商智：聆听CEO的顶级智慧(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：精品购物指南报社

出版社：清华大学出版社

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商智：聆听CEO的顶级智慧试读：

有人说当今世界是一个没有英雄的时代。其实不然，每个时代都有每个时代的英雄。在战争年代，革命熔炉锻造了一群智勇双全、叱咤风云、所向披靡的战将。以经济建设为中心的主旋律，改革开放的大潮流，经济全球化的市场机遇，造就了一批又一批的商界精英。

这就是时势造英雄。《商智——聆听CEO的顶级智慧》是精品传媒《数字商业时代》倾心采访、编辑的一本访谈录，记录和揭示了20世纪90年代以来，特别是21世纪以来具有代表性的商界创业和领军人物的成功之路。

近30年来，中国非国有经济主体企业家的成功历程，大体上可以分为三个阶段：20世纪80年代主要取决于企业家的勇气和胆识。因为那时经济体制改革刚刚起步，创业和经营需要勇于突破传统计划经济体制的束缚。那时也是各种商品供不应求、市场严重短缺的时期，无论在城市，还是在乡村，有许许多多显性的市场机会。创业者只要有商业冒险精神，就比较容易获得成功；20世纪90年代，是中国从计划经济向市场经济转轨的时期，新旧两种体制并存，市场机制与计划手段相互博弈。在这种大背景下，现实生活中事实上存在着许多灰色地带，非国有经济主体及其投资人往往不得不打通各种关系，寻找政策变化的机会，获得权力的支持，即经济学上所说的依靠社会资本进行创业和扩张；进入21世纪以来，我国基本建立起社会主义市场经济新体制，市场机制在资源配置中的基础作用初步确立，市场供求关系出现新的变化，一般制造业和传统服务业的供给能力迅速增长。究竟干什么好，即寻找新的投资热点和市场机会是创业者和投资人面临的共同难题。一句话，靠商业冒险精神，靠政策空间，靠寻租，靠机会主义等途径获得成功越来越难了。

但是，中国经济持续快速发展的大趋势仍然具有客观必然性，产业结构调整和升级为后来者提供新的机遇，信息化为先导的知识经济浪潮，使一批掌握现代科学文化知识的智者成为新时代的弄潮儿。《商智——聆听CEO的顶级智慧》采访的陈天桥、江南春、韩小红等商界新星就是新时期涌现出来的企业家杰出代表。

商智，顾名思义，是指商业智慧。细读访谈录，他们所展现的商业智慧及其成功的实践，不是靠与生俱来的天分，不是靠突发奇想的灵感，也不是靠机会主义的运气，更不是靠权力资本的栽培。他们的成功，是靠现代科学文化知识的底蕴，靠对社会需求变化的敏锐洞察，靠独树一帜的市场定位，靠不断追求卓越的科技创新，靠逆境中坚持不懈的努力，靠信任与合作的团队精神，靠造福大众的社会责任感。

与本书展现的企业家相反，目前社会上也有一伙商智颇高的混混。他们游走在政商之间，拉大旗做虎皮，在合法与非法之间敛财，既当婊子，又立牌坊。他们是一伙令人作呕和不齿的奸商。

同样是高商智，差别为什么那么大呢？

在本书出版之际，借题发挥，作为序言。中国社会科学院学部委员　吕　政2011.9.2第一章梦想撼动世界陈天桥：有梦想，但绝不冒险

一个企业发展要经历五个阶段：一是战略上寻找突破点；二是要专注；三是要进行整个产业链的整合；四是适度多元化；五是变成社会企业，承担适度的社会责任。——陈天桥

陈天桥，1973年出生于浙江绍兴新昌，1994年毕业于复旦大学经济学专业。1999年，陈天桥以50万元启动资金和20名员工为基础，创立了盛大网络有限责任公司。现任盛大网络董事长兼首席执行官，全国政协委员，中国富豪之一。

经历了十多年发展的盛大集团一路磕磕绊绊走到今天，借游戏崛起，到看似运筹帷幄实则失败的“盛大盒子”计划，再到初步铺设完成互动娱乐王国，“网上迪斯尼”一直是陈天桥不曾褪色的梦想。

在互联网领域，盛大、阿里巴巴和腾讯、百度走出了完全不同的扩张路径。曾有业内人士认为后两者走的是横向扩张的路数，分别“圈”起用户和信息；而阿里巴巴走的是纵向路线，看定一个领域，打通产业链。

不过盛大与阿里巴巴最大的区别在于，盛大圈起来的都是创意产业的“制造业”，而在“阿里巴巴系”上流动的是鞋帽、机票等实体、标准化产品。低端制造业已经泛滥，但是真正好的电影、电视剧、音乐、文学仍是稀缺的，盛大向上游延伸的利害也在于此。

在欧美发达国家，创意产业中诞生了不少巨型公司，盛大的偶像迪斯尼就是其中之一。这是盛大为了在激烈的互联网和互动娱乐界竞争中有机会保持快速而持续增长的重要布局。

早在2009年，陈天桥基本完成了“盛大娱乐帝国”的框架搭建。织网：内生联合　外扩纵横

盛大公司成立10周年之际也就是2009年，变身为一个互动娱乐产业“巨无霸”并非偶然。

盛大收购中国领先的原创娱乐文学门户网站起点中文网4年后，2008年7月正式成立盛大文学，经过一年半时间的发展，盛大文学旗下建立了10个业务分支，迅速完成了自身网络的搭建以及产业链布局。其中，广告和无线业务呈现数倍的增长。

用了5年时间，陈天桥织成一张文学之网，这段时间并不短暂，可见他心中的梦想虽然高远，脚下的路子却相当坚实。这张“局域网”让陈天桥感受到了“扩张”的感觉，摸清了扩张的模式，更加明白如何掌握节奏。

在2009年第三季度的财报显示中虽然没有像盛大在线一样单独统计，但是在“其他收入”那一项中，大部分收益都来自于盛大文学。盛大文学总裁吴文辉曾说：“2010年盛大文学做到五六个亿没问题。”

盛大文学是陈天桥心中的一颗定心丸，百度最受欢迎的100本书里，有90本与盛大文学有关。盛大文学在文学版权领域已经占据优势。为了帮助盛大文学寻找“通路”，盛大网络曾在半年内一举扩张了3家公司，从起点中文网算起，盛大进行重要扩张的间隔时间从4年到1年，最后缩减到一个月。有梦想，但绝不冒险

关于企业的发展，陈天桥的节奏感很好。他曾经这样描述企业的发展阶段：“一个企业发展要经历五个阶段：一是战略上寻找突破点；二是要专注；三是要进行整个产业链的整合；四是适度多元化；五是变成社会企业，承担适度的社会责任。”

早在2009年9月，盛大游戏就已分拆上市，募资10.4亿美元。两家上市公司使盛大手中大约持有20亿美元的现金。把这些钱怎么花出去，则成为它们的“义务”。可以说，盛大的游戏业务占主要收入的90%以上。盛大集团将主营业务拆分成盛大游戏、盛大在线与盛大文学三驾马车。

在2009年盛大公司成立10周年的员工献礼中，有一套员工做的造型别致的10个玩偶，分别代表盛大的10块业务：包括盛大集团、游戏、在线、文学、影视、旅游、音乐、家庭棋牌平台、手机互动娱乐、电子竞技平台。

正是这样的10块业务构成了盛大的整条产业链，它也是盛大“网上迪斯尼”的雏形。成为首富之后，陈天桥曾说过：“我希望以后大家说起游戏，一定会想到盛大；而说到盛大，想到的不仅仅是游戏。”

可以说，“娱乐互动”是盛大的平台核心，娱乐是内容，互动则是服务平台。陈天桥曾阐述：“我们的娱乐内容一定要基于一个新的互动技术平台来提供，从世界的范围来看，只有在互动这个平台上我们才可以同世界级企业处在同一个起跑线上。”换言之，只有坚实的平台才能帮助盛大快速实现其“网上迪斯尼”的梦想。江南春：专注于梦想

也许我本来应该是个写诗的文学青年，只不过现在蜕变而成了会创造生意的小资派。我想以后公司的具体工作不用我做的时候，我就专心思考创意。如果有时间，我还想写写文学和社会评论，最好将来还能写出类似于《英雄》的影视剧本来。——江南春

江南春，1973年生于上海，毕业于华东师范大学汉语言文学系。1994年凭代理IT广告而挖到第一桶金。1998年，他的企业年收入超过5000万元，占领了上海95%的IT广告代理市场。

对梦想的追求成就了江南春的传奇人生：21岁，在大学期间创办广告公司，大学毕业就已身家百万；2003年，建立分众传媒，两年之内扩张为一个铺遍两万多栋楼宇、覆盖全国52个大中城市的传媒巨头；2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克上市，成为中国第一个在美国上市的纯广告传媒股。他在别人未见之处开辟了自己的一片天空。

对于昨天的成功，江南春以一种释然的态度来面对。2009年，江南春结束单身生活，与凤凰卫视的主播陈玉佳携手步入了婚姻殿堂。经历了商界风风雨雨的江南春将婚姻视为人生的一次蜕变，江南春说：“人生最重要的是生活，其他的东西，比如金钱、名誉都是附带的。”如今，出现在媒体的江南春把对于事业的极致梦想，转换为对于家庭生活的尽心经营。把无聊换成钱

如果有以下两种赚钱方式的业务，其一，一个市场，一年需要近6万块的液晶显示屏，用来安装在商务楼宇、大型超市等场所滚动播放广告。其中制造销售液晶屏的利润率不足10%，且以惊人的速度逐年下降；其二，数字化户外广告媒体正以不低于20%的利润率基础上逐年在递增。这两种方式你会选择哪一种？答案似乎显而易见，然而难点不在选择，而在创意，更难的是要成为将它付诸实践的传媒商人。

分众传媒总裁江南春就是这样的商人。2002年，已在传统广告业浸淫近多年的江南春，开始对这个行业进行一次深入细致的思考。当时，他领导的永怡传播成为七家知名的互联网客户的广告代理公司，营业额突破亿元，利润却没有同步提升，这个市场一不缺高级管理人才，二不缺有经验的销售人才，但市场的发展趋势却是背道而驰的。这说明，教科书上推崇的成功模式已经不适用了。

江南春的分众传媒从形式到内容都是基于逆向多维化思考产生的，他不再关注用行销的手段和发掘客户来提升传统业务，而重新回归人性本身来研究广告效率逐渐降低的问题。最终，江南春将自己要做的事定义为帮助别人打发无聊的产业。这个令他满意的答案得益于自己的人学研究非产业观，而以人学研究为本思想，是反经验模式的结果。这是江南春理解的大多数创新商业模式的成功通则。

结合多年广告行业的职业经验，很快江南春设计出了分众传媒的商业模式：在城市各大写字楼里建立LCD-TV（液晶电视）平台，卖广告段位给广告主去播放，再整合起来利用一个全国性的传播媒介提供给广告主系统的战略性推广服务，所谓分众就是频繁出入这些场所的月收入在3000元以上的受众。

实现这个模式必须做到几个关键点：说服目标楼宇安装液晶屏，说服广告客户在楼宇电视上挂广告，还有前期足够的投资防止资金链的断裂，尽可能圈地竞争防止跟随者超越……

对于楼宇物业来说，最担心的就是过分商业化会引起业主的反感。对此，江南春有针对性地提出在广告中加入物业的公益内容。由于辅之以不同程度的进场费，楼宇的谈判工作进行得比较顺利。接下来向客户推广这种媒体形式，这个工作分众是在楼宇数字电视安装到了近100家规模时进行的。江南春曾这样描述当时的胶着状态说：“客户的增长和楼宇的铺设是循环递进的，当时如果说有失误的话，就是原先计划的一线城市只找100家楼宇，假使按每家楼宇5000目标受众计算，就有50万人被覆盖，而实际上海只有25万分众的受众，大部分有价值的受众并没有覆盖到。原先的锁定代表性分众的策略实际上行不通，广告效果显现不出来。这时，对大概多少栋楼能实现盈亏平衡自己心里也没数。”

那时，上海的另一家竞争对手聚众传媒跟得很紧。既需要圈地，又需要迅速摸到投资盈亏平衡点，江南春很快意识到，他要做的事只是一个，需要四五个亿来做的事情必须借助外力。幸运的是，当时江南春在世贸大厦的28层办公室，和软银办公室正好门对门，江南春处事交友开放的个性在那个时候起了作用。他以最快的速度了解并获得了软银的资助，度过了最可能的夭折点。

2005年，分众传媒的液晶电视已经覆盖了包括中国香港、中国台湾、新加坡在内的41个城市两万多栋商业楼宇，人流量覆盖3000多万中高端受众；江南春也已获得11家机构总计4250万美金的投资。

虽然分众的液晶电视广告和传统电视广告相比具有低成本优势，也已获得了客观的评估数据，但竞争对手迅速跟进已经使很多城市开始了圈地之争。而覆盖41个城市的规模，即使资金链不出现问题，发展壮大后再以全资回购，仍然不足以降低江南春的掌控难度。专注于梦想

江南春的成功，不仅因为他把自己的天地变成了世界的大舞台，更因为他把这件简单的事做到了极致：“我做的事情很简单，只是将电视挂遍了楼宇、终端卖场，中国生活圈媒体群就逐步形成了。”在他的行业里，分众占据了全国98%以上的市场份额。江南春始终是在追求极致的道路上不断前进的梦想家。

十多年过去了，在大风大浪中一路走来的江南春对梦想有了更多的反思，他说：“曾经我是一个喜欢大开大阖的人，但现在我平淡多了。”昔日，分众传媒在江南春的带领下，迅速扩张、高歌猛进；在江南春看来，分众今后应该走“精”和“专”的路线。在2010年分众的年会上，江南春向全体员工阐释了他的新思路，在24页PPT的最后，他用最大号的字体写道：第八年，我们从零开始。他说：“未来5到10年我都还不会退下来，我还可以做得更好。”江南春重又上路，“人生以服务为目的，即使开一个面馆，想的就是如何把面做得更好吃，让客人更开心。而如果一开始只想着把面馆开成连锁店，那么就一定不会取得最终的成功”。如今专注于电视广告市场的江南春，时刻注重服务的质量而不在乎公司扩张的脚步——做回纯粹事业的江南春，已经洞悉了经营之道。为梦想而转身

婚姻生活对江南春来说是全新的天地，在他看来，之前所做的一切都无法与“丈夫和父亲”这两个身份相提并论，他说：“在我这个年纪当上了丈夫和父亲，本身就意味着人生航向的转变。”曾经，江南春将全部心力都投入在事业之中，而今他明白了属于他的那份家庭梦想，转身之后从家庭生活中得到了更多的幸福和满足。江南春认为自己能找到陈玉佳很幸运，他说：“我太太跟我是同一类的人，虽然在两岸三地，成长和工作经历不甚相同，但我们的性格、价值观、处事原则几乎都是相同的。”

江南春的生活看似悠闲许多，往返于台湾和大陆之间过两岸生活：“以前我每周都是干满七天，从没有周末的概念；现在我一定会把周末两天留出来陪老婆、陪孩子，享受家庭生活。”江南春不愿再错过陪家人一起看电视、吃晚饭、逛商场的分分秒秒，这也让他对再熟悉不过的“电视”有了新的认识，“电视之于我，已不仅仅是商业拓展的工具了。与家人一起看电视的时候，我感觉很幸福，很满足”。韩小红：为慈铭帝国重生

当生命只有3年、5年的时候，你会坚强地走过去。现在我倒觉得没法再有那种特别充实的感觉了，因为我需要重新去规划未来20年。

企业做大的过程其实就是一个老板成长的过程，从细节到战略，再到资本、资源整合，这是对一个人性格、智商、情商的挑战。——韩小红

韩小红，原解放军总医院（301医院）肿瘤内科医师，2001年毕业于德国Heidelberg（海德堡）大学，获医学博士学位，现任北京慈铭健康体检连锁机构总裁，北京消费者协会慈铭大众医疗健康消费教育学校校长，卫生部《健康体检服务管理办法》专家委员会委员，中国医师协会医师健康管理与健康保险专业委员会委员，中国留学生创业全国理事会理事。

韩小红出生于医学世家，热爱书法，爱好文学。她喜欢听着音乐，泡一杯清茶，然后铺开宣纸挥毫泼墨，写下雨夜的诗篇……她曾经在人们的视线里消失半年，原因是被检查出胃癌，由于早发现早治疗又顺利康复。身为北京慈铭健康体检连锁机构总裁，她自己也成为健康体检的受益者。

韩小红以“市场切割术”开辟新行业，然后带领企业迅速扩张，发展成为亚洲最大的健康体检与健康管理机构之一，以知识创富成就“慈铭速度”神话！2005年，她被评为“北京影响力·影响百姓生活的十大经济人物”；2006年，又被评为“中国十大海归创业新锐”；2010年，被人民日报社授予“健康中国特别贡献大奖”。

军人出身的韩小红说：我的“为人民健康服务”不是理想主义！因为我们坚持这个企业价值观，才成就了今天。我是健康体检的受益人

早在2005年，韩小红女士被评为“北京十大影响力人物”，在颁奖典礼上，主持人的提问把她震住了：“听说您患上了胃癌？”韩小红本想保住这个秘密，却被人揭穿了。

2005年6月，韩小红和员工去韩国考察标准化体检。韩小红体验了无痛胃肠镜检查。回国后，韩国的体检报告出来了，韩小红患上了胃癌。对此，韩小红不相信：“怎么可能呢？我经常体检，能吃能喝，每周爬香山、做瑜伽、游泳，是不是搞错了？”

韩小红再次到肿瘤医院检查，然而结果诊断是胃癌早期。很快，韩小红就做了手术、化疗。术后4个月，仍旧处于观察期的韩小红便投入到工作之中。她说：“当你问我是否健康时，我很惭愧，因为我确实不健康。但是我是健康体检的受益者。”作为肿瘤科医生，韩小红很后怕，她得的是细胞癌，如果不及时发现，恶化很快，她说：“我才38岁啊，如果不发现，我的一生就完了。”

顺利康复后的韩小红说：“这次患病也值得。第一，我是健康体检的受益人，我可以用亲身经历告诫大家定期体检很重要；第二，我住院期间员工们都很努力，把公司打理得很好，他们的关心让我很欣慰。”知识创富

早在2001年6月16日，34岁的韩小红收到了一份特殊的生日礼物，她的丈夫给了她“北京慈济（今慈铭）门诊部总经理”的头衔。那时，韩小红还在德国写毕业论文。

如果没有这个头衔，韩小红可能还在原单位——北京301医院肿瘤科当医师。1999年，韩小红赴德国海德堡大学做访问学者，后来留在德国申请读博，成功了。

2001年底，韩小红回国上任。在肿瘤科做了10年的医生，韩小红看到很多病人送到医院已是癌症晚期，韩小红想如果能把检查前移，很多人还有救。留德时对国外健康体检模式行业的调查，使韩小红很有信心。韩小红把门诊隔壁的房子租了下来，进设备，孤注一掷，开一家体检中心。她信心十足地说：“不成功，大不了我们再去打工。”开业一个月后，韩小红这家专为健康人做体检的机构就火了，三个月收支平衡。

但波折随之而来。2004年3月28日，韩小红新开业仅6天的第三家体检中心被一把大火烧了体检大厅，面目全非。她回忆说：“火烧过后，员工们都赶来了，排队进去，把能搬的设备搬出来。他们使我重树了信心。”韩小红再装修，重新开业。打击接踵而至，2005年，韩小红又被检查出胃癌……“风雨过后是彩虹”，经受住磨难考验的慈铭迅速发展。截至2011年6月，韩小红在北京、上海、深圳、广州、武汉、南京、大连、天津、成都、济南、金华等国内主要城市拥有31家体检中心，是目前国内规模最大、覆盖范围最广、年体检量及累计体检量最多的专业体检机构。年检人次40万，累计忠实客户70万。拥有IBM、可口可乐等世界500强在内的千余家大型团体客户，同时被20余家保险公司委托为定点体检单位，成为亚洲最大的专业健检机构之一。规划慈铭的“未来帝国”

2010年6月16日，韩小红重获生命。5年前的这一天，她住进了医院接受癌症手术。她说：“每多活一天，我都觉得自己‘赚了’。”在这段“非常”时期，第一年，韩小红躺着每天工作三四个小时，直到身体恢复健康。“对于一个癌症患者来说，5年的时间意味着一种结束，也预示着一个新的开始。”韩小红说。

原本公司里要为此盛大庆祝一番，但韩小红却“逃离”了北京。她说：“当生命只有3年、5年的时候，你会坚强地走过去。现在我倒觉得没法再有那种特别充实的感觉了，因为我需要重新去规划未来20年。”这既是韩小红作为一个重获生命的人的心态调整，同时她的惶恐也是因为她对慈铭未来“帝国”的设想“太光明，太庞大了”。

2002年慈铭体检第一家店开业的时候，韩小红仅仅是想把体检作为自己门诊业务的补充，但这块业务却取得了意想不到的成功。与公立医院产生直面竞争的门诊业务不同，体检和公立医院的主营业务没有直接冲突，反而获得了极大的市场空间。但2003年底鼎晖的注资使得慈铭体检突然走上了快速扩张的道路。

作为一个专注投资成熟期企业的投资公司，鼎晖2003年底在慈铭仅有3家门店的初创期就斥资3500万元人民币获得其40%的股权。韩小红随后被告知，“在北京做成的事情在异地很容易做成功，因为北京要求更严格。要想统占全中国，在上海做成了才是把规矩立起来”。2004年底鼎晖的资金到位，韩小红就开始积极筹办去上海开分店。

中国医疗改革是大趋势，体检行业成为了民营医疗机构进入的突破口，如果政策逐步放开，面对医疗行业巨大的产业链和市场规模，民营企业更加大有可为。从2002年慈铭体检开设第一家店到2008年底，韩小红就通过收购使慈铭体检的店面数量增加了50%，达到45家之多。而通过自建及加盟，慈铭体检在过去的6年中仅仅在全国建成了30家店面。

韩小红清晰地规划出心中“帝国”的样子。未来整个医疗产业链她都想做，比如健康管理，可以对企业派驻医护人员，提供高端的私人医疗服务、就医完整服务，以及慢性病用药的指导服务、远程疾病监控服务，甚至包括未来建医院，养老、养生服务中心等等。

慈铭体检的成功，是因为韩小红洞悉这个行业本质，就是质量保证，她敢保证慈铭体检结果的准确度甚至比三甲医院还要高。在韩小红看来，慈铭体检虽然是体检市场的“教育者”，却没有像其他行业的“教育者”那样成为“殉道者”，根本原因就在于此。从“万能胶”到精神领袖

在韩小红看来，慈铭体检是从零起步。创业初期，她也是一边学一边干。在人手非常欠缺的时候，韩小红往往一人要身兼数职，哪个岗位有空缺，她就往哪补。

她说：“所以我基本上是样样都能干，但样样都不专，样样都能迅速进入角色，领悟到本质。”韩小红用“万能胶”来形容那个时期的自己。她不担心员工有没有经验，而在意的是这个人愿不愿意学习。

这种“万能胶”状态一直持续到慈铭体检走上集团化运营的道路。她说：“我觉得现在往下看可以，但往上看资本、战略层面的事情还是那么累。所以我更愿意跟各个部门天天滚在一起。”“这种关系很好，我愿意滚在一起深入其中了解细节。”

韩小红和员工可以一起边做美容边聊天。与员工间的平等相处，并不影响韩小红成为他们的精神领袖。在查出患有癌症之后，员工们最害怕的一件事情就是韩小红倒下，害怕没有了韩小红的慈铭会如同没有了柳传志的联想，变得一团糟。

作为一名女性创业者，韩小红并不介意甚至十分高兴别人用“强势”这个词来形容她，她觉得在公司需要有一个强势的一把手坐镇江山，成为员工们的心理依赖。

她说：“企业做大的过程其实就是一个老板成长的过程，从细节到战略，再到资本、资源整合，这是对一个人性格、智商、情商的挑战。”贾军：执著早教一辈子

因为太喜欢这个事业了，所以我根本不想放弃，如果我没有发现一个更适合管理东方爱婴的人，我会为我的事业奋斗一生。——贾　军

贾军，东方爱婴创始人、董事长，Lamaze International国际分娩导师（LCCE），PAT董事长贾军International国际爱婴导师，北京市青年联合会委员，北京市青年企业家协会副会长。第一个在中国提出0～3岁早期教育细分市场这一概念，使国内早教行业市场更加细分化和专业化。中国早教第一人

在朋友眼里，东方爱婴咨询有限公司（以下简称东方爱婴）董事长贾军具有典型的“女强人”的性格，个性直率、行事泼辣。2000年一个果断的决定，让她成为中国早教第一人，不仅如此，她还开辟了中国特许加盟连锁模式的先河。

贾军每个月都会做六七次演讲，她说：“公益演讲我每个月都会做六七次，每周至少还要安排一两次外地的演讲。”贾军所说的公益演讲是集合所有能够到场的婴幼儿父母，为他们培训一些早教的知识。为什么要这样做，“直到今天，仍然有很多人还不理解早教的意义，如果这个市场的‘饼’没有做大，早教事业做到最后只会涸泽而渔”。

11年前，贾军将国外的早期教育模式搬到中国。“早期教育不是只对0～3岁的婴幼儿教育，也是对家长的教育。”11年来，贾军不仅扮演了一个企业经营者的角色，同时也扮演了婴幼儿早教启蒙老师的角色。尽管东方爱婴已经在180多个城市布局了496个中心，但是贾军仍然不放心早期教育行业将来的发展。企业曾经历“非典”

贾军的办公室十分简陋，除了几件简单的家具和一个满是书的书架外，再无任何摆设。尽管如此，她却为每一家东方爱婴提供了最好的环境和最先进的设备。贾军认为，给孩子做的事情就应该是最好的，包括紫外线消毒、买最好的家具和儿童专用的垫子、每月花8万元请来婴幼儿教育专家做教师……

东方爱婴的发展并非一帆风顺。“非典”时期，东方爱婴的门店不仅颗粒无收，当时还做了一次东方爱婴史上最大的一笔投入。“我们购买了最先进的防御‘非典’的设备，还增添了很多便于孩子留宿的硬件设备。”贾军回忆说，当时仅一个“耳温计”的价格就是3900元。但是，这些设备还没来得及派上用场，所有的店都停业了。

也正是那个特殊时期，贾军搭上了自己的血本为了留住每位员工，并且加强对他们的培训。半年的时间，贾军打造出了一支早期教育“铁军”，并迅速在接下来的几年将业绩翻红。

她坚定信念地说：“我们要做出这个行业的标准，让早期教育的模式在每个家庭都根深蒂固。”贾军继续坚持着她的梦想，“因为太喜欢这个事业了，所以我根本不想放弃，如果我没有发现一个更适合管理东方爱婴的人，我会为我的事业奋斗一生”。“超人”妈妈“扛”着5个多月的儿子南下广州、深圳、东莞三地；出差永远都尽量当天往返；到外地上商学院的课也要拖家带口；为了多陪一会儿孩子而在开董事会时请假迟到，甚至带着孩子出席……这就是东方爱婴董事长贾军的“超人”生活。

贾军有一儿一女，他们对妈妈永远处于“饥渴”状态，对妈妈给他们的时间永远“吃不饱”。儿子曾问她：“妈妈，东方爱婴是你的大宝宝，全国有这么多宝宝，妈妈你还爱我吗？”没有当过妈妈的人可能很难想象这样的话会给一个妈妈带来怎样的刺痛。爸爸创业者可以把带孩子的时间集中在周末，但妈妈们必须在大多数时候保持与孩子的持续沟通。

能管好公司为什么不能管好孩子？贾军在这两者的“混搭”运营上越来越有心得，不能用大把的时间和孩子泡在一起，就尽量利用每一个工作的缝隙：让孩子在自己的工作中学习，让自己在与孩子的相处中成长。

她的收获是，5年前5岁的儿子突然要“篡权”。“你什么时候退休？”儿子冷不丁问她，因为他也喜欢经营东方爱婴。在仔细询问“董事长”和“总经理”哪个职位更高后，儿子很明确地说要做“董事长”。超人妈妈带孩子行万里路

如何在忙碌的工作中尽量挤出时间和孩子在一起，并保证高质量的交流？在贾军看来，最无奈而又最有效的处方就是自己做“超人”，她曾说：“我觉得做事业的女人要想照顾家庭，没别的招数，只有自己做‘超人’。”

创立东方爱婴之后的一年半，贾军有了大儿子，今年10岁半了，贾军总说儿子是伴随着东方爱婴一起成长的。当年儿子才5个多月，贾军就带着他到处出差。那时东方爱婴的整个团队才20多人，公司离了她很难正常运转，但是贾军已经有了坚决做连锁经营的打算，整个团队中就她自己对业务最清楚，出差无法避免。孩子还没断奶，贾军又是个坚决的母乳喂养主义者，她只好带着母亲和在襁褓中的婴儿，3天跑了3个城市。第二天孩子就被折腾病了，在深圳打了两天点滴。

妈妈心疼孩子，但是工作也必须要继续。母乳喂养相当于把妈妈拴在了孩子身上，工作起来毕竟有太多不便，从孩子出生第一天开始，贾军就跟孩子念叨：妈咪就给你喂到8个月。结果儿子差一天满8个月的时候自己就不吃母乳了，贾军自己也找不到答案，只能惊叹于母子之间的心灵感应。

回顾过往生活，贾军心里有许多歉疚。但她觉得工作和孩子就像是“鱼”和“熊掌”，不能全部得，但总可以调整好比例。在工作和学习中，见缝插针陪孩子是最有效的解决方案。贾军在业余时间还上了商学院的课程，有时要到外地上课，本来已经很累了，她还要“扛”两个孩子去。如果出差，贾军的原则就是乘最早一班航班去，晚上最后一班航班回。她总是恨不得活动结束后一个小时就能起飞，绝对不在外面多留一点时间。出差之前她也会特地跟孩子沟通好，在日历上标出日期，让孩子在心理上有个缓冲。如果是出长差，贾军就从各地给孩子寄明信片，把去这个地方的所思所感和他们分享，还有对他们的思念和期待，“孩子们都攒了一大摞了”。

对碎片时间进行充分规划，让其发挥事半功倍的效力也是贾军的绝招。孩子小的时候，每天早上贾军都要和孩子做15分钟的快乐游戏，唱歌、疯玩儿。“对于一个妈妈来说，少睡15分钟不会有什么影响，可是这15分钟可以让孩子享受一个快乐的开始。这很重要，妈妈和孩子都会很愉悦。”贾军对此颇有心得。周鸿伟：做跟别人不一样的事

成功了说明我是对的，失败了我就离成功更近了一步，总之我不愿意在混沌中放弃。

我特别喜欢创业，也善于创业。我一直觉得，只有创业才能有快乐，才有成就感！——周鸿祎

周鸿祎，1970年10月生于湖北黄冈。毕业于西安交通大学管理学院系统工程系，获硕士学位。曾就职方正集团，先后担任事业部总经理、研发中心常务副主任等职。现任360安全中心董事长。

IT写作社区创办人刘韧对周鸿祎曾如此评价：“这个圈子内像他那样性格鲜明、桀骜不驯的人，可谓绝无仅有，周鸿祎够狠、够义气、够聪明、够有钱，他是我所见过的网络界最有个性的人物。”

早在2005年，35岁的雅虎中国区总裁周鸿祎就已宣布辞去雅虎中国区总裁一职。遥想当年，创业者周鸿祎将香港3721以1.2亿美元倒手雅虎，并以中国区总裁身份进驻雅虎中国，可谓名利双收。当他就任时，他对全体员工说的话依然余音缭绕：“我们现在坐在一架不太大的飞机上，飞机马上要起飞去赶上前面的飞机，大家务必系好安全带，因为路上可能会很颠簸。咱们谁也没有降落伞，掉下去就没救了。”

事实证明，雅虎中国这架飞机已经稳稳着陆中国。在周鸿祎的任期内雅虎中国的市场表现远远超越了总部原定计划。

据说，周鸿祎与雅虎的分手也算宾主尽欢：在3721香港公司的股权结构中，周鸿祎夫妇持股大约60%，周鸿祎夫妇将因此获得约7200万美元现金（折合人民币近6亿元）——不能不说这是个很好的结局。互联网“怪胎”

作为中国互联网界举足轻重的人物，周鸿祎绝对是个“怪胎”。人们乐于转述他的故事，就在于他的另类为中国互联网增加了更多精彩。他坦承蔑视百度CEO李彦宏，并向权倾互联网的CNNIC公然叫板。他从来不是“乖小孩”，早在3721还没有被收购之前，周鸿祎就被不少风险投资商形容为“个性鲜明的bad boy”。

早在1995年7月，周鸿祎研究生毕业后前往北京，进入方正集团，当上了一名软件程序员。在方正，他设计的飞扬电子邮件，以设计精美、讲究人性化而成为当时典范，其后二年，就是今天著名的同类型产品Foxmail才在广州面世。那时的周鸿祎，曾经说过一句被别人认为狂妄的名言：“如果说方正只有一个高级程序员，那就是我。”

写软件是周鸿祎喜欢做的事情，但在方正的日子并没让他很痛快，方正对互联网产品的漠视使周鸿祎暗暗寻思准备出走。经过一年的调查研究，周鸿祎开始在自己的公司实现酝酿已久的中文上网概念，3721应运而生。当有人断言3721必死无疑时，周鸿祎倔强地说：“成功了说明我是对的，失败了我就离成功更近了一步，总之我不愿意在混沌中放弃。”

2002年6月，3721公司傍上“大款”微软，中文上网插件被直接捆绑进微软IE浏览器，全面预装进用户电脑。3721非但没死，还在那一年实现了1.4亿元的销售额。如今，3721中文插件已经覆盖了90%以上的中国互联网用户，每天使用量超过8000万人次。有人评说，3721的成功取决于周鸿祎对盈利模式敏锐的嗅觉，取决于他建立的营销渠道——3721网络实名的代理渠道铺设到了中国的三四级城市，其经销商数量达到上千家。周鸿祎说：“我特别喜欢创业，也善于创业。我一直觉得，只有创业才能有快乐，才有成就感！”然而，创业生涯没有持续多久，周鸿祎便从创业者身份转变成了雅虎公司的职业经理人。“硬汉”管理

在周鸿祎看来，无论自己创业还是给跨国公司打工，他的声音都一样“响亮”，无所顾忌也不怕犯忌。据说，周鸿祎曾因对当时雅虎中国的人事、财务、法律等负责人不满，上书美国总部要求换人。而因总部技术人员的官僚主义，更直接让中国员工写邮件用“美国国骂”来表示抗议。

对于雅虎中国以前的一些积习，周鸿祎也很不以为然。例如，员工工资的所得税外包给专门的咨询公司做，外包费用为每人200元。虽说是为了通过外包提高企业运营效率，但一家不大的公司采用这种复杂做法未免不可思议。“我们应该抛弃懒汉文化，要改掉以前花钱不求最好但求最贵的坏毛病。我们首先是本地的公司，然后是创业型的公司。”

一年后，在周鸿祎的管理下，雅虎取得了中国境内搜索引擎排名第二，邮箱产品排名第三的优异成绩。周鸿祎说：“在中国的文化背景和互联网市场的现实情况下，我靠的就是员工的工作热情和进攻性的战斗文化。要做到这一点，必须有很强的领导力，必须让整个领导集体都充满了激情。”然而，他这种充满激情领导力的恐怕并非为雅虎总部所欣赏。“让他这样一个个性极强的人，在雅虎这样一个全球巨无霸中坐镇中国，肯定不可能随心所欲。所以虽然抓收入有章有法，但是他的很多想法绝对不可能得到美国那边的认同和支持。中国这块的自由度肯定非常受局限。因此，周鸿祎必然是很别扭的。”周鸿祎西安交大的校友、博客网总裁方兴东曾做如此分析。个性CEO

有业内人士如是说：“周鸿祎可能是个技术天才，也可能做出一些商业业绩，但他一定不是个成熟的企业家。”之所以如此评价，不仅因为其“弱管理、强领导力”的理念不能与很多管理者达成共识，多数情况下也与周鸿祎在各种场合表现出来的难以遏制的怒气有关。周鸿祎很清楚自己这个“不容易制怒”的缺点，但却激情涌动、屡犯不止。

据说，有一个著名的官司让周鸿祎“出尽风头”。因为恶性竞争，3721与百度插件相互恶意删除，导致两公司最终对簿公堂。周鸿祎不听律师劝告竟直接承认：“是的，我的插件就是删除他们的，谁让他们的插件删除我们的！”这个“乌龙球”使得举座皆惊，结果可想而知。

看到员工工作哪里不妥，周鸿祎就会发脾气。但他身边仍然有很多忠心耿耿的员工愿意追随他到底。一位从方正时代开始便一直追随他的员工说道：“当机立断，雷厉风行，敢于将梦想变为现实，这是我们愿意跟着他的原因。”有这样一个故事：2002年，有一个都市画报采访20世纪70年代生人者，其中一个问题是：你怎么看待金钱？当好多人都还揣摸着提问者意图，进而说些“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”之类的空话时，周鸿祎却说：“我从来不怀疑自己赚钱的能力，我相信我提供的服务会对很多人有价值，因此我赚钱是理所当然的。”对话企业家

数字商业时代：如果360越做越大，用户越来越多的话，它会不会成为下一个垄断者？

周鸿祎：我觉得不太会。腾讯是希望提供一站式消费，它什么业务都做。360的使命就是把核心安全做好，我认为用户是整个互联网的用户，他搜索用百度或用腾讯，购物去淘宝或者去京东，他可以用各种各样的网络，而我们就是把核心安全建立好。这是两种不同的价值观。实际上今天要生存，就必须开放，我们不会把开放作为标签贴在额头上，我们跟很多公司合作，把用户分享给大家。我们做不了游戏，也做不了微博，但是别人做得好，用户之间可以去沟通。用户有选择权和决定权，他可以选任何他想用的网络服务。

数字商业时代：开放是未来互联网发展的趋势吗？

周鸿祎：对于2011年的互联网来说，第一个关键词一定是开放。很多人研究Facebook何以这么强大，我觉得20多岁的年轻人马克·扎克伯格比我们很多人有超宽的胸怀和格局。他其实很早就有用户，如果封闭起来做游戏，肯定也能挣钱上市，但结果人家就是开放，仍然赚了很多钱。我觉得它用不了5年，一定是一个超越Goole的世界互联网第一公司。这就是开放的力量。通过3Q大战，没准对腾讯，对马化腾也是一个好事，可能让他的一种惯性思维有所转变，可能腾讯从此也变成一个更加开放的公司，成为真正的世界级公司，这不一定是个坏事。

数字商业时代：如果你发现一个新的创意，敢做吗？

周鸿祎：我觉得没有不敢做的，但是我讲的创新是比较反对有一个伟大的想法，就用很浩大的方法去做，因为谁都不敢说自己就能独掌方向。有时候你投入很大，方向错了损失也很大。我主张放弃一口想吃一个胖子的想法，如果你有创新的思路，先做一点，然后到市场去验证，不断地微调。事实上，有时候那么一小点的改进，就能打动用户。

数字商业时代：360的产品真的永久免费吗？它靠什么赚钱？

周鸿祎：免费是什么概念，就是说你真的一分钱不花，我仍给你提供服务。增值服务呢？会只有1%的人用，他要寻求更好，但是不用增值服务的用户也根本不受影响。比如说用QQ聊天都是免费的，传文件免费，语音也免费，你不买它的服务也能聊天、传文件，所以腾讯在这块做得其实是比较不错的。

360有这么多用户，我们也要做增值服务，做一些跟安全有关系但又不是核心的增值服务。在核心安全上，我绝不打折扣。你不能让用户说我花钱就更安全，不花钱就是一般的安全，这是不对的。你要让人用你的核心服务，花不花钱都是一样安全，增值服务一定是少数人在用。

数字商业时代：做360其实是很合您胃口的一件事情吧？

周鸿祎：其实对我来讲，有个自我修正的想法。做360是要在行业里重新确认大家对我的一个认知、认可。很多公司有钱了之后，不还得回过头来做公益吗？为什么不能在最初做企业的时候就做好事？所以我把这个免费杀毒的一半看成是我的一个公益事业。就算我在这块不挣钱，但是得到了老百姓的认可，大家觉得我很棒，这种成就感远远超越挣很多钱的感觉。我希望奇虎将来是一个受人尊重的企业。当然这么多企业用我们的浏览器，这些产品都有商业化的机会，我们也可以做增值服务，虽然我对挣钱的期望没有别人那么高，但我觉得这个企业肯定也能挣到钱。第二章为自己奋斗刘强东：成就京东，成就自己

当你发现你的团队还在的时候，有这么多同志支持你，这么多同志每天在加班加点地努力工作，那么公司不管遇到多少困难，我觉得都可以过去，就是不抛弃，不放弃。——刘强东

刘强东，1974年生，江苏省宿迁市宿豫区人。1996年毕业于中国人民大学社会学系。现任京东商城的CEO。自学成才的狠角色

刘强东生长在江苏宿迁，或许是因为有那么一点可以常回家看看的私心，京东商城客服中心就坐落在那里。据说，他的父辈早前是跑船的生意人，刘强东上学时常常是班里的第一名，考上人大后，经济处境令他被父辈熏陶渐染的商业细胞终于发酵，他开始把大量时间花在赚钱上。他给别人编程，甚至还借了几万块开了个小饭馆，虽然第一次正式创业以赔钱告终，但在商业上的尝试他从未停止过。毕业后，刘强东进了一家日企，他用两年时间经历了电脑担当、物流担当，到销售担当后，选择出来创业。他在这家日企所经历的恰恰是他之后学以致用的环节。

从来都是靠自学成才，自己打拼的刘强东有种硬汉气质。他的团队都知道他野心大，“要一统”，他要求京东在B2C的各个行业中都做到第一。

对投资人而言，刘强东同样也是个“狠角色”。控制董事会是他的底线。如果说他最“弱势”的一次恐怕是第一次融资的时刻，那时京东商城连行业前15名都没进去，今日资本总裁徐新看中的是刘强东的零售气质和极好的商业感觉，于是京东与投资人有了第一次也是唯一一次对赌，刘强东回忆说：“人家给了你1000万美金，要有点心理安慰，我觉得也是应该的。”此后，再也没有对赌协议在京东商城的融资协议中出现。成就京东　成就自己

京东商城一骑绝尘闯开了B2C行业的一片新天地。而京东的黑马速度也不断遭到人们的质疑和猜忌。对于这一切，京东公司创始人刘强东却有着不同寻常的开放姿态，他坦诚到可以为你公布毛利净值等一系列核心数据，京东的年销售数据也是行业内少有的真实。刘强东渴望获得美国亚马逊公司创始人杰夫·贝索斯那样的成就。如果他能成就京东，他也将最终成就自己。

刘强东的声望正像京东商城的销量一样快速膨胀。他和当当网创始人李国庆在微博上一来一往的“战火”，就够众电子商务人士兴奋观战好几天。中国电子商务行业正随着京东销量过百亿、当当网上市，变得更加火热，然而我们仍需假以时日才能看到究竟谁才是抵达行业“终局”的胜利者。

在B2C领域，京东商城在销售额上是绝对的王者，作为该领域飞行速度最快的“战斗机”的最高驾驭者，刘强东体现出了极强的零售业气质和舍我其谁的霸气：他宣称500亿规模才是京东的安全边际；他威胁图书部门不能赚毛利，称“要打就要来狠的”；他宣布2011年京东销售额将在240亿～260亿元之间，并表示很遗憾不能再像以前一样保持三四倍的增长了。感悟团队精神

关于刘强东，有这样一个故事：2011年1月，在一次穿越行动中，刘强东和他的伙伴们遇到了一个冰封的湖，大家都先把车加速，然后猛打方向盘，就可以在湖面上不停地打转，刺激之极。刘强东开的是悍马，实在是太重了，结果连人带车掉入湖水中。他们花了三四个小时把车拖上来，两个车轮都没有了方向，也没有刹车和助力。地面都是冰雪，因为怕失控，三辆车拖着一辆悍马，行进的速度比行人还慢，十几公里的路走了八九个小时。

当时刘强东曾经想废弃这辆车，劝大家不要管车了，毕竟已临近天黑，这时在沙漠行进是一件非常危险的事，但是大家的信念是“人和车一个都不能少”。由此，刘强东强烈地感受到：“不管你多么坚强，你的一辈子总是需要一个团队去配合你、帮助你，你也必须得到一个团队的支持，才能把事情做成。”

如此频繁出行的副产物，就是能让刘强东有机会检验一下公司的团队，他说：“如果说出去20天后回来，发现公司一团糟，客户满意度大幅下降，说明公司内部管理系统存在问题。”刘强东最早的长期出行开始于2008年的汶川大地震，他开着越野车在灾区待了14天，在这种特殊情况下，他发现公司的凝聚力达到空前，因为每个人都知道，刘强东在灾区，所以员工比过去更加主动工作，每个人都牵挂着他。从那以后，刘强东每年都强迫自己花20天左右的时间离开公司，一方面获得一次彻底的身心休息的机会，另一方面也想检验一下过去一年里自己在管理方面的成绩。刘强东说：“我认为忠诚是相互的，你不能只要求员工对公司忠诚，公司也应该给员工带来价值。”

关注员工的未来价值的同时，刘强东也有和基层打成一片的习惯，以前几乎一个礼拜他就要和一些部门的员工吃饭，近几年公司人数膨胀飞快，这个习惯也变成了每月一次。对话企业家

数字商业时代：很多企业家业余时间喜欢打高尔夫，也有的喜欢登山，你为什么偏好穿越沙漠？

刘强东：除了工作之外，这应该算是近几年最大的爱好。之前有个朋友带我去了一次之后，我就彻底喜欢上了。我总是喜欢去那些比较艰难的地方，一般沙漠里边都不可能有手机信号，在那里你看不到任何其他的人和车辆，感觉到了一个全新的、与世隔绝的世界，在一个纯自然环境里面能让自己的身和心彻底放松。

数字商业时代：你会和什么样的人同行？

刘强东：我们有一个大概几十个人的小圈子，每次去的时候，群发个短信，总会有人报名响应，所以每次去的人可能都不一样。他们基本上都是各个企业的老板，但是玩了四五年了，依然不太熟悉。大家互相之间都不知道真实姓名。我们很少聊私人的事情，也很少聊工作，出去就是寻求工作和正常生活之外的一种释放。

数字商业时代：看到你在微博上说，从沙漠出来的时候就觉得“真是神马都是浮云”。

刘强东：每次在沙漠里面行走是极为困难的，在沙漠里一个小时最多也就走十公里左右，这都算快的了。如果是在库布齐、科尔沁这些比较软的沙漠，有时候五公里路程要走四五个小时，每行一步都是非常艰难的。出来时人都会很憔悴，在沙漠里还要拖、拉陷在沙里的车子，下车走路察看地形，有很多体力劳动，加上吃不好，睡不好，很疲惫，但是在沙漠里你会很激动、兴奋。

数字商业时代：这些经历对您有一种心理治疗的功效是吗？

刘强东：我觉得应该有。穿沙漠要不断爬大坡，疯狂的时候我们整个车队用非常快的速度向一个大沙包冲过去，整个车队就像能飞起来一样。快冲到沙包顶上的时候，你在车里面，除了天，你什么都看不到，当你从一个很高、很陡的沙坡往下飞的时候，你眼中就是地，除了地之外什么都看不到。所以当你的生活中有一段时间，除了天和地之外看不到别的物体的时候，会非常有感触，你会真的觉得天地之间的事都很渺小，都像一粒沙，所以没必要对很多事情太较真。

数字商业时代：会不会遇到自己太过于纠结某些事，或者到了快熬不住的那种临界点的时候，就会想去沙漠了？

刘强东：只要去之前，觉得这件事很难达到，老是耿耿于怀，老是纠结，即使你想尽一切办法想把它忘掉，或者想去淡化它，结果做不到的时候，我可能就会出去。当从沙漠成功穿越之后，就会发现很容易把它淡忘掉。

数字商业时代：每次回来之后，您的感触是不是都会有一些不同的地方？

刘强东：穿越沙漠一般会有两三辆车组成一个车队，这样可以互相救援一下，一辆车进去出来的概率只有5%，就是说每次穿越沙漠，一定会有陷车的现象，每次穿越沙漠的过程中，几乎每辆车都需要别人的一些救援才能出来，一辆车进沙漠，几乎是不太可能的事情。必须在团队的合作之下，才能走出这个沙漠。悍马掉进冰河里那次遭遇，让我更体会到这种团队的力量和人与人相互支撑的本质。

数字商业时代：是不是您经历这件事之后，更加觉得，只要拥有好的团队，没有什么困难是战胜不了的，因为对人本身来说你经历的这些也算是极限的困难了。

刘强东：对。当你发现你的团队还在的时候，有这么多同志支持你，这么多同志每天在加班加点地努力工作，那么觉得公司不管遇到多少困难，我觉得都可以过去，就是不抛弃，不放弃。

数字商业时代：你选择离开现实去穿越沙漠，就好像是在面对一个很大的困难的时候，选择去挑战另一个层面的同样大的困难。

刘强东：2010年，我们一个车队准备从北京驱车去拉萨，那段时间遭遇百年不遇的洪水，桥被冲塌，路被冲断了。去之前我的助理还找了一个风水先生给我算了一卦，说我是肯定到不了拉萨的。当时我们开到离拉萨只有100多公里的地方，可是洪水已经把桥彻底冲塌了，我又折回来走318国道，后来路又断了，车在317、318国道上折返走了无数次，急的时候，我一个人开车开了26个小时没停。到日程的后半段，由于时间关系有的人就放弃了，最终我抵达了拉萨，抵达了我心中的圣地。

数字商业时代：是不是因为有人说你到不了，你就更想证明给自己看？

刘强东：我觉得更多的还是我的一个信念，就是既然去了就一定要把它做成。当然，如果说在我的假期允许的20天之内完不成，我可能要放弃，这就是我的底线。但是，只要在20天期限能完成的时候，我肯定不会放弃的，不管遇到多少困难。汪海：我喜欢挑战

我是企业的缔造者，我是双星品牌的创始人、缔造者，我是最好的、最真实的双星品牌的代言人。在美国微软演讲的时候，我上台就问这些听演讲的人：“你们谁能回答我一个问题，全世界形象代言人有两个老头都是谁？”他们没答话。我说一个是美国的肯德基，那个老头年龄比我还大；再就是中国还有一个老头，我本人，戴着红帽子做自己的形象代言人。——汪　海

汪海，1941年出生，大专文化，高级经济师，双星集团董事长兼党委书记，自1974年起在双星集团工作，曾任青岛橡胶九厂党委副书记、书记、厂长。在双星集团领导岗位上工作多年，具有丰富的鞋业制造经验及专业知识，管理经验丰富，是国家级有突出贡献的管理专家，享受政府特殊津贴。

汪海给自己的评价是：“我是一个冒险者、开拓者、成功者、幸存者。双星在中国的这个名牌是我带领我的员工伙伴干出来的，我是双星的缔造者，这是事实。”具有演讲才能、没有高学历的汪海喜欢反思维，用不断的自我挑战来证明自己的价值。我喜欢挑战

在汪海看来：“其实有时候市场好与不好只是外因，关键是你有没有做好准备。越是危机越向前，越是危机的时候越是我们发展的机遇，也是整个轮胎业和鞋业重新洗牌发展的机遇。比如我们现在的轮胎企业，实行减产、限产不停产，轮岗、待岗不减员。危机不是靠减员可以度过的，对我们来说，员工和双星集团是紧紧连在一起的。喜欢挑战，是双星人的一贯作风。”

1988年，在“首届全国优秀企业家表彰大会”上，汪海与其他19位企业家共同获得“金球奖”奖章。20多年过去了，如今还在一线战斗并持续担任企业高层的只有汪海一人。汪海是“幸存者”，他用一种精神带领双星走过了30年。而未来的30年，他对双星依然乐观。

1941年出生的汪海是那个时代一个鲜明的符号，也是那一代企业家中最典型的——抓住改革开放机遇，第一拨带领企业走向市场化而且持续位居企业一线的企业家。在很多人眼里，如果不是汪海特立独行的方式，如果不是他喜欢挑战，如果没有他领先一步的行为，双星或许是另一种情形。汪海说他是企业的缔造者，也是双星的形象代言人。他曾说：“我是企业的缔造者，我是双星品牌的创始人、缔造者，我是最好的、最真实的双星品牌的代言人。在美国微软演讲的时候，我上台就问这些听演讲的人：‘你们谁能回答我一个问题，全世界形象代言人有两个老头都是谁？’他们没答话。我说一个是美国的肯德基，那个老头年龄比我还大；再就是中国还有一个老头，我本人，戴着红帽子做自己的形象代言人。”为汽车造“鞋”

2005年上半年，“轮胎业国企重组第一案”即双星成功重组了东风轮胎引起众人关注，而东风轮胎曾是全国轮胎行业的四大家族之一。通过重组东风轮胎，双星的轮胎生产能力已经突破1000万套，一跃成为国内最大的轮胎生产企业。把双星打造成中国鞋业第一名牌后，汪海为汽车造“鞋”的规划也变得十分清晰。

对国企兼并重组，当年双星托管东风轮胎厂时，汪海很成功化解了矛盾。他回忆说：“我记得很清楚，当我们来到十堰时，首先迎接我们的就是双星滚回去，汪海滚回去！这样的大标语。说实话，这样的标语让人有些震惊，预示着可能会有更大的风暴。我们刚刚住进招待所，又有好几百名员工围上来了。后来，当时的湖北省副省长专程到招待所看望我们，怕我们出意外，要把我们接到宾馆去住。但是我对他说，在越南战场我都大难不死，我不相信自己就会死在湖北。后来，眼看聚集的员工越来越多，当时湖北省的领导对我说，如果不行就别干了，回青岛吧。我对他们说，只要你们省委、市委决定要干，支持我干，那我就不走了。我明天就去会会这些职工，告诉他们，我汪海到这里干什么来了。而且逃避不是办法，我喜欢挑战。托管东风，我有责任、有义务、有能力把它治理好。我要用文化理念教育人、改造人、管理人、团结人，我相信会彻底改变过去的做法和现状的。”

事实证明，就连东风的职工们也不得不承认，企业相较于过去有了明显的改观。比如厂房干净了、大家的积极性提高了……汪海却说：“我把青岛轮胎公司的管理方法移植到了双星东风，让职工有真正的权益。把承包人变成双星的‘小老板’、‘红管家’，从工厂、车间算成本的管理模式转移到机台、生产线、工序、个人上来，化整为零，以内部市场化运行、限时计划为管理基础，以抓细分细化、分段核算、一天一算，当天出成本。这样一来，每个部门的生产成本、盈利情况一目了然。比如，半钢胎厂的一道工序，原来每天产生的废料是87公斤，价值87元，而经过改进后，每天产生的废料降到了8公斤，这样可以减少购买成本，节约的成本就是他们的收益。收入多了、责任心也就强了，这时候不用你给他订制度，他们自己作为承包人都会主动约束自己。比如上班不迟到，早来晚走，因为这和他们的收入捆绑在一起了。”终身总裁

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