作者：余源鹏
出版社：机械工业出版社
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房地产公司组织架构与岗位职责大全试读：
前言
房地产公司是指从事房地产开发和经营的企业，它通过实施开发过程而获取利润。随着房地产市场发展速度的不断加快和热度的不断升温，新的房地产公司纷纷成立。已有的公司也趋向规模化与集团化，在全国不同地区开发项目，并成立分公司或项目公司。要在这种竞争激烈的房地产市场中立足并不断壮大自己，除了资金实力和开发经验之外，房地产公司的管理模式也相当重要。组织架构及部门设置的合理性能为企业运作提高效率、加快反应速度、节省资源与成本，从而获得更高的利润。
另一方面，随着从事房地产开发行业的人数的增加，其专业性要求也越显突出，各部门各工作岗位的从业人士相互间联系密切，这就要求每个岗位的工作人员都应清晰地明白各自的岗位职责，以便熟练地完成岗位所要求的工作任务，并协调好部门内部和各部门间的关系。
房地产公司按照规模及层级不同可分为跨地区集团公司、区域分公司和项目公司三种。这三种公司的组织架构、部门设置及岗位职责有明显的不同。但一般的房地产公司所设置的部门可包括行政办公类部门、人力资源类部门、财务类部门、投资开发类部门、规划设计类部门、成本管理类部门、工程管理类部门、材料采购类部门和营销策划类部门等。
如何根据企业的规模、发展阶段和发展战略，合理有效地进行企业的组织架构设计，设置必要、高效的管理层级和职能部门，并对各部门的工作岗位进行设置和定员，是所有房地产公司高级管理者和部门领导都应该重视的问题。《房地产开发企业部门设置与岗位职责说明》一书自出版以来就深受全国读者欢迎，几经加印。根据近年房地产的发展情况和成功房地产开发公司的组织架构调整，应广大读者要求，我们用了一年多的时间对已出版的《房地产开发企业部门设置与岗位职责说明》进行修订，编写了本书。
本书通过对近两年全国各地众多著名的成功房地产公司的研究，对不同规模企业的组织架构与岗位职责进行更细致的说明。比如，在对房地产公司组织架构的介绍上，按是否为单一的区域或项目分类说明；在对公司某些部门的职能和岗位职责的说明上，按大、中、小型企业分别进行阐述，以更简明易懂的编写形式，力求给读者带来更加全面、深入的内容，更加明晰的公司层级关系，并且能找到适应企业其自身发展需要的范本。
本书编写的侧重点具体放在了项目公司或分公司上，其中也会涉及大型公司总公司各管理中心的岗位职责说明。希望这本书能带给新成立的房地产公司以最便捷、实用的借鉴，带给已成立的有一定开发经验和规模的房地产公司进行组织结构调整时最有效的参考，带给广大房地产从业人士对企业的各部门职能和各岗位的职责有全面、深入的了解。
本书用11章的内容全面讲述了房地产公司组织架构与岗位职责说明的指导理论和实用范本，这11章内容包括：
第1章，房地产公司的组织设计及部门设置。本章除了讲述房地产公司组织结构的形式、组织设计的原则、方法与步骤等理论知识外，还提供了组织结构设计与调整的案例分析、几种典型房地产公司的组织结构形式和大型房地产公司的组织层级权责管理等内容。
第2章，房地产公司的部门职能说明，主要讲述了房地产公司高级领导层、审计类部门、行政办公类部门、人力资源类部门、财务类部门、投资开发类部门、规划设计类部门、成本管理类部门、工程管理类部门、材料采购类部门和营销策划类部门的部门职能。
第3章，房地产公司行政办公类部门岗位职责说明，主要讲述了行政办公类部门的部门领导层、行政文秘人员、后勤保障人员、法律事务专员、网络管理员、企划专员及行政人力部等岗位的职责。
第4章，房地产公司人力资源类部门岗位职责说明，主要讲述人力资源部的人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管、人力资源专员及人事助理的岗位职责。
第5章，房地产公司财务类部门岗位职责说明，主要讲述财务总监、总会计师、财务部经理、财务部副经理、财务专员及出纳员等各岗位的职责。
第6章，房地产公司投资开发类部门岗位职责说明，主要讲述总经济师、开发总监、开发部经理、开发主管及开发专员的岗位职责。
第7章，房地产公司规划设计类部门岗位职责说明，主要讲述总建筑师、设计总监、规划设计部经理、设计主管、专业工程师、设计助理及产品研发部各岗位的职责。
第8章，房地产公司成本管理类部门岗位职责说明，主要讲述成本管理部经理及成本管理人员的岗位职责。
第9章，房地产公司工程管理类部门岗位职责说明，主要讲述工程部高级领导层、各专业主管、各专业工程师及部门其他相关人员的岗位职责。
第10章，房地产公司材料采购类部门岗位职责说明，主要讲述材料采购部经理、材料主管、材料招标主管、招标工程师、材料采购员及资料管理员的岗位职责。
第11章，房地产公司营销策划类部门岗位职责说明，主要讲述房地产公司策划部、销售部、招商部和客户服务部各岗位的职责。
本书是一本内容全面的房地产公司组织架构与岗位职责说明的实用范本参考书，具有以下特点：
第一，专业性。本书区别于一般的企业管理图书，它是针对房地产公司这一特定的企业类型而“量身订做”的一本针对性极强的书籍。同时，本书涉及的组织结构设计、部门设置形式及各部门的岗位职责说明都是经过成功房地产公司实践检验后总结推敲而得出来的，与其他一些注重管理理论的图书相比，本书更具有针对性和专业性。
第二，实操性。本书的编写人员全部来自多年从事房地产公司的一线管理人士，实操经验丰富，力求通过全面实用的理论和众多范本，使读者可以在最短的时间内吸收前人的实操成果。同时，本书一如既往地保持了我们编写房地产图书的实操风格，力求体现现实工作的内容、要求和深度，并尽量使每一位读者在仔细阅读后能随时用来指导工作。
第三，全面性。本书涵盖了多种典型房地产公司的组织架构和各部门各岗位的职能、职责说明。其中，在介绍较为重要的岗位职责时，采用了表格形式说明该岗位的职责、上下级关系、权力、工作协调关系及任职资格等内容，全面介绍重要岗位的职责说明。对于较次要或不常见的工作岗位则采用单纯的职责说明予以介绍，务求实现本书内容的全面性。另外本书是总结全国各地成功房地产公司的有效管理形式而编写的，具有普遍的使用参考价值和良好的代表性。
第四，工具性。本书将组织结构、部门职能和岗位职责说明分别编写。其中，部门职能和岗位职责说明又按照不同类别的部门清楚分类编写，具有模块化特征。读者在实际工作中遇到问题时，根据所在的部门或层级可以直接找到本书相应的章节进行参考借鉴。
第五，易读性。本书在语言表达上尽量做到通俗易懂，即使是刚进入房地产行业的人员也能充分理解编者所要表达的意思，从而学习并准确掌握房地产企业的组织架构和各工作岗位的职责，对迅速融入企业、熟练准确地进行有效工作和沟通，以及职场的升迁将起到重要的指南作用。
本书是一本内容全面深入、简单易懂，专门介绍房地产公司组织架构与岗位职责的实操性管理图书，是广大房地产公司从业人士职业提升的必备书籍。本书特别适合全国房地产公司高层管理人士作为日常参考用书，以加强对公司组织架构和部门设置的宏观把握和调整能力；适合房地产开发企业各级公司的各个部门管理人士用来对各级人员岗位的设置和职责的设定。
本书也适合房地产相关服务企业（如设计单位、施工单位、营销策划企业）和相关政府机构（如规划局、土地局、房管局、建设局等机构）的管理人士阅读。本书还适合准备进入房地产行业的相关从业人士阅读，以便他们对自己准备从事的岗位在公司中的地位有个初步的了解并明白具体的岗位职责。
本书可以作为公司员工入职之前的培训教材，以便员工熟悉自己的岗位职责，能更熟练完成工作任务。同时，本书也可以作为房地产、经济、管理等相关专业师生的参考教材。
本书在编写过程中，得到了广州市智南投资咨询有限公司相关同仁以及业内部分专业人士的大力支持和帮助，才使得本书能及时与读者见面，对此，编者深表谢意。本书是我们编写的“房地产公司管理制度丛书”中的一本，有关房地产其他相关实操性知识，请读者们参阅我们陆续编写出版的书籍，也请广大读者对我们所编写的书籍提出宝贵建议和指正意见。另外，为感谢广大读者的长期支持，请购买过余源鹏主编的房地产和物业管理图书的读者关注我们的微信公众号“余源鹏房地产大讲堂”，我们将每天为您推送最新的房地产政策法规和市场动态，也请读者登录我们的网站（www.eaky.com）免费下载最新房地产一手资料和《中国房地产情报》。编者第1章 房地产公司的组织设计及部门设置
在房地产市场中，房地产企业是房地产产品和服务的直接供应者，是市场的主体。随着20多年来房地产公司的逐步发展，房地产公司出现了多种发展模式。不同类型的房地产公司根据自身情况和发展阶段形成了不同的组织结构与部门设置。本章分三部分讲述房地产公司的组织设计及部门设置。这三部分分别是房地产公司组织设计及部门设置概述、几种典型的房地产公司组织结构形式和大型房地产公司组织层级权责管理。读者阅读后可根据自身企业的实际需要对本企业的组织结构与部门设置进行调整。1.1 房地产公司组织设计及部门设置概述1.1.1 房地产公司部门设置的现状及其重要性
中国现在的房地产公司有几万家，企业规模有大有小，发展模式多样化。规模大的企业拥有更多资源与竞争实力，能在竞争激烈的房地产市场中脱颖而出。但一些规模并不是很大的房地产公司，也有一定的生存及发展空间，如SOHO中国，虽然规模不大，但能集整个公司之力来做一个项目，并且做出来的都是精品。未来的房地产企业还会是大、中、小三者并存。由于企业规模的差别，这要求房地产公司根据自身需要，进行组织结构设计，从而设置不同的部门，完成相应的任务。
企业组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略目标的达成。
成功的房地产企业在企业发展战略、组织结构等各个方面都有很大的差异，但是其成功之处值得其他企业学习并借鉴。因此，分析和总结典型企业的组织演化的内在驱动因素，具有一定的指导意义。下面我们选择金地集团、万科集团、中海地产（深圳）公司和招商局地产控股股份有限公司（以下简称“招商地产”）四个知名房地产公司的组织结构进行分析点评。1.金地集团
金地集团从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。在组织结构上，金地集团组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很清楚明了。2.万科集团
万科集团在其组织架构设置上有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门共有六个，其作用是为了增强万科的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映。3.中海地产（深圳）公司
中海地产（深圳）公司隶属于中国海外公司有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司，因此，中海地产（深圳）公司的组织结构具有明显的国企特点：设有党办、团委和工委而且位置突出。中海地产（深圳）公司总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列呈三足鼎立之势，与招商地产以策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比，下面分析一下招商地产的组织结构。4.招商地产
招商地产成立策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。另外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重片区规划与设计的新的战略思想。
从以上的实证举例可知，各房地产公司因本公司发展战略的不同而采取了不同的组织结构。要在竞争激烈的房地产市场中脱颖而出，除了发展战略、竞争实力外，组织结构的设置也是相当重要的。1.1.2 房地产公司组织结构的五种形式
房地产公司的组织结构形式可分为五种类型，分别是职能型、分部型、简单型、矩阵型和网络型，又可以根据其性质归并为两大类：机械式和有机式。机械式包括职能型与分部型，有机式包括简单型、矩阵型和网络型。1.职能型组织结构
职能型是以履行的职能来组合房地产公司内部各种活动的组织结构形态，如依据工程、财务、人事、采购等职能划分为几个部分。职能型组织结构的突出优点在于它可以从专业化分工中获得较高的效率，将履行同种职能的人员组合在一起可以产生规模经济效应，避免或尽可能减少人员和设备设施的重复配置。
职能型组织结构的突出缺点则是每一职能部门容易以部门利益、部门目标为主，容易产生以部门利益取代企业利益、部门目标取代企业目标的现象，这会使房地产公司在经营过程中产生一定的冲突。另一方面，只有企业最高层对本企业的最终目标负责，也会使权责分配不对等，企业最高管理层责任负担沉重。下面选取一个职能型的组织结构图进行解释说明，见图1-1。该组织结构图按同一职能划分部门，再将性质相同的功能性部门归并为同一职能中心，如销售部、招商部、策划部和客服部归类于营销策划中心。图1-1 职能型组织结构示意图2.分部型组织结构
分部型组织结构与职能型组织结构不同，它对自身的最终经营成果负责，它是房地产公司内部相对独立的自主单位，是企业内部的利润中心，对盈亏负责。分部经理根据企业的方针、政策、统一制度，全权指挥所属各单位的经营活动，并对总部全面负责。在这种组织结构中，企业总部主要负责制定事关整个企业的方针、重大规划的决定、协调计划并行使较严密的财务控制。分部型组织结构的优点就是克服了职能型组织结构内部各部门各自为政、部门利益取代企业利益的弊端，使部门一级对全企业的利润负起责任来。而其缺点也是明显的，除了某些职能如财务以外，分部型组织结构容易产生资源重复配置的现象。如果每一开发项目分部都有一个人事部门，就会浪费了资源，也会造成管理成本上升和效率下降的状况。3.简单型组织结构
所谓简单型组织结构是指低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的组织结构。一般而言，它只有2～3个纵向的组织层次，决策权集中于一个人。简单型组织结构的主要优点是反应快速、灵活，运营成本较低，责任明确，是小型房地产公司的主要组织结构形式。其主要缺陷是只适合于小型企业或企业初创时期，随着企业规模和经营范围的逐步扩大，这种组织结构会越来越不适应。规模扩大以后，决策的困难度也会日益增加，信息来不及处理，会逐渐抵消掉其快速、灵活的优势。同时决策权高度集中于某一个人所造成的企业经营风险极大，最高领导人的单一决策错误可能导致整个企业运营陷入困境。4.矩阵型组织结构
矩阵式组织结构吸收了职能型和分部型组织结构的优点，一方面它将分部型组织结构对结果的侧重和责任感较强结合进来；另一方面，则保存了职能型组织结构的专业优势。
矩阵式组织结构的缺点是容易造成命令混乱、权责模糊或出现权责不对等状况，在职能经理和项目经理之间容易产生分歧。在实践中，一方面通过尽可能明确各自的权责，减少命令冲突；另一方面则主要由职能经理和项目经理的上一级管理层来协调二者的命令。这种组织结构在房地产企业中最为常见。5.网络型组织结构
网络型组织结构是一种依靠其他企业以合同方式为基础进行开发、销售及安排其他经营活动的网状组织结构。
网络型组织结构的突出优点是快速、灵活，可以尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务。网络型组织没有自己的单独的按职能划分的部门，活动大多依靠合同向外承包。项目经理小组对此进行协调和安排。例如，开发某房地产项目的项目经理小组，将开发项目设计委托专业性机构承担，经理小组向其支付报酬；得到开发设计后，进行招标交由专业性的施工企业进行施工，竣工验收合格后，交由专业性的销售代理公司进行销售。期间也可委托专业性的广告中介咨询企业为其提供广告和策划服务。
网络型组织结构的缺点是管理层不具备前面两种组织结构（即简单型、矩阵型）所具有的控制力，协调和讨价还价的成本较高，而且网络构成中的任一环节出现问题，都可能波及整个组织的生存。承包企业违约后也需要花费较高的成本进行法律诉讼，会使成本更加高昂。
上述的五种组织机构形式各有优缺点，各企业可根据自身公司的资源和项目的类型选择适合的组织结构进行部门的设置。1.1.3 房地产公司组织设计的原则、方法和步骤1.组织设计的原则（1）因事设岗。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。（2）扁平化管理。部门内部岗位设置以扁平化管理提高效率为原则，减少部门内部行政层级。（3）岗位职责明确。从流程、结构以及行业的角度规范岗位名称、岗位编制以及岗位分工，明晰岗位职责，合理平衡岗位工作量。（4）岗位编制确定。岗位定编体现的是合适的人员与合理的岗位职责之间的匹配关系。以本地开展2～3个项目工作量所需适岗人员为基础，企业实际用人可根据当前项目具体情况进行调整。2.组织设计的方法（1）组织分析法。它是指从整个组织的远景和使命出发，设计基本的组织模型，接着根据业务及管理方面的流程分析现有组织，对部门赋予相应的职责，再根据部门职责，确定部门内部关键岗位，然后确定辅助岗位，从而完成部门的定岗工作。（2）流程优化法。它是指根据组织目前的运行流程提出优化方案，并在优化方案的基础上，梳理各个部门的岗位，体现岗位职责之间的接口，并对岗位之间的制衡机制进行考虑，同时根据岗位工作内容的要求核定岗位编制，从而完成部门岗位及编制的确定工作。（3）工作分析法。它是指对组织目前所有岗位的工作通过访谈调研等形式收集其相关内容和责任等资料，并组织对相关资料的分析研究，以核定岗位之间职责是否交叉，岗位工作量是否饱满，从而完成部门定岗定编工作。（4）专家访谈法（德尔菲法）。它是指通过对相关部门的负责人或者业务直管领导进行访谈，了解下属岗位工作量的大小以及员工编制调整的建议，在此基础上根据项目组的讨论分析确定部门的岗位编制情况。3.组织设计的基本步骤（1）分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度。这是房地产企业组织设计中基础的步骤，同时也是最为重要的一个步骤。在这一过程中，分为两部分：首先要对企业目前的形势有全面的把握，确定当前的经营环境；其次对当前经营环境进行定性和定量两方面的分析，即当前经营环境是稳定的，还是变动的。如果是变动的，变动的幅度有多大；如果是稳定的，还能持续多长时间；在可以预期的将来经营活动中会不会发生变化，变化幅度有多大等。这是判断现有组织结构适应性的基础。
在对经营环境分析的基础上，判断在部门划分、权责安排、管理跨度、集权和分权关系等方面的有效性，能否适应企业任务的要求。经常进行这方面的分析和判断，有助于企业管理层及时发现组织结构中存在的问题，在问题造成严重损害之前进行调整，尽可能避免损失。（2）制订组织结构设计的基本方案。上一步骤主要是发现问题的过程，要求企业管理人员对组织问题保持较高的敏感性。本步骤则是在提出问题的基础上制订可以解决问题的多种备选方案。制订备选方案过程中，要尽可能调动企业内部各个层次参与的积极性，使提出的备选方案丰富多样。
一般可采取集体讨论的方式，讨论集中在下面两方面：一是对目前经营环境和组织结构状况认识的进一步深化；二是就此提出某些调整方案。
需要注意的是，在制订组织设计基本方案时，应当避免倾向性，即只对中意的方案提供有利的信息，而忽略或避免不利的信息，应尽可能使备选方案具有客观性，以提高企业经营绩效作为判断其可靠性的标准，使方案的可使用性提高。（3）评价组织结构设计备选方案。在评价备选方案中，着重对每个备选方案的可行性、满意程度和可能产生的结果进行估计分析，评估其能否真正执行。
例如，对一个规模较小的房地产公司来说，如果试行某一组织结构需要较多的全面管理人才，而企业内部无法提供对房地产经营管理有全面知识的管理人员，经过评估其可行性后，如其可行，就要分析该方案是否能达到令人满意的程度，即该备选方案是否能够满足企业活动、企业目标、经营环境等各方面的要求；如其不行，则说明此方案不可执行。
由上述案例分析可知，对方案的评选需要根据自身状况，而评估是作为对后续方案进行选择并执行的前提条件。（4）选择最佳的组织结构设计方案。在选择最佳的组织设计方案时，首先要从中选出可行性、满意度和可能带来的结果三者结合得最好的方案。其次是选择实施费用（直接和间接费用）与可能带来的收益（直接收益和潜在收益）比率最佳的方案，即费用最省与收益最大的比率。最后要选择最佳方案的应急或备用方案，以确保出现不可预计因素干扰时能及时调整。（5）执行并调整组织结构设计方案。选择出最佳组织结构设计方案后，就要执行该方案。这是组织结构设计中实质性的步骤，也是最后一个步骤。由于组织结构调整涉及权、责、利的调整和重新安排，往往容易引起组织内部的抵制。同时在执行过程中还会遇到各种不可预计的困难。因此，在执行方案时，时刻关注方案的实际运行状况是相当重要的。与此同时，往往由于不可预计因素使其无法发挥最佳方案的最大功效，这时需要在执行中对方案本身进行适当的微调，从而使其适应企业经营活动的需要。上述的基本步骤，在现实实践中往往需要经常性的循环，不断地调整才能使组织结构与企业发展相互协调和适应。由于外部经营环境变化剧烈，以及房地产开发经营面临大量风险，这就需要房地产企业组织随时进行适应性的调整，以提高经营绩效。1.1.4 房地产公司组织结构设计与调整案例分析
当房地产公司进行了一系列组织设计并完成部门设置后，会随着企业的发展、战略的制定或相关项目的变动而进行组织结构的调整，结构调整的好坏会直接影响到公司未来的发展和工作的开展。下面选取一个房地产公司的机构调整作为案例分析。（1）本案概况。某公司注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力。对外埠业务的扩张，公司也不能直接指挥，造成决策反应滞后。机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争环境。
公司希望由管理型向经营控股型转变，培育公司核心竞争能力，适应外埠市场拓展和应对市场竞争的需要。（2）设计与调整原则。鉴于该公司的内部问题和其未来定位，在进行机构设置与调整过程中制定了三个原则，分别是：
1）切合实际原则。由于公司本部核心能力还不突出，为了有利于调动公司各单位的积极性，最大限度地发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。
2）适度分权原则。该原则主要希望能通过明确管理主线和控制要点对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。
3）内外有别原则。该原则设置是考虑本埠和外埠的房地产开发要采用不同的运作模式，本埠采用公司部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受公司本部对口部门的业务指导。（3）机构设置。根据上述原则，同时为突出主业，促进相关产业发展，提升整个公司的竞争力，按照职能型的方式设置组织框架，设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部和经营管理部、工程技术部和总经办七个部门（图1-2）。其中，开发部和营销中心为核心企业的业务部门。人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是职能部门。图1-2 调整后的某公司组织结构
为了使公司与房地产开发经营紧密联系，并适应项目开发业务的扩张，该公司还在每个在开发房地产项目设立相对独立的项目部。项目部对其所负责工程的质量、安全、进度及成本控制负责，为工程建设的成本中心。
与此同时，外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，可以设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，公司对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受总公司对口部门的业务指导。
公司通过总公司相关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业务指导、监督和考核，外埠公司总经理负责公司政策、方针的落实以及内部相关部门之间、对外的协调工作，根据公司发展规划制订年度经营计划，外埠公司与总公司对口部门的业务指导示意图，见图1-3。图1-3 外埠公司与总公司对口部门的业务指导示意图1.2 几种典型的房地产公司组织结构形式
房地产经营活动具有很强的地域性，有些房地产公司在某单一区域开发项目，而随着房地产业的发展，规模稍大有实力的企业都会考虑跨区域发展。区域是否单一会导致企业选择不同的组织结构形式。除此之外，管理项目的多少也会影响组织结构的设计。总而言之，房地产公司可分为单区域单项目型、单区域多项目型和跨区域多项目型。下面将会详细介绍其三者的组织结构特点。1.2.1 单区域单项目型房地产公司组织结构形式
单区域单项目型房地产公司是指在单一区域进行单一项目的开发与管理的房地产公司。该组织结构比较简单。组织结构模式是采取从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。垂直管理模式是单项目管理最实用、最有效的管理模式，但此形式只适用于对单一项目的管理。该组织结构简单明了，高层领导直接管辖，能有效地接收部门和项目的相关信息，适用于规模较小、单区域单项目的房地产公司或企业创始阶段。其中，副总经理的岗位设置因公司管理需要的不同，其设置的岗位人数与分管职责也会有所差异，房地产公司可根据自身的情况对副总经理的岗位进行更具体的设置，下面的组织结构图将其统一为副总经理（图1-4）。1.2.2 单区域多项目型房地产公司组织结构形式
在单一区域内，规模稍大或成功开发第一个项目后的房地产公司会开发多个房地产项目。由于各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有区别，所以房地产公司在投资管理、人力资源管理、产品设计、销售等方面都会有所不同。由于项目众多，所以企业在项目的分管上一定要有清晰的分配，特别是在项目公司的宏观指导方面，往往由总经理直接领导，以达到对项目公司的全面控制。
该结构形式直接由总经理负责项目公司，再由总公司的相关对口部门对项目公司进行职能性管理。有些房地产公司总公司的所有部门不一定都对项目公司进行管理，各项目公司可根据自身需要设置不同的部门，具体见图1-5。图1-4 单区域单项目型房地产公司组织结构示意图图1-5 单区域多项目型房地产公司组织结构示意图
其中，项目公司的组织结构基本与总公司一致，房地产公司可根据自身实际情况进行部门的删减或增加。项目公司组织结构往往较为简单并且纵向分层较少，易于管理。一般而言，总公司的各部门都会对项目公司的对口部门作直接指导。
除了对口部门的直接指导外，总公司的其他部门对项目公司同样提供支持，这样能更好地利用与节省资源，使各项目公司有序地开展工作，总公司各职能部门与项目公司的对口管理关系如下：
1）人力资源行政部门为各项目公司提供人事行政助理，负责各项目公司的内部人事管理、后勤服务、档案管理、公文处理和对外联络等。
2）财务部门为各项目公司派驻财务人员和会计出纳，负责或协助项目公司的财务管理、工程造价、预算控制，为项目提供财务方面的咨询和建议，提供资金运作的平台或内部银行支持，同时为项目公司与外部供方的交易结算提供平台。
3）销售管理部门为各项目公司提供市场推广人员，制定总体计划和目标，协助并监督执行情况；提供公用的品牌宣传、联合销售。
4）工程管理部门为各项目公司提供设计、施工技术、造价等的服务和管理。1.2.3 跨区域多项目型房地产公司组织结构形式
随着房地产公司的不断发展，有实力的企业都走向规模化与集团化，跨区域扩张成为许多企业业务扩张的手段。同时，在设置跨区域公司的组织结构时，可以利用企业成熟的管理制度、组织模式和研发力量，通过共享内部资源，提高企业的运行效率和开发项目的品质，节省管理成本、研发成本、原材料成本，最终使企业在竞争中处于有利地位。一般情况下，跨区域的公司会开发多个项目，因此，下面要讲述的是跨区域多项目型房地产公司的组织结构形式（图1-6）。图1-6 跨区域多项目型房地产公司组织结构示意图
跨区域多项目型房地产公司组织结构形式的特点在于公司在本部设立了多个决策中心，从事战略高度事务，而地区公司则相对权力较大，基本独立进行经营管理，但在区域分公司的部门设置方面则是尽量简单，如设置财务部、营销部、工程部及综合部，利用总部提供必要的支持。另外，区域分公司同样可再下设项目公司。此类结构一般适用于区域分布广、管理人才较多的大型房地产企业。1.3 大型房地产公司组织层级权责管理
大型房地产公司除了拥有本地的开发项目外，还有外地跨区域的若干项目。因此，大型房地产公司均设有总公司、区域公司和项目公司三个级别。不同组织层级所管辖的范围及权责均不同，下面从九个方面介绍一下大型房地产公司各组织层级的权责管理。1.3.1 综合管理（1）制度建设
1）总公司：
统一制定和修改公司原则性制度。
审批各地区公司制定的实施细则。
2）区域公司：严格按照公司颁布的原则性制度制定实施细则，执行前须按原则性制度的规定报总公司审批或备案。（2）业务经营
1）总公司：在业务上对区域公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书。
2）区域公司：审核项目公司，编制区域公司经营计划书、考核指标和责任书，报总公司审批。
3）项目公司：
按照公司的要求，全面负责项目的各项开发工作，完成各项经营和生产指标，保证所负责的项目能够达到公司要求的项目定位的标准。
编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，由区域公司审批上报总公司。（3）目标管理
1）总公司：
与董事会签订公司年度目标管理责任书，审批并签订签署区域公司年度目标管理责任书。
对区域公司目标管理责任书完成情况进行考核。
2）区域公司：与总公司签订区域年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书。（4）项目立项
1）总公司：审批计划外100万元及以上项目立项。
2）区域公司：审批计划外100万元以下项目立项，报总公司备案。
3）项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报区域公司备案。（5）信息传递
1）总公司：汇集、分析各区域公司提供的各类数据和信息，在总公司范围内对数据和信息的保密负责。
2）区域公司：及时、准确、全面上报总公司需要的各类数据和信息，在区域公司范围内对数据和信息的保密负责。（6）新成立公司或公司的清盘
1）总公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等。
2）区域公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报总公司审批，并负责具体相关事务的处理。1.3.2 人事行政管理（1）考核和奖金分配
1）总公司：
制定基本的考核办法和奖金管理制度，制定公司总部的考核办法和奖金管理制度。
对于公司总部经营管理人员的奖金分配须报监事会评审后方可发放。
审批区域公司年度绩效考核和奖金计提比例。
核实地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定时间内反馈核实意见给地区公司。
2）区域公司：
负责具体方案的制订和执行，发放结果报总公司备案。
对于区域公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须报总公司备案，其考核程序和内容须经总公司核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分配和发放，否则须重新考核。
项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报区域公司审批、总公司备案。（2）人事任免
1）总公司：
区域公司总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人等人员的任免。
与区域公司一起双重考核财务部第一负责人；统筹调动公司全体财务人员。
2）区域公司：
任免除以上人员外的其他人员。
对于以下人员，在任免当天须报总公司备案。
区域公司其他职能部门第一负责人及以上级别人员。
财务部高级主管及以上级别人员。
项目公司财务经理及以上级别财务人员。（3）组织架构和定岗定编
1）总公司：制定及审批各区域公司的组织架构和岗位设置，审批和监控区域公司的年度人员编制。
2）区域公司：根据业务目标拟订年度人员编制计划，并严格执行公司批准的编制计划。（4）行政费用
1）总公司：负责公司行政费用管理与控制工作，审批区域公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控区域公司的行政费用执行情况。
2）区域公司：组织编制本区域年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经总公司批准的方案并控制全公司年度行政费用。
3）项目公司：组织编制本项目年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经区域公司批准的方案并控制全公司年度行政费用。（5）人才规划与统筹调配
1）总公司：
审批各区域公司中长期人才需求计划，并进行应届毕业生、中高级管理人才以及专业技术人才的储备及培训。
根据需要对人才进行跨地区、跨公司的调配。
2）区域公司：根据业务实际发展需要，编制人才中长期需求计划，并根据规定进行公司内部人才调配。1.3.3 开发管理（1）新购土地的审批
1）总公司：审批区域公司宗地购买及投资方案，对于未设立区域公司的区域，总公司负责土地储备工作。
2）区域公司：成立土地开发前期小组，负责土地购买和项目前期开发工作，土地购买方案报总公司审批。（2）开发报建
1）总公司：统筹管理各区域公司开发报建业务，实时跟进重大、疑难问题的处理进程。
2）区域公司：依照年度开发工作计划办理具体的开发报建业务。（3）政府罚没款
1）总公司：负责100万元以上的政府罚没款缴交的审批。
2）区域公司：负责100万元以下的政府罚没款缴交的审批，报总公司备案。1.3.4 设计管理（1）设计方案
1）总公司：组织评审总体规划方案，单体平面设计方案，单体立面设计方案，景观总体方案。
2）区域公司：审批其他设计方案。（2）设计变更
1）总公司：
审批报建图修改造成公司利益损失较大的（如容积率、层数降低或金额50万元以上）的修改。
审批涉及成本增加金额50万元以上的一般设计变更及设计管理失误导致的设计变更。
2）区域公司：
审批报建图修改造成公司利益损失较大的（如容积率、层数降低或金额50万元以下）的修改。
审批涉及成本增加金额50万元以下的一般设计变更及设计管理失误导致的设计变更。（3）集中招标材料、设备的定板
1）总公司：审批集中招标材料、设备的定板。
2）区域公司：审批其他材料、设备的定板。1.3.5 营销管理（1）市场定位
1）总公司：组织专家团评审新项目市场定位和老项目市场定位调整方案。
2）区域公司：进行市场调研和分析，编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整，并将建议报告上报公司领导审批。（2）市场管理
1）总公司：
对于各类物业的整盘均价，年度价格目标，新推定价，总公司主要根据年初利润指标对楼座均价进行审批。
按《价格管理规定》中属公司审批范围对价格和折扣调整进行审批。
2）区域公司：定价方案编制及价格执行权限归区域公司，并报总公司备案或审批。（3）策划管理
1）总公司：
整盘、年度以及开盘的营销策划方案由项目公司提出论证要求，总公司根据要求组织专家团，对方案进行评审。
其他按《价格管理规定》《营销费用管理规定》及其他管理办法中属公司审批范围的进行审批。
2）区域公司：策划执行权限归区域公司。（4）费用管理
1）总公司：评审区域公司年度营销费用指标及预算外的费用立项等营销费用预算报总公司领导审批。
2）区域公司：预算内的立项及执行权限归区域公司。（5）品牌推广
1）总公司：
负责全国性品牌推广及整合。
品牌费用在全国各区域公司营销费用中按比例提取。
2）区域公司：负责地区性品牌及联合展销。1.3.6 合同管理及仲裁诉讼（1）合同范本的起草、修订
1）总公司：
起草、修订公司合同范本，审批非选择性条款的修改。
审批地区合同范本。
2）区域公司：
修订公司合同范本为地区范本或起草地区合同范本，并报总公司审批。
审批公司合同范本非选择性条款以外的条款。（2）合同签订
1）总公司：
审批100万元以上非范本合同及500万元以上范本合同的签订。
审批对外投资类合同、合资合作类合同、股权转让类合同、土地权属变更（包括征地、出让、转让等）类合同、咨询类合同及其上述类型合同的补充协议的签订。
咨询类合同主要是指委托对方办理手续、提供咨询意见的合同，具体包括但不限于：业务咨询、招投标代理、前期报建委托、为付款或还款所需签订的合同。
审批“认购书”及“商品房买卖合同”的填充条款及附件。
2）区域公司：
与集中招标总合同一致的分批合同或补充协议及与公司指定的长期合作公司签订的合同由区域公司审批。
区域公司起草非范本合同，审批签订100万元以下的非范本合同[对外投资类合同、合资合作类合同、股权转让类合同、土地权属变更（包括征地、出让、转让等）类合同、咨询类合同及其相关补充协议除外]和500万元以下的范本合同。
合同签订之前应经本公司相关部门及领导会签或会审。
报总公司审批的合同，须已附上合同背景及本公司相关部门及领导的会签或会审意见；其中新项目的合同签订须经项目评审后方能报公司审批或签订。（3）合同备案及履行跟踪
1）总公司：
对总公司本部合同履行进行跟踪。
审查各区域公司标的在100万元以上的合同的履行情况。
2）区域公司：
对区域公司合同履行进行跟踪。
对外投资类合同、合资合作类合同、股权转让类合同、土地权属变更（包括征地、出让、转让等）类合同、咨询类合同及其相关补充协议、标的在100万元以上的其他合同在签订后5个工作日内须报总公司备案。
每月5日前将标的在100万元以上的合同上月履行情况报公司公司审查。（4）诉讼（仲裁）
1）总公司：
诉讼标的为200万元以上的案件。
诉讼主体为广东珠江投资有限公司的案件。
案情重大、复杂的案件。
总公司领导认为应由公司法律顾问室处理的案件。
2）区域公司：
诉讼标的为200万元以下的案件。
对重大合同（诉讼标的为50万元以上的案件）相对方违约或外部侵犯我司经济利益、名誉权等案情复杂的案件，须拟写报告报地区主管老总审批决定是否起诉或反诉，并报公司法律顾问室备案（附案件应对方案）。
诉讼标的为100万元以上的案件，区域公司主管老总审批后，还需报公司法律顾问室决定是否起诉或反诉。1.3.7 工程管理（1）工程委托
总公司：审批10万元以上未经招标而需甲方独立发包的工程委托。
区域公司：审批10万元以下未经招标而需甲方独立发包的工程委托。
项目公司：拟订未经招标而需甲方独立发包的工程委托书，经批准后签订。（2）成本控制
1）总公司：
制定基准成本单价，作为区域公司年度成本预算的指导依据。
审核区域公司年度成本预算。
审批单项变更损失或增加（含返工损失）10万元以上《工程变更》。
2）区域公司：
根据公司下发的基准成本单价编制年度成本预算，并进行过程控制。
审批单项变更或增加（含返工损失）10万元以下《工程变更》。
审批单项变更或增加（含返工损失）3000元以上“工程通知单”。
3）项目公司：审批单项变更或增加（含返工损失）3000元以下“工程通知单”。（3）工程生产
1）总公司：审批工程生产总目标。
2）区域公司：
制定工程生产总目标。
审批工程项目开工报告。
审批工程项目施工组织设计（方案）。
审批项目部（监理单位）的“项目建设监理规划”及“专业监理细则”。
审批单位工程（或单项工程）施工总进度计划及分阶段进度计划。
组织竣工验收。
3）项目公司：
审查工程项目施工组织设计（方案）。
负责编制“工程项目监理规划”“专业监理细则”，报工程部审批后执行。
审查单位工程（或单项工程）施工总进度计划和分阶段进度计划，以及进度调整计划。审核施工单位每月报送的施工形象进度及工程量清单。组织竣工初验。（4）技术管理区域公司：审批重要工程项目施工组织设计（方案）。项目公司：审批一般工程项目施工组织设计（方案）。1.3.8 财务管理（1）预算管理
1）总公司：
审批各地区的年度预算。
对区域公司年度行政费用预算总额超支、行政费用单项超过年度预算额的3%（含3%）以上、累计营销费用比率超过全年预算比率进行审批。
2）区域公司：
编制年度预算。
每季度末对各项目成本利润预算进行修正，报总公司审核、备案。（2）资金运营及融资管理
1）总公司：
审批各地区的年度资金计划和融资计划。
审核各地区的月度资金计划，作为区域公司当月资金使用的依据。
对年度计划内的资金调拨款按月调拨，对计划外的资金总公司统一计息调拨。
审批区域公司月资金计划外的付款和融资计划。
负责新开设账户的审批及贷款或担保的审批。
2）区域公司：
编制区域公司和审核项目公司年度、月度资金计划及融资计划。
执行公司统筹调配资金的指令。（3）会计核算管理
1）总公司：
制定会计核算制度，统一确定会计期间、主要会计科目及会计处理原则，审批区域公司账务调整方案。
统一安排区域公司会计年度审计。
审批区域公司利润结转方案，跟进区域公司税收筹划方案和税收大检查结果。
2）区域公司：
执行公司下发的会计核算制度，提出合理性建议和调整方案报总公司。
制订利润结转方案，编制年度税收筹划方案报公司备案。（4）财务工作内部稽核
1）总公司：定期检查各级财务机构对财务策略、财务制度、财务预算等的贯彻执行情况，发现错误责其及时整改，并跟踪其整改措施的执行。
2）区域公司：对自身工作自觉开展自查，积极配合公司的检查工作，且出具整改意见。1.3.9 材料采购及招投标管理1.材料采购
1）总公司：负责重大物资的战略采购和战略合作伙伴的开发和建立，负责对各项目公司的材料采购行为进行管控。
2）项目公司：负责项目除战略采购外的物资采购工作。2.招投标管理
1）总公司：负责项目总包单位、营销代理单位、策划单位等招标的评审把关工作。
2）项目公司：按照项目产品定位的要求，选择有能力的合作方，同时按照性价比优先的原则，组织建筑单位、营销代理、监理单位等的具体招标工作，报集团公司评审后执行。第2章 房地产公司的部门职能说明
房地产公司的各个部门按性质与职能类似程度可分为11大类，分别是高级领导层、审计类部门、行政办公类部门、人力资源类部门、财务类部门、投资开发类部门、规划设计类部门、成本管理类部门、工程管理类部门、材料采购类部门及营销策划类部门，本章将会对上述各类别部门的职能作详细说明。2.1 房地产公司高级领导层职能说明
房地产公司的高级领导层一般包括有董事会、董事长、总经理和副总经理。该级别人员一般是独立办公，不隶属于任何一个部门。同时，高级领导层一般采取直线型管理的方式，董事会位属最高层，直接领导总经理，总经理领导各分管的副总经理。
由于此级别职能说明较为特殊，一个岗位可看作一个部门的工作，因此，在介绍该级别职能时，采取岗位职能说明的方式。2.1.1 董事会职能说明
该职能说明适用于房地产公司设有董事会时，若无设立，董事会部分职能会归并至董事长的职责当中。
董事会职能说明具体如下：（1）执行总公司的决议。（2）决定公司的经营计划和投资方案。（3）审订公司的年度财务预算方案、决算方案。（4）审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（5）审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。（6）拟订公司合并、分立、解散清算的方案。（7）聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。（8）审定公司的基本管理制度。（9）负责对公司运营的监督管理。2.1.2 董事长岗位职责说明
董事长岗位职责说明见表2-1。表2-1 董事长岗位职责说明（续）2.1.3 总经理及相关岗位职责说明
总经理是全面管理公司的工作、对公司董事会负责、制定公司中长期发展战略及重大问题决策的职务。总经理的直接上级是董事会或董事长，下级一般是各分管副总经理和总经理秘书。其中，总经理秘书是协助总经理办理事务的直接下属，这里会介绍总经理秘书的岗位说明。1.总经理岗位职责说明
表2-2的岗位说明中，总经理直接下级为各分管副总经理和总经理秘书，有的房地产公司会根据需要，将某些核心部门独立出来直接由总经理分管，但总经理职责基本一致。表2-2 总经理岗位职责说明（续）（续）2.项目公司总经理岗位职责说明
在大型的房地产公司中，一般会设置项目公司或分公司。项目公司总经理负责领导项目公司的各项工作，实现项目公司的经营管理目标，其具体的岗位职责见表2-3。表2-3 项目公司总经理岗位职责说明（续）（续）3.总经理秘书岗位职责说明
总经理秘书是总经理的直接下属，直接对总经理交办的事务负责，其所处的层级比较高，不隶属于任何部门，所以将在本节对其岗位职责进行说明。
总经理秘书主要负责完成总经理指定交办的各项事务，做好总经理文秘服务和外联工作，其具体的岗位职责如下：（1）协助总经理负责公司的运作，协调、监督公司各职能部门的运作状态。（2）协助总经理根据公司运作状态，进行经济活动分析，经常向总经理提出可行性的建议，做好参谋。（3）协助总经理制定公司重大的经营管理方案。（4）检查、监督各部门的工作进展情况，协助处理违规事件和重大问题，并跟进、协调及时上报。（5）受总经理委派，代表出席有关业务会议。（6）起草公司年度总结及总经理讲话稿。（7）起草总经理召开会议的会议材料。（8）做好重要会议的记录及会议纪要的整理。（9）起草、打印、登记和存档总经理审批的重要文件。（10）授权代理盖公司章、作证、签名或会签公司高级文件。（11）负责总经理的对外联络、来电、来访、记录及礼仪服务。（12）负责收集及统计汇总总经理所需的各类报表。（13）负责编排总经理的工作日程表，为总经理接见访客做好预约准备。（14）负责筹备总经理召开的会议，并做好会议记录。（15）负责公司各类单据上呈总经理审批与发放管理。（16）完成总经理安排的其他工作任务。2.1.4 副总经理岗位职责说明
在房地产公司中，副总经理分管不同的部门，能更有效地对企业各部门进行监督与指导。副总经理的直接上级是总经理，副总经理将各分管部门情况向总经理反映。副总经理分管不同的部门，一般可包括行政副总经理、财务副总经理、工程副总经理和营销副总经理。下面将针对上述各分管副总经理的岗位职责进行详细的说明介绍。1.行政副总经理岗位职责说明
行政副总经理主要负责公司的行政管理工作和组织建立健全公司的人力资源管理体系，其具体的岗位职责见表2-4。表2-4 行政副总经理岗位职责说明（续）2.财务副总经理岗位职责说明
财务副总经理主管公司财务部，负责协调总经理统筹规划公司的所有资金并控制财务风险，其具体的岗位职责见表2-5。表2-5 财务副总经理岗位职责说明（续）3.工程副总经理岗位职责说明
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