作者：宋振杰
出版社：社科人文分社
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做管理就是管员工带队伍——十项能力让你从容做领导试读：
前言
管人带队做高手
多年以前，我在一家国有企业工作。有一天，从一个小秘书被破格提拔为办公室主任，那个兴奋劲儿就甭提了。我做的第一件事就是立即到街上给自己印制了一盒名片，因为终于可以在人前显摆了。
但管人带队绝不仅仅是显摆、风光了事，接下来的日子里，为了报答领导的厚爱，我的工作状态可以用闻鸡起舞、夙兴夜寐、栉风沐雨、殚精竭虑来形容，工作很快有了起色，我对自己也很满意。可是有一次，我正在加班写材料，军人出身的厂长对我说，你这样干下去可不行啊，你不要命了？我看很多事都是你干得多，你底下的人倒很清闲，你应该让他们多干，你少干甚至不干才对。你不能光会打枪，你的主要任务是如何指挥打仗。
一段话惊醒了梦中人，现在想来，厂长的这段话对我具有划时代的意义。在之后的工作中，我学会了如何辅导培养下属，提升他们的能力，以便让他们能够接手更多的任务；学会了如何组织指挥打仗，而不仅仅是一个人冲锋陷阵；学会了如何给下属鼓劲儿加油，带出一个生龙活虎的团队。后来，尽管我不断承担更大、更多的责任，从中层成为高层，但不像以前那么忙忙碌碌了，甚至还多了一些轻松和从容。
十年前，我从一个管理的亲历者、实践者变成了一个旁观者、思考者，专注于企业咨询与培训工作，这能让我从一个新的视角去审视、感悟管理的本质与要义。在接触、研究了林林总总的企业、形形色色的管理者之后，那些鲜活的、生动的、感性的案例，多了一些理性与高度，呈现在读者面前的这本书就是我对管理的一些思考和总结。
这本书围绕一个核心问题展开：如何成为一个高效、从容的管理者。“高效”、“从容”这两个词说起来容易，做起来难。说容易，你看人家王石，管理着市值1000多亿元的中国最大的房地产企业，他只有三分之一的时间去公司上班，剩下的时间不是登山，就是游学，他的企业蒸蒸日上，他个人却是悠闲自得，很是让人羡慕。说难，有的人自从当了经理，就没有消停过，任务指标压得喘不过气来，而下面的人手偏偏不给力，关键的时候掉链子，一有重要的事，不是这个不来，就是那个请假。就这几个人怎么就搞不定呢？
在“阅人无数”的管理咨询服务工作中，我发现那些“王石们”之所以从容悠闲，是因为他们的身后有一支高效、自动运作的团队，和他们在一起，你会发现一整天他们甚至连一个工作的电话都没有。那么，如何塑造一支高效、自动运作的团队呢？
本书回答了管人带队的两个基础性、根本性问题，一个是用价值观统御团队思想，一个是用制度规范团队行为。价值观管理、制度管理是管人带队必须要做的事，早晚都要做，而且晚做不如早做。有的说价值观管理太虚，制度管理太难，没关系，只要掌握方法，别人能做成做好的，你也能做成做好。
本书给出了管人带队的几个抓手性、关键性的方法，比如如何让下属不折不扣地去执行方案，如何搭建顺畅的团队沟通平台，如何让烦人的绩效管理成为自己的管理套路，如何识人用人、培养人、批评人、激励人。
本书最后为管理者如何管人带队指出了努力的方向，这就是通过以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心五项修养与行动，发挥影响力，提升领导力。“二十文章惊海内”的李叔同有一句名言：“不近人情，举足尽是危机；不体物情，一生俱成梦境。”意思是说，一个人如果不懂人性，不通人情世故，就会举步维艰；如果自行其是，不顾客观规律，就会一事无成。这句话也应该成为管理者的座右铭，因为，管理是科学，所以要研习方法，按客观规律办事；同时，管理又是艺术，所以要洞察人性，以人为本。
阿基米德在《论平面图形的平衡》一书中说：“给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球。”本书给你的就是管人带队的杠杆和支点。王石为什么能潇洒？就是因为他找到了管人带队的杠杆和支点，他要做的就是用四两拨千斤，不做多余动作，操该操的心，做该做的事，他的团队高效自动运作，他个人则“胜似闲庭信步”。如果你能够认真学习并实践这本书的理念和方法，你也会成为这样的一位有魅力、从容、高效的管理者。宋振杰2014年6月于北京第一章找灵魂：塑造团队共同的价值观微观点
一个团队没有价值观就等于没有灵魂，没有灵魂不叫团队。管理的最高境界是管灵魂。管人带队的首要任务是建立团队共同的信仰，不管是公司总裁还是部门经理，不管是大公司还是小团队。
在2014中国企业转型年年会上，我作了《用价值观引领企业永续经营》的主旨演讲，之后是嘉宾“头脑风暴”环节：
嘉宾A提问：“宋老师，我是一家新成立的股份制集团公司负责人，说白了就是工业局系统下面的11家倒闭的、停产的企业改制成立的。目前，我们的工作千头万绪，公司领导班子开会，有的说应该首先进行公司内部资产的调整与重组，有的说最要紧的是整合市场销售网络，有的说首要的任务是把人心凝聚起来。宋老师，您觉得我们应该先做什么？
我答：应该说这几项工作可以同时展开，但第一优先顺序是整合人心，统一思想，通过理念、价值观、规则的确立，为其他工作奠定基础。俗话说“道不同不相为谋”，思想不统一，认识不一致，人心管不住，谈不上其他工作的上台阶。价值观管理听起来有点虚，但是越是虚的东西，用处越大，价值观是团队的灵魂，没有魂儿的团队走不好也走不远……
嘉宾B提问：宋老师，我是一家企业的部门经理，作为一个职能部门有必要进行价值观塑造与管理吗？再说，这么空的东西如何落地啊？
我答：有必要，而且是很有必要。部门经理是工作在一线的管理者，担负着管人带队的直接责任，如何把人管住，把队带好，是部门经理称职与否的标志。团队价值观塑造绝对不是当领导的想几句口号，往墙上一贴，开会一宣布就完了。价值观酝酿、提炼的过程，本身就是一个统一思想、凝聚共识的过程。价值观如何落地？有一个简单的操作方法，实行积分制……
有人认为，价值观、理念之类的东西太虚，属于形而上学的意识形态，太玄了，没法儿搞。其实不然，越是虚的东西越有用。灵魂是不是虚的？一个人如果没有灵魂，没有信仰，没有做人处世的原则，面对纷繁复杂的选择就没有办法决策。一个团队更是如此，面临一项抉择，你说东他说北另一个说西，团队就形不成合力，更谈不上战斗力。因此，团队价值观绝对不是可有可无的东西，只有“统一思想，提高认识”才能共同开创未来，而价值观则是团队走向未来的罗盘和导航仪。一、价值观是团队走向未来的导航仪◎ 案例分享 ◎
万通集团董事长冯仑爱说段子是出了名的，也是因为这个大家给他起了个外号叫“段子冯”，他也专门开设了自己的段子博客工厂“风马牛”和大家侃大山。在谈到价值观的问题时，冯仑说了一段流传很广的段子，不仅生动形象，而且惟妙惟肖：
不同价值观带来的福利是不一样的，例如，“小姐”和良家妇女的福利曲线就是完全不同的。“小姐”的福利曲线是刚开始大起大落，随后一路往下或在低位平着走。她的价值观就是及时行乐、捞钱。她16岁就不上学，出来混；18岁收入就达到了峰值；20岁就开始生病，也开始介入是非，马上曲线就往下走了。然后开始不断地遇麻烦，一会儿劳教，一会儿折腾，老了以后就贫病交加，也嫁不到一个好男人，最后就把自己毁了。
但良家妇女呢，研究生毕业都24岁了，一个月才挣3000元，之前全是花钱；二十八九岁了，找个老公，两口子大概每月挣两万元，开始供个房子；到45岁的时候，小孩儿也慢慢大了，上初中了；到50岁的时候，小孩儿上大学了，两口子可能房子也供完了。这时候老公的收入不错，自己的收入也不错，越老收入越高，保险啊什么都有，又体面，又安稳。退休后还可以继续兼职挣钱，社会也尊重。总之，她是越老越好，人生曲线是喇叭口朝上的。
冯仑用一个搞笑的段子，把一个深奥的哲学名词解释得明明白白，可谓功力不浅。这个段子其实暗含着一个道理：价值观不同，人生走向不同，最终结局不同。同理，团队是由每个人构成的，一个团队要想走稳、走好、走远，成为一个健康、高效、有战斗力的团队，必须进行价值观管理，必须把团队的灵魂找出来、塑造好、坚持下去。因此，管人带队的首要问题是团队价值观管理问题，这个问题解决了、做好了，也就为其他工作做好了铺垫，打好了基础。因此也可以说，价值观管理是管人带队的奠基性工程。◎ 头脑风暴 ◎1. 价值观是什么
简单地说，价值观就是一个人、一个团队、一家企业认为的“什么是最有价值的”一种态度、理念和想法。不少朋友可能觉得价值观很抽象，是行而上的看不见摸不着的东西。其实，价值观是一个很简单的哲学概念，就是你对周围的人和事的看法或观点，或者说，你认为什么是有意义和有价值的，是值得去追求和努力的；什么是没有意义和价值的，不能也不值得去追求的。
比如，孩子和父母的价值观是绝对不同的，他们会兴高采烈地在海滩上捡贝壳，而父母会说：“将它们丢掉，为什么在这些东西上浪费时间？”但是对他们而言，那些贝壳非常漂亮。父母们在追逐金钱，而孩子们想要搜集蝴蝶，孩子们无法理解他们的父母为什么对金钱那么感兴趣：“你们要那么多钱干什么？”
这就是价值观。2. 一家小饭馆也需要价值观吗？
一家街头的小饭馆也需要价值观。我们只要去访问一下那些顾客盈门的小店，凡是能够在一条街上一直开了几年、十几年的店，乃至于开到全国的店，不管他们的店里是不是悬挂着“顾客第一”、“优质服务”之类的标语口号，他们的老板和员工在工作中肯定践行着一种神秘的东西，这种神秘的东西就是他们开店的理念、至死不渝的价值准则，正是这些东西才确保他们在滚滚红尘的竞争中坐怀不乱、拒绝诱惑、坚守底线，最终获得了社会和消费者的认可。
有的朋友会问：我刚刚创业，吃饭还保不住，怎么能整天玩儿这些虚的东西呢？是的，对于初创业者，主要的任务当然是做市场、抓客户，先保住肚子不挨饿再说。但是，如何才能长久地保住肚子不饿？缺斤短两也能保住肚子，坑蒙拐骗也能吃好喝好，以次充好也能让人衣食无忧，这样的事能干吗？不能，一辈子打死都不干！如果你是这样的回答，这就是你和你的初创团队的价值观，尽管没有写在纸上、挂在墙上，只要是深入内心，这比什么都重要。一个人、一个团队拥有了正确的价值观，不能保证让你发家致富、一步登天，但能保证你一生平安、善始善终、永续经营。
现代管理之父德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中指出，工商企业需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉，它必须把资源投入一个无限长期的未来。这样一来，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的价值观、政策和信念是什么，就不能合理地调整自己，也无法明确长远发展的目标。因此，企业的价值和使命是确定优先顺序，以及战略、计划、工作安排的基础。3. 一个部门也需要价值观吗？
正如开头的那位朋友的提问一样，作为一个部门经理，企业已经有了价值理念、企业精神，作为部门经理也就没有必要再去琢磨这些东西了吧？其实不然，一个部门就是一个团队，企业的价值观是带有普遍性的宗旨，是针对全企业所有部门、所有人制定的，也可以说是一“大锅饭”，对谁都管用。一般来讲，什么病都治的药，药效就会相对弱一些，很可能治不了个人的疑难杂症，最多只是一种保健品。
比如，在企业里，研发团队、生产车间、财务部，每个部门和团队都有自己工作性质的独特性，研发团队强调的是如何通过创新满足顾客的需求，生产车间强调的是精益生产，财务部强调的是严格把关、风险可控，这些部门的工作性质、目标不一样，对员工行为的要求就有差异。所以，要想管好团队，必须因地制宜，结合自己部门工作的特点，在企业价值观的指导下，整理出有部门特色的团队价值观来，用来规范、凝聚、指导团队成员的行为。4. 价值观是团队走向未来的集体信仰
人们在工作中的各种决策判断和行为，都有一定的指导思想和价值前提。管理心理学把价值取向定义为“在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念”。诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家西蒙认为，决策判断有两种前提：价值前提和事实前提。说明了价值取向也就是价值观对于团队领导的重要性。
团队决策时，没有一个统一的标准和规则，就很难对复杂的问题进行决断。价值观是团队对是非善恶的判断标准。是、否、善、恶的事情在工作生活中有许许多多。这件事该做还是不该做，团队中常常看到争吵，为什么争吵？其实质就是大家看问题的价值判断不一样，是不同价值观的冲撞。团队价值观就是要解决员工对这些问题的共识，统一大家看问题的焦距和角度，是好事，还是坏事，该做还是不该做，用大家商定的价值准则去判定。◎ 策略方法 ◎1. 用价值观解决疑难问题
厘清团队价值观能够帮助团队管理者解决很多疑难问题。
一个部门经理发现，一段时期以来，部门开会总是开得不愉快，会上你说你的，我说我的，都指责是对方、别人工作不到位，才造成了自己完不成任务，影响了部门绩效。结果是这样的会议不仅解决不了问题，而且会议开完之后，大家的情绪很低落，相互关系也变得很敏感、紧张，不像以前那么融洽和谐了。尽管他制定了会议管理制度，诸如不能打断别人的发言、耐心倾听之类的，但还是控制不了大家的争吵，而且，所有的人都觉得这样下去不是办法，但是别人把责任推过来，如果自己不推出去，那不成了自己的责任了？团队仿佛陷入了一个欲罢不能的怪圈，这样下去已经不仅是开会的问题，而是团队凝聚力与战斗力的问题。这位经理陷入了绝望，发邮件向我求救。
我看完他的邮件后回复说，团队存在的问题不是方法问题、制度问题，是人的观念、价值取向出了问题，观念的问题用制度是解决不了的。我的建议是能不能从统一大家的做事理念入手，也就是从整理团队的价值观入手来解决。
后来，这位经理与大家一起寻找解决目前团队困境的办法，他引导大家确立了“反求诸己”的团队价值理念，也就是遇到事情首先要从自己身上找原因，而不是先找借口，把责任推给环境、推给同事。为此，他们制定了一些大家认可的“反求诸己”行为细节，列举了一些不能“反求诸己”也就是违背“反求诸己”团队价值观的行为细节，并且在团队会议上一致通过，每个人都对这条价值信条做了承诺表态，而且记录在案。
之后，这位经理的脸上渐渐露出了笑容。他说，刚开始的时候，大家还不太习惯，有的人遇到问题还是习惯性推脱责任，但是还没有说完，有人指指墙上的“反求诸己”四个大字，那个说话的人一下子脸红了，马上改口道歉，引来了大家的掌声。经过不断的强化、补充、完善，这条价值观已经在他的团队生根、开花、结果。经理给我发邮件说，价值观解决的不仅是开会问题，更重要的是解决了团队凝聚力、战斗力和绩效问题，他明显感觉到，大家比以前更团结了，团队的笑声多了，关键是他的部门从去年的考评后三名一下子变成了今年的第二名。2. 思考你的团队
没有核心价值观的团队，一定是随波逐流无定性的组织，这样的组织效率很低，或者寿命不长。请思考：（1）你所带领的团队有一些大家共同认可的做事原则吗？如果有，这些原则是如何形成的？它们是直接显在的，比如白纸黑字写在文件里、挂在墙上的，还是潜在的，大家心知肚明的、不约而同的、约定俗成的？（2）你们团队中肯定存在一些冲突，为什么团队成员对同一件事情有着截然不同的态度、看法和意见？这种情况下搞得你左右为难，究竟听谁的？究竟如何决策？以什么标准决策？（3）价值观这些形而上学的东西对团队建设、员工管理究竟有多大用处？（4）你是否准备运用价值观管理的方法，来重塑你的团队，以检验你的领导能力，提升你在业界或者企业里的影响力？二、提炼团队价值观的四个要点◎ 案例分享 ◎
从前，吐谷浑国的国王阿豹有20个儿子。他这20个儿子个个都很有本领，难分上下。可是他们自恃本领高强，都不把别人放在眼里，认为只有自己最有才能，所以免不了相互之间明争暗斗。
如何让这些不懂事的儿子们学会团结合作，维护王国的统一和永存呢？阿豹苦苦思考但一直没有好的解决办法。在预感到死神就要降临的时候，阿豹有了主意。他把儿子们召集到病榻前，吩咐他们掏出自己身上的一根箭，要求大家折断它，大家不明就里地轻易地折断了。之后，阿豹让人从他们每人身上抽出一根箭捆在了一起，吩咐他们把这一捆箭折断，结果所有的人都试了一遍，没有人折断它。
这时，阿豹语重心长地对儿子们说：“你们也都看得很明白了，一支箭，轻轻一折就断了，可是合在一起的时候，就怎么也折不断。你们兄弟也是如此，如果互相斗气，单独行动，很容易遭到失败，只有20个人联合起来，齐心协力，才会产生无比巨大的力量，可以战胜一切，保障国家的安全。这就是团结的力量啊！”
儿子们终于领悟了父亲的良苦用心，想起自己以往的行为，都悔恨地流着泪说：“父亲，我们明白了，您就放心吧！”阿豹见儿子们真的懂了，欣慰地点了下头，闭上眼睛安然去世了。
这个传说故事从团队的价值观角度看，国王阿豹在生前一直没有建立，或者一直想建立而没有建立起来核心团队的价值观，阿豹深知没有团结奋斗的价值观，等待这个王国的肯定是在内斗中分崩离析，走向灭亡。好在，阿豹在临终前总算完成了核心团队价值观的提炼、塑造与教育，这样他就可以一路走好了。◎ 头脑风暴 ◎
中国式企业价值观大致有三种来源形式。
第一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。
第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。
第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。
需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不相同，别人的成功你不可能复制。要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。
不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正地把它们当成企业和自己的使命与信条。
其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。
衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下一些内容。（1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么。（2）把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。（3）运用所有内部通信、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。（4）要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身体力行。◎ 策略方法 ◎
团队价值观的提炼是一个上下反复沟通的过程，为了团队的可持续发展与成长，需要上上下下倾注热情和精力。具体可以遵循以下四个步骤和方法。1. 价值观思考：原点和维度
价值观其实是一种假设，就是假设我们按照这样去做，我们的团队将会有什么样的结果，将会取得什么样的成就。那么，怎样从源头上思考企业、团队的价值观呢？现代管理之父德鲁克著名的“企业三问”可以参考：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这是思考企业与团队价值观的三个原点。
美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神：未来企业经营的八大原则》一书中指出：美国企业价值观基本上可以概括为八个方面。（1）目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。（2）共识原则，只有形成共识才能步调一致。（3）卓越原则，卓越不是指成就，而是一种持续追求最佳效果的工作伦理。（4）一体原则，全员参与，强化团队的一体感。（5）绩效原则，用绩效衡量个人对团队的贡献。（6）实证原则，强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。（7）亲密原则，相互信任，互相尊重，团队精神。（8）正直原则，以诚实、负责、认真的态度进行工作。
这八条价值元素可以在思考自己的企业、团队价值观要素时作为参考。2. 启动与反省
团队管理者可以结合企业、团队的实际，撰写出团队价值观草稿，也可以委托给团队成员，或组成一个专题小组，进行起草工作。起草要考虑并兼顾以下几方面的内容。（1）要考虑到所有主要利益相关者的需要。比如作为一家企业来讲，其主要利益相关者主要有客户、供应商、股东、员工、社会等；作为企业里的一个部门，其主要利益相关者有企业总部价值观元素的具体化，部门工作性质、相关部门、员工等。这些利益相关者的需要要清晰地体现在价值观的表述中。（2）结合企业所处行业的特点。比如制造业、服务业、金融业的企业，其关注的重点就是不一样的，制造业关注质量，服务业关注服务，金融业强调安全等。就部门经理来说，确定部门价值观的时候，除了考虑企业价值观在部门的具体化，还要结合部门的工作职能特点，人力资源、财务、生产、采购、销售、质检，不同的部门其强调的重点是不一样的。（3）能做到不妥协吗？当确定核心价值观时，要问的一个关键性问题是：“无论外部环境、行业或市场条件发生怎样的客观变化，什么样的价值观是不能妥协的？”价值观和信念应该是通过谨慎的思考而得来，而不应该是抄袭、模仿或随意性地确定。
比如，华为公司在《华为基本法》中第一条就明确了华为的价值观：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这些年来，无论是互联网、房地产多么热闹，多么赚钱，华为始终恪守自己的价值观，始终耕耘在电子信息设备领域，并取得了世界瞩目的骄人成绩。3. 酝酿与发散
团队管理者需要走群众路线，从群众中来，到群众中去，反复征求大家的意见和建议，这个过程既是集思广益的过程，也是“统一思想，提高认识”的前期动员教育过程，动员大家将自己的价值观与团队价值观逐渐融合。（1）鼓励每一个人都说出他们心目中的团队价值观，也就是让大家思考并回答：我们的团队应该是什么样的团队？哪些价值准则应该成为我们共同的信条和原则？我们提倡什么？我们反对什么？我们鄙视什么？（2）把每个人的意见用挂图、即时贴或其他方式记录下来，放在内网上或者走廊的招贴墙上，这应该是一个允许争论的、自由的交流过程。（3）在交流沟通中合并同类项，寻找共同的或相似的价值准则和主题。（4）管理者要引导整个讨论过程，把握讨论方向。比如，当大家忽略了某一方面的价值认知的时候，可以提醒这一条价值观对于团队意味着什么；当大家确认了一条价值准则后，可以以询问的口气探讨：这一准则确立之后，大家有多大的信心和把握去执行它。这一过程将会使管理者对团队和下属有不少有益且有趣的发现。4. 聚焦与整合（1）筛选价值观信条。讨论这些信条、原则，并使其发展成为一套核心价值观。当然，价值观不是比谁更高尚，有多少条，而是要看能不能真正得到遵守和落实。如果在执行上有犹豫或者不自信，就暂时不要列入。（2）对信条进行定义。将团队分成若干小组，每个小组对应一条价值观。让每一个小组就其对应的价值观提出最初的价值观定义，并提出与此价值观对应的管理阶层和员工应采取的行为。（3）形成草案。团队管理者或专项小组收集个人或小组的修改意见，形成企业或团队价值观草案。1-1 价值标准表述模板
这个过程是必须而且应该是有效的，因为，除了清晰地定义了价值以外，它向管理者和员工提供了范例，来告知如何在团队内部和外部宣传这些价值观。一旦这些价值观、定义和行为标准被最终确定，就要开始一个全公司、团队范围的交流过程。可以在员工大会上、内网上讨论，也可以在QQ群里、微博微信的圈子里讨论这些价值信条。三、春风化雨，让价值观生根发芽◎ 案例分享 ◎
德胜洋楼公司的创始人聂圣哲认为，德胜公司的管理，首重价值观或企业信仰的建设，管理学离开价值观和信仰是没有意义的。每到一年一度的公司年会，面对全体员工，聂圣哲总是不厌其烦重复着类似的话：
……德胜公司没有误入迷途，又平安地度过一年，并且，取得了很好的发展。在过去的一年中，可能有多个公司倒闭，也可能有不少公司壮大了。我为那些靠“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”而取得成就的公司感到骄傲，同时也对那些内心肮脏和唯利是图的商人感到耻辱。当然我们也对那些内心昏暗甚至肮脏而表面夸夸其谈、不负责任的可耻的人表示蔑视。虽然是共同的利益让我们走到一起来，但能够让我们长期相依为命的却是共同的价值观，那就是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。德胜永远要做高尚的公司，德胜永远要做充满良知的公司，德胜永远要做捍卫正义的公司。假如只有与邪恶为伍才能生存，德胜公司哪怕选择关闭也决不屈服……
聂圣哲正是靠着对德胜“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”价值观的坚守，以及持之以恒地将其内化为企业的基因，德胜公司在业界才有了威望和信誉。价值观不是花瓶和摆设，价值观是用来落实的，是用来指导、规范、约束人们的习惯和行为的，价值观管理的最高境界是人们自觉自愿地履行与遵守。◎ 头脑风暴 ◎
提炼团队价值观不是为了好看，而是要把这些有利于团队发展与个人成长的价值准则内化为员工的习惯、行为模式，最终形成全体员工的共识，并且从我做起，自觉履行，共同维护。衡量团队价值观管理是真的还是假的，是不是取得了成效主要看三点：1. 是不是大家认同的
团队价值观是建立在团队成员共同认可的心理基础上的，最起码应该是90%以上的团队成员的共同认可与承诺。如果仅仅是管理者提倡吆喝，或者少数人坚持，形不成团队氛围，或者说50%的人不相信、不认可，那就是不成功的，这样的价值观没有意义。2. 是不是化为习惯
价值观应该是融入团队成员内心的做人准则、做事信条，经过管理者的宣讲、制度的保障、团队的坚持，整个团队形成了一种“磁场”和氛围，这就是文化，大家自觉自愿地、发自内心地认可它、履行它，而且还有一种使命感、自豪感、荣誉感。是积极主动地而不是消极被动地履行遵守，是快乐满意地而不是痛苦压抑地履行遵守，大家不是迫于外部压力和监督的他律行为，而是一种发自内心的、主动的、自律性的行为，是自然流露出来的行为表现。这样的状态才是真正地实现了团队价值观管理。同时，价值观直接关系到员工的工作满意度和工作幸福感，心理学和组织行为学研究表明，员工与企业的价值观契合度越高，员工的工作满意度越高，二者成正相关关系。3. 企业文化战胜世俗文化
价值观管理的过程，实际上是企业文化、团队文化战胜世俗文化的过程。所谓世俗文化就是少干活儿多拿钱、率性而为、我行我素、不讲规矩、拉关系、看人情，甚至见利忘义、不讲诚信等，就是说在世俗的生活中缺乏教养、没有文明的行为方式。想想看，如果员工进入企业之后仍然还抱着这样的世俗价值观去做事、干工作，能做得好吗？所谓企业文化就是企业的价值理念与规则，讲规则、讲诚信、讲质量、讲效益、讲服务、讲信誉，一切以客户为中心，一切以效益为根本。
只有企业文化改造了世俗文化，扭转了世俗文化，打败了世俗文化，企业才能实现自己的经营目标，管理工作才能长治久安。如果一家企业、一个团队世俗文化占了上风，肯定是乌烟瘴气，还谈什么管理，谈什么效益？◎ 策略方法 ◎
提炼出了团队的价值观，只是万里长征的第一步，如何让价值观在团队中生根、发芽，让价值观为员工所知道、所接受、所认同，这才是管理者面临的最大挑战，也是用价值观管理团队的最大考验。下面是价值观推广传播的具体操作方法。1. 正式告知
正式告知就是告诉全体员工：我们一定得这么做；这是我们共同的价值准则。如果你不认同、不遵守这样的价值理念，那么你最好重新考虑你在公司的前途。正式告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式，鼓动大家用自我调整拥抱企业与团队的文化。正式告知最好采用仪式，比如各种层次的发布会，增强员工的正式感、权威感、决心感。而且，正式告知也有一定的激发力量，因为员工会知道，假如他们不同意，他们在这个企业、团队的前途也就没有了。有效告知要掌握以下几条原则：（1）有效的告知必须能直接、一致地把价值观信息传达给团队的每个成员，同时说明构建这种价值观的理由；（2）必须将企业、团队的有关现状真实地告诉每个员工，让他们知道企业的处境，依此来“统一思想，提高认识”；（3）必须告知广大员工，这些价值观信条随着时间与环境的变化会有所改进，但是一段可以预期的时间内，则没有再议论和改变的余地，唯有坚定不移地落实和执行。
2. 推销价值观
推销是指团队领导者努力将团队价值观介绍给全体成员，希望他们为实现共同的价值理想而全心奉献。告知是推销的最简单方式，事实上告知只能说你讲了、公布了，但是员工仍然可以用各种不同方式说“不”，说“我不知道”、“我不清楚”，他们会采取消极抵抗的行为来对付管理者，因此，除非员工们由衷地同意，否则价值观不能算作真正的团队信仰。怎么来推销共同价值观呢？（1）设立沟通渠道。随时听取员工对共同价值观的反应，随时在不同渠道中反复宣传共同价值观。这种沟通渠道既可以是正式的，官网、官方文件、正式会议，也可以是非正式的，各种群或者圈子、头脑风暴会等。（2）说明利益。要说明如果大家齐心协力遵循共同的价值信条，将会给企业、团队、个人带来什么样的显性或者隐性的好处。一个简单的问题是，员工会问：我按你说的去做有什么好处？唯有借助他们的这种考虑，强调价值观可能带来的好处，才能有效地激发员工们的积极性。（3）不要压制威胁。推销时切忌以企业的代表自居，趾高气昂，语气生硬，要提高沟通演讲技巧，学会找员工谈心谈话，不妨以个人、朋友、同事的身份进行推心置腹地说服，说明共同价值观对我、对你、对大家都非常重要。（4）强调重要感。要强调团队成员对价值观的贡献，只有大家齐心协力，共同维护并自觉遵守，才能建设你好我好大家好的高绩效团队，实现共同的目标，以此激发员工的重要感与荣誉感。3. 组织各类强化活动
企业经营的问题归根到底是人的问题，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的珍珠。用团队价值观影响人、塑造人、升华人，让员工不仅会做事而且会做人是每个管理者不可推卸的责任。（1）反复诵读和领会。比如，松下幸之助认为，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布全国的员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体员工时刻牢记公司的价值理念，时时鞭策自己，使松下价值精神恒久流传。（2）演讲活动。比如，在松下所有工作团队成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团队中，进行10分钟的演讲，说明公司的价值精神与社会的关系。松下很有智慧，因为说服别人是说服自己最有效的办法，这样的方法会让员工不断地自我说服，以至于在理解的过程中让公司价值理念深入人心。（3）新员工入职教育。新员工入职是团队价值观灌输教育的最佳时机，所以，管理者应该引起足够的重视，有时候需要亲力亲为。对于新员工的入职教育，你投入一分将会有成倍乃至于数倍的收获。在联想，新员工入职培训这叫“入模子”工程，入不了这个模子，接受不了联想价值观的人就会自动离开。在松下，新员工首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。
有的部门经理认为，新员工入职是人力资源部门的事，和自己没有关系，这种认识是错误的。即便是人力资源部做了培训，新员工到了你的部门，你也要好好地在这张“白纸”上下一些功夫，不仅要教导新员工如何做事，也要教导新员工如何做人，使新员工认同部门的做事准则与做人价值信条，以便尽快融入团队。
4. 隆重的仪式强化
仪式的作用以及对于人的心理影响是不容忽视的。冯仑领导的万通公司每年有两个日子是雷打不动的，一个是公司成立纪念日那天的“反省日”，这一天公司要开“反省会”；另一个是每年3月10日的感恩日，用冯仑的话说就是：“对员工、客户、股东、社会感恩，这一天，我们会把所有的这四个方面的人请到公司来，所有团队都在那儿待着感恩，向你们表示道歉，今年有什么事情没做好，你们还有什么事情需要我们来做，我们怎么努力，这就是感恩日。”四、润物有声，让价值观开花结果◎ 案例分享 ◎
为了传播海尔“敬业报国，追求卓越”的价值观，张瑞敏写过一篇名为《海尔精神常青》的散文，高度赞扬了一个叫唐海北的员工践行海尔价值观与海尔精神的行为，文中写到：
……今天，使我们欣慰的是，唐海北，这个年轻的海尔人在外国专家面前，奏出了新时代海尔精神的强音符。不是吗？把外国专家制订停产两周进行无氟改造的计划缩为三天，其中的艰辛他不知道吗？在目前国际上尚属新技术的设备上动手术，其中的风险他不清楚吗？把涉及机械、电子、化工等门类的技术问题都承揽下来，其间的复杂，他不明白吗？不，作为一名年轻的技术管理人员，他太明白了，但他更清楚的是：海尔，在外国人面前的名字叫中国。
不以最短的时间攻下超级无氟节能大批量生产的难题，我们便无法竞争于国际市场。当时，他也可能想了很多，但毕竟是以一种无所畏惧的气概冲了上去，没有一丝犹豫。
唐海北给新时期的海尔精神作了最好的注解，不仅要敢于拼搏还要善于拼搏，要有精神，有毅力，还要有知识，这才能挟海尔精神之风“冲出国门叫响海尔”。
企业、团队的价值观确定之后，考验的是管理者的耐心与毅力。让价值观开花结果，成为全员潜意识，没有捷径可走，靠的是管理者持续不断、不厌其烦地宣传、传播、强调。凡是符合价值观的行为就大张旗鼓地表扬、奖励，凡是违背价值观的行为就旗帜鲜明地批评、惩罚，这样天长日久地坚持下去，价值观就会成为员工的自觉行为。◎ 头脑风暴 ◎
金钱不是什么都能解决的，特别是在一些重大问题上，在面临一些生死抉择的时候，人类唯一可以依靠的就是自己的核心价值观。
如果你能成功地将团队价值观植入每一位员工的心理和大脑里，你的团队将拥有战无不胜的凝聚力与战斗力。1. 价值观形成的三个阶段
心理学家关于人的态度与价值观的改变有着深入的研究。1961年，心理学家凯尔曼教授提出，态度的形成与转变过程要经过模仿或服从、同化与内化三个阶段。（1）模仿或服从阶段。态度的形成一方面是出于自愿，从模仿开始；另一方面是产生于一定压力后的服从，比如团队中成员都是这样做的。长时间的被迫服从形成习惯后，就会产生相应的态度与价值观。因此，在价值观信条推广实施阶段，需要一定的强制制度来保障。（2）同化阶段。在这一阶段，态度发展为自愿地接受团队价值观点、信念、行为或新的信息，使自己的价值理念与团队的价值观相接近。但这时团队的价值观还没有同自己原有的价值观体系融为一体，处于一种半自觉的状态。（3）内化阶段。这一阶段是价值观形成的最后阶段。人们的内心发生了真正的变化，接受了团队的价值观，拥有了新的情感和新的打算，并将其纳入自己的价值体系中，成为其态度与价值观体系中的有机组成部分。这种状态就是自觉自愿，而且是变成了自己的思维与行为习惯，并且发自内心地去践行它、遵循它、捍卫它。2. 形成价值观共识的四项工作
陈春花教授在《中国企业十大解析》一书中强调，所谓文化就是达成共识。因为，文化的根本功能就是凝聚力的功能，很多人认为达成共识是很困难的事情，关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。
达成团队价值观共识只需要做到四件事情：共同的事务、共同的语言、共同的举动、共同的感受。在一些团队里，管理者没有注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，所以就无法形成凝聚力，看起来像一盘散沙。其实达成共识也不难：简单的事情重复做。只要管理者善用工作环境、工作工具以形成共同的事务，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司、团队用语以形成共同的语言，善用公司、团队的形象以形成共同的感受，企业与团队的价值观共识也就达成了。◎ 策略方法 ◎
那么，团队价值观如何让员工模仿与服从，进而同化，最后内化自己的行为准则呢？如何让员工自觉地将个人价值观融入企业、团队的价值观呢？如何让价值观在团队中开花、结果呢？以下四条途径能够让你如愿以偿。1. 领导者要成为宣传者
IBM第二任接班人小托马斯·沃森认为：“一个组织基本的哲学、精神和愿望对它获得成功有很大的影响，相对于技术资源或经济资源、组织结构、革新及时间安排等方面与成功的关系要大得多。所有这些事情都对成功举足轻重，但是我认为，组织内部人员是如何强烈地信任其基本规则、如何切实地执行这些规则，比上面那些事情更重要。”
一个领导者跟普通人相比，最大的不同就在于他不仅懂得如何去总结理念、思考未来，而且还懂得如何用自己的价值观塑造团队价值观，并且用团队共同的信仰去启发人、教化人、凝聚人、激励人，用思考所获得的知识去“宣传”和分享，教育身边的人。
所谓“宣传”其实就是传道、授业、解惑，领导者要像一位宣讲师一样，通过各种手段，采取各种措施，栉风沐雨、夙兴夜寐地将团队的价值观、使命、愿景与目标与所有人分享，特别是与自己的属下分享，说服他们，影响他们，激励他们，让他们理解，让他们思考，让他们觉悟，让他们开窍，最终是实现“统一思想，提高认识”的目标。
杰克·韦尔奇是个宣传者，他在任的时候有三分之一多的时间都在世界各地飞行，演讲、座谈、倾听，把他的“数一数二”的理想与GE价值观灌输给所有GE人；柳传志是个宣传者，他经常亲自为新员工授课，让新联想人顺利地“入模子”；张瑞敏是个宣传者，海尔的每一次战略转型，都需要全体海尔人的价值认同，不管是“人单合一”模式还是流程再造工程，他既是设计者，又是理念推广者；任正非是个宣传者，凝聚着华为人价值观共识的《华为基本法》是他逢会必引用的内容，他亲自撰写的一系列文章，不仅教育了华为人，也让很多社会人受益，《华为的冬天》《我的父亲母亲》等已经成为流传企业界的经典名篇；马云是个宣传者，他用阿里巴巴“六脉神剑”鼓动人、煽动人，他的演讲更是不计其数，甚至在阿里人集体婚礼的祝词中也不忘宣传阿里巴巴“拥抱变化”的价值观。
价值观确定之后，管理者要做的就是要用巨大的毅力去说教、说教、说教，重复、重复、重复，要天天讲，周周讲，月月讲，年年讲，逢会必讲，逢人必讲。没有领导者的重视，没有领导者锲而不舍的努力，没有这样的毅力，没有这样的坚持，再动听的价值观可能也会成为一纸空文。2. 用生动通俗的语言讲出来
团队的价值观是高度凝炼、聚焦、升华的集体智慧的结晶，一般比较概括、简练，没有深入讨论与领悟，很难真正把握内在的精神实质，特别是对于身处基层的员工来讲更是如此。那么，如何才能将这些概念化、抽象化、理念化、形而上的东西清晰直白、生动形象地展示给大家，形成团队的共同语言，让所有人一听就懂，一看就会，一讲就懂，而且朗朗上口，记忆深刻，做梦都说呢？
一个有用的技巧是“模塑”的方法。组织行为学大师罗宾斯在《管人的真理》一书中提出了这一名词，他建议所有的领导者必须学会并积极应用这一技能。
所谓“模塑”就像加工模具一样，运用现成的材料，创造出一种模型，然后将材料加入其中，经过处理后，新的事物产生了。什么意思？你要把难懂的、抽象化的价值观进行进一步加工，成为一个具有一般智商的人都能理解的东西，也就是围绕核心价值观条文，再“模塑”出一套傻瓜版的团队价值信条来。
我们来看一下柳传志是如何通过“模塑”价值观来宣传联想理念的：（1）油画论：看问题的方法。“要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。我们把目的想清楚，免得被过程弄糊涂了。”（2）鞋垫论：年轻人如何成长与培养的问题。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能揠苗助长，操之过急。”
柳传志对于联想价值观的解释还有很多高论，比如大鸡小鸡论、火鸡论、拐大弯儿论、复盘论等，都是经过他的智慧思考、总结，然后通俗化、生动化地表达出来，让所有人都能听得明白。慢慢的，这种土法上马造出来的概念，成为团队的集体潜意识，潜移默化地影响着员工的思维与行为。形象化“模塑”加工的方法有很多，比如比喻法、类比法、杜撰法、故事法、俗语法、寓言法等。3. 抓住关键典型事件
有一次，德胜公司的一个工地因工期很紧，材料一时供应不上，就按照公司程序临时采购了一批材料。可是，材料运到工地后，督察员姚百灵发现一部分材料不合格，于是他立即叫大家不要卸车，马上退货。
这时候，工地负责人不干了，这一来一回要耽误多长时间啊，他的意见是先用着，下一批让质检员去供应商那里去验货，保证后续材料不再出问题。姚百灵坚决不同意，说工程期限再紧，也要保证质量，决不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下来。工地负责人说，这是经过上级领导批准的。姚百灵固执己见，说谁批的都不行，在质量问题上没有商量的余地。双方争吵得不可开交。
后来的结果是供货商立即重新拉一车货来，把原来那一车换走。这件事很快传到了总裁聂圣哲的耳朵里。聂圣哲说，姚百灵坚持“质量问题不可商量”的公司价值原则，做得对，做得好！要大张旗鼓的表扬，还要奖励1000 元。
于是，他叫人将奖励姚百灵的公告做成像皇帝的“圣旨”一样的样式，然后派专人专车，像钦差大臣一样去送“圣旨。”到达工地后，所有的人全部到场开会。在庄严的气氛中，“钦差”像宣读“圣旨”一样，庄重地宣读德胜表扬公告，嘉奖姚百灵践行公司价值观、执行公司制度的行为，并当场发给奖金红包。
这种抓住典型关键事件，创新性地表扬、奖励员工践行公司价值观的方式，让人拍案叫绝，无疑，这会给所有员工带来一次心灵的震撼，足以让人刻骨铭心。
典型事件对于人的教育与触动是巨大的。张瑞敏利用砸冰箱事件确立了海尔“质量第一”的价值观，董明珠用“无缝设计制造”事件塑造格力人追求卓越的价值信仰。4. 果断清除违背价值观的人
价值观是团队不能妥协的价值信条，对于违反者一定要严肃处理，以至于从团队中清除。这方面，马云的做法值得借鉴。在阿里巴巴，各部门每季度考评一次。员工先向大家介绍自己一个季度的工作，按照30条价值观考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工表现打分。将价值观纳入员工绩效考核，这样做的企业并不是很多。
马云说：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云讲到，在阿里巴巴的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，比如，根本不讲究团队精神，不讲究服务质量，这些人一定会被果断除名。因为，这些人对团队造成的伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良友好，但就是业绩永远好不起来，我们称之为“小白兔”的人，也要予以解聘。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还有机会再进，只要他能把业绩搞上来，而那些与阿里巴巴价值观相违背的人，出去之后就没有这个机会了。
谈到价值观管理，一位阿里人说，在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，做销售员有18条高压线不能碰，如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经许可泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核的内容，“犯了这些错误，肯定走人” 。马云很铁腕，所以阿里的价值观很明晰，且贯穿着阿里整个发展之路。
马云在价值观管理方面显得很强势，而且也很执著，正是最高管理者的重视、严格、不妥协和投入，才使得团队价值观得以贯彻落实。如果管理者对违背团队价值观的行为听之任之，最终的结果是所有人都不拿价值观当回事儿，所谓的价值观只能成为“花瓶”和摆设。五、大胜靠德，常胜靠修：“同志们，请跟我来！”◎ 案例分享 ◎
本杰明·富兰克林是美国智慧和财富的化身。他少年时代只读了两年书，就去印刷厂当了学徒。然而，数年之后，这个印刷工人却成为了享誉世界的伟大的政治家、美国《独立宣言》的主要起草人。富兰克林成为一代伟人，与他坚持一生的自我修炼是密不可分的。早在青年时代，年轻的富兰克林就为自己订立了终生实践的人生准则，这就是举世闻名的“富兰克林13个人生信条”：
1.节制：食不可过饱，饮不得过量。
2.缄默：避免无聊闲扯，言谈必须对人有益。
3.秩序：生活物品要放置有序，工作时间要合理安排。
4.决心：要做之事就下决心去做，决心做的事一定要完成。
5.节俭：不得浪费，任何花费都要有益，不论是于人于己。
6.勤勉：珍惜每一刻时间，去除一切不必要之举，勤做有益之事。
7.真诚：不损害他人，不使用欺骗手段。考虑事情要公正合理，说话要依据真实情况。
8.正义：不损人利己，履行应尽的义务。
9.中庸：避免任何极端倾向，尽量克制报复心理。
10清洁：身体、衣着和居所要力求清洁。
11.平静：戒除不必要的烦恼，也就是指那些琐事、常见的和不可避免的不顺利的事情。
12.贞节：少行房事，决不使身体虚弱，生活贫乏，除非为了健康或后代的需要。不可损坏自己或他人的声誉或者安宁。
13.谦逊：以苏格拉底为榜样。
简单而又具体的13个人生信条伴随着富兰克林伟大而卓越的一生。◎ 头脑风暴 ◎
许多团队成功的经验之一，就是领导者自觉带头践行团队的价值观。小沃森在他所著《一个企业和它的信念》一书中，回顾他父亲老沃森创建IBM几十年成功的历史时指出，我坚定地认为：第一，任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；第二，公司成功的唯一最重要的因素是严守这一套信念；第三，一个企业在其生命过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念；第四，领导者必须要成为企业价值准则的发起人、带头人、率先实践者。
现在，有很多领导者嘴上总挂着这句口头禅：“照我说的做。”这是领导的下下之策。领导的上上之策是——“照我做的做”。儒家经典《大学》认为：领导者治国平天下的根本在于修身，修身的根本在于正心、修行。孔子说：“自己率先端正了，天下还有谁不敢端正？”
对于团队价值观的塑造来说，无论用什么样的词汇来形容领导者的以身作则、率先垂范的作用都不为过。你提倡的、你倡导的东西你自己都不去做，就是向员工表明这些都是假的，实现不了的东西，员工会认为你是在忽悠他们，欺骗他们。
因此，团队价值观塑造讲到最后，给团队管理者有一点最重要的忠告：如果你觉得自己就做不到的话，一开始就不要做这件事，不搞这些所谓的价值观管理比搞了要好。
大胜靠德，常胜靠修。每一位想做成事、做大事的领导者必须以实际行动做践行团队价值观的模范、标杆和表率，严于律己，用自己高尚的品质和优良的作风影响人，用自己的模范行动和有效的工作带领人。凡是要求别人做到的，自己首先做到，在任何时候、任何情况下都起带头作用，才能享有较高的威信，说话有人听，指挥有人干，把团队成员紧紧团结在自己的周围。
方法比知识重要，行动比方法还重要。团队价值观的塑造活动虽然简单，但注定是一次崇高、艰难而又漫长的意志与毅力之旅，这需要每一个想打造高绩效团队的领导者持之以恒地付出和努力。只有领导者自觉将个人价值观与团队价值观融合在一起，带头践行自己所宣布的价值观准则，员工就会受到感染、教育和鼓舞，进而模仿跟进，最后蔚然成风。◎ 策略方法 ◎1. 建立价值准则并与团队价值观保持一致
有什么样的决定，就会造就什么样的命运，而主宰我们做出不同决定的关键因素就是个人的价值观。在人生的历程中，相信你一定曾经碰到过棘手的情况，迟迟下不了决定，其中的原因就是你不清楚在这种情况下，对你来说什么是最重要的价值，什么才是你的最爱。因此，你陷入了犹豫和彷徨。斯蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中指出，只有建立自己的价值准则，以原则为重心工作和生活，才能建立平衡和谐与有尊严的人生。所以，请你：（1）制定自己的价值准则。找一个时间，在一个安静的地方，梳理一下你自己的价值系统，为自己制定一个《人生价值准则宣言》，这些价值信条就是你活着的理由，生命的意义所在。它决定了什么对你最重要，什么对你不重要；什么是你最看重和最珍惜的，什么是你不屑一顾的。（2）与团队价值观保持一致。将自己的价值观与团队的价值观进行对照对比，看看哪些是重叠一致的，哪些是相近相似的，哪些是不一致的，甚至是相反的。如果有对立、相反的情况出现，需要引起你的重视与思考，看看如何调整。因为，作为团队领导者，你不可以做出与团队价值观相反的事情来。2. 以富兰克林为榜样
富兰克林为自己制定了13条之后，发现光有这些纸上的东西和心中的理念不行，必须将这些信条落实在具体的行动中，正如他在自传中所说：“坏的习惯必须打破，好的习惯必须培养，然后我们才能有希望使自己的言行举止始终如一、坚定不移。”于是，他开始了驱除坏习惯，建立好习惯的旷日持久的自我修炼的人生旅程。
在他的行囊中，始终装着一个小本子。在小本子里，他为自己设计了一个13项美德落实检查表，并坚持每天反省检查自己。如果落实了，他就在相应的美德下面划一个红点，如果没有落实，就划一个黑点，并认真反思自己为什么没有遵照执行。为了督促和激励自己，他在那本小册子上引用了一句名言作为座右铭。
就这样，经过日复一日、月复一月、年复一年的刻苦修炼，他为自己立下的13个人生信条变成了他卓越人生的习惯，这些人类崇高的美德终于在富兰克林的身上变成了现实，而与之相伴的是，富兰克林的历史功勋和伟大英名将永远镌刻在世界历史的永恒的天空。
轰轰烈烈的事业未必有轰轰烈烈地开始，点滴地积累和持之以恒
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