作者：赫里奥·弗莱德·加西亚
出版社：人民邮电出版社有限公司
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从危到机：危机中的决策之痛与领导之术试读：
前言
1987年年初，我还是Adams&Rinehart公司的董事总经理。这是一家主要服务于金融行业客户的出色的公关公司，现在已经成为奥美公关公司的一部分。当时，我接到一通来自所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）商业票据部负责人的电话。这是一家大型投资银行，也是我们当时最大的客户。
该负责人给我打电话是因为公司正面临挑战。所罗门兄弟公司即将改变传统的商业票据交易方式。商业票据是公司用来管理日常现金流的短期贷款，在华尔街的公司中应用非常广泛。那一时期，每笔贸易成交之后，都有递送员随身携带纸质贷款文件穿梭于曼哈顿的下城。他们从售出方的公司取出这些文件，再送往购买这些证券的公司那里。这种方式其实非常低效，但它的确是当时证券交易的真实情况。所罗门兄弟公司即将推出史上首个电子交易证券。其结果则是交易变得更快速、更低廉、更准确，也不再浪费纸张。这是一项有望实现颠覆的技术，它能够撼动华尔街原有的运行方式，是将电子证券交易概念变为现实的一项有力举措。
我和我的团队马上投入工作，会见客户、组织新闻发布会、培训发言人、积极撰写媒体稿件。那场新闻发布会取得了巨大的成功。《纽约时报》《华尔街日报》《金融时报》《商业周刊》和美联社都对此进行了报道。次日的新闻头条无不为这场证券交易的革命大声叫好。它不仅成了纽约报业的头版头条，也登上了伦敦、东京、法兰克福、悉尼甚至罗马的新闻头版。
那天早上，所罗门兄弟公司的公关部主管约见我。我以为是让我“绕场一周”接受表扬，没想到却是一通责骂。“你怎么敢做这样一场发布会！”鉴于所罗门兄弟公司无序的公司文化，在那之前我们并不需要在行动之前与相关部门事先进行协调。但是这次发布会后，所有主要媒体都在当天上午把所罗门兄弟公司进入电子证券交易时代的新闻推上了头版，这虽然是件好事，却也意味着在相当长的一段时间内，这些媒体恐怕再不会给予所罗门兄弟公司如此重大的关注和积极的报道。而所罗门兄弟公司正在酝酿宣布一个重量级消息，那才是真正左右公司战略方向的大新闻。但是不管那个消息多么重要，媒体也不会如此大范围地报道它了，因为关于所罗门的故事已经报道完了。
一个相对次要的故事削弱了“重大事件”的出场效应，无论其情节怎样具有戏剧性，都只是一场喧宾夺主的表演。换句话说，这场完美执行的公关策划破坏了客户的原定计划，使其无法按照预定计划给公司带来巨大竞争优势。客户为此大发雷霆，完全可以理解。客户原想把媒体的头条位置留给后面更精彩的故事，却被我提前抢占了版面。
但我所在的公司还是欣喜若狂。公司老板很喜欢那些报道，还给了我当年的年度大奖，那可是以公关公司创始人命名的年度奖项，是专门授予“最佳媒体关系执行”的奖项。30年后，这份“梅尔·亚当斯最佳媒体关系”的获奖证书依旧挂在我办公室的墙上，透过玻璃仍可见证书上世界各地新闻媒体报道的标题，看到它我的内心总是百感交集。写作初衷
自1980年至今，我总是以这样或那样的形式参与到各种危机和风险处置活动之中，特别是1987年以来，我几乎是在全职进行危机和领导力咨询工作。20世纪80年代开始，我就在爱德曼公关、博雅公关、奥美公关，以及现在被称为万博宣伟的公关公司工作，这些都是全球较大的公关公司。我还曾在大型投资银行和知名的会计师事务所任职，担任它们的内部沟通主管。在整个20世纪90年代，我在宏蒙集团旗下一家国际领先的战略传播公司主管其危机管理业务，长达12年之久。我喜欢在这些公司做事，也从中收获了很多。
但我还是觉得少了点什么。在公关公司和大型企业的工作经历中，我发现它们面临一个共同的问题，采取很多应急手段和沟通措施来解决危机，却带来了大量失误。这让我始终耿耿于怀。
事实上，危机管理真正的价值应该源自帮助客户找出答案，解决问题，在最恰当的时机做出坚定的抉择。能做到这一点，方案的执行和必要的沟通就会自然发生。
我由此得出一个结论，用做木工活来打比方，我们可以测量两次木材，但只能有一次锯掉它的机会。公关公司和企业内部的公关部门都很擅长“锯木”，但要做到精确则还缺少一种严格的测量方法——这是先于“锯木”动作的准备工作，也是明确如何“锯”甚至是否需要“锯”的关键。
于是，2002年，在从事危机管理工作并为许多著名公司服务了22年后，我决定创立一家专注于危机管理、危机沟通和行政领导力的公司。这家公司不是一般意义上的公关公司，我们不负责搭建媒体关系、不主动接触投资人、不替客户经营社交媒体，也不负责发布新闻稿件。一般性的公共关系执行工作都不是我们专注的领域。
相反，我们帮助客户更清晰地思考、更细致地规划、更有效地实施。我们会与客户的公关公司、客户内部和外部的传播团队一道，帮助客户提升危机情况下的应急处理能力。我们甚至会给一些著名的公关公司提出建议，让它们认真回顾和反思自身曾经历过的危机时刻。但是，无论参与何种工作，提供怎样的服务，我们的焦点始终是站在高点，把握全局。正因为如此，我们的工作项目往往不是经公司内部的公关团队引荐，而是经由公司的首席执行官、董事会成员、首席财务官或总法律顾问等介绍而来的。
无论是咨询、辅导，还是领导力培训，我们的所有工作都要以帮助客户厘清思路、清晰思考为起点。厘清思路和清晰思考并非易事，但它是客户顺利渡过危机的关键一步。在危机时刻做出重大抉择，这对客户而言或许是个痛苦的过程，但他们别无选择。
很多时候，公司及其领导者会以否认、逃避甚至其他一些方式来回应自己面临的危机情况，他们试图借此减轻抉择带来的痛苦，缓解自己身上的压力。但正如智者所言，“研精毕智”是摆脱痛苦的不二法门。
2004年，我们创建了逻各斯危机管理与行政领导学院（Logos Institute for Crisis Management and Executive Leadership）。它不仅是一个智库，也是一个思想实验室，所有有助于客户化解危机的最佳实践和咨询建议都将在这里得到实施和验证。同时，逻各斯危机管理与行政领导学院还为客户提供各种工具、技术和材料，让他们能够清晰地思考，高效地执行。
这本书是为企业或组织的领导者以及公关咨询专业人士所作。领导者希望企业或组织建立声誉、获得信任、扩大竞争优势，公关咨询专业人士想要在公关、法律或其他商业领域为自己的客户或领导提供更高品质的咨询建议。关于这些他们都能够在这本书中找到答案。
本书也是逻各斯危机管理与行政领导学院最佳实践系列书目的第一部，提供了在声誉管理、危机管理、风险沟通等多个领域的深刻分析和精准洞察，介绍了心理准备对有效管理危机的重要作用。
本书也是逻各斯危机管理与行政领导学院出版社出品的首部作品。今后，逻各斯危机管理与行政领导学院出版社还将专注于领导力提升、高效沟通、危机管理和风险管理领域，不断推出更多优秀作品，与客户和同行分享我们的经验与心得。
紧密联结学术与实践、深入总结实践经验、精准提炼通用原则，是我们出品所有书籍遵循的准则，也希望这些书籍能够对您的工作有所助益。第一章 入门：心理准备
为什么有些公司、非政府组织和它们的领导者能够从危机中全身而退，自身的声誉和信心、公众的信任和支持，还有许多其他的竞争优势都不会受到影响？而另一些机构、组织和它们的领导者却要承担截然不同的后果——名誉扫地、信心无存、信任归零，甚至连股价和内部员工的士气也受到重创、暴跌谷底？
这本书介绍的就是领导者及其所带领的公司或组织，在面对危机时该如何从容应对，保持良好的声誉、坚定的信心和各方的信任，不但公司财务优势和运营优势不受冲击，其他各项竞争优势也不被动摇。做到这一点，首先就是要厘清思路、审慎思考；其次是要做出智慧的选择；最后则是要把这些决定和选择执行到位。
我认为，领导者能否妥善处理危机情况，带领企业化解危机甚至从危机中寻找机遇，取决于领导者自身的心理准备是否充分。在这方面，有些领导者表现出超群的能力，这让他们在面对危机时能够快速地做出明智的选择，也正是这种能力使他们具有真正的竞争优势。
危机事件的严重性并非一个组织或其领导者能否渡过危机的决定因素，这是危机应对中一种可以预见的规律。
事实上，两个处于相同或近似情况的组织，因其对危机事件做出回应的本质和时间点不同，可能会获得完全不同的结果。要想在恰当的时机做出有效的回应，就必须事先做好充分的心理准备。《华尔街日报》前著名记者罗恩·艾尔索普（Ron Alsop）在他的《公司名誉管理18铁律》（The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation）一书中这样形容“危机”：危机不可避免，但声誉受损并非必然。危机是个人或组织生命周期中的一种现实存在。精心管理机构运营并维护自身声誉，避免危机的发生，这是危机处理者的职责所在，也应该是力所能及的事。无论你是否时刻保持警惕，危机事件就像死亡和纳税一样无法避免。因此，与危机情况的发生相比，个人或公司如何对危机做出回应才是最重要的。你的回应对保持声誉、降低损害起到至关重要的作用，回应得当，你甚至可以转危为机，从危机中突围而出。
真正决定结果的是当你面对危机时做出的反应。换句话说，重要的是你接下来要怎么做。找到正确的做法并不容易，行动之前你必须胸有成竹。
这是一种良好的工作习惯：即使情况恶化、危机袭来，也能够保持冷静、清晰思考，并能够了解他人的关注点。但要做到这一点，你必须事前有所准备，还要善于冷静思考，既要对自己有准确的认知，也要对环境有正确的把握。
优秀的领导者都深谙此道。
以美国运通公司（American Express）首席执行官肯尼斯·切诺尔特（Kenneth Chenault）为例。《财富》杂志曾引用他的一句话作为领导力特刊的封面格言：我们必须记住，企业声誉成于危机，也败于危机。
在这期杂志中，他进一步阐释了这一观点：你要彻底认识到危机的重要性并且给予高度的关注，理解这一点，你就不会自发行事、恣意而为，你的一言一行都将是自知自觉的。这就是你的优势。我总是告诉人们：每个人都可以通过自主选择成为一名领导者。
这两句话都是关于心理准备的。前者“我们必须记住……”尤指思考的过程，它提醒领导者务必记住这一点，“危”与“机”并生共存，输与赢皆有可能。这往往也是领导者最容易忘记的一点。特别是当危机降临，当所有目光都集于一身，当决定成败的那一刻到来时，忘记这一点则可能走向完全不同的道路。
后者则强调要有意识地思考并权衡轻重缓急。这也是一个思考的过程。肯尼斯指出，一个主动的、有意识的思考过程本身就是一种优势。我把这种优势称为竞争优势，它能引领一位领导者、引领他的公司和组织渡过任何艰难时期。肯尼斯还指出，主动思考，做出自觉的选择，是领导者必备的素养之一。
企业声誉成于危机，也败于危机。不仅如此，危机处置的成与败，其实也在很大程度上掌握在领导者自己手里。这一点甚至比前者更重要，也是领导者切不可忘记的。
危机处理中另一个不变的规律就是组织及其领导者对事态结果的控制力总是远远超过他们最初的想象。可以肯定的是，危机事件总会造成一定程度的伤害，但是领导者和组织自身可以采取行动防止进一步伤害，并激发出新的信任和信心。但是，这也要求领导者和组织自身能够事先做好充分准备。心理准备三要素
我们可以把心理准备分为三个基本要素：情绪管理、经验获取、严谨思维，它们各自独立又相互关联，如图1-1所示。图1-1 心理准备三要素情绪管理
在卡特里娜飓风过后，美国政府因应对不当引起纷争。已经退休的通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）由此反思了无效危机管理中普遍存在的一种模式。他在《华尔街日报》刊出的一篇评论文章中总结了糟糕的危机处理可预见的几个阶段：第一阶段是否认，第二阶段是压制。在这两个阶段中，多数人，包括一些完全有能力解决问题的领导者，都想把问题交由别人处理，借此让问题从自己的视线范围内消失。第三阶段是推卸责任。此时，与事件存在利害关系的各方都进入警戒防卫状态，他们往往指责别人犯错，并声称自己是无辜的。第四阶段是祭旗下台。几乎每一次危机的平复都是以某位高层人士的牺牲作为代价的，有时还会连累一波人。
韦尔奇认为，优秀领导者的特质之一就是承认现实，不否认、不逃避。他说：“领导者应该立刻停止否认，睁大眼睛正视困难。”在他看来，最适合进行危机管理的领导者特质就是“坦率、冷静、果断和无畏”。
坦率、冷静、果断和无畏，每一项都值得认真分析。
坦率。危机处理者要对现实情况进行清晰、准确、不加掩饰的判断——发生了什么事，它意味着什么，还有哪些选择，这些都要逐一明确。正如温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）的建议：“你必须正视事实，因为事实也正盯着你。”
解决问题的第一步是要承认问题的存在，然后就是要运用美国运通公司首席执行官肯尼斯似的领导风格来解决问题，《财富》杂志把这种领导风格叫作“行业力量与坦率”。
冷静。恐慌使人不能清醒思考。人们在受到威胁时，大脑中的杏仁体会叫停前额叶皮层的工作，而前额叶皮层是大脑中负责思考的部分，这就是所谓的情绪左右思维。因此，医生会建议病人，不要在身体或情感遭受重大创伤后立刻做出任何重大决定。
即使面临最为严峻的挑战，优秀的领导者依然可以保持冷静。全美航空公司（US Airways）机长切斯利·萨伦伯格（Chesley Sullenberger）就是这样的佼佼者。他创造了紧急飞行迫降的“哈德孙河奇迹”。这次飞行原本很可能演变成一场灾难，但切斯利表现出
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]