作者：陈禹安
出版社：东方出版社
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激励相对论试读：
版权信息书名：激励相对论
作者：陈禹安
出版社：东方出版社
出版时间：2012-01-01
ISBN：9787506043830
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版权所有 侵权必究献给我的母亲倪桂仙小测试
首先来回答这样一个问题：
奖励的反义词是什么？
如果你的回答是惩罚，那么，恭喜你——答错了。
这说明你也像其他很多位做过这项测试的资深管理者一样，存在着“激励盲区”。
第一章 激励机制的心理学解构
2300多年前的哲人亚里士多德在他的名著《政治学》中写道，“从本质上讲，人是一种社会性动物。”如果你不反对这种说法，愿意让自己重归动物的行列（哪怕是暂时的），那么，就让我们这本以“激励”为主题的书从动物开始吧。
毕竟，人类的历史就是从猴子开始的，尽管这种说法也被很多人质疑，但达尔文提出的这一论断至今尚未有人能够以科学的方式推翻。
人类自从成为地球的新主宰之后，其实颇有些“忘本”，对于曾经与自己有着共同进化之源的动物们抱有极大的偏见。人类在不知不觉间将自己从动物的群体中区别开来，以显示自己的聪明绝伦，独一无二。
这种偏见，我们可以从一个中国人耳熟能详的成语故事中得到有力的验证。
1.1 质疑“朝三暮四”
《庄子·齐物论》里记载，战国时代，宋国有一个狙公，他在家中的院子里养了许多猕猴。狙公能够和他的猴子们亲密地交流，互通心意。狙公每天早晚都分给每只猴子四颗橡实。几年之后，狙公的经济越来越不宽裕了，而猴子的数量却越来越多，所以，狙公就想减少橡实的供应数量，把每天的橡实由八颗改为七颗。于是，他就和猴子们商量说：“从今天开始，我每天早上给你们三颗橡实，晚上还是照常给你们四颗橡实，不知道你们同不同意？”
猴子们听了，都不能接受早上少了一颗橡实，于是一个个就开始吱吱乱叫，而且还到处跳来跳去，好像非常不愿意似的。
狙公一看到这个情形，连忙改口说：“那么，我早上给你们四颗，晚上再给你们三颗，这样该可以了吧？”
猴子们听了，以为早上的橡实已经由三颗变成四颗，跟以前一样，就高兴地在地上翻滚起来。
这就是“朝三暮四”这个成语的出处。在这个故事里，猴子们是一群很容易被糊弄的“笨蛋”，狙公只是简单地改变了一下所分发橡实数量的先后次序，就让猴子们上当受骗了。
但是，猴子真的如此蠢笨，可以被人类玩弄于股掌之上吗？
事实上，我们必须质疑“朝三暮四”！这是人类对自己的进化之源——猴子的一种根深蒂固的偏见。而这种偏见不仅仅存在于中国人的观念中，在西方国家的人群中也是普遍地存在。比如，百事公司的前CEO安迪·皮尔森（Andy Pearson）曾经被称作是全美国最难伺候的老板。他的员工经常会听到“即使是满屋子的猴子，也会干得比这个强”等诸如此类的话语。显然，在皮尔森的潜意识中，猴子也是远远不如人的。
猴子在总体智力上不如人类当然是不争的事实，否则，除了脑容量冠绝所有动物但在体力、速度、耐力等诸多方面都不如其他动物的人类也不可能成为地球的主宰。但是，尽管如此，我们也不要轻易就低估猴子以及其他的动物们。
1.2 还是从猴子开始
动物学家莎拉·布鲁斯曼（Sarah Bluesman）和弗兰斯·德瓦尔[1]（Frans de Waal）曾经做过一个实验。
僧帽猴是生活在非洲的一种小猴子，因其头顶上有一撮黑色的锥状毛发，很像嘉布遣教会道袍上的小尖帽而得名。这种猴子经过训练后，可以学会用花岗石块与布鲁斯曼交换食物，比如一片黄瓜。
布鲁斯曼把猴子们分成两个一组，当它们得到的都是黄瓜的时候，有95%的猴子与布鲁斯曼进行了交换。当动物学家们改变了规则，给一只僧帽猴美味的葡萄，而给另一只还是黄瓜时，情况出现了重大变化。自觉被愚弄了的猴子拒绝食用交换而来的黄瓜，甚至还有40%的猴子拒绝进行交换。当动物学家进一步改变了规则，让一部分猴子可以不通过用石块交换而白白得到葡萄时，情况变得更加糟糕。同一小组中的另外一只没有得到葡萄的猴子经常会把石块扔掉，而且只有20%的猴子进行了交易。
尽管与石块相比，黄瓜已经算是美味了。但僧帽猴的对比意识显然不仅仅存在于此，它们也看到了葡萄之于黄瓜的对比。如果不能经由公平方式得到葡萄，它们就宁愿放弃黄瓜。
莎拉·布鲁斯曼和弗兰斯·德瓦尔所作的这项实验，强有力地证明了猴子们绝不蠢笨！相反，它们具备了超强的学习能力以及社会比较能力。
事实上，很多动物在因应外部环境的学习能力、行为模式上都有值得人类探究的地方。而我们人类对自己心理机制的理解正是建立在诸多动物实验的基础之上的。注释[1]［美］詹姆斯·索诺维尔基著：《百万大决定——世界是如何运作的》，中国社会科学出版社2007年3月第一版，第87页。
1.3 用心理学解构“激励机制”
激励机制是人类群体（也许还包括动物群体）得以维系延续的重要基础，尤其是对从一般群体演化升级到分工精细严密的组织而言，激励机制的健全与否及运行情况更为重要。我们甚至可以说，激励机制的失调乃至失效，正是导致组织走向衰亡的根本原因。
著名的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）曾经说过：“如果你希望员工工作出色，你首先应当为他们提供出色的工作。”不过，要提供出色的工作并不容易，大多数的工作都是枯燥乏味的。但是，你完全可以通过提供“出色的激励机制”来弥补工作本身的不足。
本书的写作目的，就是试图从社会心理学的角度来揭示普遍存在于古今中外各类组织中的激励盲区，以帮助读者在自己的组织中创建一种“出色的激励机制”。
社会心理学之所以能够成为我们解构“激励机制”的利刃，是因为：任何一个人，只要不是独处孤岛的鲁滨逊，都不仅仅是一个单纯的个体，他同时也是某个或多个群体中的一员。而社会心理学正是研究“个体如何认知群体、群体如何认知个体、个体如何影响群体、群体如何影响个体”的一门学科。激励机制的本质就是立基于社会心理学所揭示的人类基本心理认知规律的。
而学习能力与社会比较能力正是“激励机制”得以运作的基本质素。具体地说，激励的本质就是不同的个体在群体环境中的“学习”与“比较”过程。
接下来，我们就开始这一趟对“激励机制”进行心理解构的探索之旅。我们的目光还是先对准动物。不过，这次的主角是一条狗，一条来自俄国、名垂青史的狗（再提醒一次，我们再也不要毫无理由地低估动物的能力了）。
1.4 巴甫洛夫的狗
俄国的生理学家伊凡·彼德罗维奇·巴甫洛夫（Ivan Petrowitsch Pavlov）实际上是在无意中名扬天下的。
1902年，他正孜孜不倦地对一条狗进行实验来研究消化腺的问题。
巴甫洛夫在狗的腺体和消化器官中植入了管子，将狗的消化液导入到体外的容器中，这样，他就可以对不同情况下狗分泌的消化液进行测量和分析了，如图1-1所示。
但是，随着实验的进行，有一件事情让巴甫洛夫非常烦恼。
本来，巴甫洛夫的意图是通过实验来确定给狗提供不同食物时，狗分泌的消化液的构成有何差异。但是，当作为实验对象的狗被喂食过几次之后，只要看到给它喂食的人（而不是等到食物被喂到它的嘴里），它就开始分泌唾液。这样，食物到底是什么，就变得不再重要了。
一开始，巴甫洛夫认为这是实验的干扰因素。于是，他改进了实验的流程，不给狗任何提示就将食物送进它的口中。但是，这条“聪明的”狗仍然能敏锐地感觉到食物的信息，甚至在听到喂食者渐渐走近的脚步声就开始分泌唾液。
巴甫洛夫很快就意识到这条狗的行为其实为他开辟了一个崭新的领域——人这种社会性动物以及其他动物是如何进行“学习”的。图1-1 巴甫洛夫的狗
巴甫洛夫放弃了对消化腺的研究，一头扎进了这个全新的领域。他在圣彼得堡新建了一所房子，并布置了一些隔音的房间。在这些房间里，他可以借助操纵杆和滑轮来进行实验，以便将可能会对狗造成干扰的外部信息减至最少。
巴甫洛夫在实验时，以固定的时间间隔敲响铃声，然后再给狗一点食物。此前，铃声与食物之间没有任何关系。所以，当狗第一次听到铃声的时候，它的耳朵竖起来听上一听，但它的胃和消化腺却毫无动静。然而，随着铃声与食物的反复匹配，狗的反应开始大相径庭。只要它一听到铃声，唾液就立即分泌了出来。显然，通过几次关联实验，狗已经将铃声和即将到来的食物联系了起来，也就是说铃声变成了一种可以预期的信号。
在这个实验中，铃声本来是一种和促进消化液分泌毫无关系的中性刺激，但随后却成了预示食物即将到来的信号。后来，巴甫洛夫又将灯光和滴答作响的节拍器作为中性刺激，也得到了同样的结果。
巴甫洛夫的发现被广泛拓延至其他的动物，如蚯蚓、鱼、猴子等。比如，一位聪明的日本牧牛人通过给牛群配装BP机来放牧。一周后，牛群很快学会将BP机的鸣叫声与食物的到来联系在一起。
这一现象被称为“经典性条件反射”，即动物们可以通过学习将中性刺激（铃声、灯光等）与原本就存在的重要刺激（食物引发唾液分泌）自动地联系起来。
不要以为发生在这条狗身上的事情和我们人类没有多大关系。这种“经典性条件反射”也普遍发生于我们人类身上。
心理学家蒂雷尔（Tirrell）不惜奉献出自己的隐私来为这一规律[2]加上一个有力的注脚。
蒂雷尔回忆说：“我第一个女朋友喜欢洋葱，因而我逐渐把洋葱的气味与接吻联系起来。不久以后，我一闻到洋葱的气味就会有全身兴奋的感觉。”
洋葱的气味本来与两情相悦的兴奋感毫无关联。但蒂雷尔因为多次在与女友亲热之前闻到了她身上的洋葱味儿而将两者关联起来。从而，洋葱味儿和兴奋感之间形成了经典性的条件反射。
本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）在他的自传里曾经记录了[3]这样一件事情：
我们请热情的彼蒂先生来担任我们的随军牧师。不久，他来向我抱怨，说士兵们不太愿意参加祈祷，也不来听他主持的祈祷和训诫仪式。但是我注意到，士兵们领酒时却十分准时。在这些士兵应征入伍的时候，我们答应除了饷银和伙食之外，每天给他们1/4品脱的朗姆酒。我按时分发下去，上午给一半，晚上给一半。
于是我对彼蒂说：“你能否屈尊做分发酒的工作？如果你每天在祈祷仪式之后才分酒，那么他们就会不请自来。”
他觉得这主意不错，就接受了这个任务。每天的祈祷仪式之后，他找了几个士兵帮忙，一起分发朗姆酒。这样一来，不仅参加祈祷仪式的士兵越来越多、而且越来越准时。我由此领悟到一点，我现在的办法比起用军法来惩罚那些不参加礼拜仪式的人，更为可取。
如果我们把富兰克林的士兵比作巴甫洛夫的狗（没有丝毫不敬的意思），就会发现这两者之间颇有些相似之处。祈祷仪式本来是一个无关的中性刺激。但当彼蒂先生听从富兰克林的建议将祈祷仪式与分发朗姆酒联系起来，并在时间次序上与铃声及喂食保持一致后，祈祷仪式在某种意识上就成了分发朗姆酒的“铃声”。当然，士兵们的学习能力要远远比狗强，他们很快就通过学习掌握了这种联系，从而越来越多，越来越准时地参加了祈祷仪式。
60年后，罗伯特·雷斯科拉（Robert Rescorla）用另外几条狗（同样遗憾的是，我们也没能知道这几条为人类在“学习过程”的探究上做出卓越贡献的狗的名字）做了一个实验，对巴甫洛夫的研究成果做了有力的提升与补充。
雷斯科拉首先训练狗从穿梭箱的一端越过障碍物到达另一端，以逃避来自箱子底部格栅的电击（一种惩罚）。如果狗不能跳过障碍物，就会遭到电击。如果跳过去了，电击就会被推迟。如图1-2所示。图1-2 雷斯科拉的狗
雷斯科拉将狗分成两组。一组是随机组，被分到这一组的狗有些不幸。因为电击之前的声音是随机出现的。这样，狗就没法将声音作为一种可以准确预示电击的刺激信号，从而无法形成有效的“经典性条件刺激”。
而另一组的狗则相对幸运，因为声音与电击是呈相倚关系的。所谓相倚，就是指前一个刺激信号（声音）能够可靠地预测后一个刺激信号（电击）的出现。
雷斯科拉的实验证明，掌握了相倚关系的这一组的狗，跃过障碍以逃避电击的频率更高。此前巴甫洛夫提出的，能够形成有效经典性条件反射的前提条件是两个刺激在时间上几乎同时出现。而雷斯科拉则发现，当两个刺激呈相倚关系时，也能够形成有效的经典性条件刺激。这极大地延展了激励机制得以施展的空间。
一般而言，在我们的组织激励行为中，并不能做到对员工的行为进行几乎同步的奖惩。但相倚理论的存在，则让领导者们在时间上更为裕如。因为他们无须追求同步，只要让员工们领会到相倚即可。而以人的学习能力而论，要学会这一点，绝非难事。注释[2]［美］戴维·迈尔斯著：《心理学》，人民邮电出版社2006年10月第一版，第266页。[3]［美］本杰明·富兰克林著：《富兰克林自传》，哈尔滨出版社2002年8月第一版，第177~178页。
1.5 桑代克的猫
看完了狗的“演出”后，我们的“动物剧场”又该换主角了。这次上场的是一只猫。
几乎与巴甫洛夫在俄国研究狗的同时，爱德华·李·桑代克（Edward Lee Thorndike）在万里之外的美国开始研究一只猫，如图1-3所示。
桑代克设计了一个迷笼，将猫关在里面。不甘心失去自由的猫当然要想方设法逃出迷笼。但是，只有当猫用爪子触动了迷笼的某一个机械装置后，笼门才会被打开。图1-3 桑代克的猫
一开始，猫并不知道关键所在，它只是在经历了无数次的尝试之后，误打误撞才碰到了能够开启笼门的机械装置。这样，那些没有结果或导向错误结果的尝试就消失了，而导致正确结果的尝试就被保留下来。当这只猫再一次被关入迷笼后，它就能比前一次更快地打开逃生之门。多次重复后（不断强化学习的过程），猫就掌握了规律。
桑代克认为，学习就是动物在情境中的刺激和它自身的应激反应之间建立一种联想或联系。
桑代克据此提出了效果律（law of effect）：得到奖励的行为很可能会重复出现。
在我们今天看来，这一条规律大家已经耳熟能详，平平无奇。但我们应该看到，桑代克是在一百多年前提出的这一论断。而这一论断，实实在在地为这一百多年来的组织及其领导者在激励上的进步、提升做出了极大的贡献。
1.6 斯金纳的老鼠
这是一场关于因应环境的“学习”的研究长跑，当猫“跑”累了之后，老鼠接过了猫手中的“枪”，继续前行。
1930年，斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）接受了桑代克关于环境结果会对个体行为有着强烈影响的观点，并在此基础上，设计了另一个实验。
这一次的主角是老鼠。如图1-4所示：图1-4 斯金纳的老鼠
此前，研究者们大多通过设计迷宫来研究老鼠们的学习行为。但斯金纳却设计了一个实验箱。这个箱子后来被称为“斯金纳箱”而名闻天下。
在实验箱里，斯金纳安装了一根杠杆，只要老鼠按下杠杆，它就会获得食物。起初，老鼠就像桑代克的猫一样对此茫然不知。但随后，老鼠无意间的误打误撞按下了杠杆，食物随之落下。在有过几次幸运的“天上掉馅饼”的经历后，老鼠发现了杠杆与食物之间的联系。于是，老鼠主动按压杠杆以获得食物的行为频率越来越高。
斯金纳的发现开创了与巴甫洛夫“经典性条件反射”截然不同的“操作性条件反射”。
巴甫洛夫的结论立基于动物的先天反应（看到食物就会分泌唾液），而斯金纳的结论则是立基于动物在外界刺激下学会了一种（后天的）新的行为方式或培养出了一种新的生存技能（按压杠杆以获得食物）。
斯金纳的箱子有一个能够自动记录的装置，可以记录不同条件下的老鼠的学习行为。比如，当老鼠需要连续五次按压杠杆才能获得食物，或是在偶然的压杆次数后获得了食物，会出现什么样的行为方式？当老鼠因为实施了某个行为后遭到惩罚，又会对它造成怎样的影响？
斯金纳后续的一系列实验，让他得以发展出了这样一个结论：奖励会强化一种行为，而惩罚会弱化一种行为。
这个结论实际上就是我们今天组织内得以通过奖惩来对员工进行行为塑造的立基之石。而斯金纳在这一结论的指导下，面对他的“动物员工”，收获甚丰。
他教会了一只鸽子用儿童钢琴弹奏一支曲子，教会两只鸽子打乒乓球。这其中的奥妙在于：不是等到动物达到了总的目标时才给予奖励，而是对其中每一个小的进步都进行奖励。比如，当鸽子在无意间用嘴在斯金纳箱子里的儿童钢琴上啄出声响时，就得到了谷物。而后，则是第二次正确行为，第三次……直到它能够弹奏完整的一首儿童歌[4]曲Over the Fence is Out，Boys。
在二战期间，斯金纳甚至教会了鸽子来承担作战任务。斯金纳为美军研制了一种用于进攻船舰的特别的弹导系统，并以鸽子作为一个原始的导向体系为导弹定位。导弹的前导部位设置了一个小窗户，鸽子可以透过这个小窗户看到所要攻击的目标船舰，并按船舰的方位用嘴啄击屏幕上的相应位置。依靠这个信号，导弹可以得到正确的方向[5]引导。
斯金纳在实验室里成功地实现了这种方式，但并没有被真正应用于作战。不过据2010年6月28日的《扬子晚报》报道，阿富汗的塔利班武装成功地将一群猴子训练成“致命杀手”，它们可以使用卡拉什尼科夫冲锋枪、布伦式轻机枪甚至迫击炮，并且能够辨别出身穿美军服装的人，发起袭击。
这些致命的“猴子士兵”主要由短尾猿和狒狒组成，它们都是在幼年时期就在丛林中被猎手捕获，并被卖给了塔利班武装分子。这些失去母亲的幼猴们接着就被送往一个秘密的塔利班“杀手猴”训练基地中接受武装训练，塔利班武装分子会通过一系列“奖惩办法”逐步教会它们掌握如何使用致命的杀人武器。
一名美军高级军官证实了这些塔利班“猴子士兵”的存在，军事专家们将这些武装猴子称作“猴恐怖分子”。
颇具讽刺意味的是，“训练猴子当杀手”的主意最早却是由美国中情局发明出来的，美国中情局曾在越战中发起“香蕉行动”，专门用花生和香蕉当奖品，训练一些“猴子士兵”在丛林中猎杀越南士兵。
看了这两个实验案例，那些经常抱怨员工不听指挥，不好管理的领导者应该感到有愧于心吧，因为教化你的员工不可能比斯金纳训练鸽子还困难，组织里的问题，并不是出在员工身上，而是因为领导者没能创建并维系一种“出色的激励机制”。注释[4]［瑞士］雷托·U·施奈德著：《疯狂实验史》，生活·读书·新知三联书店2009年10月第一版，第99页。[5]［瑞士］雷托·U·施奈德著：《疯狂实验史》，生活·读书·新知三联书店2009年10月第一版，第99页。
1.7 强化、弱化与消退
那么，该如何对员工进行行为塑造，以增加你希望看到的行为，并减少你不希望看到的行为呢？
这和强化、弱化与消退几个概念有关。这几个概念属于心理学术语，稍稍有些不易理解。但为了在你的组织内建立一种“出色的激励机制”，我们还是有必要花费一些精力来了解一下。当然，在本书的第二章里，我会给出更加容易理解并便于实际操作的解释。
强化是指任何一种能够增加某种行为频次的刺激。强化分为积极强化和消极强化。
积极强化就是指通过增加一种令人愉快的刺激来增加某一行为的发生频次。比如，足球队的主教练比赛后给队员一个热烈的拥抱，家长给考了高分的孩子一块巧克力等。
消极强化就是指通过消除一种令人厌恶的刺激来增加某一行为的发生频次。比如，你在开车之前系紧安全带，以避免警报器持续不断发出嘟嘟的报警声。这种报警声就是一种你厌恶的刺激。但它却可以促使你增加（并逐渐养成习惯）系紧安全带的行为。又比如，当你在天气不好时出门，往往会带上一把雨伞备用。挨雨淋也是一种令人讨厌的消极强化，但它会促使你提前带上一把雨伞。
从强化本身的发生频次来看，强化还可以分成连续强化和间歇强化。
连续强化是指不间断的强化，每次都会对预期出现的目标行为进行强化。在这种情况下，会很快出现学习过程。但是，一旦强化停止，消退也会很快出现。这是因为期待的耐心在连续强化的条件下变得脆弱无比，一旦偶有失序，就会引发失望和放弃。比如，斯金纳的老鼠每次按压杠杆都会出现食物，老鼠很快就学会了这一联系。但是，当食物供给被切断，老鼠发现这一点后，很快就会对按压杠杆失去兴趣。也就是说，操作性条件反射很快就消失了。
间歇强化则是指有时候会出现预期中的强化物（食品等令人愉悦的刺激），有时候却不会出现。这样导致的学习过程比较慢，但一旦形成了操作性条件反射后，持续的时间会比较长，也就能更好地抗拒消退。斯金纳对鸽子的实验表明，当教会了鸽子通过啄钥匙来获得食物后，如果实验员逐渐停止供给食物，而只是偶尔提供食物，或者食物的供给是以一种无法预测的随机方式供给，那么，鸽子可能会连续啄150000次钥匙来获得食物。
与强化相对，弱化则是指任何一种能够减少某种行为频次的刺激。同样的，弱化也分为积极弱化（阳性弱化）和消极弱化（阴性弱化）。
积极弱化是指提供一个令人厌恶的刺激来减少某一行为的发生频次。比如，你会对无理取闹的孩子施以打屁股的惩罚，交警会对你的违规停车行为开罚单等。这样做，就是为了减少孩子无理取闹以及你违规停车行为的发生频次。
消极弱化则是指撤销一个令人愉快的刺激。比如，你的孩子考砸了，你就取消了他看电视的权利。又比如，年终考核排在最后10%的员工，无法享受福利性的年度旅游。这样的做法，则是为了减少孩子考砸以及员工考核落后的行为。
同样，弱化也可以分为连续弱化和间歇弱化。连续弱化可以更好地抑制不良行为，而间歇弱化则有助长不良行为的倾向。
总之，无论是强化，还是弱化，你的奖惩信号作为一种刺激信号是可以被员工们快速学习掌握，并因应做出应激反应。而如果你在强化或弱化本身的频次操控上出现了问题，那么，员工对于奖惩的操作性条件反射就会出现消退。
我们上面的描述，是通过对不同动物的实验，得到了适用于人的激励奖惩规律。但这只是针对个体的人而言的。如果你还记得亚里士多德的“从本质上讲，人是一种社会性动物”这句名言，我们就应该把视野放得再宽广一些。我们不能仅仅将人视为动物而考虑到其个体性的一面，而更应该着重考察其“社会性”的一面。
所谓“社会性”，就是说每一个个体的人，都是某个群体的成员。群体以及群体成员之间不可避免地会发生密切而重要的联系。激励，当然不能不顾及这些联系的影响。
1.8 无处不在的锚定效应
我们先来看一个社会心理学实验。这一次的主角终于轮到和你我完全一致的“人”了。
特维尔斯基（Amos Tversky）和卡尼曼（Kahneman）在1974年[6]设计了一个“幸运轮”实验。
幸运轮的轮面上写了一些数字，该项测试的参与者在回答问题之前，需要转动幸运轮，直到轮子停下来，指针指在某一个数字上。
其中的一个人在指针停在数字65时，回答了这样一个问题：非洲国家的数量在联合国国家总数中所占的比例是大于65%还是小于65%？经过一番思考后，这个人的答案是45%。
另外一个人则在指针停在数字10时，回答这样一个问题：非洲国家的数量在联合国国家总数中所占的比例是大于10%还是小于10%？第二个人同样经过一番思考后，给出了25%的答案。
在这个实验中，65和10这两个数字是随机分配给两组参与测试者的。数字65这组给出的平均估计是45%，而数字10这组给出的平均估计是25%。
这个实验表明，个体的判断是以某一个初始值为依据，然后据此进行并不充分的上下调整。尽管这个初始值和随后的问题毫无实质联系，但也存在这种依存关系。这个初始的数字，就是一个“锚”，这种现象也就被称为“锚定”。“锚定”在社会生活中普遍地存在。而当“锚”和随后的判断直接相关时，“锚定效应”就更加明显突出。
格雷戈里·诺斯科拉夫特（Gregory Northcraft）与玛格丽特·尼尔[7]（Margaret Neale）于1987年做了另一项研究。
在这项研究中，他们邀请了一些房地产代理商参观位于亚利桑那州图森市的两个房地产项目。其中一个的评估价格是74900美元，另一个的评估价格是135000美元。在参观过程中，这些房地产代理商得到了一份10页纸的资料，其中包含了所有通常用来决定某个房地产项目价格的因素：标准的多重上市服务表（MLS）、周边区域正在出售的房产的MLS以及周边已经售出的房产信息等。这些代理商得到的房产信息绝大多数是相同的，只有一处存在差异：一部分代理商得到的评估价格比真实评估价格低11%~12%，另一部分代理商得到的评估价格比真实评估价格低4%，还有一部分代理商得到的评估价格比真实评估价格高11%~12%，最后一部分则是高4%。
这些房地产代理商有20分钟的时间参观整个房产项目，然后他们必须给出自己的几项估计：
①房产的评估价格；
②房产广告中的销售价格；
③购买该处房产的合理价格；
④销售商能够接受的最低销售价格。
如表1-1所示，这是这些房地产代理商们对价值135000美元房产的最终评估价格：表1-1 房地产代理商的价格评估表
从表中可以看出，这些经验丰富的房地产代理商给出的平均估计价格均与资料中预先埋下的价格之锚密切相关，不但高低的方向完全一致，而且高低的比例也正向相关。但有趣的是，当被问及影响他们做决策的主要因素时，却只有十分之一的代理商提到了资料中提供的价格信息。
这个实验说明了以下几点结论：
第一，锚定效应无处不在且非常强大。仅仅通过改变10页资料中的一条信息，就足以控制房地产代理商对房地产价格的评估，而且其波动幅度已经超过了10000美元。应该说，这个幅度在现实交易中并不是一个小数字。
第二，经验丰富的专业人士——房地产代理商也不能免受锚定效应的影响。尽管依据他们多年的从业经验，他们应该做出更贴近实际的判断。
第三，锚定效应是针对潜意识发挥作用的。90%不肯承认自己受了资料影响的房地产代理商中尽管会有一部分因为面子因素不肯承认，但肯定有一部分是在不知不觉中受了资料的影响，而自己却没有意识到这一点。
而对组织中的员工来说，当他们需要对自己接收到的激励措施进行比较时，锚定效应就发挥作用了。当然，他们对锚点的选择不是固定不变的，他们会随时根据情况的变化和自己的需要有选择性地择取。注释[6]［美］斯科特·普劳斯著：《决策与判断》，人民邮电出版社2004年9月第一版，第128页。[7]［美］斯科特·普劳斯著：《决策与判断》，人民邮电出版社2004年9月第一版，第130~131页。
1.9 社会比较与相对剥夺/相对给予
比较当然不是凭空进行的。人们要进行比较，首先就得找到一个锚点来作为基本的参照物。事实上，就像上文中提到的实验案例一样，人们往往是在潜意识中选定锚点的。对于组织中的人来说，此前曾经的奖惩激励自然而然就成了下一次的锚点。个体不但会根据这个锚点来进行纵向的自我比较，也会据此来进行横向的群体比较。
所谓纵向的自我比较，就是以自己先前的业绩、表现所带来的奖惩为锚点，来评价比较现时业绩、表现所得到的奖惩。
所谓横向的群体比较，就是以他人现时的业绩、表现所带来的奖惩为锚点，来评价比较自己现时业绩、表现所得到的奖惩。
这两种比较相互交织、相互影响，就形成了组织内复杂而微妙、纵横交错的社会比较。你在利用他人做锚点进行比较的同时，也会成为他人比较的锚点。
美国心理学家费斯廷格（Leon Festinger）于1954年提出了社会比较理论：每个个体在缺乏客观的情况下，会利用他人作为比较的尺度，来进行自我评价。
这样，激励的相对性就应运而生。员工评判激励机制是否合理、得当，往往不是通过简单的绝对价值的多少，而是戴上“社会比较”的眼镜，来观察审视相对价值的多少。
马克思曾经说过：“房子自然是有大有小的，如果附近的房子都和这间一样小的话，那么它便足以实现一个住所的所有社会功能。但如果这座小房子旁边建起了一座宫殿，它就一下子变成了一间破草棚。”
房子本身并没有变，但因为用于锚定的参照物的不同，同一所房子既可能是功能完备、差强人意的居所，也可能是令人无法忍受的破草棚。
在僧帽猴的案例中，那些一直得到黄瓜的猴子之所以会出现大相径庭的反应，也是如此。当它们以石头为参照物时，黄瓜就是顶级的美味。而一旦以葡萄为参照物，黄瓜就只不过是一块“较软”的石头而已。
比较研究者马斯魏勒（Mussweiler）于2003年指出：“人类的判断是由比较得出的。”他的一项研究表明，当一个棒球选手A以1000万美元的年薪加盟时，那么他年薪700万美元的队友B就会感到不满。显然，当B以A的收入为参照锚点时，他自己的收入就成了-300万美元。而A之所以愿意以1000万美元的年薪加盟，除比较了自己先前在另外一支棒球队的收入之外，在很大程度上也是因为他以B的收[8]入为锚点而得到了+300万美元带来的良好感觉。
A和B的不同感觉并不取决于他们收入的绝对值。就B而言，一年能够收入700万美元也是一个很惊人的数字了，已经身列这个星球上最能赚钱的人的行列了。但是，与A的比较却让他不再关注自己能够到手的700万美元，而是关注起自己不能拿到手的300万美元。B的这种感觉就是相对剥夺。与之相对应，通过与B的对比，A仿佛多得到了300万美元。A的感觉就是相对给予。
心理学家Yuchtman于1976年的研究表明，当我们把自己和他人进行比较时，我们的挫折感就会变得复杂。比如，工人的幸福感取决于和同一条生产线上其他人相比他们获得的报酬是否公平。如果你提高了城市里警察的收入，当然可以提高他们的工作热情。但是，这个[9]举措却会同时打击消防队员的士气。
相对剥夺和相对给予其实就是同一个硬币的两个面。这种相对比较的存在，使得激励也必须考虑相对性。所谓“牵一发而动全身”——用来描述哪怕最轻微的激励举措在组织群体中造成的微妙而复杂的影响是最合适不过了。注释[8]［美］戴维·迈尔斯著：《社会心理学》，人民邮电出版社2006年1月第一版，第480页。[9]［美］戴维·迈尔斯著：《社会心理学》，人民邮电出版社2006年1月第一版，第285页。
1.10 自我服务偏见的危害
激励的相对性使得激励变得极为复杂，而一种根深蒂固存在于人类心中的偏见更使得人们在进行相对比较时无法做到客观公正。
这种偏见就是“自我服务偏见”。在这种自利性的偏见作用下，人类其实很难做到客观公正。当我们面对与自我有关的信息时，我们往往高估自己在成功中的贡献，而低估自己在失败中的责任。
比如，运动员在解释胜利时一般会将成功归因于自己的努力与发挥，而将失败归责于裁判不公平的判罚。在一项对配偶承担了多少家务活的调查中，91%的妻子认为自己承担了大部分的食品采购工作，但只有76%的丈夫同意这一点。法兰奇1968年的一项调查显示，90%的商务经理对自己的工作评价超过对其他同事的评价。在澳大利亚，86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平，只有1%的人认为自[10]己的表现低于平均水平。
1923年，科学家班廷(Frederick Banting)和麦克劳德(John Macleod)因发现胰岛素而获得了诺贝尔奖。但班廷随后声称，作为实验室领导的麦克劳德更多的时候充当了实验的障碍而不是助力。而麦[11]克劳德在有关的演讲中也删除了班廷的名字。
一般认为，科学家会比常人具有更高尚的美德，但是在自我服务偏见的魔爪下，科学家也难以幸免。因而班廷与麦克劳德的例子绝非孤例。
1899年8月24日，奥古斯特·比尔（August Bier）与助手希尔德布[12]兰德（Hildebrandt）进行了麻醉史上最为著名的一个实验。
奥古斯特是基尔皇家外科医院的首席医师，他通过长期的截肢手术，发展出了一种新型的麻醉方法：将可卡因溶液注射入脊柱中，因为那里集中了人体所有的神经。
最初是由希尔德布兰德在奥古斯特的脊柱中注射可卡因溶液，但由于操作不当，奥古斯特流出了大量的脑脊液，注射进去的可卡因溶液大部分被冲了出来。实验被迫推迟。
随后，希尔德布兰德自告奋勇来承担实验对象，由奥古斯特对他进行浓度为1%的可卡因溶液脊柱注射。以下为实验记录：
10分钟后，针扎入股部，直至大腿骨，完全感觉不到疼痛。
13分钟后，用点燃的烟头灼烧腿部，能感觉到灼热，但感觉不到疼痛。
20分钟后，拔除阴毛时，能感觉到阴毛根部皮肤的拔起，但感觉不到任何疼痛。同时，拔除胸毛时，能明显感觉到疼痛。用力掰折脚趾，无任何不适感。
23分钟后，使用铁锤大力击打小腿胫骨部位，感觉不到疼痛。
25分钟后，用力拉扯睾丸，感觉不到疼痛。
45分钟后，身体恢复正常，能够正常地感受到疼痛。
实验大功告成，而可怜的希尔德布兰德却已经遍体鳞伤，他痛苦不堪，长时间伴随着呕吐、难以忍受的头痛、出血等。
这个实验被公开报道后，脊椎麻醉得到了迅速推广。今天它已经成为了医学手术前的必经程序。
虽然这个实验是由奥古斯特·比尔主导的，但其助手希尔德布兰德的贡献也绝不可小视。后来，这两个曾经并肩作战的亲密战友却反目成仇。希尔德布兰德公开宣称，奥古斯特·比尔不是脊椎麻醉之父。他将这项荣誉归功于美国人科宁。
希尔德布兰德为什么会这样做呢？
原来，正是在自我服务偏见的作用下，奥古斯特·比尔在相关的著作中没有将希尔德布兰德列为共同作者。
我之所以在前文中详细列出来整个实验过程的记录以及希尔德布兰德所承担的“实验痛苦”，就是为了客观地反映希尔德布兰德的贡献。任何一个在做出了如此之大的牺牲却没有得到相应回报的人，都会心怀不满而加以报复的。所以，希尔德布兰德的行为是可以理解的。
但对我们来说，更重要的是，要更加清醒地看到普遍存在于人们内心的自我服务偏见对于组织激励的重大危害。
奥古斯特·比尔和希尔德布兰德只不过是一个由两个人组成的微型组织。而我们绝大多数领导者所要面对的则是拥有数十名乃至成千上万名成员的组织。如果如此众多的成员都在自我服务偏见的作用下进行社会比较，那么，相对剥夺/相对给予的现象及影响就会更加频繁而突出。如果组织及其领导者不能深刻认识到激励的相对性，并制定、完善和维护好激励机制，其造成的危害将不容忽视，甚至会影响到组织的生存。注释[10]［美］戴维·迈尔斯著：《社会心理学》，人民邮电出版社2006年1月第一版，第47~49页。[11]同上，第29页。[12]［瑞士］雷托·U·施奈德著：《疯狂实验史》，生活·读书·新知三联书店2009年10月第一版，第47~49页。
1.11 激励机制的流程及本质
行文至此，我们已经基本完成了对激励机制的心理学解构。这个流程可以粗略地用图1-5来表示：图1-5 激励机制的心理流程
以奖惩方式体现的激励实质上就是一个个外部的刺激信号。当组织中出现这些刺激信号时，组织成员们应立即就此开展学习。学习的结果会随即成为组织成员用于比较的锚定。而比较和锚定之间又是一个双向动态的过程。比较以锚定为起点，而比较的结果又将成为新的锚定。在经过比较后，组织成员或满意，或不满，或无动于衷，从而因应做出行为。行为则会导致某一种结果，这种结果又会反馈到起点，从而开始新一轮的激励。
尽管这一章的主要内容都是由动物演绎的，但我们的重点并不是动物，而是组织中的人。对于领导者来说，你的员工不是猫，不是狗，不是老鼠，也不是鸽子，他们是具有更高智慧的人。他们不但比动物聪明，也比动物更加敏感，更加小心眼，他们有更多的欲望与需求，他们还拥有无法根除的自我服务偏见。这真是一个喜忧参半的消息。好的是，他们的聪明使得他们能够快速而有效地学习。他们不但能够因应你的激励而快速形成经典性条件反射以及操作性条件反射，而且任何复杂的激励机制对他们而言都不是难事。而坏的是，在激励上的一点点不公平都会引发强烈的相对剥夺/相对给予，而自利性的自我服务偏见则会火上浇油，让组织内的不满变本加厉。
但是，作为领导者，你又是没有退路的。你只有牢牢记住：
激励的本质其实是一种相对论！
在一个复杂而微妙的群体环境中，任何奖惩措施都要顾及社会比较的相对性效果。如果你在制定和执行激励机制的时候，不能完美地做到这一点，那么你的组织很快就会一团混乱，成员士气低落。而这样的组织又怎么能面对日趋残酷的竞争环境？！
希望本书接下来的章节，能够帮到你！
第二章 激励的相对性迁移及逆向奖惩
在本书第一章里，我们旗帜鲜明地提出：激励就是一种相对论。
这个观点至少有两层含义。
第一，激励措施的直接承受者（员工）会对各项正负向的激励措施的烈度进行纵横交错的比较，以判别这一烈度的相对价值。
第二，激励措施不仅直接作用于直接承受者，也间接作用于直接承受者周边的关联者（其他员工）。
我们将这两层含义定义为“激励的相对性迁移”。“激励的相对性迁移”，往往使得貌似公平的“奖惩分明”失去了价值或意义，甚至根本就走到了“激励”本意的反面。
如果你不能有效地认识到这一点，激励将会有力地击败它自己！
2.1 激励“击败”了自己
杰克·韦尔奇是通用电气（GE）的前任明星CEO，曾经在全球范围内享有盛誉，被称为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。但是，有谁知道，韦尔奇在通用电气工作了一年之后，竟然在得到了1000美元的加薪奖励后，提出了辞职的要求？
通用电气差一点就和这位未来的明星CEO擦肩而过！如果这成为事实的话，无论对韦尔奇本人还是通用电气公司，都会是一个巨大的损失。
而导致韦尔奇在获得加薪奖励后却突然萌生去意的“罪魁祸首”正是“激励的相对性迁移”！
1961年，杰克·韦尔奇以工程师的身份在GE工作了一年，当时的年薪是10500美元。年终考核后，韦尔奇的第一位老板给他涨了1000美元的薪水，涨幅比例大致在10%左右。对于刚刚步入职场的韦尔奇来说，这是一个不小的激励。他觉得这很不错，认为自己的工作表现赢得了上司的认可与青睐，从此工作上更加积极主动。但是，当他后来了解到，和他同一个办公室的四个人全部都获得了1000美元的加[1]薪。
这一消息令韦尔奇非常难过。他认为自己付出的努力和出色的表现应该获得比“标准加薪”更多的东西。
韦尔奇去找老板谈了谈，但却没有任何结果。失望之余，韦尔奇就产生了要换工作的想法。他开始浏览《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的招聘信息栏目，希望能够找到一个更好的工作，以最快的速度离开。
不久，韦尔奇找到了一份他认为更体面的工作——为一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司（International Minerals & Chemicals）工作，并且这家公司离他的岳母家不远。
在20世纪60年代，给初入职场的员工1000美元的加薪，从绝对数额上来说，应该是通用电气的大手笔激励了。仅就其绝对价值而言，确实也对韦尔奇起到了较大的激励作用。这个正向的激励作用是建立在韦尔奇对自身的纵向比较的基础上的。但是，当韦尔奇与同一办公室的其他四位同事进行横向比较时，激励的相对性迁移就发生了，1000美元的加薪在比较之后其相对价值就成了“0”！而韦尔奇甚至感到了负作用。因为对于不同表现的员工的相同加薪，其实就等于是对表现优异的员工的惩罚！
激励就这样成功地击败了它自己！
这件事情给韦尔奇留下了深刻的印象。后来，当他终于执掌GE大权时，这一事件带给韦尔奇的深远影响甚至影响到了GE数十万员工的命运。这一点，我们在本书的后续章节还会详细论及。
韦尔奇的遭遇绝非孤例。类似的事件在古今中外的不同组织中不断地上演，只不过主角的名字有所不同而已。
在中国人最为熟悉的《三国演义》中就有类似的案例。
刘备在进位汉中王之后，大封文臣武将，其中关羽、张飞、赵云、马超、黄忠等五人被封为五虎大将。
这本是一件皆大欢喜的正向激励。但五虎将之首的关羽在得知了详细名单后，却表示不愿意接受这个封号。
前去传达喜讯的司马费诗大惑不解，惊问其故。
关羽怒气冲冲地说：“翼德吾弟也；孟起世代名家；子龙久随吾兄，即吾弟也；位与吾相并，可也。黄忠何等人，敢与吾同列？大丈夫终不与老卒为伍！”
关羽的这番话，正是一次非常典型的横向社会比较。
张飞是关羽的结拜兄弟；马超的先祖是大汉伏波将军马援，此后历代也都是汉室名将；赵云跟随刘备多年，对刘备忠心耿耿，也立下了汗马功劳，所以关羽也将他视为自己的兄弟；这几个横向比较没有“相对剥夺”掉关羽对荣誉的认可。但是，当他将自己与老黄忠进行比较后，就觉得黄忠这员老将是不能和自己相提并论的。如果黄忠也能身列五虎将，那等于是贬低了关羽他自己！
所以，关羽会说出“大丈夫终不与老卒为伍”这样的话语。这说明，黄忠的受封，让关羽觉得五虎将的称号不再是一种奖赏，而是一种惩罚！这是一个鲜明的相对性迁移过程，这也是当初用心良苦的刘备始料不及的。
这一事件固然是因为关羽的偏见使然，但哪个人没有偏见呢？别忘了，每个人都是深受自我服务偏见制约的。所以，关羽的反应可以视为一种组织中普遍存在的典型现象。只不过，组织中绝大多数人是将自己的这种感受藏在心中，秘不示众，而关羽因为其个性和地位，才公开了自己的想法。
现实中的领导者往往不能像刘备可以听到关羽的“肺腑之言”，但这也更加说明了问题的严重性。所以，领导者要想做好激励工作，就必须好好地琢磨一下激励的相对性迁移，千万不要让激励“击败”了自己。注释[1]［美］杰克·韦尔奇、约翰·拜恩著：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社2004年5月第二版，第16页。
2.2 奖惩并不总是分明的
激励其实很简单，无非是奖励和惩罚。而做好激励其实也很简单，无非是“奖惩分明”。但说说是很容易的，真要做好，却没那么简单。[2]
有这样一则关于尼克松的小故事：
1972年，美国总统尼克松访问苏联期间，有一天在机场等待飞行时，不料飞机的引擎怎么也发动不起来了。前来送行的苏联最高领导人勃列日涅夫非常恼火，他用手指着一旁的民航局长问尼克松：“总统先生，您看我应该如何处分他？”“提升他！”尼克松笑着说。勃列日涅夫一下子愣住了，惊奇地问道：“为什么？”尼克松说：“因为飞机在地面发生故障总比在空中发生故障好得多！”一时间，在场的人都笑了起来。
这个故事的真伪已经无法考证，也无需考证。勃列日涅夫当然是不会听从尼克松的“建议”，对失职者不但不处分反而给予奖励提升的。但如果我们仅仅将其作为一个故事或笑话来看待，也就主动放弃了从中汲取智慧的可能了。[3]
美国前国务卿亨利·基辛格也曾经讲过一个关于尼克松的故事。
有一天，基辛格在椭圆办公室和总统一起开会，一只小狗（刚刚被作为礼物送到白宫）跑过来咬一块价格昂贵的地毯。尼克松阻止了它。小狗停了一会儿又开始咬。总统再一次用嘘声将它赶走，结果小狗转了一圈又回来接着咬。深感失望的尼克松于是拉开他办公桌最下边的抽屉，拿出一块狗食饼干准备给小狗喂食。这时，基辛格对他说：“总统先生，你这是在教这只狗咬地毯。”
还记得我们在第一章里提到过的“相倚”这个概念吗？
尼克松的做法——在小狗咬了地毯之后给予饼干的奖励就形成了相倚。如果尼克松习惯于用这样的方式来阻止小狗咬地毯，那么小狗一定会认为饼干就是对自己咬地毯行为的奖励。从而，咬地毯就会成为小狗孜孜以求的手段以获得它想要的饼干。基辛格的看法是正确的，尼克松的本意并不是要对小狗进行奖励，他只是想阻止小狗咬坏地毯。但他的不惩罚只能起到适得其反的作用。
这也说明，在现实中，因为犯错而受奖的情况确实是有可能发生的。我们不妨再来看一个颇有些黑色幽默的故事。
在2008年的北京奥运会上，美国射击选手马修·埃蒙斯正在参加男子50米步枪三姿决赛。埃蒙斯前9枪的发挥很好，已经领先于最近的对手3环之多。最后一枪只要正常发挥，金牌就稳稳到手了。
但是，埃蒙斯的最后一枪，却只打出了4.4环，从而将冠军拱手让给了中国选手邱健。
运动员的失误是赛场上常见的事情。但发生在埃蒙斯身上的这次失误却颇为罕见。因为这是他连续在两届奥运会上同一个项目中的最后一枪犯下了几乎如出一辙的失误。
4年之前的雅典奥运会，埃蒙斯也是在男子50米步枪三姿决赛中凭借前9枪的出色发挥而遥遥领先。最后一枪他依然射得很准，打出了10.6环。但遗憾的是，他的最后一枪没有打在自己的靶上，而是打在了相邻的靶上。这样，埃蒙斯被判为脱靶，成绩是0环。
埃蒙斯的失误也成就了中国选手贾占波，直接“帮助”他获得了奥运会金牌。
埃蒙斯的这两次失误堪称“神奇”。那么，是什么原因让他成为了如此“神奇”的倒霉蛋呢？
埃蒙斯并不是一个水平不稳定的射手。他每年要打二三十场比赛，类似于这样的低级失误在奥运会之外从来没有发生过，用他自己的话来说，相反，“很多情况下，我都是凭最后一枪赢得胜利的。”这说明，用紧张、压力等常规的原因并不能合理解释埃蒙斯的失常。图2-1 在北京奥运会上再次失误后，埃蒙斯将头深深地埋进了已经成为他妻子的捷克籍射击运动员卡特琳娜的胸前，寻求安慰
其实，用激励相对论在某种程度上可以比较合理地加以解释。
埃蒙斯最后一枪的失误，得到的惩罚就是失去了奥运会的金牌。这本来是一个足以让他铭记在心的教训。但是，埃蒙斯却因为他的“过失”而获得了奖励，而且这个奖励的价值甚至高过了奥运会金牌。
原来，赛场失意的埃蒙斯却在情场上得意了。他竟然意外而幸运地因为自己的过失收获了捷克美女射手卡特琳娜的爱情。
在雅典奥运会之前，他们从报纸上知道了对方，在赛场上也见过面，但从没有打过招呼。当埃蒙斯赛后在酒吧借酒消愁时，同为射击运动员的卡特琳娜“觉得应该说点什么，安慰一下这个人”，便走过来轻轻地拍了一下他的肩膀。
一段情缘就这样拉开了序幕。后来，这段并不容易的异地恋终于结出了爱情果实。而对这两位终成眷属的射击选手来说，家庭高于一切。卡特琳娜在接受采访时坚定地说：“家庭生活是最重要的，要是家庭出了什么事需要我们放弃射击的话，我知道我们两个人都会马上那样做！”
至此，我们已经可以进行总结了。埃蒙斯犯了错，本该受到惩罚，却获得了奖励（对于家庭观念很重的埃蒙斯来说，获得一个美貌贴心的终身伴侣带来的满足感足可胜过丢失奥运金牌的懊悔感且大有盈余）。从而，他的潜意识中不但不为自己的“失误”而警醒，相反，他的潜意识还会“纵容”失误的发生，以便再度获得美妙的奖赏。尽管他的意识决不容许他失误，但潜意识却不受意识控制。所以，埃蒙斯才会再次上演这离奇的一幕。
这正是“激励不当”的典型案例。注释[2]宋桂奇：《巧用逆向思维》，《发现》2010年第6期，第59页。[3]［美］奥伯利·C·丹尼尔斯著：《真情互动》，新华出版社2002年1月第一版，第106页。
2.3 奖惩不分明的三种情形
在正常的组织中，一般来说，领导者不太可能对一个本该奖励的行为进行惩罚，也不太可能对一个本该惩罚的行为进行奖励。但是，领导者对本该奖励的行为不奖励，对该惩罚的行为不惩罚，却是极为常见的情况。
第一种情形是因为领导者没有认识到激励的相对性所致。
台湾《商业周刊》创办人、台湾最大出版集团——城邦出版集[4]团副董事长何飞鹏在反省自己的管理错误时，曾经这样写道：
我的第5个错误是不会当裁判。
好的主管要让部属发挥“一加一大于二”的效益。因此团队和谐非常重要，而和谐的第一步就是制定好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个裁判。我创业的过程中通常是用较少的人力，因此事情做不好时，人力不足就成了最大的借口。我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰，而我不会排难解纷又是其关键性的原因。“有理扁担三，无理三扁担”是我常干的事情，当有争执时，我总是希望和谐，对错的人不忍苛责，对对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，这样怎能实现团队和谐呢？是非分明，明快处理，是我现在的作风！
何先生之所以“对错的人不忍苛责”而采取“和稀泥”的做法，就是希望组织内一团和气，不要有流于表面的争斗。但是，争斗不流于表面，就会隐于心底，反而危害更大。所以，何先生最终体会到了“内部嫌隙频生”的后果。幸好他后来认识到“对错的人不忍苛责，对对的人当然就不公平”，从而加以改进，采取“是非分明，明快处理”的作风。
而现实中，喜欢“和稀泥”或“各打五十大板”的领导者不在少数。显然，这是因为他们没有真正认识到激励的相对性，而忽略了“不奖励”和“不惩罚”的危害。[5]
管理咨询专家奥伯利·C·丹尼尔斯博士曾经说过这样一次经历。
有一次，一位部门主管邀请丹尼尔斯博士帮助解决他所负责班组的产品质量问题。丹尼尔斯来到他的车间，正好看见这位部门主管的顶头上司把他叫到一个角落。这位上司满脸涨得通红，大声吼叫着，口出恶语。丹尼尔斯对这种情形感到很不舒服，因为他正想告诉部门主管如何通过对员工进行正面强化来提高产品质量，但部门主管的上司却没有这样对待他的下属。在这位上司离开后，丹尼尔斯对那位挨了一顿臭骂的主管报以同情，说：“好家伙，他今天一大早就发这么大的火气啊？”
没想到这位主管竟然丝毫没有因受到严苛责骂而感到尴尬与气愤。他淡淡地回答道：“哦，不要对他太在意。他的工作方式向来是这样的。如果他对我发出的‘炒鱿鱼’威胁每次都能兑现，那我就不知道被解雇多少次了。他每星期至少有一次威胁炒我的鱿鱼。”
只停留于口头阶段的“不惩罚”是不会有任何作用的。久而久之，这样的威胁就会让下属熟视无睹。而一个管理者，如果通过这样激烈的方式都不能让事情按照他想要的轨迹发展，其管理成效也就可想而知了，其对组织的危害就更可想而知了。
之所以发生这样的事情，主要是因为领导者们没能体察到不奖惩的危害。否则，他们应该会断然加以改正。
上述情形是建立在对于应该予以奖惩的行为比较容易分辨量化的前提之下的。而下面这种情形则是由于现实中存在着度量困难。
这种困难在于，组织中某些行为虽然带来了很好的效益，但其效益却很难量化计算。
中国古代名医扁鹊和他两位兄长的故事正好用来说明度量上的困难。
扁鹊的两位哥哥医术远比扁鹊高明，但却鲜为人知。而医术在三兄弟中忝为末位的扁鹊却名闻天下。
有一次，魏文王称赞扁鹊医术如神。没想到扁鹊却说：“哪里，哪里，我的医术水平比我的两位兄长差远了。”
魏文王以为扁鹊的话不过是谦虚之语。但扁鹊却一本正经地说：“我们家兄弟三人，医术最好的是大哥，其次是二哥，我水平最差，只能排第三。”
魏文王非常好奇，就问道：“如果你说的是真的，那为什么你名闻天下，你的两位兄长却鲜为人知呢？”
扁鹊说：“我大哥能够在病情发作之前，预先察之，从而无须诊治，只要稍加调养，就能够预防病情发作。但这样一来，病人根本就不知道他自己本来要得病却被我大哥轻松治好了。所以，他的名声就无从传出。我二哥治病，是在病情初起之时。这个时候，症状一般都很浅显，病人本身也不以为意。从而，大家都认为他只能疗治轻微的小病，他的名气也只能在乡里之间传播。而我治病，则是在病情十分严重之时。因为病情严重，我只能通过在经脉上穿孔来放血，在皮肤上敷药。这些做法看起来很神奇，所以大家都以为我的医术最高明，名气也因此响遍天下。”
大医反而无名，扁鹊的两位兄长为什么会默默无闻？
一个很重要的原因就是，他们的业绩是无法衡量的！
如果以现代的医生来比拟扁鹊三兄弟，你看，扁鹊的治疗，不论是放血，还是敷药，都是形之于外的可量化收费的项目。而且其治愈率可以很方便地加以统计。这样，医院要对扁鹊进行考核就十分方便，不论是诊疗人数、诊治效果还是为医院带来的收益。但他的两位兄长，可以在未病或微病之际，就有效地加以预防。我们都知道，防胜于治，但问题是，预防的效益是很难量化的。在病势未露之际，就连病人本身也还是无知无觉，又怎么来评判医生施治的努力与效果呢？
所以，消防队员救火的时候，你看到了。他们防火的努力却没有人看到。警察抓歹徒的场景，你印象深刻，但他们防患于未然，维护了城市的治安，你在理所当然地享受这一公共产品时却忽略了这些默默奉献的人。
救了多少场火，抓了多少个歹徒，正像扁鹊治好了多少个病人一样，是可以很方便地量化统计的。但是，防了多少场火，转化或阻止了多少个歹徒，却像扁鹊的两位兄长施救在未病与微病那样，不易觉察，也不易计量。
在这样的前提下，如果要对扁鹊的兄长进行奖励的话，又该如何进行呢？
在这个现实困难面前，领导者往往就选择了不奖励！“大医无名”现象并不仅仅存在于故事之中。
美国的人力资源专家史蒂夫·克尔（Steve Kerr），曾经担任过高盛公司和通用电气公司的首席学习官，在对美国的医疗体系进行了研究后，从“激励机制”的角度提出了批评。他说：“医院在预防性治疗中不能获得任何经济收益，或是获得的经济收益远远低于发病后的疾病治疗。保险公司为预防性治疗提供的偿付款十分有限，并不是因为他们未能认识到预防性治疗的重要性，而是因为它们所处的奖惩体系使得他们无利可图。正是由于上述原因，2007年美国医疗保险体[6]系中仅有7%用于预防性治疗。”
对“疾病预防”的不奖励，就是一种惩罚。惩罚势必抑制“预防”的规模和影响。所以，史蒂夫·克尔最终评价说：“美国建立了世界上最昂贵的医疗保健体系，但美国民众却远不是世界上最健康的民族。这应部分归因于激励系统所存在的缺陷。”
而第三种情形则属于领导者出于私心的明知故犯。他们不是不知
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