每天最重要的一件事(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-05-29 02:09:09

点击下载

作者:何天依

出版社:江苏凤凰文艺出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

每天最重要的一件事

每天最重要的一件事试读:

前言

“把自己逼得那么紧干什么?工作是做不完的。”

这是我在步入职场初期经常听到的一句话。

那时候,初入职场的我工作起来总是非常着急,觉得事情总是做不完,时间总是不够用。现在想来,对绝大多数初入职场的人来说,状况大都是相似的。

因为对事情的轻重缓急没有概念,所以什么事情都要做,那事情自然是做不完。因为对时间没有规划,只看付出不看效率,时间自然不够用。即便我总在不断去尝试做记录,做计划,试图让工作和生活变得有条理一些,还是经常感到时间不够用,被各式各样的工作逼得手忙脚乱,又无法保证自己的工作效率。后来我才明白,这些问题都是缺乏时间管理意识的体现。想要改变这种情况,就必须想办法提高自己的工作效率。

怎样才能提高工作效率呢?

这话说得轻巧,但是路径缥缈。

时间管理仿佛是一个伪命题,在大多数人的身上总是很难真正做到。

或许你还是个学生,你有课业要完成,有论文要写,还要参加各种各样的社团活动,你每天都在思考怎么让自己过得更充实更愉快,想要让自己的生活过得有意义。可是你不知道到底做什么才算得上有意义,到底怎么做才能对自己的未来负起责任。

或者你是个一线城市的小职员,每天重复着从家到公司这样两点一线的生活,大部分时间耗费在七拐八拐的地铁线上,在拥挤的人潮里面无表情。好不容易回到家里只想瘫在床上,连外卖都懒得点,又谈何去思考自己这一天都做了什么?经常是觉得做了太多事累到要死,仔细想想又说不出来到底做了什么。

绝大多数人的情况都是这样的。对于大部分人来说,工作、生活中最可怕的事情不是碌碌无为,而是努力挣扎却找不到方向,想要过得洒脱却总是被琐事淹没,想要变得更好却无处用力。其实在我们一天当中除去娱乐和休息,所谓的正经事并不多,无非是那些和身份相关的安身立命之本—对于学生来说是课业,对于上班族来说是工作。但是这个大类项里面具体内容和变数太多,所以才很容易让人在执行的过程中陷入毫无头绪的忙碌困境。

生活和工作,都需要策略。

工作的第二年,在一个一点儿也不冷的12月,我接手了一个大团队的管理工作,当时我的内心惶恐,无比紧张,压力很大,生怕自己做得不够好辜负老大的信任,辜负团队里的伙伴。刚一上任,各种业务纷至沓来,同时还要考虑团队人员管理、业务方向、各种策略方案和相应的反馈机制……在我脑子里想着要做这些事情的时候却发现自己根本没法做到,接手团队的第一周我只能当一个“救火员”,哪里有问题就补救哪里,每天打电话、回邮件、查数据,每每忙到凌晨却根本不知道自己一天下来到底做了什么,也不知道第二天应该做什么。

我每时每刻都很焦虑,不停地做事,不停地去了解各项内容,甚至不敢下班。是的,不敢下班,我感觉有太多事情需要去做,那些会议、表格、PPT淹没了我。

一周以后,我觉得这样不行,于是我去找了我的老大。

老大听我说了很多,然后她只回应了我一句话:

不要用战术上的忙碌,来掩盖战略上的懒惰。

我回去想了一夜。

3个月以后,我所带领的团队,从接手时全面垫底的绝境跃到了前三。

从那个时候起我开始明白,重要的不是你做了多少事,而是你做了什么事、为什么做事。

从艺考老师、电视编导、公众号视频编导到产品经理、课程编导、线上讲师、运营主管,从业以来我的身份几经变化,很多时候都是多种职业属性相重叠。在多重职业身份之下,每天的工作内容没有最多,只有更多,但是“不要用战术上的忙碌,来掩盖战略上的懒惰”这句话一直是我心里的一道防线。是这句话让我明白,要有辨别地选择,有目的地做事,有重点地工作,有策略地生活。

很多时候我们觉得忙,其实是因为我们盲目。

你每天花多少时间在工作性质的任务上?你每天做了多少件事情?这些事情安排在什么时间进行,执行过程要持续多久?事情和事情之间有什么分别和关联?你真的知道自己在做什么吗?

大多数情况下,人们都习惯于被动地接受工作,机械地执行,将每件工作按照时间安排来进行,做完一件是一件,做不完就换个时间继续做。我们习惯于被动、拖延、焦虑、抱怨,但是我们很少主动地去思考。实际上,在每天繁杂的工作和任务当中,能够直接产生重大影响的事情并不多,需要花费大量精力去完成的事情也不多,比起泛泛地处理、一视同仁地执行、紧赶慢赶地全部完成,更需要做的事情是选择和判别。

在一天的时间里,我们用来工作的时间确实占了大多数,但是有效的工作时间并没有多少,有效的工作项目,也常常被日常琐事淹没。提高效率的最有效的方式并不在于提升执行的速度或者工作的能力,而在于分辨。

在这个时间范围内,就你的职责而言,最重要的那一件事,究竟是什么?

将每天最重要的那一件事情有策略地做好,就是成功。第1章 计划前置,平衡工作与生活

Cora辞职了。

她本来在一家创业公司做产品经理,不靠底薪过活,绩效不菲;公司又计划着年后上市,形势一片大好。

消息传来,亲朋好友们纷纷炸锅:“你是作死吗?”“我太忙了。”Cora解释道,“每天加班到深夜,从来都是坐末班车,白天连踏实吃饭的时间都没有。没有周末、没有午休,别说逛街了,就连网购的时间都没有,每天一副丧尸样,再好的化妆品都遮不住痘印和黑眼圈。这把年纪了也没时间谈恋爱。我的状态不好,想要调整一下重新出发。”“谁不是这样呢?鱼和熊掌不可兼得!”“忙点有什么不好?至少证明你有价值。”

亲友们纷纷规劝,劝说的话听起来也很有道理的样子,可是Cora不解,忙,就等于有价值吗?

Delia同样也在创业公司上班,日子却过得逍遥自在。虽是凭业绩拿工资,Delia却能杜绝深夜加班,闲暇时兼职去酒吧唱两小时歌,周末偶尔还能安排个短途旅游。

朋友羡慕她的洒脱,她却不以为然:“我本身不过是一个基层员工,不挣老板的工资更不操老板的心。每天哪有那么多工作可忙?”

工作境况相似的两个人,却有着截然不同的工作状态,这让我不禁想到自己,不觉自问,每天到底有多少工作可忙?

在北、上、广、深这样的一线大城市,多的是面无表情步履匆匆的身影,多的是熬夜工作灯火通明的窗口,多的是日复一日高强度工作下日趋麻木的“Cora们”。忙碌仿佛成为一种常态,可它却不能证明你挣了多少钱,不能证明你工作多努力,更不能证明你的存在到底有多少价值。就像吃饭要用碗筷,睡觉要闭上眼睛一样,忙碌成为一种自然。

我身边几乎所有人,都是这样的。

早上八点半顶着雾霾上班,在公司门口买早点。卖包子的阿姨一边递过来热气腾腾的包子一边哈着气说:“还是你们的工作好啊,不像我,每天四点半就起来了,挣的都是辛苦钱啊。”我接过袋子,笑了笑,并没有跟她说自己已经因为某个项目连续加班两个星期,每天不足5个小时的睡眠和全天高强度高压力的工作简直令身体疲惫到了极点。看看身边,卖早点的小贩起早贪黑月入上万,办公室里的员工们朝九晚六不时加班底薪几千—谁又该羡慕谁呢?

在当下的工作环境中,拿时间换钱是大多数人的工作模式。如果一个人储蓄不多,没有办法光靠运作资本就能实现财务自由,就很难直接把创意变成具有商品价值的等价物和金钱,从这一点上来说,坐在办公室里出卖自己劳动时间的白领和工地里出卖劳动力的工人并没有本质的区别。而白领的时间更不受自己控制。

你进入办公区,神情游离地打卡,坐在工位上发一会儿呆,等电脑开机,这个过程很有可能持续半个小时。然后你登录企业邮箱,开始浏览并回复邮件,你只是习惯性顺手这样做了而已,但等你从回邮件的惯性中回过神来,已经到午饭时间了。这期间,你似乎一刻不停地在工作,却一点儿效率也没有,时间就这样不知不觉地悄然溜走了。

时间都去哪儿了呢?

需要你自己找到它。一、时间管理四象限法则

1.时间的禁锢

作为一本谈论时间使用和工作效率的书,时间是所有故事和理论的原点。我们试图找到我们荒废时间的原因,使工作安排变得条理分明,让自己从无穷无尽的“忙得没时间做什么”和“时间到了我还没有准备好”这些糟糕但是常见的状态中抽身。

首先,我们可能要承认一件事情—对于大多数人来说,很难做到把工作时间和休息时间安排得泾渭分明。是的,大多数人都是这样的。

明明是上班时间,但是你控制不住刷朋友圈的手,去看看朋友A、B、C、D在干什么,给半年没见的同窗的心灵鸡汤点赞;起来想倒点水喝,莫名其妙就抱着水杯和同事谈起了八卦;在电脑面前坐了一天,但是方案文档上只写下了几百字;周末休息你却不能拒接老板的电话,更无法阻止突如其来的会议和加班;更可怕的是你每个周期的工作都没有做完,每一天都在补前一天的漏洞,仿佛没有尽头。

可能你非常勤奋,每天在办公室里埋头苦干,做好自己手头的工作,及时处理每一封邮件,尽量和本部门或其他部门的员工做好各方工作的交接。你每天忙得只能吃外卖,但还是有写不完的程序、打不完的电话、开不完的会。你做的每一件事情都可能被同事或者老板或者其他什么人打断,需要处理的新事件却纷至沓来。你的身体长期处于亚健康状态,倦怠、厌烦,日复一日强打精神去应对每一件事。你很难保证把事情都做到完美,但是你都努力地做完了,并尽量不出差错。

每一天你都在重复和忙碌中度过,然而你的时间却越来越无法控制。

深夜你留在办公室里皱着眉头操作电脑的时候,周末光着脚丫子不洗脸不刷牙地赶PPT的时候,你都在问自己:“我的时间怎么就这么不够用呢?”

其实,时间不够用的原因只有一个—你无法掌控自己的工作,你让工作凌驾于你和你的生活之上。在这种状态下,时间会变成一种禁锢和负担。你总想要更多,可永远都感觉不够。

2.不被控制的时间

在一天的24个小时中,除去吃饭和睡觉等基本生存时间外,我们的生活时间在14个小时左右,哪怕全部用于工作,有效的工作时间也只不过占据工作总时间的1/2。“有效时间”是教育学里的一个概念,指的是在一定时间内必须消耗的时间中的一项,是与最终成果直接相关的时间消耗。

我们可以将这个概念理解为,有效时间占总工作时间越多,效率则会越高。在整个时间的运用过程中,最影响效率的并不是所谓人的惰性的拖延或者分心走神等行为,而是管理时间的方法运用不当,分配时间的方案不合理。

例如,一个互联网公司的运营专员,其工作性质是电话运营,工作时间是每天8个小时,公司规定是主动咨询可采取营销QQ或者工作微信等方式进行,而关于回访的有效电话时间每天不少于10000秒,也就是不到3个小时。一名运营专员需要处理的工作涵盖产品的售后咨询、升级产品再销售和新产品功能方案等相关问题,而运营组的上班时间是上午九点半,早会时间是上午十点半。

在这样的情况下,一个运营专员该如何正常分配自己的工作时间呢?

大多数人会选择会议后开始一天的工作,咨询电话和回访电话交叉进行,不进行特别明确的规划。你可能觉得这并不复杂,毕竟3小时的会话时间是可控的,剩下的5个小时看起来足够解决岗位工作内容,可实际上呢?

近一半的运营专员无法保障自己每天的会话量,全部的专员都有过个人加班、全组任务不达标、月底全勤值岗的经历,即便努力加班,也不能达到稳定的业绩增长。

跟第一步销售不同,运营工作的意义在于产品口碑的良性增长、用户社区黏性的建立、净推荐值(NPS)的维护和再销售的进行。而运营工作者们最容易遇到也最常犯的错误就是陷入日常的工作流中,忽视运营思路的培养和运营方式的精进。最糟糕的是,往往一股脑儿地投身于日常工作反而不能轻松和有效地完成它们。

如果换一个思路,情况会不会有所好转?

3.工作的秘密

在上面举例的企业中,关于新产品功能方案的创新和熟悉可以说是最概念化和简单化的工作内容,同时,这项工作的含金量又非常之高。因为一旦在方案上有创新和突破,运营专员们可以树立起一个“有想法”“善于思考”的职场形象,公司也能在行业竞争中争取到更大优势。员工越早地熟悉现有的方案,在产品再销售方面就能掌握更多的信息源,就可以更有底气和效率地推行再销售计划。

同样地,售后咨询和回访也并不困难,但这项工作“危险级别”更高,原因在于顾客的反应无法预知(很有可能是不愉快的),且问题发酵的时间不定,很容易陷入火急火燎的紧张状态,无法控制处理工作的时长,顾客一旦感觉到自己受到忽视或感觉自己利益受损,情绪上就很有可能失控。对于处理问题的员工而言,情绪往往是可以被顾客传染的。这样,结果可能会越来越糟糕。

心理学家唐纳德·赫布的研究表明,员工的心理感受会直接影响员工工作时的情绪,而情绪与行为动机的联系十分密切,从情绪的动力作用方面来说,情绪与工作效率有着极大的关系。

那么产品的再营销问题呢?产品再营销是运营组产生工作流水的结果,也是唯一的方式,更是考核工作绩效的标准。一个优秀的运营专员做得最好的数据一定是再销售的流水,这项工作十分平常,却十分重要。

如此拆分下来,日常运营、产品售后咨询和回访,每一个方面的工作内容和性质就清晰起来。只有在各项工作都清晰明了的前提下,才能更好地进行规划和安排。将自己的工作内容分类、拆分,有目的地去排序和调整,就像是一场搭积木的游戏,在底盘平稳的前提下,你可以根据需要生成多种组合。

4.时间的象限

象限是平面直角坐标系(笛卡儿坐标系)中的横轴和纵轴所划分的四个区域。用象限的方法来管理时间,也就是用数学的方式来管理时间,你会发现自己的工作流变得清晰起来。严格意义上来说,这种管理方法更接近一种关于时间利用的思维方式。

在著名管理学家斯蒂芬·科维的脑海里,“究竟是谁占用了人们的时间”这个问题并不难。他的时间管理理论把工作按照重要和紧急两个不同维度进行了划分。X轴是紧急程度,Y轴是重要程度,那么根据象限划分,工作就会被分为四个象限—既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

第一象限包含的那些既紧急又重要的事情无法回避也不能拖延,是必须优先解决并尽量做到完美的事情。第二象限的事情不具有时间的紧迫性,但它的影响是深远且深刻的,这些事情需要慎重地、有策略地解决。第三象限是一个“欺骗象限”,这些紧急但不重要的事情充斥在我们的工作和生活中,但往往就是这些事情花费了我们大量的时间。第四象限的事情琐碎,却很花费精力,它可能是泡茶、刷朋友圈、闲聊,甚至发呆……但大部分人都无法规避。

当你利用自己的思维建立起一个这样的时间象限时,工作的脉络就会变得清晰起来。从表面上分析,显而易见的是,人们要把自己最主要的时间和精力用在既紧急又重要的事情上,它们仿佛火烧眉毛一般,必须尽快处理。如第二天就要用的转正答辩的PPT,马上进行谈判的项目方案,直属领导火急火燎地交给你立刻要出的设计图。

但注意,这只是表面现象而已。

建立时间象限管理机制最重要的意义,并非明确轻重缓急,做到兵来将挡,水来土掩,而是培养先觉意识,能够做到防患于未然。

你确实无法掌握时间,但你可以掌控自己。二、培养管控意识,掌握主动权

1.做主动的执行者

我们总在遵循规则:学生守则、员工手册、班规班纪、交通法规、安全法规、管理规范、比赛规则、行为规范……

这些规则的约束作用在于,其带有心理意义上的强制性。规则让我们感到世事有理可循,万物秩序井然。对于人们来说,需要自己和他人共同遵守的约定俗成的法则,会帮助弱化矛盾和提高效率。

在职场中,在既定的规则下,执行者也可以迅速被分类。

用一个简单的故事来说明。

郭伟和王瑞,两个年龄相仿的年轻人同时受雇于一家小型超市,拿着同样的薪资。不久,名为郭伟的小伙子薪水上涨,老板任命他负责管理和统筹其他几个打零工的店员,成为一个小领班。这时,同时间开始工作的王瑞提出了质疑。“您这样对待我是不公平的!我们做的事情有什么不同吗?”

老板并没有直接回答他,而是对他说道:“你去批发市场看一下吧,看有什么是明天可以增加到超市的鲜蔬区卖的。”王瑞用最快的速度去了批发市场并返回汇报:“有个商户拉着一车土豆卖,看起来还非常不错。”“有多少呢?”老板问道。王瑞赶忙又出去了,回来后告诉老板是40袋。老板问他多少钱,他又迅速去问清楚,然后回来回话。“好吧。”老板说,“现在你坐在这儿等一下。”然后老板当着王瑞的面把郭伟叫来,让他去看看批发市场上有什么是可以增加到超市卖的。

一段时间后,郭伟回来了。“是这样的,老板。”他汇报道,“批发市场上的东西超市基本都有了,只是一个商户在卖今年的新土豆,我感觉很有必要把超市正在卖的陈土豆换掉。他卖的土豆一共40袋,质量不错,价格便宜,如果我们一次性买断,还可以便宜不少钱。”而且,郭伟还带回一个样本来给老板做参考,“另外,这个商户1小时后还会拉一车西红柿来卖。我问了价格,觉得非常公道。两天前超市里进了一些西红柿,卖得不错,现在存货已经不多了,我认为我们店里需要再进一些货了。”同样地,他也拿了西红柿的样品给老板看,“商户就在门外,如果您觉得性价比不错,我可以请他进来直接跟您聊聊。”

老板简单交代了几句,就让郭伟把商户请到会客的屋子里。“好了。”老板转过身对着王瑞说道,“我想你应该知道原因了。”

主动地执行和被动地执行,这之间的差异往往一目了然。

2.主动的能量

倘若事分三步走,思考到三的人通常可以完成其两成,而只看到第一步的人,会连一步也走不好。

遵守规则和主动掌握并驾驭规则是两个概念,对这两个概念的把握不仅仅影响办事的效率、方法,甚至是升职的速度和概率,这两个概念对我们来说更大的意义在于我们是否能通过对现有规则的观察和思索,归纳出属于自己的一套规则,从被动地接受和遵从转变为主动地思考和推动。

主动性的魔力在于,它能迅速地、自发地建立起做事的思路、逻辑,捕捉并联结起推动工作进程的关键节点。结果不会自然发生,更多地需要被设计、被预见。简而言之,一个真正意义上的执行者并不应该是简单的“跑腿的”和“搬运工”,而是要建立起全局意识,不仅要知道自己做什么、如何做,更要知道自己为什么做、做的事情之间的因果关系是什么。如果做不到,那你永远只能是一个基层的执行者,而且低效。

回到王瑞和郭伟的故事里,仔细分析,我们可以发现,郭伟为自己赢得的不仅是更高的薪资,更重要的是,他已经懂得自主判断事情的重要节点、解决方式,还有备选方案。他可以根据对超市情况的了解和对老板销售策略的分析,判断店里是不是有必要进西红柿,可以自信地判断是否有必要把蔬菜供应方式从零散采购变成长期合作,甚至能决定把潜在合作商直接带到店里等着老板约见—一系列看似简单的动作背后都隐藏着判断、分析和决策。他有着自己的工作节奏和方式,并且自信它们是被认可的。

简而言之,他掌握了工作的话语权。

一个习惯于被动遵守的人能获得的评价只有两种:遵守得好,就是“踏实肯干,认真负责”;遵守得不好,就是“迟钝笨拙,最基础的都做不好”。因为遵守规则是再平常不过的“日常工作”,是分内,也是底线。

主动出击则不同,你可能被认为是“聪明的”“有想法的”“敢于创新的”,又或者是“虽然冒失但十分积极的”,主动的工作态度和习惯更容易被贴上正面反馈的标签。除了必要的“好印象”,主动去掌握某些节奏,试图控制自己的工作主线,也会使处理问题的方式和结果大为改观。

3.主动判断,升级执行

我们可以发现,基于对工作内容和性质的了解,结合对工作流程的梳理,每个人都可以建立起一套属于自己的“规则”,这套规则将适用于安排自己要做的每件事,判定重要的事情是什么,以及什么时间该做什么事。我们必须拥有建立规则的意识,这样才能摆脱被工作奴役、疲于奔命的处事模式,正式确立自己“工作主人翁”的身份。

在我还是一个低阶层执行者的时候,曾经临时接到老板安排的一项小任务。“帮我查一下×××这个牌子。”老板通过公司内网发消息给我。

接到这个看似奇怪的小任务其实并不奇怪,因为当时老板正在为确定大型高端销售策划案的优惠礼品纠结。在众多合作商里,他将范围锁定在价值3000元的美颜相机和同样价值3000元的法国小众品牌化妆品上。令他头疼的是,只经过部分高管的投票是不能确定消费者更倾向于哪一种赠品的。但将其作为一个节日大促销的惊喜,公司不可能也没有时间去做大范围的市场调查。

于是老板把目光瞄准了身边的基层员工。我就是因为和几个女同事偶然经过他的办公室,被他随机抽中,体验了一下合作商送来的美颜相机和化妆品样品。老板认真地问了我们作为普通女性用户的使用体验之后,又问了几句关于化妆品的选择倾向作为参考。美颜相机外观实在太丑,而且非常难用,我和一个女同事强烈推荐用化妆品作为赠品。其他几位同事则坚持无论是否好用,数码产品就是感觉比较高档,虽然使用体验糟糕,但能保证第一印象。

体验结束后我回到工位继续工作。十分钟后,在公司内网上接到了老板的指令—“帮我查一下×××这个牌子。”×××即之前提到的法国小众品牌。

我的第一反应是惶恐。毕竟是公司老板直接指派的任务,一定要谨慎完成的。

怎么执行才是最合适的呢?

我选择不在第一时间回复老板的内网邮件,而是就他提出的问题查了一下相关资料,并且思考了一下自己能够提供的信息和汇报逻辑。十分钟以后我回复老板:“抱歉刚看到,稍等,马上查。”老板告诉我:“不急。”

这样,我为自己赢得了第一步的时间。接下来我做了一些功课。30分钟后,我正式回复了一份邮件给老板,大概内容是这样的:

尊敬的老板:

就您提出的问题,查到的具体信息如下—

①×××是法国的小众品牌化妆品,此品牌在小红书上有推荐,被定义为“小众轻奢品牌护肤品”,目前在中国仅香港有售卖,用户量较少,但在小红书上用户口碑不错。

②品牌的用户热度不高。

在30分钟的查询中,仅仅发现小红书及部分美妆博主的微博推荐,查询难度较大。

③补充一点刚刚在办公室讨论时没有提及的问题,即将化妆品作为赠品的弊端:

a.我们的用户可能看不出其3000元的商品价值。

b.活动中的目标用户很可能没有使用高品质化妆品的习惯。

c.产品的网络查询难度大,会在一定程度上影响用户对于赠品的信任感。

除此之外,我刚才询问了一下组里的部分同事,问题是:“如果你购买一件价格为××的产品,其承诺赠送价值3000元赠品。你认为是价值3000元的美颜相机吸引你,还是同样价值3000元的化妆品更吸引你?”(同事定位在“90后”,基本是第一年工作,这和我们的目标用户特性相符。数据样本是10人,4个女孩、6个男孩。)

数据结果:

4人认为美颜相机更有吸引力(3男1女),6人认为护肤品更具有吸引力(3男3女)。这个数据量较小,结果仅供参考。他们的选择理由是—感觉赠品的钱包含在自己的付费里面,所以能直接看着觉得值钱的赠品最好。在此基础上,选择美颜相机的原因是“感觉高大上,听着就值钱”。选择小众化妆品的原因是“感觉美颜相机不太靠谱,化妆品实用,自己用或送人都很方便”。

个人感觉我们可以扩大一下调查面,再斟酌一下。

以上就是我查询的结果和个人的一些想法。

作为执行者时那种潜意识里的“多做一点”,其实并不是刻意和清晰的,甚至连我自己都不是很清楚当时这样做的目的是什么或者说有何用处。当我成为主管以后,才真正明白,就是当时多做的那一点点,奠定了我日后工作的基础。

多想的那一点,是管控意识的初步体现,是全局观初步形成的基础。正是这种思维的主动性带动了执行层面的升级,在最大限度上带给自己和他人超出预期的惊喜。对于执行者来说,这无疑是提升自己逻辑思维能力和执行力最直接的方式,这也能将工作更好地管控起来,不再是手忙脚乱地应对。对于管理者来说,这样的执行者无疑是值得注意、栽培和委以重任的。

当你开始主动时,一切就会变得不同。三、建立规则,把要做的事情分类

1.规则与分类

建立起自己的一套规则,明确在自己的能力范围内应该做什么事情,为了做好它需要做什么准备,事与事之间的逻辑关系是怎样的,主人翁的心态可以帮助我们走出很多假象造成的困境。更为重要的一点是,这规则的主人是我们自己,所以在执行层面会减少很多阻力。

尝试每天花上一点儿时间,哪怕10分钟,用来规划你这一天到底要如何度过。如果你的生活习惯良好,喜欢早起,那么就在一大清早的时候进行规划。相反,如果你是一个习惯于熬夜的夜猫子,那就在前一天晚上做好规划。注意选择符合自己生物钟的“清醒时刻”。

这个规划不一定是非常翔实且逻辑严密的事项罗列,也可以通过向自己提问的方式来完成。比如:

明天(今天)我需要完成哪些工作?

除去无法控制的因素,我有多少“绝对工作时间”能用来做这些工作?每项工作大概要花多长时间?

有没有相对不那么重要的工作可以推迟或者可以放到其他时间去完成?

那些对我而言重要的工作是否会互相影响?

如果工作之间互相影响,我该用怎样的次序来安排它们?

我能否用逻辑思维串联起今天必须要完成的重要工作?

通过询问和规划,我们会发现自己已经下意识地对要做的工作进行了初步的分类和排列。实际上,这样的思考正是大幅度提高我们工作效率的有效途径。因为我们已经明白管理时间的重要性,也明白自我管理是困难重重的,这时不如反推一下,想一下如何利用管理事件的方式去管理时间。

2.学会分批处理

简单来说,整理会议记录和完成测算报表是属于同类型的、可以机械化处理的工作。在你的工作规划中它们是“同质化”的,可以被分批处理。很多效率专家都有这样的建议:不管你是否有一个清晰的计划,在正式处理一天的工作时,你完全可以把需要用同一种方式去执行或者需要在同一时间同一地点完成的事情进行集中、分批次的处理。这样做的好处是能极大地激发你的并行处理能力,同时能够不打乱已有的节奏,节约很多时间。

如果你不得不替你的老板跑腿儿—到办公楼下的文具店去取举办活动使用的横幅,你想要在午餐时间去,毕竟在你计划这一天的工作时,这件事是绕不开的,同时你又想起自己需要在下午两点左右寄出一份文件,那么就完全可以直接在两点时下楼同时完成这两件事,哪怕变成三件事也一样。要知道,把多件事情并行在一起完成是分批处理的一个显著特点。为了节约时间,你要想办法把多件同质化的工作放在一定的时间和相对应的空间里集中去完成,而不是东一榔头西一棒槌分散地完成。

主动建立起属于自己的规则,有计划地对要做的事情进行分类,尝试集中处理,以此提高自己的效率,并为“时间象限”的安排做好潜意识的准备。四、明确目标,做到计划前置

1.用目标判定优先次序

前面我们提到,人们总是根据自己的第一反应去决定做事的顺序,也就是说,大多数人会选择先去完成那些紧急的工作,而不是先根据自己主动定义的规则去把事情分类,对待处理的事件重新进行排列组合。

比如,应付难缠的客户是既重要又急迫的事情,属于第一象限。参加培训并对上级提出的问题进行反馈是重要但不紧急的事情,属于第二象限。电话、会议和突如其来的访客是紧急但不重要的事情,属于第三象限。办公室的八卦聊天、刷朋友圈是既不重要也不紧急的事情,属于第四象限。

想想看,你会按照什么顺序去完成不同象限中的工作?

或者我们换个方式,尝试回顾一下上周的工作与生活,你在哪个象限花费的时间最多?特别需要注意的是,非常紧急的事情常常会被潜意识归为重要的事,所以在划分第一象限和第三象限的时候要格外小心。而这两者的根本区别就在于,这件事情是否是完成你重要目标的必经途径,如果你给出的答案是否定的,那么它应当被归入第三象限。

我们在制作任务清单或者工作规划的时候,总是会在紧急项目和重要项目之间左右摇摆,感觉无法平衡。这是没有明确目标导致的必然现象。时间管理能够成功的关键在于主动性,而人们在投入一天的工作时都倾向于顺从第一反应,语音、文字、图片……各种信息充斥,一夜之间就冒出来无穷尽的杂事等待着被处理,人们埋头于应对这些事,那么那些真正对事情有推动意义的,使得我们可以更加接近目标的行动又该什么时候来实施呢?

你感觉自己总是没有时间,那你真的知道自己工作的核心目标是什么吗?

2.确定核心目标

林树是销售岗位的一个职员,他的工作就是每天忙于分流量、约谈潜在客户、用大量的会话来捕捉意向。但他的出单量很低,即使从早聊到晚,加班加点地工作,他也没有使自己的销售业绩得到显著的提升,直到他在销售分享会上听到同事田红的分享。

田红的分享题目是“我就是你们想要的销售专员”。“销售是一件关于人性的工作。”田红这样说道,“我做了10年的销售,从来没想过可以做到销售主管,但是我几乎每个月都是组里的销售冠军,顺利的时候一个人一个月流水达到十万,顶一个组的2/3。现在我开始带新人培训,而他们的成长也非常迅速,能够包揽整个团队的销售前三名。“今天我想要分享的经验有三点:“第一,你要去分析自己的数据。我们的数据来自全国各地,不同地区的消费水平和地域政策都不相同,只有根据这些地域的特点,才能更好地破冰,和潜在客户迅速建立起信任感。“举个例子,不同地域关于同类的销售产品会有不同的定价和市场,从这些角度出发,去制订相应的销售话术往往是很有必要的,这样可以更好地突出我们产品的优点。另外,跟客户谈谈当地的风土人情、美味小吃,建立起一个去过当地的旅客的身份,甚至是老乡的身份,能够迅速拉近两人之间的距离,这对于我们的销售来说很有助益。“第二,你要去总结自己的客户:他们都是什么样的性格,处于什么样的人生阶段,因为什么对我们的产品产生初步需求。你要以一个朋友的身份去关心他,了解他的生活,跟他谈人生、谈经历甚至谈感情,站在他的角度去发现、去引导,而不是进行硬邦邦的销售式贩卖。“真正的销售技巧往往不是短时间内卖出东西,而在于‘养’,培养客户,培养意向,维护到水到渠成,自然而然就会成单。“第三,你要找到自己和客户的联结点。我经常在夜里去反复看我和客户的聊天记录,听我们沟通的电话录音,当然我也会去听别的销售专员的录音。实际上,基于以上两点的铺垫,什么样的人用什么样的策略和语气,甚至在什么时候进行电话沟通都是非常有讲究的。找到这些规律,往往能事半功倍。

“……”

林树听得微微发愣。

他也从没想过要晋升什么主管,从来没仔细去思考关于什么大方向销售策略、销转和ARPU值(每个用户的平均收入)之类的东西。毕竟刚刚毕业一两年,他考虑更多的是如何在自己的岗位上做得长久,不求出彩,但求无过。当然,挣钱是最基本的。在这个不看底薪基本只靠绩效过活的岗位上,高业绩直接影响着自己银行卡上的数目和下个月接到的数据量。每天忙忙碌碌,从组内晨会到繁重的约谈量,他从来没有主动去分析过自己的用户,也没有总结过自己做事的规律,向前辈们请教也只是流于表面,更别提去研究他们的话术和语言风格了。

做不好,真的不仅仅是因为你花的时间不够多。

单纯地耗时间,没用心,没有方法和方向,还是一样做不好。

林树想到的只是如何去完成“销售”这项任务,而不是“销售的目的”。而在田红的眼里,销售的表面结果是高销售额,直接目的是了解用户的心理和需求,使得公司产品效益最大化。所以她会去观察、去思考、去了解、去分析和总结自己的用户,用个性化的方法论去搞定自己的“销售目标”。

3.目标的具象化处理

我们已经知道,核心目标才是影响一件事情发展路径的内驱力。那么目标究竟是如何反过来影响我们的行动方案、优先顺序,最终帮助我们实现优质的工作时间管理的呢?

显然,即使认清自己的销售核心目标是用户,田红也不能一跃而上,成为公司最优秀的销售专员。她做的事情,是通过确定目标,研究和选择她想要达成目标而必须采用的方案和路线。

首先要有一个明确的目标,一旦确定了想要去的方向和高度,你就能找准自己前进的路线,确定自己要如何运用和安排自己的时间。

在我们的第一反应中,很可能把“目标”这个概念理解为是给自己订个10年计划、1年计划或者6个月计划。毕竟从小我们就被要求设想“10年以后自己在哪里,在做什么,在过着什么样的生活”这样的事情。

对于什么是长期目标、什么是短期目标,并没有一个绝对客观的认可标准。在我看来,这些目标的设立很多时候更趋向于心理上的自我激励。比起“短期之内你有什么计划,长期来说你想要获得怎样的人生”这样的问题,我们更需要向自己提问的是—“根据目前的工作状态,我在下个季度之前应该完成哪些工作,获得怎样的成绩?”“为了实现我的目标,我需要采取的具体措施和实施步骤是什么?”要知道,目标写于脑海里的使命地图上,而具体步骤则应该列在工作清单中。

田红的目标是成为一名最优秀的销售专员,她清楚此事的最终目标需要通过销售技巧的提升和销售额的增长来完成,于是她开始利用工作中对细节的观察来分析自己的用户。前期的资源积累来源于对数据的观察和梳理,她没有沉浸在日复一日的客户会话中,而是将会话这一具体的日常工作行为和自己的思考与分析有机结合起来,逐渐做到不拼会话量,但每次的会话都是有效的。同时,她也加班,但加班的时间里她并没有跟林树一样拼命与更多的客户去谈话,而是去听自己的销售录音,听他人的销售录音,不管是销售冠军的还是业绩“小白”的。要明白这世上任何的成功都是有规律可循的,失败也一样。你要向成功的人学习,将失败引以为戒。

在这样的工作管理思路中,田红逐渐找到了自己的节奏。她清楚地明白自己想和用户破冰要采用什么策略,想销售成功要采取哪些步骤,知道每天成单量多少可以完成自己的月度目标。同时,她也清楚地知道自己什么时间应该做什么事,以及给每一个步骤分配多长的时间。

这个例子说明,当你确定了自己的工作目标时,不管它究竟是什么,你必须要做的事情就是采取某些策略和方法来实现它。当然思考这些策略是需要时间的,实践也是,你必须从日常机械状的执行中清醒过来,给这些行动相应的时间。

这就是目标的具象化处理。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载