅力的企业必定在某些核心功能维度上大大超出了客户的期待值。大排档所处的细分市场决定这些知名大排档也存在行业普遍存在的卫生问题。因此，客户对其服务的市场基准值本来就预估较低，这也降低了客户的不满程度。尤其是不少老店每天限量供应、卖完即止，并不是客户随时想消费就能消费到的。在这样不确定获得预期的背景下，一定的可忍受的等候时间是客户为能获得目标所须付出的必要成本，反倒对客户形成了一种正面奖励。图2-2 实现惊喜，将直接突破客户心中的七道“闸门”
企业给客户的惊喜超出某临界值，还包括替代方案也给客户带来了惊喜。但由于两家企业都给客户带来了超惊喜，因此客户愿意都进行消费尝试。这在现实中体现为市场上同时并存着多元化价值，两家企业选择了不同路径给客户带来超惊喜，从而在不同场合赢得了消费者，使企业跨过同质化对手竞争的陷阱。
例如同样是火锅，“海底捞”服务备受赞誉，菜品也还不错；而“巴奴毛肚火锅”专攻菜品创新，味道超好，但服务简单。不少消费者会先后选择光顾这两家店，甚至为体验某家店而选择在外多吃一餐。而这两家对消费者的超惊喜，是对其他未给消费者带来惊喜的餐饮企业市场份额的掠夺。
俗话说“一俊遮百丑”。创造惊喜，就有可能超越客户一票否决的“七道门”，这是我们应当努力的方向。而目标受众一旦对企业、产品建立了定势的认知印象后，要想再予以扭转，也必须给以超越预期的惊喜才有可能实现。
通过多维、多点发力实现综合叠加效应打造惊喜，是重要的实践原则。多维超预期的基本运作机制将在第3章进行详细讨论。03 脑科学：惊喜这样飞越“七道门”
你以为自己在控制自己的大脑？压根不是这回事！否则，为何明知道未来会后悔却做出“鲁莽”举动？为何会情不自禁，感性超越理智？
人类的大脑是极其复杂、高度模块化的。在我们每天所做的行为中，有很大一部分是在人们没有明确意识到的情况下完成的。而我们的大脑负责有意识地组织语言，叙述事件经过，以便与他人分享那些脑区可能完全未曾意识到它们存在的事件。负责有意识地组织语言叙述事件经过，所反映的是大脑布罗卡区（以及其他一些脑区）的激活状态，这个脑区也被称为布罗德曼第44区和第45区。这些脑区与一些导致我们做出特定行为的脑区相互联系起来，但它们并不能和全部负责行为的各脑区相联系起来。例如，上述脑区几乎没有任何调用关于下丘脑活动模式的信息的通道，而支配着人们没有明确意识行为的
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