作者：李雯
出版社：华东师范大学出版社
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学校管理从何入手：内部管理机制建构(大夏书系)试读：
前言
我国基础教育正处在改革与发展的深度推进过程之中，注重内涵发展、提升教育质量是基础教育改革与发展的核心命题。在这个过程中，学校管理实践的质量在很大程度上影响和决定着学校教育教学的质量。学校管理实践的质量提升表现在两个方面：一是专业化，基于客观现实和理论规律来规范、有效进行学校管理实践；二是精细化，深入细致地设计学校管理的内在系统和整体结构，确保学校管理事务的有效开展。
如何实现学校管理的专业化和精细化？进行学校内部管理的整体顶层设计非常重要。所有的学校管理工作都需要在学校内部一个既定的平台上运行和实施，这个平台就是学校内部管理机制。学校内部管理机制是学校内部管理的结构及其运行的原理、流程和模式，是学校管理者依据学校教育发展的政策规范、理论规律和学校自身的现实情况与发展需求而自主建构的管理软件系统。学校内部管理机制实际上就是学校内部管理的整体顶层设计。这种整体顶层设计为学校管理的各项具体事务提供了组织平台和保障。
学校内部管理机制由若干子系统组成，包括学校目标系统、学校文化系统、学校组织机构系统、学校制度系统、学校规划系统、学校决策系统、学校评价系统。其中学校组织机构系统、学校规划系统、学校决策系统构成了学校内部管理机制的运行机制，学校目标系统、学校文化系统构成了学校内部管理机制的动力机制，学校制度系统、学校评价系统构成了学校内部管理机制的约束机制。
建构学校内部管理机制既是学校管理的重要内容，又是学校管理能够落实的组织基础。作为学校的领袖，校长的工作不是从各种各样的管理事务开始，而是应该从建构学校内部管理机制开始。校长应该立足自身的岗位职责和学校发展的需要来建构学校内部管理机制。
本书立足学校管理实践，从中小学校长岗位职责及其有效履行的视角来系统论述什么是学校内部管理机制以及如何建立学校内部管理机制，旨在设计和建构学校内部管理机制的整体系统。应该说，本书是一本基于学校管理实践、指向学校管理实践的理论性著作。笔者多年从事学校管理的实践研究和中小学校长培训项目的设计与实施，本书是笔者多年研究和实践的一些思考。当然，由于水平有限、研究不够，书中的错误和疏漏在所难免，恳请学校管理领域的理论研究者和实践工作者批评指正。李雯2013年4月于北京第一章学校内部管理机制是什么一、学校内部管理机制的内涵与特点1.学校内部管理机制的内涵“机制”一词最早源于希腊文，原指机器的构造和动作原理。对机制的这一本义可以从以下两方面来解读：一是机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；二是机器怎样工作和为什么要这样工作。把机制的本义引申到不同的领域，就产生了不同的机制。如引申到生物领域，就产生了生物机制；引申到社会领域，就产生了社会机制。
管理机制是指管理系统的结构及其运行原理。管理机制以管理结构为基础和载体，它本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。一般管理系统的管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。这三大机制也是管理机制的一般外在形态。任何组织的管理都是在一定的管理机制中运行的。
学校内部管理机制是学校内部管理的结构及其运行的原理、流程和模式，是学校管理者依据学校教育发展的政策规范、理论规律和学校自身的现实情况与发展需求而自主建构的管理系统。这个系统由若干子系统组成，包括学校目标系统、学校文化系统、学校组织机构系统、学校制度系统、学校规划系统、学校决策系统、学校评价系统。学校组织机构系统、学校规划系统、学校决策系统构成了学校内部管理机制的运行机制，学校目标系统、学校文化系统构成了学校内部管理机制的动力机制，学校制度系统、学校评价系统构成了学校内部管理机制的约束机制。
学校管理包括方方面面的不同事务，都需要在一个既定的内部管理机制中运行和实施。建构学校内部管理机制既是学校管理的重要内容，又是学校管理能够落实的组织基础。作为学校的领袖，校长的领导工作不是从各种各样的管理事务开始，而是应该从建立学校内部管理机制开始。校长应该立足自身的岗位职责和学校发展的需要来建构学校内部管理机制。2.学校内部管理机制的特点（1）内在性
学校内部管理机制是学校内部管理系统的内在结构与机理，它是学校依据外部政策要求、理论规律和学校自身现状与发展需求而自己决定和自发建构的。学校内部管理机制的运行范围是学校组织内部，其作用也是规范和引导学校内部管理的实施。（2）系统性
学校内部管理机制是一个完整的有机系统，由若干个具有不同特点和功能的子系统构成，各个子系统之间相互配合、相互协调，共同组合形成了能够保证管理机制各项功能得以实现的内在结构和作用体系。学校内部管理机制是作为一个完整的系统存在和发挥作用的。（3）客观性
由于学校组织的客观存在及其特定的组织特点和组织功能，必然会产生与之相应的内在管理机制，从而决定了学校内部管理机制的内部结构、功能定位和运行规律。学校内部管理机制是通过学校管理者和教职工的共同的主观努力建构起来的，但是，它一旦建构起来，就成为一种客观存在，不以任何个体的意志为转移，直到学校通过组织程序、以一定的组织行为做出改变。（4）自动性
学校内部管理机制本身包含一整套实践运行的分工、规则和程序，一经形成，就会像卫星进入轨道一样自动运行，按一定的规律、秩序，自发地、能动地引导和决定学校管理中的各种行为，发挥应有的作用。（5）动态发展性
学校内部管理机制不是一成不变的，而是随着学校发展的需要和进程不断发展的。学校内部管理机制是由其基本结构及其内容决定的，在学校发展过程中，学校内部管理机制的基本结构发生原则性变化，或者构成学校内部管理机制的各个子系统的内容发生原则性变化，学校内部管理机制则相应地发生变化。学校内部管理机制随着学校的发展而发展。二、学校内部管理机制的价值及其外在表现1.学校内部管理机制的价值（1）提供了学校管理的自主运行平台
学校内部管理机制是学校管理实践的组织平台，也是学校管理活动发生、发展的内部综合情境。学校管理涉及不同层次、不同领域、事关不同人群的各种事务，这些事务都在学校管理的时间、空间中同步开展。为此，就需要建立一种内在机制来承载和规范各种具体事务的运行。学校内部管理机制为学校管理提供了基本格局和组织框架，保证了学校各种管理事务的正常、有序和相互协调地开展。（2）提供了学校管理的自觉推动力量
学校管理是学校管理者带领全体教职工完成各项教学教育任务、实现办学目标的过程，换言之，学校管理是引导学校发展的过程。在这个过程中，学校管理的各项事务正常、有效的开展需要一种推动的力量，学校内部管理机制就提供了一种组织层面的强大而有序的推动力量。这种推动力量不仅能够促进学校管理每一项事务都得到发展，还能够促进不同事务共同发展。（3）提供了学校管理的自我约束工具
学校管理中不同事务的开展都必须在一定的组织规则和基本导向之下进行，否则就会陷入混乱和无效。学校内部管理机制为学校管理各项事务的开展提供了一系列规范要求和判断工作成效优劣的评价指标，确保各项事务的开展、每个个体的工作行为不出格、不偏离，为每项管理事务的开展、每个个体的工作提供了一种安全、有效的约束。2.学校内部管理机制价值的外在表现（1）成人
学校发展最终是为了促进所有人员的发展，首先是学生的发展，其次是教师的发展，最后是管理者的发展。学校内部管理机制及其实践运行也要有助于和促进人的发展。这体现在两个方面：一是“每个人各得其所”，二是“好人有好报”。“每个人各得其所”就是每个人的岗位职责、任务分工和工作条件能够最大限度地发挥每个人的优势才干、满足每个人的发展需求和实现每个人的职业理想。优势才干是每个人的立身之本，发展需求是每个人的前进动力，职业理想是每个人的终极追求，学校内部管理机制必须为此提供平台和支持。“好人有好报”代表了学校组织在人的发展方面的朴素、务实的价值追求。学校中哪些人是好人？简言之就是对学校贡献大的人。学校中的好人包括以下几类：一是工作负担重的人，这些人以辛勤的投入与付出为学校贡献了力量；二是工作质量高的人，这些人以专业的质量水准为学校贡献了力量；三是工作责任大的人，这些人以非同一般的责任担当为学校贡献了力量；四是为学校带来荣誉的人，这些人以卓越的工作业绩与成效为学校贡献了力量；五是稀缺的人，这些人以独特的能力和填补空白的工作为学校贡献了力量。学校应该给这些好人什么好报呢？主要包括以下几个方面：一是给予经济利益，按照贡献大小进行利益分配；二是给予权力，让他们在更大的范围内更好地发挥作用；三是给予荣誉称号，通过各种组织激励认可好人的贡献，让好人获得尊重；四是给予发展机会，让好人有为学校做出更大贡献的机会；五是给予自由，让好人获得自主发展的空间。（2）成事
学校内部管理机制要促进学校各项事务的进行和发展，这体现在两个方面：一是“每件事都能落实”，二是“好事能做成”。“每件事都能落实”就是学校整体工作中的各项事务都能够得到应有的关注，都能够得到合理的安排，包括人员的安排、工作进程的安排等，都能够得到必要的资源和条件支持，都能够得到客观的评价，都能够得到公正的奖惩。“好事能做成”代表了学校组织在事的推动方面的朴素、务实的价值追求。学校中有哪些好事？简言之就是能够促进学校发展的事。如何才能做成这些好事？就是要以不同的思路区别对待不同的事情，具体包括以下方面：一是扎实做好常规性的事，这是学校发展的坚实基础；二是善于做好突破性的事，这是学校发展的新的契机；三是勇于做好有特色的事，这是学校发展的独特力量；四是谨慎尝试大家一哄而上的事，这是确保学校理性发展、避免跟风追潮的基础。三、学校内部管理机制的构成1.学校内部管理机制的七个系统
学校内部管理机制是实施学校内部管理的软件系统，这个系统由若干子系统组成，包括学校目标系统、学校文化系统、学校组织机构系统、学校制度系统、学校规划系统、学校决策系统、学校评价系统。每个系统都有自己特定的组织功能和独到贡献。
学校目标系统是学校立足学校发展现状，根据学校发展需求，按照一定的逻辑结构，对特定时间内学校办学实践所要实现的发展结果的整体性、结构化设计与部署。学校目标系统包括两个维度，一是对学校人员发展状况的设计与部署，另一个是对学校及其各个领域工作的设计与部署。这两个领域合起来具体包括学生培养目标、学校教育人员发展目标、学校发展目标、学校不同领域工作发展目标四个构成要素。学校目标系统为学校发展提供了方向引导和前进动力。
学校文化系统是学校办学实践中存在的不同层次、不同内容、不同形态的文化因素在功能上相互配合、在形式上有机组合从而形成的整体。学校文化系统是结构化、整体性的学校文化，是学校文化建设与发展的结果。学校文化系统为学校内部管理机制及其运行提供了认识层面的依据和基础，它决定和体现了学校办学实践的价值判断和精神追求，彰显和表达了学校教育教学活动与人的发展和所有外在表象的内涵本质。
学校组织机构系统是按照学校发展目标的要求，将学校组织的职责、岗位和人员进行合理的组合和匹配，形成结构合理、权责清楚的协作系统。学校组织机构系统的实质是明确学校管理的任务结构、权力结构和人员结构，体现学校组织的目的性、整体性和协同性。学校组织机构系统是学校管理实体活动存在的外在组织形式，为学校内部管理机制及其运行提供了组织层面的载体和保障。
学校制度系统是关于学校办学实践的各种要求、规定和行为准则的总和与体系。学校制度系统为学校内部管理机制提供实践层面的标准和流程，它能够规范、带动和提升学校管理的各项事务，从而调控整个学校的顺利运转，提升学校的整体办学效益。
学校规划系统是立足学校现实情况，依据一定的逻辑体系，对不同层次、不同时段、不同主体的学校工作及其完成所做的整体性、结构化的设计、部署和安排。学校规划系统是学校从当前状况走向未来发展的顶层设计和立体设计，涉及不同工作层次、不同时间跨度的工作安排，也涉及不同人员在学校的发展。学校规划系统为学校内部管理机制及其运行提供了全局的视野和整体的安排。
学校决策系统是与学校决策活动有关的各个方面基本要素的有机组合，是学校决策活动的组织平台。所有的学校决策活动都是在学校决策系统所确定的框架和基础上开展的。学校决策系统是学校内部管理机制的核心和关键，学校决策系统的有效运转对于学校管理系统有重要意义。
学校评价系统是学校根据评价规律，按照一定的逻辑结构，对特定时间内学校办学目标的整体化、结构化的设计与部署。学校评价系统包括两个维度，一是对学校人员发展状况评价的设计与部署，另一个是对学校及其各个领域工作发展状况评价的设计与部署，具体包括学生培养评价、学校教育人员发展评价、学校整体发展状况评价、学校不同领域工作发展状况评价四个构成要素。学校评价系统为学校发展提供了基本判断和进一步发展的依据。2.学校内部管理机制的三个部分
学校内部管理机制是实施学校内部管理的综合机制，它包括运行机制、动力机制和约束机制三个组成部分，三个组成部分有各自特定的内容要素、组织功能和实际贡献。
运行机制是学校组织的基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。运行机制主要由学校组织机构系统、学校规划系统、学校决策系统来实现，这三个系统分别从组织载体、整体规划和实践方案三个角度来明确和规范学校内部管理机制的常规运行和整体活动。运行机制通常包括工作任务的运行和人员发展的运行，简言之就是学校中的人和事的发展。工作任务的运行就是明确学校各项工作的内容、与学校整体工作的关系、各项工作的负责和实施部门、各项工作的实施方案和相应的资源与条件等等，它为学校各项工作的实践落实提供了综合的组织保障。人员发展的运行就是明确学校不同人员的工作分工、工作职责、发展道路和发展成果等，它为学校不同人员在学校的发展提供了综合的组织保障。运行机制是学校内部管理机制运行的主体和核心，它的功能是为学校内部管理机制的运行提供载体和内容。
动力机制是指学校组织的发展动力的产生与运作的原理与方式。动力机制主要由学校目标系统、学校文化系统来实现，这两个系统分别从实践结果和实现实践结果的价值取向两个角度来推动学校内部管理机制的运行和发展。动力机制通常包括利益驱动、行政驱动和成就驱动三种形式。利益驱动以个人和工作团队从学校组织获得的现实利益，如工资、奖金和福利等作为驱动因素，通过满足人们追求物质利益的需求使之产生行动和更加努力行动的动力。行政驱动是以学校组织的行政要求或者通过行政程序确定的决定作为驱动因素，通过行政的强制力量和绝对影响要求人们无条件服从。成就驱动以个人和工作团队从学校组织获得的工作业绩和发展成就作为驱动因素，激发人们追求更高、更好发展的主观愿望和成就动机。动力机制是学校内部管理机制运行的基础和前提，它的功能是为学校内部管理机制的运行提供重要的推动力量。
约束机制是指对学校的各种组织行为进行限定、引导和修正的功能与机理。约束机制主要由学校制度系统、学校评价系统来实现，这两个系统分别从行为规则和成效判断两个角度来推动学校内部管理机制的运行和发展。约束机制通常包括行为约束、权力约束、利益约束和责任约束等四种形式，旨在建立学校组织中责、权、利与工作行为相对应的理性关系。行为约束是学校组织对全体教职工各种工作行为的适切与否的规定，通过规定把全体教职工的工作行为限定在一个合理有效的框架之内。权力约束是学校组织对个人与部门如何合法拥有与合理运用履职所需要的各种权力的规定，这种规定对于科学分配权力和有效使用权力至关重要。利益约束是学校组织对学校如何分配利益、个人与部门如何获得利益的规定，通过规定确保利益的合理分配和正当获得。责任约束是学校组织对个人与部门如何划分责任和履行责任的规定，这种规定对于不同人员和部门独立工作、相互配合共同完成组织任务及实现组织目标有重要意义。约束机制是学校内部管理机制运行的条件保障，它的功能是为学校内部管理机制的运行提供行为框架和基本规范，规范运行机制的实际运行。3.学校内部管理机制的内在结构
综上所述，学校内部管理机制是实施学校内部管理的软件系统和综合机制。它包括学校目标系统、学校文化系统、学校组织机构系统、学校制度系统、学校规划系统、学校决策系统、学校评价系统等七个系统，组成了动力机制、运行机制和约束机制三个部分。每个系统、每个部分都有自己特定的组织功能和独到贡献，组合起来就形成了学校内部管理机制的整体功能。其中，学校动力机制推动学校运行机制的运转，而学校运行机制也对学校动力机制的发展提出要求；学校约束机制规范学校运行机制的运转，而学校运行机制也对学校约束机制的发展提出要求。同时，约束机制中的评价系统与动力机制中的目标系统和运行机制中的规划系统关系密切。评价系统根据目标系统确定的发展目标和规划系统确定的发展内容来设计和实施。
学校内部管理机制的内在结构图如下：四、学校内部管理机制的运行模式1.决定学校内部管理机制运行模式的因素
学校内部管理机制的运行模式与学校组织的特点、学校组织机构的构成、学校工作的构成和学校人员的构成等都有关系。（1）学校组织的特点
不同组织的内部管理机制有不同的运行模式。学校是双重系统的教育组织，“学校不仅有松散结合的特征，而且有一些科层或者经典组织的特征”。从教学及其管理的角度看，“学校的中心活动——教学——由于没有权威行政人员的直接控制而被看成是松散结合”，具体的表现是“教师在课堂上也只受校长的一般性控制和领导”。但是从行政管理的角度看，“学校的行政人员使用科层管理的方式设计和管理教师的工作，因而间接地影响学校的教学行为”。所以，“学校[1]的技术活动的中心是松散结合的，非教学活动则是紧密集合的”。[2]詹姆斯·马奇等则把这种组织状态称为“有组织的无政府状态”。这些都说明了学校组织的特点——学校组织既有行政倾向，又有学术色彩。（2）学校组织机构的构成
学校组织机构是学校内部管理机制运行的载体。从机构性质和功能看，学校组织机构中有行政性组织，也有业务性组织。行政性组织主要根据行政工作规范承担行政管理工作，业务性组织主要根据教育规律承担学术管理工作。（3）学校工作的构成
学校内部管理机制的运行是为学校各项工作的完成服务的。从工作性质和特点看，学校工作有行政工作，也有学术工作。行政工作主要由行政部门按照行政规范承担和开展，学术工作主要由业务部门按照教育规律承担和开展。（4）学校人员的构成
学校内部管理机制的运行是为了学校不同人员的发展，其中承担教育教学工作的教职工是核心力量和关键因素。按照岗位职责和工作分工，学校教职工分为教学岗位和行政岗位。教学岗位是承担一线教学任务的专业教师，行政岗位是承担教学辅助管理工作的行政干部和职员。2.学校内部管理机制的运行模式
基于学校组织的特点、学校组织机构的构成、学校工作的构成和学校人员的构成等，学校内部管理机制同时具备两种运行模式，一个是行政运行模式，另一个是学术运行模式。换言之，学校内部管理机制的运行模式是行政与学术的双重模式，是两者的并存与结合。（1）行政运行模式
行政模式是指学校内部管理机制根据国家法律和教育政策要求、按照行政领域的规则和程序来运行。行政模式的核心是指挥和服从，确切地讲，是上级的指挥和下级的服从，通过行政的强制力量开展和推进学校管理的各种事务。行政模式大多在行政性组织、行政管理工作中由行政管理人员应用。行政模式的具体表现方式包括：制订、发布和落实工作计划，学校管理者指挥工作进程，不同部门协调工作，职能部门进行质量监督和工作检查、业绩评估和相应的奖惩等。行政模式的优点是推进力度大、工作效率高；不足是容易使学校管理工作陷入教条和僵化，容易引起被管理者的不满和逆反情绪，继而影响最后的工作成效。（2）学术运行模式
学术运行模式是指学校内部管理机制根据教育规律与教育实践经验、管理规律和管理经验，按照教育与管理学术研究的规则和程序来运行。学术模式的核心是专业技术与专业精神，借助专业技术的指导、专业精神的引领，以及由此引发的被管理者的普遍参与来开展和推进学校管理的各种事务。学术模式大多在学术性组织、教育教学业务工作中由业务部门的主管和教学人员应用。学术模式的具体表现方式包括：工作经验交流，实践问题研讨，课程建设，教职工培训，教研活动，听评课，教育教学现场指导等。学术模式的优势是教职工参与程度高、影响长远，能够直接作用于教师的教育教学工作；不足是推进力度小、影响见效慢，需要长期的坚持和不断的探索。（3）两种运行模式的关系
行政模式和学术模式各有特点，各有优势，各自有其适用的情境，在办学实践中应该把两者有机地结合起来，共同为推进学校管理、提升管理质量服务。从学校管理改革与发展的趋势看，越来越多的呼声要求逐渐弱化行政模式，淡化学校管理的行政色彩，逐渐强化学术模式，提升学校管理的学术能力和学术品位。从教育质量的角度看，教育在整个社会系统的功能定位是提供重要的教育服务。这种教育服务的质量既体现在教育服务本身的专业水准上，也体现在以专业的方式提供教育服务。提升教育服务质量的关键是按照客观规律进行办学实践。为此，学校管理的专业发展与学校教育的专业发展同样重要。要推进学校管理的专业化发展，不仅要在学校内部管理机制中强化学术模式，而且也要探索行政管理的学术化发展。
[1] 【美】罗伯特·G·欧文斯著，窦卫霖、温建平、王越译：《教育组织行为学》（第7版），华东师范大学出版社，2001年出版，第157-160页。
[2] 褚宏启主编：《中国教育管理评论》第一卷，教育科学出版社，2003年出版，第177页。五、学校内部管理机制的建构原则
学校内部管理机制的建构是一项复杂的系统工程，需要综合考虑不同层面的因素、不同人群的发展和利益，不仅要确保其科学合理，还要确保其有效运行、成效显著。为此，要遵守以下原则：1.合情
这个“情”包括国情、区情、校情和人情四个方面，其中国情和区情在学校贯彻执行的国家和区域的教育政策要求中都有一定程度的体现，人情是参考因素，校情是核心。
国情主要包括我国特定的发展阶段及其特点，我国当前的政治、经济和文化特点和环境，我国基础教育的方针、政策，我国当前教育改革与发展的基本动向和趋势等。区情主要包括区域的政治、经济和文化特点及环境，当地基础教育的方针、政策，区域教育改革与发展的基本动向和趋势等。校情主要包括办学特点、特色，办学规模、条件，人力资源、学校发展定位和目标等。人情主要是教育工作者约定成俗的价值观念、个人情感特点和心理因素等。
每一所学校都有不同于其他学校的实际情况，就是所谓“校情”。学校管理的一切事务都必须从“校情”出发才会行得通、有成效。在进行学校内部管理机制建构时应该考虑学校的以下实际情况：
第一，学校的类型。学校的类型在很大程度上决定了学校内部管理机制。不同类别的学校（普通学校和职业学校）、不同学段的学校（小学、初中、高中、完全中学、九年一贯制学校、十二年一贯制学校）、不同性质的学校（公立学校、私立学校），它们的内部管理机制不一样。
第二，学校的规模。学校的规模是组织管理的现实的、重要的影响因素。学校的规模在很大程度上决定了学校内部管理机制的层次和运行方式。规模大的学校面临数量更多、难度更大的管理事务，需要层次更多的管理机构、数量更多的管理人员，从而需要更为复杂多变的工作程序和安排。规模小的学校则相反。
第三，学校教师的整体素质。“组织机构的品质和效率在很大程度上取决于组织机构人员的整体素质”“如果一个管理者只能从文盲和未受过任何训练的农夫中选拔组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学毕业生中挑选组织成员，那么二者组建的组织机构将是完全[1]不同的”。教师整体素质会影响学校组织的管理跨度、运行方式和效果。在进行学校内部管理机制建构时，教师整体素质高的学校可以适当加大管理跨度，加强教师对学校管理与决策的参与，建立宽松的管理组织氛围，倡导创新、成功的价值追求等等，这样既可以降低管理成本，提高管理效率，又可以为教师发挥主观能动性和创造性营造一个和谐的氛围。而在教师整体素质有待提高的学校，则有很大的不同，需要更大力度和更加严格的管理，只有这样才能保证对学校各方面工作的有效管理和控制。2.合理
这个“理”包括理论、理念和道理。进行学校内部管理机制建构时，必须符合教育教学的基本规律和运行程序、教师工作的规律、学生学习的规律以及学校管理的基本理论，还要借鉴管理理论中与组织内部管理机制建构相关的理论，这些理论都是学校管理事务运行的普适的规律和经验的抽象提升，是学校内部管理机制建构的重要的科学根据。同时，必须符合当前教育改革与发展的最新理念，这些理念是当前教育实践的依据和指导方针，离开了这些理念，学校内部管理机制就脱离了学校的中心任务；还必须符合来自学校发展实践的道理和经验，这些道理和经验是经过实践证明的，对学校实践活动有重要的借鉴意义，离开了这些道理，学校内部管理机制就失去了现实基础。3.合法
这个“法”包括法律、法令和法规。进行学校内部管理机制建构时，必须依法行事，首先要合乎国家与地方的相关法律、法令和法规，比如《中华人民共和国教育法》《中华人民共和国民办教育促进法》等，以及一些关于学校教育的各项规定等。进行学校内部管理机制建构，可以因校制宜，开拓思路，大胆创新，但是，绝对不能凌驾于国家和地方的法律、法令和法规之上。其次在进行学校内部管理机制建构时，要在国家和地方的法律框架下进行，不要利用法律体系的漏洞，钻法律体系的空子。另外，还要考虑地方政府关于学校组织运行的编制、规格、既定工作程序和人员待遇等方面的规定。4.合算
合“算”是指学校内部管理机制的建构要精简高效，讲求效率和效益。首先，学校内部管理机制的建构要实现学校管理的各项职能，保证教育的目标。其次，也要考虑管理成本，核算其实际运行的投入和产出的比例。《帕金森管理经典》深刻地指出：
事实是你用的职员越多，你需要的职员会更多，像滚雪球的效果那样。任命一个官员意味着增加一些助手、打字员、勤杂人员等人。于是，有更多的信件要打；对这些信件提到的问题要有人回答；各种草案要有人批准；它们要从一个人传导另一个人，以便核阅批准。工作量就不必要地增加了，要有更多的办事人员、速写人员，其他人员和送信人。归根结底，唯一的效果是增加的人员，增加了文书工作，增加了工资开销，但真实的工作成果增加甚微，而按人头计算完成生产的工作量却降低了。过去一个人起草一项文件可以做得相当令人满[2]意，现在实际上却有五个人在干着这件事。
[1] 【美】约瑟夫·M·普蒂等著，丁慧平等译：《管理学精要》，机械工业出版社，2000年出版。
[2] 【美】诺斯克特·帕金森著，张烨译：《帕金森管理经典》上册，国际文化出版社，1996年出版，第310页。六、学校内部管理机制的建构层次
学校内部管理机制的建构是一个复杂的系统工程，涉及学校整体的管理定位、管理风格，也涉及核心领域的管理内容、管理活动，还涉及具体的管理方法、管理路径，需要在不同层次思考和设计其建构，主要包括哲学、文化、教育、管理、方法等五个层次。1.哲学层次
学校内部管理机制的建构必须建立在一定的哲学基础之上。哲学层次就是站在哲学的高度思考和设计学校内部管理机制，它是对学校内部管理机制的本质属性的探讨。在进行哲学层次的思考和设计时，需要回答的问题是：学校内部管理机制是什么？我们为什么要建构学校内部管理机制？如果没有学校内部管理机制，我们的学校将会怎样？我们要建构什么样的学校内部管理机制？2.文化层次
学校内部管理机制的建构必须建立在一定的文化基础之上，文化的核心是价值取向。文化层次就是从价值取向的角度思考和设计学校内部管理机制，它是对学校内部管理机制的基本定位的探讨。在进行文化层次的思考和设计时，需要回答的问题是：我们基于什么样的观念和认识进行学校内部管理机制的建构？我们的学校内部管理机制有哪些特点？其活力来自哪里？我们的学校内部管理机制追求什么样的结果？3.教育层次
学校是培养人的专业教育机构，学校内部管理机制必须符合教育机构的特点和需求。教育层次就是站在教育学的视角和立场，根据教育机构的特点和教育实践的客观规律和丰富经验来思考和设计学校内部管理机制，它是基于学校内部管理机制发生作用的现实背景来探讨的。在进行教育层次的思考和设计时，需要回答的问题是：我们应该依据哪些教育规律来思考和设计学校内部管理机制？学校的教育现状与特点要求我们的学校内部管理机制应该是什么样？4.管理层次
学校内部管理机制是学校管理实践的平台，学校管理实践是一种管理活动，符合管理活动的普适特点。管理层次就是站在管理学的视角和立场，根据管理学、教育管理学和学校管理学的客观规律和丰富经验来思考和设计学校内部管理机制，它是基于学校内部管理机制的功能和内容来探讨的。在进行管理层次的思考和设计时，需要回答的问题是：我们应该依据哪些管理规律来思考和设计学校内部管理机制？学校管理实践的内容和特点要求我们的学校内部管理机制应该是什么样？5.方法层次
建构学校内部管理机制需要借助一定的方法，方法的选择与使用的优劣对于学校内部管理机制的建构有切实的影响作用。方法层面就是从实践探索的角度考虑到底通过什么样的路径和方式来切实建构学校内部管理机制。建构学校内部管理机制是一个复杂的过程，需要丰富、多元的方法，特别是创新的方法。在进行方法层次的思考和设计时，需要回答的问题是：我们应该采用哪些方法来思考和设计学校内部管理机制？学校实际能够使用哪些方法？通过这些方法来建构学校学校内部管理机制是否管用、有效？七、参与人员及其作用发挥1.参与人员
建构学校内部管理机制不仅仅是学校管理者或者校长的事情，它是学校所有的利益相关者，包括校长、其他校级领导、中层干部、全体教职工、学生和学生家长、地区教育行政主管，从不同角度共同努力的结果。此外，还需要邀请优秀的校长同行和有丰厚学术研究积累的专家参与，吸收他们的专业资源和智慧。不同人员各自有他们的优势和贡献。（1）校长
校长有丰富的把握和引领全校发展的领导经验，能够站在全校层面整体上理解和权衡学校的综合情况。同时，校长的岗位职责也使得他必须实现这种整体上的理解和权衡。校长对学校内部管理机制的贡献主要是确定学校内部管理机制建构的顶层设计，领导整个建构过程，综合考虑学校情况与不同人员的意见，并最终确定学校内部管理机制。（2）其他校级领导
其他校级领导分管学校某一领域的工作，了解全校各层面的情况，能够从各自分管的全校工作的角度，从整体上思考问题。其他校级领导对学校内部管理机制的贡献主要是共同参与学校内部管理机制的顶层设计，协助校长领导整个建构过程，基于工作实践补充相关的信息，提出重要的意见和建议。（3）中层干部
中层干部具体管理和实际参与学校某一领域的工作，有丰富的管理工作经验和切实的工作体验，了解学校办学实践的真实状况。中层干部对于学校内部管理机制的贡献在于能够从工作实践角度提出学校内部管理机制建设的具体建议，提升其可行性。（4）教师
教师有丰富的教育教学经验和切实的工作体验，能够反映学校教育教学工作实践对于学校内部管理机制的需求。教师的贡献在于作为基层的实践者，表达自己的需求，提供新的视角，为学校内部管理机制建构提供鲜活的实践基础。（5）学生和学生家长
学生和学生家长能够从教育对象的角度表达他们对学校的期望和建议，有助于学校站在被教育者的立场、从提供更好的教育服务的视角建构学校内部管理机制。（6）地区教育行政部门主管
地区教育行政部门主管熟悉教育行政部门的运行，明确区域教育改革与发展的动态与方向，了解本地区各个学校的整体情况，对每个学校的发展定位也有重要的认识和设计。地区教育行政部门主管的贡献在于能够站在教育行政的立场，从地区教育发展的角度，在综合考虑其他学校发展的基础上，为学校内部管理机制的建构提供更开阔的思路，同时确保学校内部管理机制与地区教育行政部门管理机制的对接。（7）优秀校长同行与学术专家
优秀校长同行积累了丰富的领导学校和建构学校内部管理机制的实践经验，基于实践形成了宝贵的工作策略、理性认识和实践智慧，能够为学校内部管理机制的建构提供可资借鉴的学校个案和丰富的经验。学术专家有深厚的理论造诣和丰富的研究成果，基于研究形成了系统、深入的分析能力和判断能力，能够为学校内部管理机制的建构提供认识层面的思路、框架和内容要点。2.作用发挥
不同人群共同参与学校内部管理机制建构，各自为学校内部管理机制建设提供多元的视角和丰富资源。为了更好地发挥作用，应该注意以下方面：（1）发挥各自优势
不同人员参与学校内部管理机制的建构，各自有自身的优势，都能够贡献自己独特的价值。如果能够很好地发挥各自的作用，不同视角和各自优势就能够形成互补，大家相互启发、相互促进，在协调、统一的系统思考中建构学校内部管理机制。如果不能很好地发挥各自的作用，不同视角和各自优势就会产生冲突，大家各持己见，很难达成共识，也就无法建立有效的学校内部管理机制。所以，学校首先要明确不同人群各自的优势，并明确他们相应的贡献和产出，最大限度地发挥每个人的作用。（2）深度参与其中
不同人群参与学校内部管理机制的建构，不能走形式、摆样子、走过场，而是应该深度参与，这样才能保证参与的质量。这体现在几个方面：首先体现在对学校内部管理机制建构持续的关注和共同的研讨；其次体现在对其中核心问题的反复研究和深度探究；再次体现在对难点问题的集体攻关。（3）科学有序地参与
不同人群参与学校内部管理机制的建构，要保证科学有序地参与，避免混乱和无序。为此，要注意以下方面：首先，必须要建立不同人群共同参与的规范和流程，严格按照规范和流程开展整个活动。其次，校长作为学校最高领导者，要统领和主导学校内部管理机制的建构过程，要从整体来思考机制的思路、框架和内容，要基于分析、比较和综合不断吸收其他人群的意见和建议，要组织不同人群的讨论并确定讨论议题，明确讨论产出。再次，要引入和借鉴科学的方法，特别是创新的方法，进行学校内部管理机制的建构。八、如何进行学校内部管理机制建构1.系统思考、结构化建构
学校内部管理机制是学校内部管理的系统，必须立足学校管理的全局进行整体建构，才能保证其正常运转。这体现在两个层面；一个是认识层面要系统思考，综合考虑方方面面的要素、内容和具体情况，明确相互关系，把学校内部管理机制作为一个系统和整体来建构，避免头疼医头、脚痛医脚的局限思考。另一个是实践层面结构化建构，把不同的建构任务变成一个立体的任务综合体，确定建构不同部分的轻重缓急和先后顺序。2.部分与整体相统一
学校内部管理机制由运行机制、动力机制、约束机制三个部分组成，包括学校目标系统、学校文化系统、学校组织机构系统、学校规划系统、学校决策系统、学校制度系统和学校评价系统七个子系统，每个部分和每个子系统都有自己特定的功能和职责。在建构学校内部管理机制的过程中，要做到部分和整体有机统一，既要科学合理地建构每个部分、每个子系统，而且要考虑不同部分、不同子系统之间的相互关系和契合度，要考虑学校内部管理机制的最终的整体实效。3.责、权、利相统一
学校内部管理机制的每个部分和子系统都有自己必须履行的职责，这些职责具体体现在不同的管理事务上。而要保证这些职责以及相应的管理事务得以很好地实现，必须赋予相关职能部门及其负责人相应的权力，最终保证“在其位谋其政”，“行其权尽其责”。职责大于权力，工作无法开展；权力大于职责，则导致滥用权力和以权谋私。在责、权对应和统一的情况下，应用一定的权力实现了工作职责，同时，还要保证相应的利益，以利益回馈职责的实现。4.整体设计和分步推进结合
学校内部管理机制既要有科学的设计，也要在实践中进行有效地建构和实现。很多时候，学校内部管理机制的整体设计并不能在实践中一蹴而就、一次成型，而是需要基于现实情况，在综合考虑的基础上有计划地分步推进。学校内部管理机制的建构实践要有秩序、有条理，在稳步推进中逐步完成整体设计。5.自下而上和自上而下结合
学校内部管理机构涉及学校每一个人，需要每一个人积极、深度地参与，每一个人也都能够贡献自己特有的力量。在建构学校内部管理机制的过程中，需要恰如其分地发挥每一个人的作用，既要自下而上汇集不同信息、开展广泛讨论，又要自上而下传达基本观念、认识和思路，分配任务和部署活动，要把两者有机地结合起来。6.学校自主探索和外部技术支持结合
建构学校内部管理机制是建立学校内部管理系统的探索过程，要充分发挥学校的主观能动性和创造性，所以学校要进行自主探索。学校内部管理机制的建构是一个面向未来的复杂的系统工程，很多时候，学校往往“只缘身在此山中”，而“不识庐山真面目”，不能全面、深刻地认识学校自身的现实情况。同时，学校内部管理机制的建构要取得突破性进展，也需要从不同的角度、借助新的资源开展创新思考，所以，在学校内部管理机制的建构过程中，要积极借助各种外部的技术支持。更为重要的是，要把学校的自主探索和外部的技术支持有机地结合起来。7.实践和改进相结合
学校内部管理机制是基于学校过去和当前的综合情况建构起来的，要在未来的学校管理实践中发挥作用，为此，不仅要在建构的过程中深入研究、不断探索，而且要在实践应用的过程中开展行动研究，把实践和研究有机结合起来，通过实践和基于实践的研究，把握学校内部管理机制的优势和不足，提升改进的思路和意见，并在适当的时机进行调整。在这个过程中，学校管理者和教师需要不断地学习新的知识、获得新的信息，需要不断研究面临的新问题，还需要不断地实践，必须把学习、研究和实践衔接起来。第二章学校目标系统一、学校目标系统的内涵和价值分析1.内涵（1）目标
目标是期望的成果，这些成果是个体、团队、部门或者组织的活动和发展指向的终点或者最终结果。目标可以指向个人、团队、部门或者组织的整体发展，也可以指向个体与组织某一方面的发展。目标为管理指明了方向，引导着整个活动和发展的过程，同时可以作为衡量活动和发展最后实际绩效的标准。
管理学认为，一个好的目标应该符合SMART原则，SMART由五个英文单词的第一个字母组成，代表了目标的五个要素。S代表Specific，即“具体的”，也就是说目标要表明活动与发展的最终结果的明确状态。M代表Measurable，即“可测量的”，就是说能够用一定的方法和工具来测量，说明目标的实现状况和程度。A代表Acceptable，即“可接受的”，就是目标要能够获得组织中不同成员的认可和肯定。R代表Realistic，即“可实现的”，就是目标能够在组织既有的现实条件下、通过组织成员的正常努力得以实现。T即Timely，即“有时限的”，就是目标是特定时间内要达到的结果。（2）学校目标
在办学实践中提到“学校目标”这个词时，通常是指对学校特定时间的发展的整体结果的预期和设定，相当于“学校发展目标”。换言之，学校目标实际上是以学校组织作为目标的主体，描述学校这个组织在特定时间的发展目标。这样的学校目标是学校设定其目标的重要组成部分，但并不是全部。
学校在设定其目标的时候，除了学校组织本身的发展之外，还要关注三个方面：第一，学校是培养人的教育机构，最终是为了促进学生的发展。所以，学校的目标还要体现学校培养人的预期结果，即学生培养目标。第二，学校是提供教育服务的专业机构，教育服务的质量与最终学生的培养结果休戚相关。所以，学校的目标还要体现学校所提供的教育服务的预期结果，即学校核心工作领域的发展目标。第三，学校教育者包括学校管理者和教师，通过言传身教持续影响学生并促进其成长的过程。在这个过程中，教育者本身也处在一个不断发展的进程中，而且教育者本身的发展在很大程度上决定了学生的成长。所以，学校的目标还要体现教育者自身发展的预期成果，即教育者的发展目标，包括学校管理者的发展目标和教师的发展目标。（3）学校目标系统
学校的目标不应该只是单独的一个目标，而应该是一系列目标，要形成一个系统，即学校目标系统。
学校目标系统是学校立足学校发展现状，根据学校发展需求，按照一定的逻辑结构，对特定时间内学校办学实践所要实现的发展结果的整体性、结构化设计与部署。学校目标系统为学校发展提供了不同层次、不同主体、不同时间跨度的全方位、综合化的方向引导和前进动力。
一个科学、有效的学校目标系统必须具有以下条件：第一，与国家和地方教育方针和发展目标一致，偏离或者违背国家和地方的教育方针和发展目标的学校目标系统没有意义，也不可能实现。第二，符合学校实际情况，不符合学校现实条件的学校目标系统不能促进学校的发展，也不可能实现。第三，适中，既有挑战性，又有实现的可能。目标设定太低，不利于学校的发展，也是办学资源的一种浪费；目标设定太高，不能起到方向性和导向性的作用。第四，构成学校目标系统的不同方面的目标之间要彼此契合、相互关联，形成一个结构化的整体。第五，文字表述必须清楚、明确，不能模棱两可，产生歧义；而且必须与学校现实工作相对应和联系。2.价值分析（1）改变了学校管理的参照系
在传统的学校管理实践中，学校方方面面管理的依据是不同层次管理者的指令、指挥、监督和检查等。从一定程度上讲，这是一种基于人治的管理，这种管理在很大程度上受制于或者依赖于管理者的主观判断和个人能力，存在一些漏洞，也有一些随意性。
用目标进行管理是管理实践的一大进步。管理学家诺斯克特·帕金认为：“过去的管理中总是强调领导发指示，由领导控制组织。在以往数年中，强调的重点有了变化。现在的做法是：各个职能部门和工作团队的管理者不是听命于他们的上司，而是确定目标，给他们规[1]定必须完成的任务，并以此来指挥他们。”彼得·德鲁克也提出：“用目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制[2]进行管理代替通过统治进行管理。”目标管理的依据和中心是目标和目标体系，目标和目标体系是基于现实情况、客观规律，通过普遍的参与和科学的程序而产出的。应该说，目标管理是一种基于现实情况和客观规律的科学管理，也是一种有效管理。
确定目标并形成目标体系是目标管理的核心和关键。学校目标体系是结果导向或者绩效导向的学校管理设计，它为学校管理提供了科学、理性的参照系，使学校可以依据目标体系整体、有序推进学校管理工作。（2）提供了学校发展的综合导向
学校目标体系基于全局和长远考虑及理性分析明确了学校不同层面、不同主体、不同时间跨度的工作和发展将要实现的预期结果，从而使学校不同层面、不同主体、不同时间跨度的工作和发展都有一个共同的努力的方向。同时，由不同目标组合而成的学校目标系统，其各个构成要素既相互独立，又相互关联、相互促进，为学校发展提供了综合的导向。在这个综合导向之下，学校每个方面的发展各得其所，协调发展，学校管理呈现出一种紧凑、有序、充满活力的状态。“通过目标进行管理的最大一个优点是使管理者能够控制自己的行为。自我控制意味着更强有力的推动：想做得最好，而不是凑合过去就行[3]了。”就上下级关系而言，目标体系也发挥了很好的作用。“用目标进行管理可以说是一举两得。它把高级管理人员从督促日常工作的大量事务中解放出来。同时，对于各个部门和工作团队的管理者来说，使他们对工作更有兴趣，觉得更有意义。因为赋予他们以权力，使他[4]们有职有权。”（3）聚合了学校发展的各种力量
目标是明确的导向，其必然结果是力量的激发。学校目标系统是一个结构紧凑、相互协调、力量强大的协作体，它用学校办学实践过程将要实现的各种结构化的目标作为管理的切入点和行动的依据，不仅激发了力量，而且不同层次、不同方面、不同来源、不同性质的各种力量有机地聚合起来，为学校提供了最大限度的资源。“任何组织都必须成为一个真正的协作体，把个人的努力凝合成为共同的努力。组织中的每一个成员的贡献有所不同，但是大家都必须是为一个共同的目标。他们的努力都必须是朝着同一个方向，他们的贡献连接在一起必须产生一个完整的东西——没有漏洞，没有摩擦，也没有不必[5]要的重复劳动。”用目标体系进行管理，也有助于通力合作。因为每个人都知道本部门的目标，也知道协作部门的目标，以目标体系进行管理能够在组织中形成统一的意志。（4）促进了学校的可持续发展
从以上三个方面能够看出，学校目标系统为学校管理提供了科学、理性的参照，提供了学校发展的综合导向，聚合了学校发展的各种力量，其必然结果就是促进学校可持续发展。这体现在两个方面：一个是学校的科学、有效的发展，另一个是学校的整体、有序的发展。
[1] 【美】诺斯克特·帕金森著，张烨译：《帕金森管理经典》上册，国际文化出版社，1996年出版，第95页。
[2] 【美】彼得·德鲁克著，帅鹏等译：《管理实践》，工人出版社，1989年出版，第157页。
[3] 【美】彼得·德鲁克著，帅鹏等译：《管理实践》，工人出版社，1989年出版，第157页。
[4] 【美】诺斯克特·帕金森著，张烨译：《帕金森管理经典》上册，国际文化出版社，1996年出版，第96页。
[5] 【美】彼得·德鲁克著，帅鹏等译：《管理实践》，工人出版社，1989年出版，第145页。二、学校目标系统的构成要素与内在结构1.学校目标系统的构成要素（1）从目标的层次看
从目标的层次看，学校目标系统由三个层次的目标构成：一是宏观的、学校层面的学校发展目标；二是中观的、部门层面的学校各个领域工作的发展目标；三是微观的、个体层面的目标，具体包括学生培养目标和教师发展目标、管理者发展目标三个方面。这三个层次的目标整合就组成了五个方面的目标。（2）从目标的主体看
从目标的主体看，学校目标系统包括两个维度，一是对学校人员发展状况的设计与部署，即关于人的目标，包括学生培养目标、教师发展目标和管理者发展目标等三个方面。另一个是对学校本身及其各个工作领域的发展的设计与部署，即关于培养人的载体的目标，包括学校发展目标和学校各个工作领域发展目标两个方面。这两个维度整合起来就组成了五个方面的目标。（3）从目标的时间跨度看
从时间跨度看，包括长期、中期和短期三种类型，或者整体目标和阶段目标两种类型。设计学校整体发展和学校校长、教师的发展目标，要与学校发展规划一致，一般用长期、中期和短期三种类型来划分。长期目标指三到五年的目标，旨在明确学校和校长、教师个体在较长时间内的发展的预期成果。中期目标指一个学年的目标，旨在明确学校和校长、教师个体一个学年的发展的预期成果。短期目标指一个学期的目标，旨在明确学校和校长、教师一个学期的发展的预期成果。长期、中期和短期三种类型的目标相互关联，首先要确定长期目标，然后根据长期目标确定中期目标，最后根据长期和中期目标确定短期目标。在设计学生培养目标时，一般用整体目标和阶段目标。就小学学段而言，整体目标是指小学六年的培养目标；阶段目标分为三个：1～2年级是小学低年级，3～4年级是小学中年级，5～6年级为小学高年级。就初中和高中而言，整体目标是初中或者高中三年的培养目标，阶段目标分为三个：初一或者高一为起始年级，初二或者高二为中间年级，初三或者高三为毕业年级。2.学校目标系统的内在结构
学校目标系统是从不同角度梳理学校的目标而形成的结构化的目标整体。在以上三个角度中，从目标的层次分析和从目标的主体分析实际上是殊途同归，都指向了目标的内容，而从目标的时间跨度分析指向了目标落实的时间。
学校的根本使命是为社会培养各种人才，因此，学校目标系统应该紧紧围绕学生的培养来架构，或者说学生培养目标是学校目标系统的核心，也是最终的结果性目标，是学校一切工作、一切努力、一切资源投入指向和将要实现的结果；而学校发展目标、学校各个工作领域发展目标、教师发展目标和管理者发展目标都是过程中的条件性目标，是学校为实现最终的结果性目标应该具备的各个方面的要素及其所要达到的程度。在这四个条件性目标中，学校发展目标是组织载体，学校工作领域发展目标是工作载体，教师发展目标和管理者发展目标是人力资源载体。为此，分析和建构学校目标系统应该“以终为始”，首先要确定结果性目标，即学生培养目标，然后根据结果性目标确定条件性目标。确定条件性目标应该沿着两个方向进行：一个是“事”的发展的角度，先确定学校组织发展目标，然后再确定学校各个工作领域发展目标；另外一个是“人”的发展的角度，先确定教师发展目标，即教师应该如何发展以实现学生培养目标；然后再确定管理者发展目标，即管理者应该如何发展以实现教师发展目标。最后把不同内容的目标整合起来，成为一个相互衔接、相互促进的体系。“十年树木，百年树人”，教育是面向未来的长期的事业，学校发展目标系统应该面向未来、立足长远。为此，以时间跨度来划分的长期、中期和短期发展目标，或者是长期目标、阶段发展目标中，长期目标是核心。在思考和建构学校目标系统的时候，应该首先考虑长期目标，然后依次考虑中期目标和短期目标，或者不同的阶段目标。最后把不同时间跨度的目标整合起来，成为一个相互衔接、相互呼应的体系。
为了便于学校目标系统的各个目标在学校办学实践中有序、有效地落实，学校目标系统的设计应该最大限度地贴近办学实践。在办学实践中，首先，学校的各项工作是在不同层次和不同主体上设计和推进的，因而就有了内容角度的目标；其次，学校的各项工作是在不同时期中设计和推进的，因而就有了不同时间跨度的目标。为此，学校目标系统的结构应该首先从内容角度划分，即学生培养目标、学校发展目标、学校工作领域发展目标、教师发展目标和管理者发展目标。然后再在五个方面的目标之下，分别从时间跨度上划分长期、中期、短期目标，或者整体、阶段目标。最后使内容和时间跨度两个角度的目标划分相互呼应、相互协调、相互促进，形成一个结构化的系统，如下图所示：
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]