作者：孙科柳
出版社：电子工业出版社
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华为精准管理丛书:华为带队伍试读：
前言
作为咨询顾问，我们曾经为众多企业提供过执行力方面的系统建设和内部辅导，在长期的顾问工作中，我们有了更多的感触和思考。许多企业想学华为，学习它的企业文化，学习它的团队运作，学习它的高效执行，可是到头来总是与预期相差甚远。
这里面有众多原因，我在这里不一一分析。我想重点解读的是，企业管理系统的建设是一项艰巨的任务，它是在抱持着强烈事业心的基础上由文化传承、制度体系、流程规范、目标管理、绩效管理等众多子系统配套而成的。做好这些除了需要企业经营者具有长远的发展规划外，还需要具备充足的耐心和毅力。企业经营不是一蹴而就的，它是实实在在、一点一滴的细致工程。
值得欣喜的是，在我们辅导交流的企业中，一些企业在这方面的建设上已经颇具经验，也获得了良好的内部回报。2013年年底，我们咨询项目组曾在湖南常德晟通集团进行内部辅导，而这家企业将“以执行力强的奋斗者文化”打造得有声有色。
有些企业隐约可见华为的一些影子，还有一些企业仍然在忙乱中寻找自己的治理文化。作为咨询顾问，我们与华为的管理者、基层员工有过较多的交流沟通，也曾与一些知名企业的经营者、管理者，以及员工有较为深入的沟通，对他们的经营策略、管理方式和工作方法都有较为深入的分析和研究。在此基础上，我们还拜访了曾经为华为编写基本法和提供咨询辅导的高校教授，以期更加深入地了解华为的发展历程和文化基因。这是我们编写这套丛书的基础所在。
华为的成就无须多说。由于华为的低调，在局外人的感知中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。华为除了保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”以外，它还有着良好的人文关怀、科学的执行技术及系统化的激励机制。华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但他们总是无法习得其企业文化的精髓。
为了让众多企业经营者、管理者系统化地了解华为，学习华为，我们从各个角度策划编写了这套华为企业管理丛书，包括《华为时间管理法》《华为带队伍》《华为执行力》《华为绩效管理法》，以及反映华为企业文化的《华为基因——华为人的工作哲学》5本书。我们希望通过系统化的解读，为众多企业以及企业管理者提供全方位的企业治理思路和模板。《华为带队伍》一书按照团队管理的模块构成，系统化地解读了华为团队管理中的细节构成和精神内核。本书从团队管理中的团队气场、团队用人、人才训练、制度规范、内部沟通、团队协作、授权管理、创新进取、服务品质、激励关怀、内部优化、领导力等12个方面系统化地阐述了华为团队管理模式。本书充分挖掘了华为人在团队管理中的一点一滴以及华为教父任正非的意志传承。读者不仅可以学习到华为独特的团队管理技术，而且还能够感受到企业领袖的风采。
在图书的创作过程中，获得了众多管理同行以及华为同人的帮助，在此一并表示感谢！
衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，请提出宝贵的意见和建议。作者第一章团队气场华为通过塑造狼性团队文化，强化奋斗者精神，引导华为人在市场竞争中战无不胜，这也成就了华为团队的强大气场。1崛起背后的艰辛
在《财富》2013年7月世界五百强排行榜中，全球第二大电信设备商华为的排名超过了全球第一大电信设备商爱立信，至此华为已成为电信设备领域引领风骚的巨头。
事实上，华为在过去的时间里，通过不断奋斗，早已取得了骄人战绩。在2000年时已经取得了当时有史以来的最好成绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润26亿元，位居国内同行业销售的榜首，在国外电信市场也有着举足轻重的地位。
这些成绩的背后，有着华为人不为人知的付出，一个又一个项目组像狼群一样奔跑在世界各地，时刻保持着危机意识，忍受着常人不能忍受的艰辛，隐忍而且迅猛。
华为之所以能取得如此成就，离不开任正非对华为团队文化的塑造，对华为人职业人格的塑造。正如任正非在2001年年底发表的《华为的冬天》一文中所说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”
正是这种强烈的忧患意识，让华为人时刻对周围的环境充满警觉，同时也锻造了他们锐意进取的精神，可以说这是华为持续发展和壮大的根本。时至今日，华为已经成为全球第一大通信设备供应商。
华为之所以在较短的时间内取得如此惊人的成就，与任正非一直灌输的危机意识和拼搏精神有关。任正非要求每个华为人都要时刻想到生存危机，并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断的危机感的刺激下，员工会迸发出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。
2001年任正非踏上了日本的土地，其时樱花盛开、春光明媚。任正非有感于日本企业界的执着精神，日本企业界从20世纪90年代初开始，经历了漫长的十年低增长、零增长、负增长，目前仍然在苦苦坚持中。回国后，任正非充满感慨地写下了《北国之春》，文中写道：“谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。“日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？”
任正非敏锐地意识到，一个企业遇到困境、挫折，是否能够重新振作，关键在于人们是否能坦然面对，并保持热情和信心。就如日本企业界那样，虽然身处危机，但斗志丝毫未减，反而更加努力，等待春天的到来。
在华为，无论是高层还是基层，每个人都具有强烈的“冬天”意识，任正非指出：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
对于华为而言，一时、一事的成功，并不意味着什么，任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额都很小时，领导者容易有破釜沉舟的决心，员工们也会有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态剧变，钩心斗角蔓延，企业凝聚力急剧下降。
在此种状况下，企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。所以，对成功视而不见、充满危机意识，才可能使人保持积极的心态和动力，继而获取高的业绩和市场份额……
华为早期的程控交换机采用国外的用户电路套片，但它的故障率畸高。板子经常烧坏，且有时整个板子都会烧成灰烬。用户组一度不敢听到“雷”这个字。
是继续使用国外的电路套片，还是自己开发？继续使用可以节省很多资源，如果自己研发需要跨部门才能完成，十分麻烦。后来华为还是决定开发自己的电路套片，不能让雷声（雷击烧坏电路板）吓倒一片市场。
之后，研究团队（用户组）几年如一日，以精益求精的态度，不断地优化每一条电路，最终成功研发出了质量上乘的电路套片，赢得了客户的高度评价。
在接下来的日子，用户组并没有停止不前，而是不断改进用户板，提升其质量水平。
程控交换机是将各种电信业务传到终端的关键。由于外线电缆暴露的环境非常复杂，处理不好会导致雷电干扰、高压感应等干扰串入交换机，损坏用户板。
为了解决雷击问题，设计人员查阅资料，分析系列防护标准，深入维修工段，分析返回的失效用户板，进行失效模拟实验。最后，提出了几套防护方案。用户电路研究组与邮电专家一起进行测试，几经努力，设计出了有效的防护方案，长期困扰公司的问题得到了解决。
华为并没有沉浸在这些成就中，他们又将用户板的提升目标放在了降低成本与提高可靠性上……
华为人就是这样，对眼前的成就不沾沾自喜，总是考虑如何做得更好。在这个时代，要想一招制胜是绝对不可能的，唯有持续发展，才能生存下去。
可以说，华为能一路走到今天，并成为全球第一大通信设备供应商，和任正非以及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。2先苦才能后甜
华为成立之初，资源和技术的严重不足让华为在市场上举步维艰。为了能够在夹缝中生存下去，华为人发扬着“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神。“先生产，后生活”是在国内经济严重困难、环境十分严峻的形势下，由大庆人提出来用于处理生产和生活关系的原则，也是大庆人艰苦奋斗精神的重要组成部分。大庆人始终相信先“苦”才能后“甜”，因此，他们宁可在生活上吃大苦，也要高速度、高水平地拿下油田为国家分担困难。后来，这种文化又在华为人的身上得到体现，华为人将大庆人“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神视为华为文化的主旋律和华为文化的灵魂。
在华为最初的那段时间里，所有的员工都生活在深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼。他们把一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工作区，宿舍、仓库、厨房也设在同层楼。宿舍里面十几张床挨着墙一溜排开，床不够，就用泡沫板上加床垫代替。整层楼没有空调，只有吊扇，在炎热的南方城市，他们大多数时间都是汗流浃背。如果他们工作得累了，就会趴在桌上，或是在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，醒来了就接着干。在交货时期异常紧张的情况下，甚至有很多华为人足不出户，这些人即使在这里工作几个月了，对周围的交通、环境依然没有什么概念。甚至到了1999年，很多华为高层还居住在郊区的民房里。
对于华为早期创业者的这段经历，任正非在《华为的红旗到底能打多久》中这样说道：“公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。”华为人的这种“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神，激励了一代又一代的华为人敢于面对困难的勇气和突破重围的决心，让华为在不到十年的时间里，渡过了一个又一个难关，取得一次又一次的突破。
曾经有一位来自浙江义乌的客户见证了华为的第一个C&C08交换机实验局。后来，他接受华为公司的邀请参加“核心网产品线奋斗者表彰大会”。在会上，这位客户专门讲述了1993年华为在义乌佛堂镇开局的故事。
他说：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。”
其实，在华为，真正能够体现华为人“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神的是“垫子文化”。直到现在，这种文化依然盛行。华为的“垫子文化”是这样形成的：
华为在创立之初，没有任何基础，一切都要从零开始。为了能够在市场上有立足之地，任正非一直坚持“唯有更多身心的付出，以勤补拙”的人生信条，夜以继日地钻研技术方案。在几个月的时间里，他们都没有走出过办公大楼，只给自己准备一张床垫，卷放在办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，经常不回宿舍睡觉，累了就在床垫上睡一会儿，醒了爬起来再干。就是这样的一张床垫成为了华为人的半个家，成为华为人奋斗的标志，慢慢地形成了华为独有的“垫子文化”。“垫子文化”伴随着华为人一路走来，创造了中国企业在世界舞台的奇迹。华为人经历了20世纪90年代艰苦的发展期以后，也到了丰收的季节。
2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
截至2006年，华为的3G业务跻身全球第一阵容；智能网用户数全球第一；MSAN和全球软交换出货量排名第一；长途波分全球市场排名第一；路由器运营商市场全球排名第三。
到了2011年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。
显然，“垫子文化”已经成为了华为的最宝贵的精神财富。任正非在《天道酬勤》一文中这样评价华为的这笔“财富”：“有一篇文章叫做《不眠的硅谷》，讲述了美国高科技企业集中地硅谷人们的艰苦奋斗情形，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的潮流。华为也是无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的基础。创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。”
任何成功都不可能唾手可得，它需要我们克服重重的困难，并且坚持不懈地朝着目标努力。当很多人因为不堪忍受早期的痛苦，放弃了最初梦想的时候，我们只能从内心深处为之惋惜，并发出这样的感慨：先苦才能后甜！3始终坚持压强原则
华为的团队文化一脉相承于早期的《华为基本法》，这部基本法在华为早期的开疆拓土中起到巨大的精神感召力作用。《华为基本法》第二十三条这样写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。“在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
这是华为“压强原则”最为具体和直观的表述。凭借对这一原则的实践，华为在初创时期，集中人力、物力、财力进行研发和公关，与对手竞争，并获得了极大的成功。
华为在执行“压强原则”时一直严格做到以下几点。□保持正确的方向
压强原则中提到“成功关键因素和选定的战略生长点”，指出了压强战术的先决条件。任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中指出：“在华为创业初期，除了智能、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”“专注于通信核心网络技术的研究与开发”使华为始终保持着技术领域的领先，成为企业的核心竞争力。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。
按照任正非的经营要求，“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”本着这种思想，华为在技术领域始终保持着领先。
20世纪90年代，华为从代理HAX交换机开始积累技术，并投入了全部的“家当”生产JK1000产品，希望华为缩小与其他同类厂商的技术差距。紧接着，华为开始了万门级程控交换机的研发，在遭遇巨龙等竞争对手的挤压的情况下，华为成功地研发出C&C08，很快就获得了订单，至今都对华为有着重要的市场贡献。1995年，华为又研制了7号信令，让华为的产品有了明显的优势，全国邮电部门全网开放了华为的新产品。同年5月，随着华为推出了全数字的ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪等多种产品，全面拉动了华为的销售，使得华为的业务领先于国内其他企业。
当然，在技术变化日益快速的情况下，压强原则的风险巨大，出现偏差、失误在所难免。
华为《天道酬勤》中曾描述：“我们在GSM（Global System for Mobile Communication，全球移动通信系统）上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七至八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”
华为在GSM项目上投入巨大，收效甚微，连累了公司的整体运营。尝尽苦头的华为不得不回头审视自己的战略。但这也是无奈的选择，受限于资金、技术和市场，不可能将有限资源平均到两个项目上。为了保证技术应用领域不发生偏差，任正非在战略上进行了调整。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”
商业导向也就是客户需求。技术只有被客户认可，并被广泛使用才能创造价值，一味地追求领先技术，反而会让组织陷入泥潭。在华为看来，不论是企业提供产品、服务，还是员工的执行目标和创新，都要以客户需求为导向。
随着市场、技术的发展，任正非反思道：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”在认清这样的现实之后，通过实施压强战略，在一定程度上帮助华为取得了不错的战果。□集中使用和分配资源
华为凭借“集中优势兵力打歼灭战”的战术拿下了一个又一个的市场，国内、国外屡试不爽。
华为进军河南市场时，任正非采取了“狼群战术”，让华为分布在世界各地的近千名销售、技术人员停止手上的一切工作，在短短的几天时间里聚集在一起。华为的这支浩浩荡荡的营销大军，直奔河南。当时，同在争取河南市场的中兴的销售人员感叹不已：“1比100的实力对比，胜负是明摆着的。”
执行过程中华为会根据对手的不同制定不同的压强政策。对于中兴、阿尔卡特、思科、爱立信等主要竞争对手，在决定成功的关键因素和既定的战略生长点上，华为会采取集中所有资源，以压倒性的优势布局，不惜一切代价满足客户需求的策略。以华为营销项目为例说明，如图1-1所示。
可以看出华为的压强战术绝不是漫无目的的冲锋，而是有着周密的准备和策划。首先分析销售机会的价值，如果可行，则分析自身优劣势；然后确定足以击败对手所需要的人力、物力和财力，尤其是在人力方面，如果总裁可以在项目中发挥作用也要列入资源适用范围。图1-1 华为压强战术的应用
其次，制订项目计划以保证各项资源到位和工作顺利展开。最后，所有人员，包括一线和后勤人员都要围绕目标快速展开进攻，甩开对手，一个项目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，迎接挑战拿下100%。事实上，华为在绝大多数的项目中，都能拿下100%。□快速行动
快速行动是华为压强战术的一个重要支持点，在确定了目标后，华为员工往往会以出人意料的速度向目标展开进攻。
有这样一个故事：一个国外客户原本前往深圳是与中兴洽谈，但却与华为签了合同。原来华为事先得知了消息，便直接前往机场将客户接回华为深圳总部。而此时，中兴接待处的员工还在办公室喝茶。
在竞争激烈的市场中，华为保持着敏锐的嗅觉，发现机会，快速调配资源，并立即行动，自然成绩斐然。
2004年12月8日，从欧洲市场传来捷报。荷兰移动通信运营商Telfort宣布华为为公司第三代网络建设的设备供应及承包商。这也是华为的首份欧洲合同。
参与Telfort 3G项目的竞标者包括爱立信、诺基亚等一流设备商，而最后胜出的是华为。Telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，能更好地帮助Telfort实现差异化竞争战略。华为在欧洲有4个研发中心，团队的1100人中75%在当地聘用，人员架构分布达30个国家。在Telfort 3G项目的竞标中，整个华为的欧洲研发中心都行动起来，集中资源的直接表现就是快速满足顾客的各种需求。
这是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。
压强原则是华为在国内、国际竞争中的一大法宝。通过集中资源，弥补了与对手实力的差距，从而使成功成为可能。4紧盯目标，穷追不舍
在压强原则指导下，华为就如同狼一样，集中优势资源，一旦发现目标，就会奋不顾身地拿下，遍体鳞伤也在所不惜。□在有限的宽度内创新
华为在全球的征途中，将所有的电信运营商都视作潜在客户，而他们所要做的就是发现或激发客户的潜在需求。
华为在全球范围内搜索符合自己商业价值的目标，并将其聚焦成公司的研发任务。任正非在2013年度干部工作会议讲话中这样说道：“我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的赢利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”
华为人在目标管理上是专注的，不盲目创新，也不随意发散。华为拥有高度灵敏的信息系统，每个代表处、每个员工都是信息的来源，对确认或不确认的市场机会，华为人都会反复调查，确认是否是真正的市场机会。一旦确认目标后，华为会立即展开追逐行动，直到捕获目标。□面对现实，适应变化
在不断拓展市场时，如何面对现实，适应变化，真是言易行难。这不单是一个心理状态的转变，还是一个从观念落实到行动的过程。正如任正非在2013年年底的总结讲话中展望未来时所说：“大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据，流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。“我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与存储。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与存储，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。“能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。“我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献。为什么不做好内‘互联网’呢？我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。”
也就是说，结合所拥有的资源现状和面临的近期、远期目标，华为人始终保持着一种积极面对现实的心态来适应变化。□怀抱信心，追逐不止
市场永远在变化，面对这样的变化，在追逐目标过程中，华为人保持着清醒的认知，也了解自己的优势。
任正非在解读超宽时代的电子设备制造业竞争时，这样说道：“我们追赶的艰难，绝不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。
超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成的，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？“如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……相信最终也会打进莫斯科大环……”
正如任正非在2013年年度总结讲话中所说，华为人一直在追逐。东至太平洋西至大西洋，北至北冰洋南至南美洲，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中外员工奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，为近30亿人提供通信服务的责任激励着华为人。5在失败与挫折中进步
华为一路走来，也经历过无数次狂风暴雨，经历过无数次失败和挫折，但华为人像蜘蛛一样不屈不挠，始终保持着永不放弃的决心，他们也因此得以攻克一个又一个难关。
20世纪90年代初，华为投入了全部的资金和技术，千辛万苦推出了第一台自主研制的通信设备——数字程控交换机。然而，华为人却既兴奋又犯愁。1994年，华为第一次参加在北京举行的国际通信展。由于业界知道华为的人很少，了解华为的人更少，于是就有了让老一辈华为人一辈子都忘不掉的一幕：
那时候正值冬季，北京的夜晚很冷，华为的销售人员等候了8小时才等到第一个客户，但还没等销售人员介绍完自己，就眼睁睁地看着其他同行的销售人员将客户接走了，留下的只有那个销售人员的轻蔑一笑。看着客户远去，华为的销售人员只能在深夜的寒风中默默咀嚼着失败的苦涩。
在失败和挫折面前，为目标继续坚持下去，比别人多一次尝试，你就会发现，成功其实只有一步之遥。就像南非前总统曼德拉说的那样，生命中最伟大的光辉不在于永不坠落，而是坠落后总能再度升起。
在华为进军海外市场的进程中，华为人在无数次被冷落和打击后，靠着不屈不挠的精神，才将市场从别人的手里夺了过来。在俄罗斯，因为有一些中国的商人做生意不讲信誉，让华为人起初得不到俄罗斯人的信任，华为的产品也遭遇冷落。该国的电视上曾有政府忠告市民，不要买中国产品，甚至有很多店会在门口的招牌上写：“本店不出售中国货”。因此，只要华为人到别人展位上参观，一些人听说是Chinese，便不以为然地走开了。有一天，运输承建商在为华为提供送货服务时故意拖延，本来说好是上午，可等到下午，他们还故意以要为别的国家的展商运货为由，继续拖延。就是在这种环境下，华为人靠着不服输的精神，打开了俄罗斯市场。
2010年，在华为上海世博工作组座谈中，任正非还回忆起华为人开拓俄罗斯市场的情景：“1998年，我们在海外市场上卖不出任何东西。徐直军有篇文章说他在海外转了一个月见不到一个客户，在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，签了第一个合同——36美元，这就是我们海外市场的起步。孙总（孙亚芳）一看国际市场没戏了，刚好1998年香港有一个展览会，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的支持伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，负责联络的小姐都累疯了，累瘫了。”
生活的艰辛和客户的打击丝毫没有吓退华为人前进的脚步。为了开拓俄罗斯市场，华为人绝不低头，誓不后退，他们在失败和挫折中一步步前进。在他们看来，莫斯科不相信眼泪。
后来，任正非专门在一篇名为《走过亚欧分界线》的文章中描述了华为人在俄罗斯市场的这段辛酸历史。“我们是在背负着中国伪劣商品在俄罗斯猖獗、中国流氓在国外火拼而臭名昭著（的背景）下进入（俄罗斯市场）的，你不知道要用多少心血才能洗刷，你不知道有多少辛酸。我曾让王晓静写一下，陈志立跑了一天，晚上十一时还未吃饭，拿到我们从国内带去的方便面，吃得这么香。梁国世每天不断地喊话（通信不好，大声说话），嗓子像公鸭一样，而且孤身一人在俄工作了这么久。是这种不屈不挠的奋斗精神，支撑他们跌倒了再爬起来，擦干身上的泥水，又前进。是他们在一次一次的失败中，相互包扎好伤口，又投入战斗。”
天道酬勤，有付出就会有回报。从2000年开始，华为在俄罗斯的业绩直线上升，经过几年的发展，华为更是在独联体站稳了脚跟，业务几乎覆盖了独联体的所有国家，跻身当地电信行业的主要设备供应商行列。6到最需要的地方去
正是因为有着这样的精神和决心，面对失败和挫折时的坚持，我们才能看到华为人勇敢地奔赴炎热的沙漠国家、走进“寒冷”的亚欧分界线、踏入硝烟未尽的战地等条件极端恶劣的地方，谱写了华为人艰苦奋斗的华丽篇章。
1998年，是现任华为常务董事的李杰风头正劲的时候。那时候，他已经成为了名副其实的领头狼，正信心满满地带领着自己的狼群在三湘大地上为新的一年奋斗着。公司一声令下，将李杰调往俄罗斯开拓新的市场，可对于李杰来说，莫斯科根本就是一个遥远和寒冷的异国城市。
李杰知道，华为的竞争对手已经将市场瓜分得所剩无几，只有那些条件恶劣的地方才有机会。因此，华为生存下去的唯一途径就是不放过任何市场，包括寒冷的莫斯科。思考过后，他决定响应公司的号召，毅然离开了长沙，奔赴寒冷而陌生的莫斯科。
刚到莫斯科时，李杰信心十足，他对自己的同事说：“我们要把俄罗斯的每一个地区都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间，我们都用来攻取阵地，一定能够闯出来。”可几个月后，他感觉到了市场的寒意，华为的产品根本就没有市场。紧接着金融危机爆发了，很多国外的小运营商都面临倒闭，华为的这匹狼似乎也要变成一头冬眠的北极熊。
1998年和1999年，当华为在莫斯科连续两年没有订单的时候，李杰却依然带领着华为团队坚守在那里。他们在日内瓦郑重地告诉俄罗斯电信运营商：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。终于，当市场再一次复苏的时候，华为在俄罗斯不仅站住了脚跟，也迎来了丰收的季节。
海外生活是异常艰苦的，他们要适应恶劣的自然环境，甚至还会陷入战争冲突中。可是，我们依然看到每一个华为人响应公司号召，不畏艰辛，四处奔波。只要公司和客户有需要，他们就会出现在最需要的地方，而且无怨无悔。
一个下午，华为驻南昌用户服务中心的秘书钟敏（化名）结束了一天繁忙的工作后，突然接到一个用户的电话：“上饶铁路电务段一台HJD48机遭雷击，急需办事处的工程师带几块备板过来。”已经到了下班时间，而且这也并非她的本职工作，已经年过五旬的钟敏原本有足够的理由让客户等工程师第二天再解决。可是她最终并没有这样做，“客户就是上帝”，她决定连夜送备板到上饶去，并联系杭州用户服务中心的工程师快速支援。
由于事发突然，钟敏只买到一张火车站票。经过几个小时的颠簸，火车终于到达上饶铁路段，时间已是次日凌晨3点多了。此时，杭州办事处派出的工程师也正好赶到。经过一个多小时的紧张抢修，电务段HJD48机器恢复了正常运行，重新投入服务。处理完之后已是凌晨4点，为了不耽误上班，钟敏又连夜赶回南昌上班。
钟敏的敬业精神让客户非常感动，上饶铁路电务段的段长亲自对华为的维修工程师说：“请你明天介绍一下你们的C&C08机，段里准备再订一套程控交换机，我看就订你们的吧！”
在华为，还有许多像钟敏一样的员工，只要客户有需求，他们就会第一时间帮助客户解决难题，他们尽职尽责，兢兢业业。虽然在很多人看来，这是一种很傻的做法，但是华为人正是靠着这种“傻傻的做法”赢得了客户的信任，帮助华为开辟了市场。
不过，为了响应华为公司的海外扩张的号召，很多华为人不得不以四海为家，也失去了与家人团聚的机会。在《华为人报》上就曾刊登过这样一篇文章：“当初拿到了华为的录用通知，我告诉爸妈要去深圳，要经常出差。父亲没有直接说反对，但是眉头还是皱得很紧，母亲倒是很开明，非常支持我的决定。在机场的时候，父母送我到安检口，我头也不回过了安检，因为不知如何面对父母眼中的关爱和不舍。进入公司两年多，在9个国家支持过项目，如果算上转机落地的国家，有11个了。“6月开始支持欧洲展车巡展，一路辗转波兰华沙、挪威奥斯陆、瑞典斯德哥尔摩、德国柏林和慕尼黑。每到一个新地方，就和市场营销的兄弟聚在一起，向他们介绍产品、演示效果。由于行程很紧，经常是周末到达展览预定地点，三天左右又奔赴下一个目的地。”
华为人习惯了这种以四海为家的生活，但也会流露出思乡情绪，这篇文章的作者就这样写道：“离家越远，就越想父母，无论走到哪里，心里无时无刻不在惦记着家中的老爸老妈。已经好久没有陪老爸喝过酒，钓过鱼了，也已经很久没有陪老妈逛过街，买过菜了。”可是，这仅仅是一个游子表达自己的思乡情绪而已，当公司和客户需要他们的时候，他们还是会义无反顾地奔赴各地，毫不犹豫地到客户最需要他们的地方去。
华为公司曾在深圳举行了一个GSM技术培训的动员大会，赵博（化名）是此次培训的主要负责人之一。在会议准备工作最为关键的时候，他接到家人电话说他的老婆正在医院待产。赵博只能暂时放下工作，赶到医院。在等待孩子出生的那几个小时，他却坐立不安。因为负责会议检查工作的人员不足，他担心会出问题。赵博的心里很矛盾，一边是正在痛苦待产的老婆，一边则是会议准备工作最关键的时候，思量了一番之后，他匆匆离开医院，赶到会议举办地，按照会议的安排进行细致检查，最终发现了几处问题。赵博与同事及时地更正后，会议正式开始了，而他的儿子也终于降生了。当太太用虚弱而又兴奋的声音告诉他有了一个7斤多重的儿子时，赵博感动得流下了眼泪。
如今，我们仍然看到华为人在公司的一声令下后，毅然踏上征途。用华为一名普通员工的话形容华为人的这种精神，那就是——对选择说，我愿意！7在世界屋脊上奋斗
成功不会突然降临，只有那些经历磨难，吃苦耐劳，且坚持下来的人才能获取它。华为人就是这样不断成功的。
某年4月，为了满足我国西藏地区日益增长的客户需求，华为人踏上了这块神圣的土地。在飞机上，从茫茫云海上看下去，一座座白雪皑皑的山峰高高屹立在地面上，让人心生敬畏。
项目组初次抵达拉萨，很多人就出现了高原反应，头晕、呕吐等状况频发，甚至连晚上都睡不着觉。拉萨不仅天气干燥，昼夜温差也很大，有时候有20多度，这种恶劣的天气对于第一次来到西藏的人来说，绝对是一种巨大的挑战。正因为如此，很多竞争对手都不愿来到这里。
可是狼一样的华为人不放过任何“猎物”。他们可以在没水、没电，只有铁床的房子里睡觉；他们也甘愿在零下20多度的晚上安装设备；为了避免出现高原反应，他们就会抱着氧气袋猛吸几口，然后接着干；天气干燥，他们会涂上厚厚的唇膏。他们克服了种种困难，用最快的速度完成了设备调试工作。最后，局方的项目负责人和工作人员都惊讶地赞叹道：“华为人真能吃苦，办事效率真高！”
在世界屋脊上，华为人发扬了吃苦耐劳的精神，获得了客户的尊重，也为公司开拓了市场。
不仅仅在华为，吃苦耐劳也应该是每个人应该具备的基本的优良品质之一。一直以来，能够取得成就的人，往往都是那些在工作上吃苦耐劳、踏踏实实的实干苦干者。
为了培养新员工的吃苦耐劳精神，华为从1997年开始，就要求新入职的大学生在华为大学进行为期半年的封闭式入职培训。培训内容包括军事化训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。在培训期间，所有员工都要在6点半起床跑操，随后是一系列的培训活动，每天都是如此。培训结束后，被公司淘汰掉的员工，正是那些不能够吃苦的人。
任正非认为，磨难是一笔财富，经历过磨难的人才能在工作中发扬吃苦耐劳精神，才能经受得住大风大浪的考验，华为才有希望。
2010年4月14日，青海玉树发生地震后，华为员工王小利（化名）接到办事处通知，要求他立即赶赴灾区。他当天晚上7点赶到了机场，紧接着就跟基站的两名工程师去基站。由于基站一共只有两台发电机，他们只能等一个站恢复正常了，再将300多斤的发电机搬到另外一个地方去。虽然累得够呛，但是他们还是坚持工作，很快，基站的通信就基本恢复了。
在赛马场的山上，有一个基站需要扩容。可是，赛马场已经成为了救灾人员安置的地点，到处都是密密麻麻的帐篷，道路也已经被严重损毁，车辆根本无法通行。没有更好的办法，王小利和他的同伴只能决定步行。他们扛着很重的单板行走在海拔近4000米的高原，连呼吸都感觉到困难，开车只要十几分钟就能到达的目的地，他们硬是花了近一个小时的时间才到。到了基站后，他们也顾不上休息便开始工作，只用了半个小时就完成了扩容。
如果华为人没有吃苦耐劳的精神，他们就不可能如此快地帮助灾区恢复通信，为抢救工作提供服务，让灾区人民尽快地恢复正常生活。
在另一个世界屋脊——玻利维亚，华为人也是用无畏的精神，在这片荒凉又美丽的高原架起了通信的桥梁。
无线网规的王丽（化名）是华为玻利维亚代表处为数不多的几名“女兵”之一。在项目勘测的起始阶段，无线网规、微波网规以及TK设计三大部门组成联合勘测队伍。王丽跟随大家一起，穿沙漠、徒步行进于崇山峻岭中，最后，她还登上了山脊协助勘察地形，判断铁塔方向。在她的有力引导下，项目小组每一次都能够提前完成任务。
在世界屋脊上、在寒冷的北极圈国家、在炎热的非洲，到处都能看到吃苦耐劳的华为人。他们用吃苦耐劳的精神感动了客户，也打败了竞争对手。8用“狼性精神”征服世界“企业就是要发展成一匹狼！”这是1988年6月，任正非在《华为的红旗到底能打多久》的讲话中对华为团队的“狼性”文化的阐述。任正非是这样描述狼的：“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”□对市场极度敏感，善于捕捉战机
狼在捕猎时，时刻保持着警惕，注意观察猎物的一举一动以及周围的环境，它们不会放过任何一个进攻的机会。华为人对市场的敏感度可谓达到了极致。他们会将一根2米长的线缆通过空运卖给客户，这不是贪图蝇头小利，而是以小博大，逐步占领整个市场。
从不拒绝任何机会，是华为人能够在国际市场上大展身手的原因。
1992年，在国内省会城市和大城市的通信设备市场还是北电、朗讯和阿尔卡特等跨国公司的天下。这一年，华为成功地自主研发出了交换机及设备，但是华为没有贸然进军，而是巧妙地采用了群狼战术——“农村包围城市”。
那时候，阿尔卡特和朗讯这些跨国集团由于员工人数有限，根本无法顾及诸如小县城等看似没有商机的地方，就连爱立信在黑龙江的本地网都只派了3到4人驻守。但华为却看到了商机，华为让拥有200人队伍的“群狼”常年驻守在黑龙江，不放过任何一个本地网项目。
华为凭借着“狼性精神”，当市场目标出现的时候，能够比竞争对手更快地做出反应，如果华为人知道客户在某个小岛上开会，他们会在第二天出现在客户面前，让客户大吃一惊。□不屈不挠、奋不顾身的进取精神
执着、专一、野心也是狼的特性。华为人似乎领会到了这一点，他们对“猎物”穷追不舍，只要有一丝气息就绝不罢手。
即便是客户已经与别人签约的项目，华为人都会抢回来。对于华为人而言，只有想不到的，没有做不到的。市场部的人经常挂在嘴边的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去争取。“烧不死的鸟是凤凰”。面对困难就要不屈不挠、至死方休。华为人一旦确定目标就会奋不顾身地去实现，绝不退缩。这份执着、专一的“狼性”让华为在国际市场上，一次次击败对手，攫取“猎物”。
华为的成功，离不开这种不离不弃、义无反顾的进取精神，任正非和所有的华为人都深有感触。2014年5月2日，任正非在伦敦接受国际媒体采访时不无感慨地说道：“深圳是中国最早开放的地方，所以我就来到了深圳。深圳的故事就跟硅谷的故事一样，我们只能从书面上看见美国硅谷的故事，不能感知，但是深圳，我们可以投进去亲身感知。不知有多少与我同时代的人投进去了，可能有许多人被‘烧死’，而我是侥幸从火里飞出的飞蛾。其实我年轻时，身体非常好，后来在华为经历的种种危机，让我心力交瘁，比如资金断裂风险、通货膨胀风险、员工危机管理等。可以说华为和深圳留给我人生最深的回忆，就是痛苦。我最大的痛苦，就是没有及时孝敬父母，当我省悟到要去孝敬父母时，他们已经不在人世，留给我终身遗憾。”
在任正非颇有一些辛酸的话语背后树立着华为人的精神丰碑，他们背井离乡，割舍亲情，才让华为有了今天世界上的地位。□群体奋斗、互相协作的精神
任正非在《胜利祝酒词》一文中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作、走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心、不善于合作、不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
狼在捕杀猎物时，通常都不会单独行动，而是成群活动，这样就能够捕杀体形比它大几倍的动物。例如，狼群捕杀驯鹿时，会采取多路追击的方法，当驯鹿在奔跑中遇到障碍物而不得不转弯的时候，其他狼就会从两面包抄上来，这时候，不论驯鹿的奔跑速度多快，也无法逃开狼群布下的“天罗地网”了。
压强战术便是“群狼作战”的生动体现。而“胜则举杯相庆，败则拼死相救”则是华为群体奋斗的真实写照。华为人为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。
海尔的总裁张瑞敏十分欣赏狼群的团队精神，他说：“狼在战斗中坚持团队精神，协同作战，为了胜利不惜牺牲或者粉身碎骨，以身殉职。”
狼群中，成年的狼会自觉为刚生狼崽的母狼和还没有捕猎能力的小狼觅食，或者在母狼外出捕猎时照顾小狼；那些失去父母的狼崽不仅不会被狼群抛弃，反而会得到加倍照顾。
狼群的这种无论何时何地都会相互扶持、共进退的精神已经超越了团队互助的范畴，成为狼性的一部分。从这点来看华为倡导“狼性精神”不无道理。任正非说：“一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒。所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就很光明。”
华为人群体奋斗的精神，激励了无数的英雄儿女一批一批地奔赴前线，征服了一个又一个的海外市场。第二章团队用人在人才选择上以务实和发展为依据，注重人才的成长潜力，通过优质平台促成精英人才，为华为创造出惊人的成就。1人才是企业的未来《华为基本法》第十三条规定：“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”可以看出企业的发展、利润点的提升关键在于人才。
为此华为积极推进人才牵引机制，以发挥人均最佳效应，实现企业利润最大化、成本最低化。□广泛吸引人才
华为所从事的行业是高科技领域，其最大特点就是人才对企业的发展起决定性的作用，也意味着人才是企业的最大资本。华为强调人力资本的增值大于财务资本的增值，因而我们可以看到华为在国内大规模抢夺人才的场景。
华为几乎每年都会进行大规模的招聘，将电信、网络人才网罗殆尽。凡是所需的人才，华为务求收入麾下，甚至华为员工在过年的时候，都被要求说服有能力的好友加入华为。
2004年5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，列出了一千个空缺职位，大部分与手机设计、制造等专业相关。惠州是珠三角重要的信息产业基地，TCL集中了大部分的这类人才。当时TCL的研发项目正处于攻关阶段，惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员却接到公司前往距惠州大约150公里的南昆山旅游的命令。这是TCL在回避华为来势凶猛的招聘。
华为在吸引人才的战略上决不含糊，对于所需的优秀人才，华为的大门是随时敞开的。
任正非的观念是：什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。
任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，最后是客户资源。只要拥有一批不断成长的人才，华为就能够研发出任何一项技术，攻下任何一个客户。□用机会牵引人才
发挥人才牵引的作用，需要培养人才不断进步，这样才能实现用人才牵引技术、产品的目的。
华为的人才培养是放在企业战略的高度进行的。华为保证最优秀的人永远在最需要的岗位上，其人力资源体系完全基于此进行。我们可以听到许多关于华为人才牵引的“概念”，如三优先三鼓励、定岗定薪、全员持股、末位淘汰、自我批判、易岗易薪等，都是华为牵引人才的政策和理念。□持续提高人均效益
任正非指出：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”华为的人才战略宗旨是获得应有成果和回报，如何管理好人才，是人才牵引产品、技术的核心问题。
而我们认为人才牵引的最终途径及目的就是提高人均效益。
任正非认为，人均效益是一个企业的关键评价指标。苹果、阿尔卡特、IBM等企业之所以能够大放异彩，很大程度上就是因为他们关注投入与产出的比例。
2008年，一份关于各大电信设备商的财报显示，华为在“研发投入占销售比”“研发人员比例”等几项研发关键性指标上与国际巨头持平，战绩看似颇佳。
可是，在“人均产值”方面，2008年，爱立信的人均产值为32万美元，思科高达59.2万美元，而华为仅有21万美元，几乎只有思科的1/3。而人均产值是业界最为看重的。
华为针对这份报告进行了讨论，得出结论：华为正处于发展期间，一直在大量引进人才，几次大规模的人才扩招后，公司几乎“人满为患”，但在组织管理方面，却显得有些落后。很多员工津津乐道于自己创造的“成果”和“绩效”，却忽视了一个高绩效的组织是建立在
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