作者：丘磐
出版社：石油工业出版社
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带出高绩效队伍试读：
图书在版编目（CIP）数据
带出高绩效队伍／丘磐著．北京：石油工业出版社，2011.6
ISBN 978-7-5021-8403-2
Ⅰ．带…
Ⅱ．丘…
Ⅲ．企业管理
Ⅳ．F270
中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第074851号
带出高绩效队伍
丘磐 著
出版发行：石油工业出版社（北京市朝阳区安华里2区1号楼 100011）网 址：www.petropub.com.cn编辑部：（010）64523616 64523611营销部：（010）64523603 64252978
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2011年6月第1版 2011年6月第1次印刷
710×1000毫米 开本：1/16 印张：14.5
字数：218千字
定价：26.80元（如出现印装质量问题，我社发行部负责调换）
版权所有，翻印必究Preface 前 言
2008年的金融危机让中国企业体会到“抱团取暖”的团结力量，也认识到什么时候在发展中抱团，在发展中靠团队精神运作，企业才有希望。
这给企业管理者带来很大挑战，因为团队精神不是说出来就可以实现的，团队精神是体现在员工身上的一种长久不变的优良品质，这种品质不是员工与生俱来的，很大程度上是管理者带出来的！
有这样一则故事：在某次会议上，经理严厉训斥工作不到位的员工：“我已经受够了你们不负责任的工作态度，听够了你们的借口。”接着他转向一个曾经踢过职业足球的新员工：“要是一支球队总是赢不了球怎么办？把球员换掉，对不对？”
那位新员工沉默了几秒钟，然后极不情愿地答道：“事实上，经理，如果整支球队总不赢球，教练就该走人了。”
是的，现代企业的发展依靠的是完美的团队协作，可完美的团队不是招聘来的，它是管理者“带”出来的。就好像战争中那些冲锋陷阵、一往无前的队伍肯定是将军一手培养出来的，而不是“东拼西凑”来的雇佣军。
联想集团董事局主席柳传志曾提出“管理三要素”：“建班子，定战略，带队伍”。关于带队伍，柳传志曾做过精辟的概括：“要想打赢一场战役，第一，要让士兵爱打仗；第二，要让士兵会打仗；第三，要保证作战有序。这是打赢一场战争最基本的三个要素。”联想集团能够取得今天的成就与柳传志科学“带队伍”的方法密切相关。
在一个企业中，由于员工的年龄层次、性格特征、知识背景、业务擅长各有不同，因此管理者要想带好队伍绝非易事。带队不是走过场，也不只是带头干活，而是要带领团队成员一起成长，共同进步。这就需要管理者不仅要用心带队伍，同时也要掌握科学的方法。
其实，带出完美的团队也并非想象中那么困难。
只要用心，你就能把一盘散沙的队伍变成有“士气”的队伍。
只要你掌握了带队伍的科学方法，你就能把效率低下的队伍变成高绩效的队伍。
只要你发挥影响力、创造力，你就能塑造一支成功的、无往不胜的团队。
全书共分十章，紧紧围绕管理实务，系统阐述了团队的带领方法和技巧。从完善管理者自身修养到提高员工素质；从提高员工执行力到铸就员工核心能力；从塑造完美的企业文化到带出高绩效队伍……本书对企业管理中出现的“疑难杂症”进行了深入而全面的剖析与解答，内容翔实，可读性强，为企业管理指明了方向与道路。
美国前总统里根有句名言：“我不做，谁来做？现在不做，什么时候做？”亲爱的企业管理者们，你们是否做好了带好队伍的准备？Chapter 1第一章高绩效队伍是“带”出来的第一节企业核心员工中的“人财”
美国管理大师彼得·德鲁克曾说：“资本、人力、时间是企业的三大资源，但真正的资源只有一项，就是人。”他又说：“真正的管理是让管理本身具有生产性（效益性），真正的管理是要让人有成就感。”换句话说，就是管理要产生效益，没有效益的管理是多余的管理，属于精简流程的部分。真正的管理内涵，不是把下属管得“灰头土脸”，而是要让下属有成就感，进而驱动他们的工作热情。
综观我国企业内部员工的结构，仍然符合“帕累托理论”，即2∶8理论，也就是20%的员工承担着这个企业的80%的工作，那80%的员工是辅助这20%的员工工作的，我们把这20%的员工叫做“核心员工”。核心员工不一定是中层管理干部，但一定是那些在企业各个重要岗位、具有特殊技能的员工。核心员工对于企业而言，无疑是一笔宝贵的财富。他们除了能在企业的生产、管理上起到积极的作用外，还能产生良好的榜样作用，带动其他员工，从而推动企业的发展。
但在现实中，核心员工不多，而能够主动替企业排忧解难，作出建设性贡献的核心员工更是凤毛麟角。很多管理者都会发出这样的感叹：“核心员工可遇而不可求。”
我国正处在工业经济向知识经济转型时期，转型时期的显著特征是：以技术资本和管理资本为核心内涵的所谓“第三资本”在经济增长中的作用日益凸显。
第三资本的载体当然是人，然而，这样的人有别于一般意义上的人才。一般认为，人才是智慧之才，例如，大学培养的年轻人走向社会之初，都属于这样的人才。而真正的技术资本和管理资本的载体是“人财”（Human Capital）。人财可以认为是资本之才，因为只有资本才能产生利润。
人财在我国并不是虚幻的名词和概念，只是存在于社会和企业中的极少数群体中。这些“关键的少数”在企业中反复演绎着“帕雷托原理”中所谓的“二八法则”，这个群体在这些地区的经济增长中是最具竞争力的因素。
我从多年EMBA课程教学和做企业咨询、培训的经历中，深深体会到“人财”对企业发展的重要作用。企业目前渴望的“人财”大概有五类。一、人财之一——好项目持有人
这里所说的好项目，就是指科技含量比较高、附加值高的项目，或者是在狭窄的领域里面做出差异化产品的项目，也就是我们所说的支撑企业“蓝海战略”的项目，一般我们把这样的项目叫做好项目。我们十分清楚地知道，往往科技含量比较高的项目，附加值带来的利润是普通产品利润的几倍、十几倍，有时甚至能够达到几十倍。正所谓，传统产品传统利润，附加值产品超值利润，那是就企业拥有产品创新团队，拥有好项目的持有人，这是企业最大的资产！二、人财之二——职业经理人
职业经理人的定义是：运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。职业经理人的出现，使一个企业的经营权和所有权呈现分离的趋势，现代公司法人治理结构雏形开始显现。这对大多数中小企业、家族企业未来发展前景的重要性来说，怎样都不为过。
职业经理人贵就贵在“职业”（专业）二字上，这个词的含义是工作能力上乘，职业操守良好。一个经理人能力不行当然谈不上职业，所以“职业”一词的重心目前更偏向于经理人的职业操守——经理人应该具备的素质、做事规范和职业道德。
从现在和未来国内企业的发展趋势看，管理岗位在某种程度上是与医生、工程师、会计师等一样的职业，职业化的提出意味着专业化的要求。既然是专业化，就不是纯粹的“官位”，而要由专业人士担任。三、人财之三——营销高手
一个企业赢利与否，并不能完全决定这家企业的生存状态。能决定一个企业生存的还有企业的现金流（Cash flow）。在资金短缺的情况下，现金流取决于企业的产品和产量，在买方市场的情况下，现金流取决于营销人员对产品的定位和市场细分，通俗一点，就是什么人把企业的库存产品变成现金流？那当然是营销人员。所以这是企业管理的第一要务。因此我们也经常看到，很多中小企业、家族企业，往往是老板亲自抓营销。
营销是一个非常复杂的问题，一个教营销学的教授可能一件产品都卖不出去，一个中学生也不一定做不了一个企业的营销总监。营销高手是企业最耀眼的人财。这就是为什么一个营销总监的年收入，可能会超过这个企业的总经理，而我们认为这样的现象是完全合情合理的。四、人财之四——资本运作人财
我们考察人与资金资本的关系时发现，在当代商业社会，人与钱存在着三种关系：
第一种是人找钱，这个层次基本上是为了满足生存需要。
第二种是钱找人，为的是创造更高的经济价值。当企业遇到客户，接受客户付出的金钱，为客户提供某种产品的时候，企业运作仍然很艰辛，因为要根据客户在“货比三家”的基础上，按照客户的要求提供产品，让客户满意，但这仍然算不上是资本的运作。
第三种是钱寻找钱，寄希望于用一部分资本，通过整合的手段，获得更多的资本。钱找钱的情况，目前企业可以得到的市场途径大致有三种：第一是通过兼并重组，快速获得战略资源（包括：快速进入某个行业、获得品牌资源、获得核心技术、获得地域资源）；第二，通过股份制改造企业，运作上市获得资本聚集和营运的可能；第三，引进战略投资者，对高风险行业进行快速开发，分散高利润行业和产品的高风险。
很多企业的财务人员，一般都不具备进行资本运作的能力。在企业里面能够很好统计和报告三大财务报表（资产负债表、现金流量表、利润表）的人员，已经被高层管理者视为难得的人才。五、人财之五——公共关系人财
一般认为，公共关系的主体是组织，公共关系的对象是特定的潜在客户，应当说，组织采用一切技术手段，博得特定的潜在客户好感的行为，理所当然的可以归结为公共关系工作。
当代企业的公共关系有三部分：一是传统的产业链下游对潜在客户和用户的公共关系；二是产业链中游——企业内部各部门和员工内部的公共关系；三是产业链上游与供应商的公共关系。
从传统的产业链下游公共关系角度看，目前在发达地区的客户发生了一些变化。大的潜在客户群体可以归为四类：政府、大型超市采购人员、（国际、国内）跨国公司、国际组织。
对以上四类大客户的公共关系，企业的人才非常缺乏。企业内部的公共关系处理者，往往是企业的关键中层。这些人承上启下，在企业日常运作中起核心作用。
上面所讲的五种人财是21世纪核心员工的杰出代表，也是知识经济时代企业应该大力发掘和培养的重点。企业只有拥有了大批能够很好地适应企业发展需要的核心员工，才能够不断增强竞争力。
核心员工是企业走向成功的基石。然而，令人头痛的是，核心员工一定就是企业的“优秀员工”吗？好像也不尽然。因为核心员工只是掌握了企业需要的某种特殊技能，但他可能并不认同企业的核心理念，也可能缺少团队和协作精神，这样的员工当然称不上优秀。那么优秀员工应该如何评定？他们都具有哪些特征？什么样的员工才符合企业需求？不同的行业和企业对优秀员工的要求可能存在差异，但优秀员工总是有着很多的共同特征。绩效出色、具有团队精神、忠诚度高、追求卓越，这些都是每个优秀员工所必备的素质。
日本管理学家川上真史在他的《改变公司的员工在哪里》一书中提出这样的问题：我们的企业到底需要什么样的员工？能够改变公司命运的人是什么样的呢？他给出了下面的答案：（1）他们不把问题当问题，而把问题当课题；（2）他们有勇气迈出第一步；（3）他们能及时、准确地捕捉并利用知识和信息；（4）他们时刻调整天线，接收一切能为企业带来效益的资讯；（5）他们能对企业的问题进行深入的分析、探讨，并解决问题；（6）他们善于用自己的语言来表达观点、远见和计划。
综上所述，企业只有拥有大量优秀员工才能发展壮大并基业常青，但优秀员工不是天生的，是需要企业系统、科学地训练与培养的。优秀员工队伍也不是把核心员工放在一起就可以自然形成的，它有一种“士气”，而有士气的队伍是带出来的！企业人财故事分享职业的经理人
20世纪90年代末，广东知名企业TCL老板李东生不但在电视机产业赫赫有名，在引进“人财”方面也有惊人之举。当时，微软公司（中国）总裁吴士宏小姐毅然辞去微软（中国）总裁的职务，来到位于广东惠州的TCL集团。吴士宏原来的老板是比尔·盖茨，李东生与比尔·盖茨如何相提而论？当时全国商界一片哗然。
李东生先生的眼光是独到的，他十年前就觉得电子商务是企业未来的发展方向。因特网（Internet）电子商务网络平台是开展电子商务的高速公路，如果TCL修了这条高速公路，前途一定无可限量（事实证明，李先生是对的）。
李东生要做全国电子商务平台，但他自己对这个行当并不是很熟悉，而吴士宏的到来让他有了这个决心。
然而，非常可惜的是，吴士宏小姐机不逢时，到TCL做了几个月，成绩平平，于是李东生先生果断结束了这个项目。其实，现在看来，并不是吴士宏没本事，而是当时的网络移动技术很不成熟，网络安全技术也有待完善。
既然不做这个项目，吴士宏也就没必要再留在惠州。吴士宏离开后，写了本书，叫做《逆风飞扬》，总结这段败走麦城的经历。
而李东生再次仔细斟酌后，选中了手机行业，为此还请来一个人，叫万明坚。经过千辛万苦，万明坚终于把TCL的手机品牌做了起来。TCL的手机卖点在于手机的外壳上放了很多假宝石，高贵且不贵，在当时受到很多年轻女孩子的追捧。然而2005年，万明坚先生一干人马投奔了四川长虹。如今，万先生是四川长虹手机事业部CEO。
商业故事讲完了，我们要思考的是，吴士宏小姐和万明坚先生是什么人？对，他们就是职业经理人。职业经理人的出现，导致了一个企业所有权和经营权的逐渐分离，我们将其叫做“公司的法人治理结构”。
职业经理人懂得某个产业的具体运作，但是没有资金，而老板有商业眼光，也有资金，但是缺乏专业。这两者结合理论上天衣无缝，但实践中问题多多，必须磨合。营销高手
2003年，我所在的广州市天河区有一个楼盘是烂尾楼，烂了很长时间。在它开始建的时候，互联网刚刚兴起。这个楼盘就打了一个口号：这里是SOHO一族的家”（SOHO——small office home office小的办公室，家庭办公室），这个楼的楼盘宽带已经入户了，把这个当成一个卖点向客户推销。
那么这个营销做得成功还是不成功呢？2003年能看得懂“SOHO”的人是那些以网络为生存手段的自由职业者，而当时房子定位的客户是那些大老板、小老板，他们却看不懂。有钱的看不懂，看得懂的没钱，楼盘显然卖不出去。
然而，在同一时期，也有一个楼盘做营销方案，也是把宽带用户的概念融入其中，但是人家做的是“华南碧桂园，给你一个五星级的家”。这个有钱人一看就懂。而且他们会想：四星级的酒店里都有网络，五星级的还会没有吗？而且五星酒店有什么，这个楼盘就有什么，给人以无限的遐想。
这个营销方案出自营销高手王志刚之手。资本运作人财
2008年12月初，全球金融危机最严重的时候，我刚好在美国参观纽约证券交易所，见识了只能是汽车单行线的华尔街（实际上华尔街汽车都不让走，只能步行，长度也就不过百多米）。那条街上的人除了游客外，大多数是西装革履、瘦削高挑、来去匆匆的年轻人。在大胖子随处可见的纽约，这样的场景真是不多。那天上午去参观的中国人，除了我们还有两拨人，分别是我国两个城市的政府代表团。我们是纯参观，他们是为了开招聘会，招聘华尔街的交易员——那些风度翩翩、西装革履的瘦子们。这些人就是资本运作人财。第二节从企业核心员工说开去
现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用。然而，与之相反的是企业的员工们却似乎变得越来越不安分，频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。
因此，如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。一、核心员工是有价格的，管理者必须理解和尊重这个价格
留住核心员工的“要件”，第一个是Cash，而不是Money，虽然两者都有金钱、财富之意，但前者是现金，后者包括“未来的钱”。试想，如果你的老板一直夸你能干，离不开你，进而要重用提拔你，但是你却发现，自己的薪酬比竞争对手同岗位薪酬低了很多，这个时候你什么感觉？“忽悠”。
因此核心员工是“有价格的”，这个价格是市场决定的，如果我们脱离这个市场价格与核心员工谈忠诚度，不但苍白无力，而且根本无法有“效用”。核心员工的薪酬要足够，这个足够可以用定性和定量两方面来表述。定性来说，就是“三个本”——本地区、本行业、本岗位。核心员工的工资率应该与竞争对手相当，如果脱离了这个“相当”，与核心员工谈忠诚度也没有意义。
定量的足够问题，我将在本节后面的“非常秘密”里面阐述。二、能力提升胜于简单工作
越是有本事的员工，越重视自己的前途，所以企业必须给员工提供“晋升”通道，搭建员工的“职业成长台阶”。这种职业通道必须在企业基本制度设计里面得以体现。例如，对一线普通员工，我们以大规模、模版化的“科学培训”解决，使这部分员工在短期内解决生存技能；对中基层管理者，我们花费成本，送出去、请进来进行业务和管理能力培训，让他们在管理与技能和职业化方面获得提高；对高端核心员工，企业给他们做“职业生涯规划”，甚至采取师傅带徒弟的方法，传、帮、带，让他们成为自己的接班人。这样，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工感觉每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感从而减少员工的离职或跳槽倾向。三、实现自我价值让员工更敬业
任何一个企业都希望员工敬业，但是却很少把敬业与员工的“自我实现”挂钩，导致员工对企业敬业的要求嗤之以鼻。这不能埋怨员工，是因为我们没有做“制度设计”，没有把员工敬业与他们的待遇和前途挂钩。
企业要转变用人策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计，企业招聘的高层人员成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为以内部培养为主。有些外资企业就很少从外面招聘高级管理者，而是通过内部培养，让基层操作工可以晋升为技师，也可以晋升到公司高层。四、企业文化好于制度束缚
企业文化是培养核心员工忠诚度的外部环境氛围。好的企业文化，特别是被核心员工认同的企业文化，一定会在核心员工面临走和留的抉择中，起正面作用，让他们感到不舍。经常听到有员工这样说，“我走了对不起×××”、“我不能这样没有良心”，等等。这都是企业文化起的作用。
国内外经验表明，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者，特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工实现自我价值，形成企业和员工之间的高度契合（员工在感情上和理智上都认同企业的文化，愿意为企业的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把企业的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。
总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业，形成员工认同的文化，这样才能从根本上激励和留住核心员工。非常秘密企业核心员工薪酬定量的足够
纵轴P：企业的工资率。
横轴Q：企业的雇佣人数。
A：本行业的劳动生存率。随着员工人数的增加，劳动生产率一般是上升的，因此A是正斜率的直线（这里我们以直线简化曲线，下同）。
B：本行业的利润率，因为是同一行业，所以与A平衡，因为净利润一定比生产率小，因此B在A的下面。
C：劳动力市场的理论价格，也就是说，在某个时间段内，在某地区招聘某岗位，劳动力市场是有价格的，而且这个价格是随着时间的变化和地点的不同而不同的，但是我们确实可以找到这样一个价格。例如，在北京2010年12月，每月工资2500元可以招到一个办公室文员，这个价格就是“劳动力市场的理论价格”。
D：“出清价”，即企业真正招到人的价格，这个价格一定大于劳动力市场理论价格。因为如果我们把招聘成本计入，把上岗工作之前的培训成本计入，这个费用已经远超出了劳动力市场的理论价格。
E：这个岗位在本地区工资的最低点。
F：这个岗位在本地区工资的最高点。
所谓核心员工薪酬定量的足够，就是A、B、C、D四条线围成的面积。员工的工资只要在F与E之间，我们认为这个人的工资都是足够的，这就是企业员工薪酬定量的足够，图中水平的虚线就是这个岗位在本地区的平均工资。第三节带队伍不能只有“江湖义气”
在现实中，很多管理者仅凭“江湖义气”带队伍，给企业发展留下巨大隐患。殊不知带队伍不能只有“江湖义气”，更要有科学体系。
历史上，诸葛亮的严明治军、忠厚仁义一直被后人所称赞。但在“失街亭”这件事上，诸葛亮也难辞其咎。街亭地势险要，是兵家必争之地，进可攻关中，退可守陇右，对蜀、魏两国都至关重要。应对如此重要的战役，作为统帅的诸葛亮在挑选将领时应该异常谨慎，可他偏偏选择了马谡。
刘备临终前叮嘱诸葛亮“马谡言过其实，不可大用，君其察之”，但诸葛亮并未听取，因为诸葛亮对马谡非常赏识和器重，相谈十分投机，甚至可以说是偏爱他。虽然马谡也是个人才，但实战经验太少，喜欢纸上谈兵，为人又刚愎自用，自视甚高。以诸葛亮的才智和马谡的长期交往是不可能不清楚马谡的性格特点。
虽说当时是马谡自己立下军令状，恳求出战，但作为统帅的诸葛亮应顾全大局，而不是江湖义气地接受他的恳求，为此，诸葛亮付出了惨重的代价，北伐又一次无功而返，失去了最好的进伐中原的机会，蜀国在争霸中渐渐处于不利地位。
目前，在中国一些企业内部就存在着这样一类“义气型”管理者，他们的特征主要有以下几点：（1）行事豪爽，感情用事，缺乏原则，疏于防范；（2）常凭借第一印象来判断他人的善恶，依据个人印象等非客观因素来裁决是非；（3）意气用事，遇上看不惯的人、事，往往不问缘由就针锋相对，人为制造矛盾；（4）着力于构建自己的小团体，将个人恩怨凌驾于企业制度之上。
对此，我感慨万分。具有儒家传统的中国人向来都把“义”看得很重。陆九渊的那句“君子义以为质，得义则重，失义则轻，由义为荣，背义为辱”的影响一直延续到今天，贯穿于我们的生活之中。只是这种江湖义气，在过去是以原则、真理、道德为准则，近年来却演变得更为现实、盲目、缺乏理性，与制度规范、人性背道而驰，危害很大。特别是广大中小企业、家族企业，在做大做强的进程中，有些要顺势而为，有些要舍得扬弃，不要盲目使用传统文化，阻碍企业的进一步发展。一、武断决策有隐患“义气型”管理者不仅不严格遵守企业制度，约束自己的行为，还会根据个人印象、亲疏远近对员工实施管理。对于核心员工之间的纠纷，“义气型”管理者也往往根据双方与自己的“交情”深浅程度来进行处理。核心员工得不到公平对待的后果往往是有才能的人纷纷离去，剩下的人由此学会苦心经营彼此的关系，都把自己所做的每一项工作当做向管理者“表忠心”的手段。二、意气用事麻烦多
一个负责的团队领导，应该冷静地面对问题，知道什么可为，什么不可为，不能因为讲义气而一时冲动，去做一些本不该做的事情。要知道团队管理者的责任在于带领核心员工取得更好的工作成绩，而不是意气用事惹麻烦。三、小团体主义惹灾祸
在协助很多民营企业进行管理变革时，我都感觉到企业内部存在着浓厚的“江湖”气息。这些企业的创办往往有赖于老板一群朋友的支持。中国人讲究“知恩图报”，因此，当企业初具规模后，创始人的朋友们就开始排资论辈，在企业中担任各种要职，“称霸一方”。各个层级人员之间的关系与组织标准架构也并不一致。
这种利用情感互动、江湖义气实施管理的做法，在企业创立之初有时很有效，但持续下去必将酿成许多恶果。
企业规模扩大后，人与人的关系越来越需要精细化、规范化，这就要求我们的管理必须落实到细节上，工作目标和标准必须精确。但由于过分讲究“交情”，中基层管理者往往难以加大管理力度，难事不好开口，错事不好指出。导致收获与付出不成正比，反而和“交情”、“义气”直接挂钩，如果核心员工看到的是这些东西，谁还会踏踏实实地工作？
我们提倡的“义气”，是一诺千金、勇于承担责任以及对岗位、对企业的忠诚，管理者带队伍时需要发扬这种“义气”，使义气变为企业员工的士气。而基于无知和私欲，脱离科学管理体系的江湖义气则是管理者应当坚决抵制的。第四节带好你的队伍“人心散了，队伍不好带了。”这是《天下无贼》里的一句经典台词，而且迅速成为那一段时间的“流行语”。事实上，企业管理者的确也面临着这样的问题。
联想集团董事局主席柳传志曾经指出，管理的三要素就是：搭班子、定战略、带队伍。为什么有的企业能制定好的战略却无法实现？答案正是：队伍没带好。早在1997年之前，柳传志就开始研究怎么带队伍，并形成了一套成熟又完善的理论。他在《柳传志管理日志》中写道：带队伍中非常重要的是文化，一个企业管理者带队伍要做三件事情：（1）要让士兵爱打仗；（2）要让士兵会打仗；（3）要作战有序。
而企业文化是贯穿在这三条里面的。一、对员工献出你的爱
阿里巴巴的马云经常拿自己的团队跟婚姻作比喻，“就像是一个成功的婚姻，第一天对对方说‘I Love You’，到了60岁时，还是这句话。”想让员工爱上你，就要从爱你的员工开始，关心你的员工，为他们解决后顾之忧，尤其是一些家庭条件差，生活比较困难的核心员工，你要多花一点时间和精力在他们身上，随时了解他们的生活和工作状况，给他们物质上的帮助，做他们精神上的支柱，用你的真情去打动你的员工。那么，这桩“婚姻”，你已经成功了一半。
与此同时，你要寻找适当的时机向他们“求爱”，让他明白你同样需要他的爱。“求爱”也要讲究技巧，赞美是不可忽视的力量，你要尽量抓住他们的闪光点并发自肺腑地赞美他们、奖赏他们，让他们意识到自己在你心目中的重要性。成功的领导都懂得欣赏员工的每一点进步和努力，给员工以支持和鼓励，也许就因为你的一句小小的赞美便会激励他们好长时间，甚至是一辈子。二、塑造好的企业文化
好的企业文化要能够与时俱进，和谐包容。不同类型的员工，有他们独特的文化价值观，有与企业相一致的，也有与企业的领导者相矛盾的，什么样的企业文化能够包容多数人的价值观，什么样的企业文化能够与时俱进，这需要管理者认真思考。有的时候，这过程可能很痛苦，因为，这意味着领导者必须调整自己的价值观，其实仔细思考，认真修正的过程，就是企业核心理念与时俱进的过程。因此，企业在选择核心价值观时，管理者要认真分析研究。三、为员工进行大力投资
核心员工更看重的是通过工作能否得到更好的发展和提高，他希望在企业里学到更多技术和知识，想要留住核心员工，就需要你在员工身上进行投资。
员工培训是一项重要的人力资源投资，你要尽自己所能给员工提供一个好的学习和工作环境，定期开设一些好的培训项目，提高员工的素质和技能，鼓励员工利用业余时间进修，并给他们提供学习经费，把企业、把你和他们的进步捆绑在一起。四、提升自身领导力
领导与管理有区别，管理是靠制度；领导是靠权力。领导的权力有三种，正式权力有一种，就是你的职权；非正式权力有两种，即专业权力和人格魅力。把核心员工留住，团结在自己的周围，形成有士气的退伍，我认为主要靠非正式权力。外行是可以领导内行的，也就是说你的下属比你在某些专业领域里面强，很正常，但这并不妨碍你对他的领导，这是一方面；另一方面，如果你也是这个领域的内行，会不会增加你的领导力呢？当然会。这就是“专业权力”，所以我们说，不要以外行为荣，要通过自己的努力逐渐过渡到内行甚至专业，这很重要！另外，每个人都有个人魅力，管理者的个人魅力体现在哪些方面呢？那就是八个字：公平、宽容、亲切、关怀。你用这两种非正式权力，与核心员工结下深厚情谊，带队伍就是轻而易举的事情了。将你一军领导，你有专业权力吗？
外行是可以领导内行的，但是领导切莫以外行为荣，要通过自己的努力逐渐过渡到内行甚至专业。当前，我国大学的校长几乎99.999%都是博士生导师，这有没有必要呢？当然有必要，因为校长领导下的许多教授都是博导，如果你本人不是博导，你跟他们讲话可能就少了点“底气”。
但是，我们也确实看到有些学校的领导不是博导。如果100%都是博导，那我们真的不能解释外行为什么可以领导内行了。
浙江大学文学院院长查良镛先生（金庸）就曾经不是博导。查先生新中国成立以前上大学闹学潮被当局开除了，从此就再没有进过大学的校门，连大学毕业证都没有拿到。但是查先生有没有资格做浙江大学文学院的院长呢？当然有资格，查先生的著作《天龙八部》、《风花雪月》迷倒了国内外多少人。
但是，查先生86岁的高龄，还去英国剑桥读文学博士。香港卫视中文台主持人采访查先生时问：“您是不是剑桥年纪最大的学生啊？”查先生说：“是啊！”主持人再问：“为什么要去读啊？”查先生回答：“读着玩，读着玩。”主持人又问：“您老师怎么教您啊？”查先生说：“我老师从来不教我。”又问：“那您老师称呼您什么啊？”查先生说：“老师叫我查教授！”“那您和同学怎么相处啊？”查先生回：“同学都是小孩子，孙子辈，孙子辈。”“那还有什么有趣的事情啊？”查先生说：“有啊，同学们问老师问题，老师说，你们不要来问我，你们去问查教授！”
看完这段对话后，你在会心一笑的同时，有没有感到，查良镛先生对那个博士学位看得有多重。查先生到底要加强他的什么权力呢？对，就是专业权利。
所以，你有没有问问自己，你有专业权力吗？Chapter 2第二章带出高绩效队伍的八大要领第一节人心齐，泰山移——思想高度统一
我们在现实中，经常会看到这样的企业管理的场景：一个管理者对他的下属们说，大家好好干，我们企业的蛋糕做大了，你分到的那块也就大了。当听到上司这样说，下属们一般会有三种表现，第一种，工作热情被点燃，准备赴汤蹈火在所不惜；第二种，显露出不屑一顾的表情，依旧我行我素；第三种，对同伴说，你看，老板又在骗人了。这三种表现哪种会多一些呢，肯定是第二种和第三种！因为大家都知道，老板蛋糕做多大，是不会告诉我们的，那我们怎么知道自己分到的蛋糕有多大呢，还不是领导说多大就多大。
我们都知道，企业管理层利益与员工利益的不一致性是大于一致性的。不然老板怎么赚钱呢？这个道理天经地义，但是管理者绝对不能讲这样的道理。恰恰相反，管理者强调的是一致性。这个一致性就是“大河有水小河满，水涨船高”。其实员工的利益对企业管理者来说，是一个无底洞，做多少都没有尽头，那什么是“底”呢？我认为能缓和劳资关系，能找到利益的平衡点就可以了。找到利益平衡点最好的办法就是统一员工，特别是核心员工的价值观。一、统一价值观
我们常用“两个身子一个脑袋”来形容人和人的思想统一性，如果我们管理者想的，就是员工想的，那我们还愁怎么管理他们吗？
统一价值观，很关键的就是，你提出的理念是否能够代表大多数人的愿望，是否是先进的、与时俱进的理念。
很多政策、方针提出来以后，首先是怎么做的？阶段性地学习。那叫学习吗？不是，是灌输。我们今天社会上的每个人，都在不同程度地被别人灌输。
价值观的统一绝对不是一朝一夕的事情，当我们给员工灌输理念的时候，员工一定会反感，这是很必然的。当员工反感的时候，我们怎么做呢，那就要“理解要执行，不理解也要执行，在执行中反复理解。”也就是说，灌输是强制性的，只有这样才能起到逐步统一价值观的效果。二、制度设计
企业管理不是靠理念来管理，也不是靠思想来管理的。所以我们在给员工灌输理念的同时，要进行制度设计，做管理平台。我们把给员工灌输的哪些理念设计成制度，建立企业日常运作的管理平台，用以检验员工的行为。
一般来说，现代企业有三大制度体系，第一是营销制度，第二是财务制度，第三是人事管理制度。一套健全的企业制度能够规范好员工的行为举止，通过对员工行为的约束达到思想上的共识，这叫做行为识别。在行为识别中要特别注意的是，管理者自身的行为也要受这个平台的约束，这样这个管理平台才有合法性、权威性。三、形成习惯
如果员工长期在我们根据理念设计的制度平台上运作，经过一段时间，他们的行为就会形成某种习惯，而这种习惯恰恰是管理者梦寐以求的。如果员工的行为已经成为了习惯，我们作为一个管理者就不需要花多少力气管他们了。记得有这样一则故事：
一个老汉在壮年的时候妻子就去世了，当时儿子只有几岁大。父子两相依为命，住在山上以打柴为生。每天，父亲从山上拉一捆柴到山下卖，儿子还小，只有把儿子带上，赶着牛车一起下山。
日复一日，年复一年。那条弯弯曲曲的山路，父子俩不知道走了多少遍！这条路途中有一条岔路，向左走是进一个村子，向右走才是下山，每到这个岔路口，孩子看到父亲打盹儿，都会高叫一声“爹，拐了”。老汉赶紧抖擞精神赶牛往右走，下山去了。
时光如梭，几年过去，孩子已成了壮小伙。有一天，他对自己的父亲说：“爹，你年纪大了，不要下山了，我去卖柴。”老父亲无比欣慰，千叮咛万嘱咐送儿子下山。
儿子独自赶车上路，结果，走到了山中间岔路的地方，牛怎么都不往右边走，不管儿子怎么吆喝，怎么打，牛都不走。后来儿子突然想起来一件事情，赶快跑到牛的跟前扯着牛的耳朵喊：“爹，拐了。”牛顺山而下。
从这个故事里我们知道，惯性的力量是多么巨大！动物在经过长期“耳濡目染”后竟然能够形成规范和习惯。试想，人类如果在思想上高度统一，那将会发挥何等的威力。小故事大道理陈阿土
台湾农民陈阿土赚了钱，参加豪华旅游团到纽约旅游，住在纽约一家最好的酒店。那里的客人不用到自助餐厅吃早餐，而是由服务员推着餐车送到每个房间里面。
第一天来送餐的时候，服务员一按门铃说：“Good morning, sir！”
陈阿土以为是送餐核对人名，就说：“我叫陈阿土。”
第二天服务员按门铃的同时又喊：“Good morning，sir！”
陈阿土不高兴了，心想：什么五星级酒店，我昨天都告诉他了，他怎么还问啊，所以很不耐烦地叫道“我叫陈阿土。”
第三天，服务员又来了，一按门铃还是那句话：“Good morning, sir！”
陈阿土先生非常生气，吼道：“我叫陈阿土。”
白天游玩的时候，陈阿土向导游讲了这件事。导游一听，笑了：“陈先生，人家没有问你贵姓，‘Good，morning sir’是‘先生，早上好’的意思。”
陈阿土一听，脸顿时就红了，丢人丢到国外了，一个劲儿要求导游教他几句英文。到了第四天早上，服务员又来了，刚刚按门铃，陈阿土先生便高呼：“Good morning，sir！”
接着就听到外面高喊：“我叫陈阿土！”
为什么外面会高喊“我叫陈阿土”呢？因为他被陈阿土“洗了脑”，他以为这就是中国人说的“早上好”的意思。第二节日事日毕，日清日高——目标清晰有效
在一个建筑工地上，几个工人在干活，我们问第一个工人，你在干什么，他说我在砌砖头，我们问第二个工人，你在干什么，他说我在砌墙，我们再问第三个工人你在干什么，他说我在盖房子。试问，这三个工人做一样的工作，哪个人的工作质量会好一些？当然是第三个！因为他有明确的目标。
目标激励是除了物质激励与精神激励以外的对员工最有效的激励手段。但是，目标激励具有“边际效用递减”的特性，什么叫“边际效用递减”呢？举个例子，当我们非常饿的时候，吃第一个面包什么感觉？像猪八戒吃人参果，连味道都没有尝出来就下肚了；第二个面包什么感觉，好吃；第三个呢？味道差不多；第四个呢？别给我了，恶心了。我们把每一个面包当做边际投入，把我们的满足感当做边际产出的话，随着单位量的不断投入，我们的满足感就会越来越小，这就叫做边际效用递减。目标激励就是这个样子：当我们要达到某一个目标的时候，往往会拼命往上攀登，但真正攀登到巅峰之后，带来的却是短暂的欢愉，继而是深深的失落。这时你就会评价自己的行为，可问题是应该往高处评价还是往低处评价？
我曾写过一本书，而且是我的第一本书。出版以后，我爱不释手，自己和自己说：不得了啊，丘磐都可以写书了，这是第一个礼拜；第二个礼拜自己对自己说：不就是一本书嘛，写书的人多了；第三个礼拜说：不好意思，这里还有错字，观点也不太正确；第四个礼拜基本已经将出书的事遗忘了。
如果你是我的领导，你应该怎么来鼓励我？如果你对我说：“丘老师，我认为你还可以再写一本。你那天说的那一套，整理整理又是一本书的大纲，第一本就写得不错，完全可以写出第二本来。”“真的吗？”“当然是真的。”
……
结果会怎样？正如员工在面对更高的挑战时能做得更好一样。员工在有明确方向的指引下才会更有动力去提高他们的工作能力。当员工有了明确的目标并能及时地了解自己的工作业绩时，才能全心全意地投入他们的工作当中。所以，及时为员工构建明确的目标，才能更有效地调动各种资源。因此，我们要不断地给下属树立新的、可以测量的、可以实现的目标。这就是有效的目标管理手段之一。
作为一名管理者，你的员工是不是存在下面这些问题呢？
做事没重点，把时间浪费在一些不重要的事情上；
忙碌了一天却发现没做成什么事；
经常把本应今天完成的工作留待明天完成；
……
如果存在这些问题，毋庸置疑，他们的工作一定缺少明确的目标，更明确地说，就是目标不清晰。这些问题很有可能会影响你的员工养成一种工作拖拉的习惯。拖拉会把问题扩大化，给工作造成严重的危害。它就像滚雪球一样，拖得越久解决起来越难，工作效率也明显下降。古人的“今日事，今日毕”给了我们很大的启发，作为管理者，一定要带动员工树立“今天工作一定要今天完成，千万不要拖到明天”的心态，合理安排目标。
著名的海尔管理方法“日事日毕，日清日高”所概述的理念正是这点，它对员工每天所做的每一件事进行全方位的控制和清理，向员工灌输了每天的工作每天完成，并要求每天的工作有所提高。海尔的“日事日毕，日清日高”管理法共分为三个系统，分别是目标系统、日清控制系统、有效激励体制。一、目标系统
海尔的目标实施首先是将总目标运用目标管理的方法分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。海尔制订的指标具体，可以度量。海尔企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干，要获得什么样的结果。比如，在质量管理上，把156个工序的545项责任进行量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任，都有明确规定。二、日清控制系统
经过实践，海尔建立每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统，具体分为两种方式：一是全体员工的自我日清，二是在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，对员工自我日清的现场进行复审，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。三、有效激励体制
海尔通过3E卡（即3E日清工作记录卡，3E代表everyone、everyday和everything。）每天公布每个职工每次任务的收入，不搞模糊工资，使员工感到相对公平，并通过设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖和以职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神奖励，使每个员工都感到自身价值的存在。
张瑞敏曾说，海尔的日清管理法不管对什么企业都适合，之所以学不了，不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键是能否坚持下去。他感慨，中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢？老是搞运动，喊口号，场面壮观，但结果什么用都没有。所以说，“日事日毕，日清日高”，贵在坚持。
要做好“日事日毕，日清日高”不仅要持之以恒，更要一开始就有一个清晰有效的目标。目标的清晰程度决定工作的效率和效果。管理者通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果。
设定清晰的目标后还要有效落实，中高层管理者可参照以下几点。一、目标的分解
中高层管理者可从价值、内容、方法、标准、过程等不同的角度，对目标分解，分别描述，并形成体系。在分解目标过程中，要时时想着几个问题：（1）要达到什么样的状态？（2）需要经过什么样的过程？（3）可能遇到什么样的问题？（4）要实施什么样的动作？二、目标的实施
中高层管理者通过分解目标，明确目标后，不能将其束之高阁，要将目标落实到每个部门（人员），将每人每天的工作都交代清楚。三、目标的审查
目标实施后，还要审查每人每天完成目标的情况，并将目标实施过程中遇到的问题总结出来，及时帮助员工解决。其实海尔的这一套，就是把戴明循环（戴明循环：PDCA，P：计划目标，D：具体实施，C：不断检查；A：改善行动）中国化，本土化。
目标，尤其是被清晰表达出来的目标，对每个人的行为都会产生积极的影响。有目标规划能力的领导者能够动员人们去行动，让他们对自己的行动负责，并因此给予他们适当的薪酬。反过来，被激励、被授权的追随者，又极大地强化了领导者的形象，增强了其影响他们的能力。从这一点看，其中的每一个人都是赢家。第三节有令必行，有行必果——“管理”妥当可行
世界上有没有这样的事情：过程乱七八糟，结果却非常好？当然有，是瞎猫遇到死老鼠，但是这种事情不可以复制。还有一种是过程非常好，结果却非常糟。这样的事情当然也不能排除，但只能说这是“个案”。我这里要强调的是，过程很好结果就很好一定是大概率事件，而且是可以不断被复制的。管理就是管理过程，因此我们才说，管理出效益！
当我们的员工在工作中也产生“不知道应该做什么工作”的感觉时，执行力严重下降的时候，一定是我们自己的管理出了大问题。
阿里巴巴的马云曾经讲过一个故事：他说他比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年难得一见。而唐僧团队是非常普通的。唐僧有很强的使命感，他西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他不会去做的，唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒，否则孙悟空很有可能就变成野猴，企业里面往往最爱的是这些人，最讨厌的也是这些人。其实猪八戒也很重要，他是这个团队的润滑剂，你别看他很“反动”，但是他特幽默，没有笑脸的企业是很痛苦的。《西游记》若没有一个猪八戒，我都不知道这本小说该怎么写下去。猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。
毋庸置疑，只有管理妥当可行，才能够让每一个员工有令必行，有行必果。对此，中基层管理者，应该重视以下几点。一、让自己的战士爱打仗
毫无疑问，站在管理者的角度来说，让自己的战士爱打仗也就是让我们的员工爱上他的工作，进而爱上团队、爱上整个企业，甚至爱上我们自己。作为管理者，都希望自己的员工以企业为中心，紧紧团结在你的周围，为你“卖命”。那么，何不充分调动员工的积极性，让员工心甘情愿为你“卖命”呢？在这方面我们可以采用软硬两手策略。硬的一手就是制度设计，员工特别重视奖惩制度，如果一个企业奖惩制度非常明确，就可以成为企业“正确的行为导向”；软的一手就是有效激励，可以从物质、精神和目标三方面给予激励，这样“软硬兼施”往往可以取得好的效果。二、让自己的战士会打仗
战士爱上打仗之后，还要教会他如何打仗，这才是能否取得胜利的关键。身为管理者，我们就是员工的“教练”。我们要耐心地对员工进行引导和教育，把自己所掌握的技能毫无保留的教给他们，不要吝啬。我们应该相信，员工就是我们最大的财富。我们在指导员工、帮助员工成长的同时也是在壮大自己。让他们会打仗还要有三个硬条件，那就是辅导、配置资源和授权。辅导不用解释，配置资源很重要，我们在给下属安排任务的同时，要给下属四项资源，那就是人、财、物和时间，还要给下属授权，我们不能让下属感到“巧妇难为无米之炊”。三、让自己的队伍作战有序
作战要遵守战场秩序，同样，工作也要遵守企业制度。如何让我们的员工在遵守企业制度的前提下团结一致，为企业效劳，关键还要看我们的“领导”能力。虽然我们只是中基层管理者，但一定要有“领导”的威信。我们要从内心真正的“征服”员工，这就需要有高超的“领导力”。在领导力方面要多运用自己的非正式权力，培养与员工的感情。四、让自己的队伍凝聚如一
团队凝聚力的关键还是靠管理者的正确引导，企业用人、育人之道，宜以德为本，讲究量身定做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，循循善诱；而对待有不良品行的员工，则绝不可姑息。
在这多变的时代，能给予部属明确方向，并能稳当安排与决策的人，才是受人尊敬的管理者。而那些一天到晚与员工嘻嘻哈哈，没架子的管理者，也许平时是大家的好朋友，但危机一旦来临，往往会无法果断地调动安排！这种无法带领员工完成任务的管理者，不能给员工安全感，也不能给企业安全感。优秀的管理者或许平时与员工有一些距离感，但也不会疏远员工或摆架子，而且局势判断相当准确，下达命令也让人折服。最重要的是，员工会努力配合执行他的指示。
因此，在企业或组织中，中基层管理者的角色既是规划者，也是沟通者，更是协调者。一个优秀的中基层管理者往往具备以下三个特点。一、决策判断能力
管理者的决策能力，即管理者在信息不对等的情况下，发现问题、分析问题和解决问题的能力，是判断管理者是否具有管理能力的基本条件。二、人际沟通能力
从投入的角度看，所有人都可以成为比尔·盖茨，只要这种投入的方向是正确的；从成功人的经验来看，每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程进行得好，那成功的几率就大。
所以，管理者的人际沟通能力是在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的方法或技巧。三、情感协调能力
这种能力对管理者的要求通常比较高，一般是指在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和被其削弱的能力，以及在较高的责任压力下不会感觉无所作为的能力。
诚然，管理者的真正权力不只是老板给予的名衔与权位，而是员工愿意配合，从而提升执行力！换句话说，管理者的真正权力其实来自于员工。良好的工作效果来自于上下之间的妥善协调，而能否妥善协调以及能协调到什么程度，则取决于管理者的“管理”是否妥当可行。第四节学会感恩，担当责任——要务落到实处
管理者希望自己的员工懂得感恩，担当责任。但在现实中，管理者却经常为这样的问题苦恼：
如何让员工懂得感恩？
怎样提升员工的责任感？
员工没有责任感，执行力太差……
我说得已经很清楚，他们为什么还是不能按质保量地完成工作
为什么有些员工总是懒懒散散，做事没激情？
……
身为管理者，你也是否听到员工这样嘀咕：
我怎样做才能有责任感？
问题主要出在公司管理层，他们总是变来变去……
为什么倒霉的事总摊上我？
为什么我的工资这么少？
……
被誉为20世纪最伟大的心灵导师卡耐基曾说：“有两种人绝对不会成功：一种是除非别人要他做，否则绝不会主动负责的人；另一种则是别人即使让他做，他也做不好的人。而那些不需要别人催促就会主动负责做事的人，如果不半途而废，他们将会成功。”企业管理者经常把这样的话挂在嘴边，教育员工，但是效果往往不好。要使这样的思想落地，管理者就必须从真诚地与员工沟通对话开始！其实，我们每个人都因爱和责任而生，这不仅是生命的奇迹，这更是优秀企业成长的写照。
2004年11月，在蒙牛感恩节上，牛根生说过这么一段感人肺腑的话：“亲爱的新员工，当你漫步在绿草如茵的厂区时，你是否想过老员工创业之初的艰辛和内心所承受的风险？面对他们，我们是否应该真诚地道一声谢谢？尊敬的老员工，你为蒙牛的发展立下了汗马功劳，然而你注意过新员工的目光中对你含有多少厚望、感恩和尊敬吗？面对他们，我们是否应该真诚地道一声谢谢？所有的蒙牛新老员工，当我们专心、专注地学习、工作、成长的时候，是否应该向我们的父母、儿女、妻子、丈夫真诚地道一声谢谢？当蒙牛产品深受消费者欢迎，在市场上供不应求的时候，我们是否应该向蒙牛的供应商、经销商及帮助与支持蒙牛事业的所有朋友鞠躬致谢？”
蒙牛根据自己的企业文化，精心设计了每年的两个独特节日：7月19日的学习节——将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日；11月最后一个周五的感恩节——蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对蒙牛的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。
当蒙牛集团总裁牛根生自问自答“什么是中国人最深层的文化呢？那就是一颗真诚的感恩之心”时，他已经将经营人心作为了蒙牛的终极目标，而蒙牛举办感恩节的目的也正是：关注员工的健康，提高生活的质量；营造心灵之间的感动，实现蒙牛人的伟大使命。
学会感恩，担当责任是一种积极的心态，同时也是一种随时准备奉献的精神体现，更是一种力量。当我们以及我们的员工以一种知恩图报的心情去工作时，往往会工作得更愉快，也会更有效率！具体应该如何去做呢？一、“谢谢你！”“我很感激！”
当你微笑而真诚地把这些话说出去之后，在你自己和别人的心里就已经埋下了快乐的种子，而快乐是比任何物质奖励都宝贵的礼物！
我曾在一本杂志上看到过这样一个真实的故事：美国奥美广告公司的一名设计师被公司总部安排前往日本工作。与美国轻松、自由的工作氛围相比，日本的工作环境显得异常紧张和压抑，这让该设计师很不适应。于是，他向上司大吐苦水。上司是一位在日本工作多年的美国人，他也曾经经历过这样的痛苦，所以完全能理解这位初到日本工作的同仁的感受。“我教你一个简单的方法，每天说几十遍‘谢谢你’和‘我很感激’，记住，要面带微笑，要发自内心。”
该设计师抱着试试看的态度，尝试着多讲这些话。他一开始在讲这些话时觉得很别扭，因为不是发自内心。可是几天下来，这位设计师觉得周围的同事似乎友善了许多，而且自己在说“谢谢你”和“我很感激”这类话的时候也越来越自然，完全发自内心。因为感恩的种子已经在他的心里生根发芽。
逐渐，这位设计师发现周围的事情并不像自己原来想象的那么糟糕。到最后，这位设计师惊奇地发现在日本工作是一件让人享受的事情！
正是感恩的态度改变了这一切！二、培养敢于担当的精神
工作首先是一个态度问题，在岗一日，尽责一天，认真执行，不找借口。对待一切事物，都要有责任感，不能因为工作中的小事而采取敷衍应付的态度。而要以高度的责任心对待自己的工作，追求完美，尽量把每个细节做好。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]