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发布时间:2020-05-27 11:05:55

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作者:余胜海

出版社:电子工业出版社

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用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道

用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道试读:

前言

华为创立于1987年9月,起步时只有5名员工,2.1万元的创始资本,历经30多年艰苦奋斗,从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者,名列《财富》2018年世界500强第72位,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。

那么,华为是如何凝聚18万名知识型员工,做到“力出一孔,利出一孔”,成为世界巨头的?

我研究华为已经有21年了,见证了华为由弱变强、从小到大的发展历程。我认为,华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的,企业竞争力的基础是人力资源管理的效能,所以,人力资源管理是企业管理的核心和基石。华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括:用好人,分好钱!

用好人,就是尊重知识,用好人才,做到任人唯贤,人尽其才,才尽其用,给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会,从而使其实现自己的人生理想。

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一,其人力资源管理体系就是华为30多年来持续稳健发展的关键因素。

早在1996年,华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学的6位教授起草《华为基本法》的时候,就创造性地提出了“知本”主义的观点,并指出:“‘知本’永远是高于资本的,一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。

华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价,对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长,不求全责备,不拘一格降人才,创造条件使优秀人才和专家快速成长,让“天下英雄尽入吾彀中”。

华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训方面,华为倡导“因材施教,注重实践,训战结合,学以致用”,把那些最优秀的派驻国外的代表(前线负责人)召集在一起,由他们来编教材、当老师,让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”,带领学员进行实战学习,培养、“复制”出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。

华为强调在全球进行能力布局,把能力布局在人才聚集的地方,在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。任正非认为“离开了人才生长的环境,凤凰就会变成了鸡,而不再是凤凰”。人才在哪里,资源在哪里,华为就在哪里,这就是华为的组织管理逻辑。

华为建立了科学的人才激励机制,用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本,为奋斗者提供舞台,将利益分配向奋斗者倾斜,并以贡献来评价员工和考核选拔干部,把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船,争取不断进步。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下,企业的愿景和使命与员工个人的追求契合在一起,让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领,就能够奔跑得更快、更远。

华为在干部选拔过程中坚持一个理念,那就是“宰相必取于州部,猛将必发于卒伍”,意思是说华为的干部一定要来自基层一线,没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的,华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打,逐步成长起来的。在华为,只要你努力奋斗,只要你积极进取,就可以从“士兵”成长为“将军”。

不仅要认识到人才的价值,而且还要给人才合理的回报。任正非认为,未来的竞争,一定是人才与人才的竞争,企业的竞争力也取决于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬,就吸引不来真正有竞争力的人才。因此,华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。

为了分好钱,华为建立了“利益分享”机制,与员工共同分享公司的发展成果。30 多年来,华为一直在回避资本市场的诱惑,拒绝上市,实行全员持股制度。

华为通过全员持股制度,将员工变成了公司的股东,人人当老板,共同打天下。员工的身份变了,干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。

在华为员工的收入构成中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得几十万元,甚至上百万元的股份分红。“效率优先,兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例,让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多,‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为,员工的贡献越大,职级越高,获得的收益就越高。

华为的利益分享机制基于一个核心--满足客户需求、为客户创造价值的人,才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果,从而聚集了众多的优秀人才,让他们的聪明才智得到充分发挥。

管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工,不是好员工”,这话听起来有些极端,但它道出的是人性真谛:“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以,组织要基于普遍人性,最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。

任正非不仅舍得分钱,还舍得分权,善于授权。华为采用“横向分权,纵向授权”的组织结构,推行在董事会领导下的轮值董事长制度,实行集体决策。同时简化业务流程,把决策权授予一线团队,让“听得见炮声的人来做决策”,形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构,一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业提供资源,领导层为前线提供后勤支持保障,形成以项目为中心的团队运作模式,让整个组织形成了强大的战斗力,正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。

任正非是一位罕见的人性激励大师,他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制,与员工共享公司的发展成果。所以,大家都愿意跟着他干,因为,没有人和“升官发财”过不去。

华为用利益分享的方式,将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来,形成了一个坚不可摧的利益共同体,给华为注入了强大的生命力,使团队从上到下始终充满活力与激情,工作的时候都像打了鸡血一样,所有细胞都被激活了,大家“力出一孔,利出一孔”,将华为推上世界之巅。

企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以,人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。

万般神通皆小术,唯有空空是大道。要舍得分钱,舍得放权,“舍得”是任正非的大智慧,创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践,为中国民营企业树立了标杆。

任正非对组织成就的重视远远超过对自己的成就的关注,他也没有将自己放在组织的顶部,而是时刻托起这个组织,并用组织的整体力量来成就华为。华为的成功,就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量,蓬生麻中,不扶而直!第一章人才战略:放眼全球,广纳人才

什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。--任正非什么都可以缺,人才不能缺

华为从创立那一天起,任正非就一直求贤若渴,特别重视技术人才,任人唯贤,不求全责备。华为早期的成功,就在于“不懂技术”的任正非用对了技术人才。

任正非说:“什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。”可见他对人才的高度重视。

创立初期的华为对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价,对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。

1998 年,华为招聘的应届毕业生超过 3000 人,其中硕士研究生占 1/3。对华中科技大学、西安电子科技大学、成都电子科技大学等重点院校的通信工程与计算机等专业的研究生,华为采取了“一网打尽”的招聘策略。

据说,当时的教育部部长在听说了许多关于华为的传闻之后,让秘书将华为录用的毕业生名单全部打印出来,结果发现:全国排名前 20 的重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生,有将近30%去了华为。

华为从 2002 年开始提升人均劳动生产率,明显减小了对理工科应届毕业生的招聘力度,2002年只招了600多名应届毕业生。

随着大规模国际化扩张,华为意识到自己缺少商务拓展、财务、人力资源等领域的高端专业人才,开始大规模地启动针对性更强的社会招聘。许多电信行业的资深人士都是在 2002 年前后加入华为的,也都成为华为的技术或业务骨干,受到了重用。

任正非说:“我从小到大就是一个很有争议的人,如果不是这个世界宽容地对待我,我也没有今天。要看人的优点,不要老看缺点,不要求全责备,这个世界上没有完人。当然,在道德品质上必须一票否决。”因此,华为用人所长,不求全责备,不拘一格降人才,努力创造条件,使优秀干部和专家快速成长,破格提拔优秀干部。

任正非不懂技术,也没有特殊的客户关系,但善于用人。30 多年来,华为培养选拔了两万多名干部。

其中有一位就是郑宝用。1987 年,郑宝用从华中科技大学激光专业毕业后,考上了清华大学的博士。1989 年,架不住老朋友郭平的再三劝说,博士学位还没拿到的他就奔赴深圳,加入华为这家成立还不到两年的小公司。当时的华为很缺研发骨干,任正非也不懂技术,因此如获至宝,当即任命郑宝用为总工程师。

郑宝用带着几个人苦干一场,开发出了华为第一台模拟空分式用户交换机--HJD48。1992 年 HJD48 投放市场并取得了巨大的成功,让华为成功地完成了从代理商向自主研发制造商的第一次转型。华为实行工号制度之后,任正非的工号是1号,郑宝用的工号是2号,此时的郑宝用统管研发,是名副其实的“二号首长”。

有一次,任正非在华为董事会上指着郑宝用说:“郑宝用,您一个能顶一万个。”然后指着另一位公司高管说:“你,一万个只能顶一个。”可见当时任正非对郑宝用的器重和依赖。

2017 年 9 月 6 日,任正非还专门在内部信上点名致歉前员工孔令贤,邀请其重返华为,并且称是公司错了,不是孔令贤的问题。

任正非在内部公开信中十分动情地写道:“孔令贤,你回来吧,我们期待你,是公司错了,不是你的问题,回来吧,我们的英雄!”

2014 年孔令贤被破格提拔 3 级后,有了令人窒息的压力,他无奈地离开了华为。

任正非说:“21世纪什么最贵?人才!没有人才的支持,无论怎样宏伟的蓝图、怎样引人注目的企业战略,都无法得以真正实施,无法取得最终的成果。华为没有可以依存的自然资源,一切工业产品都是人创造的,唯有在人的头脑中‘挖掘’出‘大油田’‘大森林’‘大煤矿’……资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。”一个企业的强大,不在于收入高,也不在于是不是世界 500强,而在于它能不能凝聚全球最顶尖的人才。

截至2017年年底,华为的员工总数达到18万人,每年要进1万人左右,5000人来自大学,大学毕业生必须来自“211”“985”学校,这是华为招人的原则。同时,在社会上也会招一些人,社会招聘的原则是“本三硕二”,本科生要毕业三年,硕士生要毕业两年,看能力,不看学校,并从中挑选一些优秀人才。

当然,不能光靠外面招聘。华为负责招聘的部门不叫招聘部,叫招聘与调配部。每年华为的空缺岗位,20%左右从外面招聘,其余是从自己的员工中进行调配,比如,做手机的和做设备的互相调配,在公司内部调配管理人员等。

企业文化保证了组织中的形形色色的个体能够按照同一种语言、同一种动作来完成组织赋予的工作,同时,也确保大家在遇到矛盾和冲突时,能在同一个方向上思考问题。这几个“同一”就像是在战场上打仗,不许后退,要在同一个维度上思考问题,这就是任正非所说的,“18万人,对准一个山头,对准城墙的一个角去进攻,怎么会攻不下来呢?在作战时,如果每个人都在想着个人利益,害怕自己先死了,这仗就无法打了。”

华为的独特的人才管理理念一直被企业界奉为经典,任正非关于人才的讲话也被外界反复传播、研读。企业文化与核心价值观是华为成功的关键,而华为的人才观也贯穿其中。

华为在市场方面的成功,不只源自技术的投入。要知道,技术是由人创造的,技术的竞争归根结底是人才的竞争。从过去30多年的发展过程看,华为的人才管理无疑是成功的。目前,华为的员工中有 99%是知识型员工,且有非常多的外籍员工。

华为早在2009年就组织全球无线领域的多位“大咖”投入5G标准和技术研发中。华为已为5G投入几千名研发人员,分布在全球多个研究机构,并投入上千亿元研发资金。通过一系列的努力,华为得以在世界移动通信大会上发布5G端到端全系列产品解决方案。

时任华为副董事长兼首席财务官的孟晚舟于 2016 年在清华大学演讲时阐述了华为的三大人才观。

第一,打开组织边界:“炸开”人才金字塔尖。传统战争是机械化集团军作战,现代化战争却是“班长的战争”,华为的组织架构就是适应现代化作战方式的转型,让“听得见炮声的人呼唤炮火”。

随着华为组织结构变革的深入,“班长”将有更高的作战能动性和更广的作战半径,以及更高效的炮火支援。

第二,跨越专业边界:人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上,因此,华为也在培养跨界的人才。华为的人才培养机制是“打破专业界限”“打破岗位界限”,通过人才的有序流动,跨岗轮换,培养面向未来的“之”字形人才。

第三,突破发展边界:以责任结果为导向。不“拼爹”,不“拼妈”,一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任、结果、贡献为考核标准。

所以,华为的人才观和人才战略引起了社会各界的重视。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”“蓬生麻中,不扶自直”“宰相必取于州部,猛将必发于卒伍”……众多华为践行的人才管理金句,被各界学习与采用。

展望未来,5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用,行业数字化转型正进入深水区,以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会已经到来。华为还确立了公司的新愿景:把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这既是激发华为人不懈奋斗的远大愿景,也是华为人所肩负的神圣使命。

得人才者得天下。正是华为对人力资本优先、大力投入的机制,造就了其增长的“反周期”特征,销售收入20多年来一直保持稳步上涨。2018年,华为全球销售收入达到6000亿元。从0到7000亿元,支撑华为成功登顶的就是人才。让最优秀的人培养更优秀的人

华为非常重视对员工的培训,把持续培养信息和通信技术人才作为公司最重要的使命之一。华为有各种人才发展项目,与世界十多所知名大学建立了良好的合作关系,设立了多个人才培养基金,提供科研经费,广泛开展基础科学、信息和通信技术及产品研究,以此建立长久的人才供应渠道。任正非希望英雄成倍地在华为这个世界级平台上涌现。

因此,华为建立了严格的培训制度,用最优秀的人去培养更优秀的人。新员工进入华为后,要根据不同岗位,进行3个月到半年的入职培训。

华为大学是华为优秀人才的摇篮,是中国企业的“黄埔军校”,为了把华为打造成一个学习型组织,华为进行了各方面的努力,2005 年正式组建了华为大学,为华为员工及客户提供众多培训课程,包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。培养出了一批又一批研发、销售、客服、供应链、财经、法务、人力资源等领域的专家。

华为大学位于华为总部,总占地面积 27.5 万平方米,分为教学区和生活住宿区,教学区占地面积15.5万平方米,拥有9000多平方米的机房、100多间教室、500多个办公座位,能同时容纳2000多人进行培训。

2016 年 9 月,华为大学新校区在东莞松山湖高新区大学路开工建设,新校区总面积约500亩,新校区建成后华为大学将会从深圳整体搬到东莞办学。

任正非认为,华为大学要具备两个“基因”:一个是像“黄埔”和“抗大”采用的短训方式来培养人才的“基因”;另一个是西方职业教育的“基因”,给学生赋能。任正非明确要求,华为大学一定要办得不像大学,因为华为的学员都接受过正规教育。华为大学的特色就是要训战结合,赋予学员专业作战能力。

华为把能力的交付作为对华为大学的评价标准。以下是任正非对华为大学的责任定位和教学要求:

华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才,特色是训战结合,最终就是要作战胜利。在现实工作中,一般不主张多考试,因为考试会浪费实战时间。但是华为大学的培训,主张多考试,一个星期至少考三次。培训结束之前,先把你自己的沙盘讲清楚,毕业后带着沙盘回去,一边实践,一边修改,最后看结果。

华为大学不是一个正规院校,正规院校是培养本科生、硕士生和博士生。华为的学员都是完成了基础训练才进来的。华为大学的本质是对已经受过正规教育的人进行再教育,再教育应该跟岗位要求有关系,不再与基础知识有关系。华为需要你从事某个岗位,就会给你赋能,且赋能不是全面赋能。

华为大学的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力,尤其是战略预备队的建设,要培养一批能对抢占战略机会点做贡献的人出来。

为保证华为大学不偏离教学方向,华为在华为大学成立了一个指导委员会,任正非亲自做指导员,三个轮值董事长(2018年前称轮值CEO)做委员,半年开一次会。然后成立校级行政组织,由需求拉动供给,“片联”(华为重要组织)代表需求方,华为大学是供给方。

任正非指出:“华为大学实行赋能管理模式,我们要什么样的干部,华为大学就给我们培养什么样的干部。没有老师,就去找。华为大学主要以赋能为中心,教学就是要和客户需求相结合,这个客户就是“片联”所需要培养的作战队伍。学员在赋能期间的评价由华为大学说了算。”

华为大学还通过建立获取分享制(任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩,“作战”部门根据经营结果获取奖金,后台支撑部门通过为“作战”部门提供服务分享奖金),实现让最优秀的人培养更优秀的人的目标。

华为大学建立起了优秀的讲师队伍,目前拥有 300 多名专职教职员工和1000 多名兼职培训讲师,遍布于中国深圳总部,以及中国及世界各大洲的分部(代表处)。华为大学建立了真正有效的物质和精神激励机制,不搞教师终身制,专职教师的职级、工资、配股等总体沿用华为大平台机制,用最优秀的人培养更优秀的人。

什么叫最优秀的人?任正非说:“每个人都不能说他最优秀,比如,我年轻时很优秀,我 89 岁时还优秀吗?人的优秀、人生的优秀,只有短短的一段时间,你把这段“输出去”,然后再去干其他事情。”

为了帮助新员工尽快适应公司文化,华为大学对新员工的培训内容涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质,培训时间从一个月到六个月不等。

华为还拥有完善的在职培训计划,包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同的培训计划,这为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

除了为员工提供多种培训资源,帮助其进行自我提高外,华为大学还设有能力与资格鉴定体系,对员工的技术水平和能力进行鉴定。

华为让公司最优秀的员工来培训员工,让最优秀的人来培养更优秀的人。年轻人一批批被派往国外考察学习,一批批走向领导岗位。

项目管理是华为管理的基本“细胞”,被视为公司最重要的一种管理方式。任正非认为:“美军从士兵升到将军有一个资格条件,是要曾做过班长。将来华为对干部资格的要求首先必须是成功的项目经理且有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部,去管理代表处和地区部会成为‘昏君’。”因此,华为以项目管理为主要方式去培养后备干部。

以打通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“华为青训班”,不仅包括课程讲授,还包括自学、课堂教学、实战等环节的系统赋能项目,源源不断地为一线输送后备人才,为华为未来以项目为中心的科学管理模式奠定基础。

对于一个志在未来要成为“将军”的华为人来说,仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者,不仅要会“管事”,还要会“管人”。

随着公司业务的发展,新任干部持续上岗,为了使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力,华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目,旨在帮助学员完成从骨干(个人贡献者)到管理者的转身,并点燃每个基层管理者的内心之火。

为了把基层干部培养成能打胜仗的“将军”,帮助华为中高级干部实现从“术”向“道”的转变,华为规定每位高级干部都必须参加华为大学的干部高级管理研究班的学习。

干部高级管理研究班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法,更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念,传递公司管理哲学和核心价值观。

与一般企业大学的做法不同,华为大学的干部高级管理研讨班向每位参训学员收取20000元的学费,学费由学员个人承担,目的是让每位参训干部增强自主学习的意识。“青训班”项目重在开发项目管理能力,打通项目管理的全流程,使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角,实现了技术技能的开发。

FLMP项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能,实现“士兵”到“士官”的角色转变,有效开发了人际技能。

具体来说,就是学员通过干部高级管理研讨班系统研讨,把实践经验总结上升到理论高度,深度发酵。而这一过程的重点是概念技能的开发,从组织层面出发,构建战略管理与公司文化管理思维。沿此路径,华为的管理者将逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶,从而实现从“术”向“道”的转变。

据华为大学执行校长陈海燕介绍,华为的核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观,它承载了华为 30 多年管理实践中的成功经验和失败教训,是干部保持正确的管理方向及带领团队取得成功的基础和前提。

华为干部参加干部高级管理研讨班,旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用,同时通过高层亲自授课和考察,可即时识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。目前,华为干部高级管理研讨班每年的学员达1000多人。

华为还成立了华为ICT学院,该学院是华为主导的、面向全球的校企合作项目。华为ICT学院向全球在校大学生传递华为ICT理念与产品知识,鼓励学生参加华为职业技术认证,在全球范围内为社会及ICT产业链培养创新型和应用型技术人才。

目前,华为ICT学院在全球分布超过300家合作大学和院校,每年为ICT产业链培养人才超过万名。在推进信息产业发展这件事上,华为正在成为培养ICT人才的播种者。华为ICT学院通过产教融合,建设开放、合作、分享、共赢的平台,促进了人才生态链的形成与联动。

任正非指出,华为非常愿意把多年来在ICT行业中积累的经验、技术、管理、人才培养标准等贡献出来,输入到高校的人才培养机制中,成为人才培养的“指南针”,为企业、合作伙伴、社会培养和输送人才。

华为预计,未来5年ICT产业生态系统对人才的需求将超过80万人,这无疑是一个巨大的人才缺口,华为所倡导的人才生态建设还没有终止,通过在人才领域的持续投入,进而打造良性生态平台。

目前,华为在面向未来的基础研究和创新上持续加大投入,在ICT的热点前沿领域已取得了众多研究成果,在 IT 领域围绕云化进行多维度持续创新,为客户提供了一系列性能领先的服务器、存储、网络等 IT 基础设施,早已成为高科技企业的代表。

2018 年 3 月,华为正式推出“华为生态大学”计划,致力于打造中国数字化转型的人才引擎,这也标志着华为ICT人才生态建设进入了全新的阶段。华为希望借助“生态大学计划”及产学研各方的力量,共同促进ICT前沿领域的创新,培养贴近产业需求的创新型和应用型人才,同时,为合作伙伴提供一站式的能力提升服务,帮助它们建设合理的人才梯队,实现可持续发展。

2018 年 5 月,华为与北京大学光华管理学院签署战略合作协议。根据协议,华为与北京大学光华管理学院将充分发挥各自的优势,即北京大学光华管理学院在人才培养、教研资源上的优势,以及华为在产业洞察、企业管理实践和提供ICT行业的解决方案能力方面的优势,通过联合研究、创新论坛、联合人才培养、信息化建设等多种方式开展全方位的合作。未来,双方将在创新研究、人才培养和教育信息化等方面开展深入合作,共同推动ICT前沿领域的发展和人才生态建设,培养具有数字化领导力的新一代企业领导者,构建世界一流的教育信息化体系。

华为董事会董事、战略 Marketing 总裁徐文伟在签约仪式上表示:“在通往智能世界的创新之路上,离不开ICT的快速发展,更离不开高端的产业人才。北京大学光华管理学院在人才培养方面具备世界级的视野和理论创新能力,华为也非常重视ICT人才生态建设,双方既有共同点又优势互补,期望双方的合作能够结出硕果,为ICT产业的可持续发展提供智力驱动。”

从最初的6个人到今天员工总数超过18万人,从筹资几万元创业到今天年收入超过 1000 亿美元,华为的成长离不开研发、创新和人才。欧盟委员会官网发布的“2017 全球企业研发投入排行榜”显示,华为以 104 亿欧元排名全球第六、中国第一。

华为生态大学校长杨文池表示,华为的创新是“立体的”,包含技术的创新、管理的创新等,但核心只有一条,就是基于客户需求的创新。以客户为中心,为客户创造价值,这是华为成功的关键,也是华为建设ICT人才生态的基础,其最终目的是全面提升企业的能力。

在促进创新方面,华为将借助各方的力量开展联合研究,为产业发展和人才生态建设提供智力支持。2018 年8 月 8 日,华为联合计世资讯发布《中国ICT人才生态白皮书(2018)》,从产业生态、新兴领域等多个维度剖析ICT产业人才的需求趋势,为高校和企业的人才培养提供建议和帮助。同时,华为还计划打造系列论坛,搭建产学研在前沿创新领域的交流平台。另外,华为还会继续加大在培训赋能上的投入,帮助ICT人才实现从学习到就业、从就业到进阶,最终成为管理者。

在学生培养方面,华为将继续和高校开展广泛而深入的合作,依托华为ICT学院校企合作项目,通过专业共建和课程改造等方式,共同培养契合产业需求的ICT人才。今后,华为将协同高校重点推进“新工科”建设。

在促进人才可持续流动方面,2018年,华为发布了“线上人才双选平台”,以此为桥梁,一方面,帮助合作伙伴招聘到合适的人才;另一方面,也帮助华为ICT学院的学生找到适合的工作。

以前,华为的ICT人才生态培养主要面向的是学生或ICT专业技术人才,而与像北京大学光华管理学院这样的一流商学院合作,则是瞄准企业的高端管理人员,从而形成人才培养的闭环,全面为企业赋能。从2018年开始,华为推动“卓越企业家生态计划”的落地,帮助合作伙伴的管理者进一步提升领导力。

华为员工的全方位的培训既包括对不同潜质的员工进行专门的培训,也包括对不同岗位的员工进行有针对性的培训,这种目的明确的培训使企业员工自己能够更客观地认识自己,从而据此对自己进行新的规划。加之企业的培训及时完美地切入,员工自身的特点就会被逐渐放大,企业的可持续发展就自然而然地在这个过程中得以实现了。与知识分子共创共享,抱团打天下

华为重视知识资本的价值,与知识分子共创共享,把知识分子变成企业持续的奋斗者。

任正非在 1987 年创办华为时一无所有,靠什么吸引一大批知识分子投身于华为的事业?除了靠任正非的人格魅力和他善于给员工描绘未来,不断“画饼”牵引员工外,还在于华为从创立伊始就承认和重视知识资本的价值,构建了与知识分子共创共享的机制,使得追求个性化的知识型员工能抱团打天下。

所谓重视知识资本的价值,首先是将人才放在优先发展的位置,其次是重视知识产权的价值。在中国民营企业里,华为最早提出了人力资本优先发展战略和知识产权战略。《华为基本法》提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素,人力资本的增长优于财务资本的增长。这种理念和战略的提出,为华为的发展奠定了人才优势。

华为是中国的企业中最早大量雇用知识分子的企业。从创立伊始,任正非就主动到华中理工大学、清华大学等高校邀请老师带学生去华为参观访问并寻求技术合作,招徕人才。现在华为的高管团队大部分是改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士,这就奠定了华为成长的人才基础。

但仅是引进人才还不够,还要认识到人才是企业价值创造的核心因素,要让人才有舞台来创造价值,让人才有成就感,有机会成为企业的股东、合伙人,分享企业的成功,这就要求企业家要舍得让利、

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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