绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：韩铁檩

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理试读：

万众创业开启了一个新时代。创业企业像雨后春笋破土而出，生机勃勃地涌现在商业大地上。

创业是企业生命历程中最多变、最凶险的阶段。企业每天都要面对“生与死”的考验，需要不断识别机会、躲避风险、调整姿态，以适应快速变化的生存环境。走对一步，则“柳暗花明又一村”；走错一步，则“出师未捷身先死”。创业企业对机会的精准定位和快速把握能力，是企业持续成长的关键，而其本质则是创业企业的绩效管理能力。

随着创业企业的成长，在企业管理中不断涌现出的难题，是对绩效管理能力发出的诉求和呼唤。创业企业通常会遇到的管理难题是：员工能力越来越跟不上企业发展的要求；员工“出工不出力”现象越来越明显；好员工与一般员工得不到明确区分，“搭便车”现象普遍。这些难题都需要通过科学合理的绩效管理来解决。

当企业家和管理者意识到绩效管理的重要性和迫切性时，一般会通过两种途径来建立绩效管理体系。

一是，引进专业绩效经理。但这条路径并非坦途，存在很多典型痛点。专业绩效经理虽然能够制定一套看上去天衣无缝、无可挑剔的制度方案，但在实际中却难以落地。要么管理基础薄弱导致指标难以衡量；要么业务快速变化导致指标失去时效性；要么过于复杂导致管理者难以理解和操作；要么舍本逐末导致运营重点与绩效考核变成“两张皮”。总之，貌似专业的绩效管理制度方案，最终会流于形式。

二是，企业家和管理者亲自学习绩效管理知识和建立绩效管理体系。在这条道路上，也存在很多典型痛点。关于绩效管理的理论知识和工具方法非常庞杂、莫衷一是，甚至互相矛盾；学习到的知识仅仅停留在理论层面，回到自身企业仍然不知道如何应用；碎片化的学习，很难形成系统化的思维和认知；“术”层面的工具很多，“道”层面的思想很少。总之，学习的知识越多，迷茫和困惑就越多，很难掌握绩效管理的本质，进而导致实践中边学边干、朝令夕改，始终无法建立稳定有效的绩效管理体系。

那么，创业企业如何才能真正解决绩效管理的痛点？

这是创业企业的挑战，也是所有企业的挑战，因为绩效管理向来被认为是一个世界性的管理难题。世界经理人网站曾经用3个月的时间进行了广泛的调查和采访，根据企业经理人和管理专家的投票统计和分析，公布了困扰中国企业的十大管理难题，其中排名第一的就是“怎样建立有效的绩效考核体系”。调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考核感到非常满意。著名管理学家彭剑锋认为：绩效管理是一个世界性难题，没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断。

为了解决这个世界性管理难题，管理学界和企业界投入了饱满而持久的热情，不断提出新概念和新理论。然而，这些创新不但没有解决问题，还使企业家和管理者日益陷入“雾里看花”的困境。

在我眼中，管理学里的真相只有一个，并且越接近真相，越朴素无华。任何新奇的概念和理论，都应该是为了让我们更接近真相，而不是离真相越来越远。我试图去梳理绩效管理领域的各种创新观点、概念和理论，发现创新背后并无新意，不过是视角和视野不同而已。首先是视角。有的着眼于考核环节，有的着眼于指标设计，有的着眼于方式选择……管中窥豹，难免一叶障目，以偏概全。其次是视野。站在绩效模块的高度，还是站在人力资源管理的高度？站在企业整体运营的高度，还是站在战略发展的高度？视野不同使企业对同一个绩效问题的判断结论和解决思路也截然不同。

为了有效解决创业企业的绩效管理痛点，我从绩效管理的真相出发，提出了“绩效管理三重境界”的逻辑体系。企业家和管理者只要打通这三重境界，就能够建立系统化的绩效思维架构，灵活应对企业成长的各种状况及变化，达到绩效管理的预期效果。

我提出绩效管理三重境界不是想再创一套新理论，而是对其他人的创新观点、概念和理论做一次梳理，消除这个领域的一些创新泡沫，还原绩效管理的真相。

本书以绩效管理三重境界为主线依次展开。第一重境界是优术，关注的是绩效循环，重点解析关键技术问题；第二重境界是明道，关注的是绩效绳子，重点解析绩效管理与企业运营的深层连接与作用机理；第三重境界是取势，关注的是绩效彩绳，重点解析战略与绩效绳子的关系以及战略思维的搭建。我希望通过本书，帮助企业家和管理者跳出绩效管理专业概念和理论工具的藩篱，建立基于企业战略和整体运营的绩效管理系统思维架构，推动创业企业快速成长，开辟战略新篇章。  第1章 创业企业常见的绩效陷阱

创业企业在绩效管理中的痛点，体现在推行绩效管理过程中掉进的陷阱。有的企业在陷阱中挣扎着爬出来，跌跌撞撞地走向下一个陷阱；有的企业在陷阱中被困住，始终找不到方法出来。我将一些典型陷阱逐一梳理出来，便于创业企业的企业家和管理者做直观的对照和自检。1.被员工误解为扣工资

一些企业在设计绩效管理方案时，将员工的工资结构进行拆分，按照一定百分比划分出一部分作为绩效工资，员工绩效考核结果的高低，直接影响着员工所能得到的绩效工资的多少。比如：某员工月薪1万元，其中20%为绩效工资，即2000元为其月度绩效工资。当该员工绩效考核得分为100分时，他能得到的月度绩效工资为2000元；当该员工绩效考核得分为80分时，他能得到的月度绩效工资为2000×80%=1600元。

从企业角度，这种设计的目的很清晰，规则也很合理。但从员工的角度来看，他们会认为企业从自己的工资中扣除了一部分，作为绩效工资，自己即使做到最好，也不过是把自己该拿的工资拿到手了而已，一旦稍有闪失，自己就无法拿到足额工资。所以他们认为企业推行绩效考核，就是克扣员工工资的一个理由。2.为发奖金、涨工资找依据

根据员工的绩效考核结果，按照一定的规则来计发奖金或者调薪，本是无可厚非的。但有的企业把这个逻辑颠倒过来，在考虑发放奖金的时候，已经决定好了给每个人发放多少，但是担心直接发下去会让员工有意见，尤其是奖金少的员工会不服气。为了避免这种情况出现，管理者就让人力资源部门组织一次绩效考核，根据预判给打算多发奖金的员工评分高一些，少发奖金的员工评分低一些，这样考核结果统计出来后，自然就符合了管理者的预想。

还有的企业，只有在决定给某位员工涨工资的时候，才安排人力资源部门对该员工做一次绩效考核，其实考核结果可想而知，这只不过是为了让涨工资看起来更加公平合理而已。3.把考核当作权杖

企业在推行绩效管理时，经常会遭到各部门管理者的抵触，但也有一部分管理者，非常欢迎绩效考核。他们认为，如果没有绩效考核，员工可能就不听指挥，消极怠工；而有了绩效考核，管理者可以通过考核打分来约束员工，迫使员工服从指挥。他们将绩效考核当作了管控员工的权杖。4.挑“软柿子捏”，考下不考上“先易后难”是很多企业推行绩效管理的做法，他们选择从基层员工开始启动。一是基层员工的职责比较具体，容易确定考核指标；二是基层员工“位卑言轻”，很少“反抗”。如果从基层员工启动之后，逐步将考核范围扩展到中层、高层，也算是合理的推进过程。但是，一些企业启动绩效管理后，就停留在了基层员工层面，结果形成“刑不上大夫”的局面，管理者只考核下属，而自己却不会被考核。5.以结果论英雄

很多管理者认同“以结果论英雄”的观点，他们让员工读《把信送给加西亚》之类的书，倡导员工拿结果说话。很多畅销书籍和管理培训，也都赞同并宣扬这种观点。为什么这种观点盛行？因为它精准地满足了企业家或管理者的心理诉求，他们只关心结果，不关心过程。

但是绩效管理恰恰重视对过程的管理，通过对过程的有效调节，来保障绩效结果的实现。以结果论英雄，会抹杀很多有价值的贡献，甚至扼制创新。比如技术研发人员，工作具有很强的不确定性，很多成果是在一次次的试错并修正的过程中才得以实现的。如果一味地强调“以结果论英雄”，就意味着那些试错的研发人员的绩效结果会很差，但是没有前面这些试错，就很难取得最终的成果。6.考核周期一刀切

在考核周期的设定上，一些企业采取一刀切的做法。有的企业是年底一次性考核，无论是基层员工、中层经理还是高层管理者，在年底的时候进行统一考核，上级对下级的绩效表现做一个综合考核。这类企业认为每月考核或每季度考核意义不大，而且一年当中员工的业绩表现也没有什么大的波动，所以年底一次性考核，基本上能够反映员工的绩效水平。有的企业是每月都进行全员考核，人力资源部门和各级管理者都投入了很大精力在绩效考核这项工作上。这类企业认为市场变化快，需要每个月对全员的工作做一次总结和计划，否则就跟不上市场的步伐。7.职能部门压力小，得分高

一线销售部门，绩效指标非常明确，并且受外部市场变化影响非常大。一些企业甚至采用末位淘汰，将绩效差的销售人员直接淘汰出局，所以销售人员的绩效考核是比较“残酷”的。与之形成鲜明对比的是职能部门，它们远离市场一线，不会受到市场变化的直接冲击，工作绩效也没有明确的指标，很多部门是按照职责来考核，这些指标完成得好不好，取决于上级管理者的主观判断。对比可见，销售人员绩效波动很大，承受着巨大的压力；职能部门员工绩效相对稳定，只要完成工作计划，考核得分往往维持在一个较高的水平，承受的压力比较小。8.用强制分布来营造公平假象

为了解决考核结果无法拉开差距，以及不同管理者考核尺度宽严不一等问题，一些企业采用“强制分布”方式调控考核结果，要求每个部门必须把员工的考核结果按比例强制分布在各区间。比如员工的考核结果分为A、B、C、D四个等级，A代表优秀，D代表不合格，B、C介于其间，而且部门内部员工考核结果为A的不能多于X%，考核结果为D的不能少于Y%。通过这样的强制划分，每个部门的员工考核结果看起来就合理多了，有优秀的，也有不合格的，表面上拉开了差距。9.考核结果不反馈沟通

管理者评分之后直接提供给人力资源部门，人力资源部门根据评分结果计算绩效工资或奖金，直到员工拿到了工资或奖金，才知道上级给自己评了多少分。这种情况多数是因为管理者不愿意与员工直接沟通评分结果，尤其是评分低时。员工作为相对弱势的一方，由于缺少明确的反馈机制，也不会主动去沟通考核结果。10.采用360度考核提高准确性

热衷于采用360度考核的管理者，多是出于两种考虑。一是通过多个考核主体，可以全面立体地对被考核者进行评价，弥补单一考核主体可能出现的偏颇；二是可以避免单一考核主体与被考核者之间的直接对立，容易化解矛盾。前一种冠冕堂皇，可以公开宣讲，后一种则讳莫如深，都不愿意说破。

实践中，360度考核往往演化成人情关系评价。人缘好的被考核者，得分很高，人缘不好的，得分很低。11.人力资源部门唱独角戏

在专业教科书里，绩效管理被定义为人力资源管理的六大模块之一。这就容易造成一种误解：绩效管理是人力资源部门的事。有的业务部门经理认为，人力资源部推行绩效考核，他们是执行者，是在为人力资源部做事。有的企业家认为，人力资源部推行绩效管理，如果绩效没有提升，就是人力资源部的能力不行。有的人力资源经理也有这种误解，他们主动承担起了绩效管理的全流程工作，制定绩效管理制度，为各部门员工设计考核指标，给员工考核评分，并负责绩效结果统计和应用，其他业务部门经理成了旁观者。12.直线经理认为绩效考核是一种负担

推行绩效管理，阻力往往不是企业家，也不是人力资源部门的管理者，而是直线部门的经理。很多直线部门经理认为企业推行绩效管理给他们带来了很多麻烦：一是每月要为部门员工制定绩效指标，花费很多精力；二是每月给部门员工评分，有心理压力，容易造成人际冲突和矛盾，破坏了原有的平衡与和谐。在这些直线部门经理的眼中，绩效管理完全是一种负担。

上面列举的这些做法和现象，代表了创业企业在绩效管理中遇到的典型陷阱。它们具有普遍性，反映了绩效管理的大部分问题。既然是陷阱，这些做法就一定存在错误，那么它们到底错在哪里？如何才能跳出陷阱？如何才能避免再掉进下一个陷阱？  第2章 创业企业需要打通绩效三重境界

创业企业在绩效实践中，陷阱重重。为了能够跳出、避开陷阱，达到绩效管理的预期效果，创业企业的企业家和管理者需要从全新的视角出发，建立一套新的绩效思维架构，打通绩效三重境界。第一重境界是优术，第二重境界是明道，第三重境界是取势，这三重境界层层递进。一、“优术”解决技术问题

优术，“实效也”，是指追求好用的技术方法。

在优术境界，管理者需要打通的是技术方法。管理者需要掌握各种技术，并且理解不同技术之间的本质区别，能够对技术工具进行灵活应用。优术境界的管理者，应该能够很好地解决如下问题。1.如何设计考核指标

设计考核指标有哪些工具方法？每种工具方法的优缺点是什么？它们之间有什么本质区别？适用条件是什么？如何结合企业的实际情况，对工具方法进行选择？如何针对具体职位设计合理的指标？2.如何设计考核关系

谁合适担任考核者？考核关系有哪些类型？每种类型有什么优缺点？复杂一些好，还是简单一些好？如何结合企业的实际情况设计合理的考核关系？3.如何设计考核周期

应该多长时间进行一次考核？同样的职位，有的企业是按月度为周期来考核，有的是按季度，有的是按半年度，有的是按年度。为什么同样的职位，存在这么大的差异？不同职位的考核周期应该如何设计？4.如何让考核结果更加合理

一套好的绩效考核方案，应该像高考试卷一样，能把考生的水平合理地区分出来。如何才能让考核方案具有这样的区分度？现在多数企业采用的强制分布方法，是不是一种好的方法？即使采用强制分布方法，也有不同的强制规则，应该如何设计？5.如何应用考核结果

绩效考核结果是否需要与薪酬、职位晋升、培训等要素挂钩？挂钩的力度是强一点好，还是弱一点好？具体的挂钩原则如何设计？

优术境界的管理者的成长过程，就是一种工具方法的学习、运用过程。当把工具方法基本打通之后，管理者就会逐步勾勒出一个绩效循环的完整框架。

实践中，绩效循环的完整框架，往往是按照下列逻辑基于解决实际问题而后向贯通的。企业首先遇到的问题是如何进行奖惩；而奖惩是需要依据的，所以必须研究清楚如何考核评价；但开展考核评价就必须先有考核指标和衡量标准，这就需要研究如何设计指标和制定指标值；指标及指标值本质上就是企业的各级目标；考核评价得出结果后，就可以应用于奖惩，于是就形成了一个管理闭环。但还存在问题，绩效考核的结果是既成事实，如果没有达到预期目标，也无法改变和补救，这就说明绩效循环里缺乏一个纠偏的过程，所以要加上绩效跟踪这一环节。在这样的实践探索中，逐步形成完整的绩效循环：制定目标、绩效跟踪、绩效考核、结果运用。它们周而复始，不断推动绩效改进，实现企业目标。

可以说，优术境界的管理者，始于绩效考核的工具方法，终于绩效循环的贯通，成为专业人士。但是，优术境界的管理者面临的真正挑战，来自对绩效循环的质疑，一套从专业上无可挑剔、逻辑清晰的绩效管理方案，为什么实际运行效果并不理想？当管理者开始思考和探讨这个问题时，才算是打开了从优术境界升级到明道境界的大门。二、“明道”解决体系问题

明道，“真知也”，是指能够看透工具方法背后的逻辑和道理，进而驾驭和创造工具。

有的企业在绩效管理方面的专业水平很高，人力资源专业科班出身的团队，运用当下最先进的管理工具和方法，甚至聘请管理咨询机构来辅助，制定出一套近乎完美的绩效管理方案，但推行时并没有产生理想的效果。管理者发现，只从绩效循环本身的各环节和技术点上下功夫是不够的。意识到这个问题，说明管理者的视野已经从优术境界上升到了明道境界。

明道境界的管理者，应该能够很好地解决如下问题。1.如何制定合理目标

在制定企业的目标时，并不仅仅是提取指标和制定指标值这么简单。首先要考虑指标本身的结构和逻辑是否合理，内在的支撑关系和层次划分是否清晰；其次要考虑什么样的指标值是合理的。一个企业在确定指标值的时候，背后的影响因素有哪些？什么样的目标能够得到各级管理者和员工的认同，并愿意为之努力？2.如何让各级员工负起责任

企业目标是否能够实现，各级管理者和员工的责任担当是关键因素。但实践中经常看到的现象是，出了问题推脱责任，有了成绩争功夺利。为什么职责已经很清晰了，责任还是有可能被推脱掉？为什么目标责任书都签了，责任还是无法被锁定？3.如何合理地配置资源

巧妇难为无米之炊，再合理的目标，没有相应的资源配置，也是空谈。但在资源配置的过程中，为什么有的部门资源已经过剩，还说不够？为什么有的部门资源严重不足，但高层却视而不见？企业里应该建立什么样的资源配置规则？4.如何激发员工的动力

绩效目标明确了，并不代表员工有足够的动力去完成它。员工的能力是一个变量。同一个员工，在积极状态下会把潜能释放出来，高效地达成目标；在消极状态下会把能力潜藏起来，绩效一落千丈。把绩效考核结果与薪酬挂钩，并不一定激发员工的积极性。如何才能掌握员工的需求，真正、持续地激发员工的工作动力？5.如何优化人才

有的员工表现出能力不足，有可能是潜力没发挥出来，也可能是根本无法胜任职位要求。一个企业的绩效，最终是由能够胜任的员工来实现的。如果没有达到职位要求的能力底线，即使目标再合理、资源再充沛、激励机制再有效，也无法达成目标。所以绩效管理的基础，是人岗匹配。通过什么样的机制，才能够对人才进行合理优化，使合适的人流动到合适的职位上来？6.如何提高组织绩效

在企业实践中，经常会出现个人绩效和组织绩效背离的现象。即个人绩效考核得分虽然很高，但企业的整体绩效目标完成得并不好。如果说员工个人代表企业的一个管理节点，那么如何让每一个管理节点的效率都转化为企业整体的效率，如何让个人绩效没有损耗地转化为组织绩效？

从优术上升到明道，管理者关注的重心要从构成绩效循环的技术层面跳出来，开始关注绩效循环运行的条件，即组织与人。组织影响着企业的分工方式、责任落实方式以及资源配置方式；人是执行管理机制的主体。若想实现绩效目标，不仅仅是绩效循环本身的贯通，还需要绩效循环与“组织和人”的管理环境之间的贯通。这种贯通，就像有一条绳子把组织的每一个“器官”串联起来，变成一个灵活的有机体，能够将“输入”高效率地转化为“输出”。所以我把明道境界的绩效管理比喻成绩效绳子，它是比绩效循环更完整贯通的体系。绩效绳子是输入和输出之间的一套转化机制，它只能决定转化的效率，却不能决定转化的内容。当输入是科学合理的时，输出才能达成预期；当输入是偏颇失当的时，输出就会谬之千里。所以，输入变得至关重要，不同的输入，会转化成完全不同的输出。那么，什么是绩效绳子的输入呢？我认为是战略。战略决定着企业的目标体系，不同的战略对应着不同的目标体系，而战略的调整也会带来目标体系的变化。

对于一个具体的企业，它的战略是否明确，是否能够无损耗地解码为绩效绳子的输入？战略会对绩效绳子的各要素产生哪些影响？当管理者开始思考和探讨这个问题时，才算打开了从明道境界升级到取势境界的大门。三、“取势”解决方向问题

取势，“远见也”，是指以战略的高度和走向来驱动绩效管理。

进入到取势境界的管理者，开始意识到绩效绳子的贯通，能够高效地把目标转化为结果。但目标不是企业的逻辑起点，战略是比目标更本原的逻辑起点。战略不但影响着目标体系，还影响着责任落实的方式，影响着激励策略和人才标准。如果管理者缺乏对战略的基本认知，不能读懂战略和展开战略创新思考，就无法实现战略性绩效。

进入到取势境界的管理者，应该能够很好地解决如下问题。1.如何正确认识战略

管理者需要对战略有一个正确的理解。战略的内涵和外延是什么？一个企业的战略是如何制定的？战略与组织、战略与人、战略与人才机制之间的关系是什么样的？2.如何解读战略

解读战略，需要深刻理解一些战略理论和模型，比如三层次战略理论、战略地图、魏朱模型等。通过这些理论、模型，将企业的战略本质提炼出来，作为绩效管理的逻辑起点。3.如何创新战略

管理者如果希望与企业家建立战略伙伴关系，不仅需要看懂战略，还需要具备战略创新的思考能力，在战略上提出有价值的建议，与企业家展开对话，进行探讨。

如果将绩效绳子的各要素看作拧成绳子的几股线，将每种要素的内容看作每股线的色彩，那么战略的变化，就会带来每股线的色彩的变化，使绩效绳子变成跟随战略变幻色彩的彩绳。绩效彩绳的色彩，与绩效绳子无关，完全来自于战略。所以，若想让绩效彩绳呈现出理想的色彩，必须进入战略领域，培养思考、理解和创新战略的能力。

绩效管理的三重境界——优术、明道、取势，是依次提升、向下包含的关系。明道包含着优术，取势包含着明道。我用绩效循环、绩效绳子、绩效彩绳来标志三重境界，代表了管理者不同的视野高度。若立足于工具技术，只能看到绩效循环；立足于日常运营，只能看到绩效绳子；只有立足于战略，才能看到绩效彩绳。  第3章 如何打通优术境界

优术境界，是在绩效循环逻辑框架下的思考、设计和运用，即以“制定目标、绩效跟踪、绩效考核、结果运用”为线索，对各环节的技术工具进行设计和贯穿。创业企业的企业家和管理者们，需要关注一些核心技术工具，并把握技术工具背后的本质和精髓。本章将以绩效循环各环节的核心技术工具为主题，逐一进行剖析，为管理者夯实“优术”的基础。一、如何设计考核指标

管理学界和企业界通过大量研究和实践，提供了很多设计考核指标的工具方法。比较常见的如杜邦分析法、EVA、KPI、BSC、OKR等。若要对这些方法运用自如，则需要把握它们的本质区别。1.指标设计典型方法（1）杜邦分析法

杜邦分析法（DuPont Analysis）是一种经典方法，它利用几种主要的财务比率之间的关系来综合分析企业的财务状况，评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效。其基本思想是将企业净资产收益率按照三大维度（即盈利能力、偿债能力和运营能力）逐级分解为多项财务比率乘积，以深入分析、比较企业经营业绩。由于这种分析法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

杜邦分析法的基本逻辑结构如下图所示：（2）EVA

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是指企业税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern Steward &Co.）提出并实施了一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制、激励报酬制度以及业绩评价指标。EVA的目的在于克服杜邦分析法及其他方法的缺陷，准确反映企业为股东创造的价值。

假设A公司是某大型集团的子公司，集团给A公司投入资本1亿元，第一年盈利1000万元。按杜邦分析法分析，A公司利润业绩很好，但是按EVA分析，结论可能是相反的。当初集团给A公司投入1亿元资本的时候，面临两种选择，投资给A公司或投入到其他领域。假如投资其他领域的平均投资回报率是15%（投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%），集团在决定投资A公司的时候，它的机会成本就是1500万元。但A公司的利润只有1000万元，那么它的EVA值是负的。（3）KPI

KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是被研究和应用最多的企业绩效管理考核方法。

KPI遵从一个重要的管理原理：“二八原理”，即80%的绩效是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩的核心。

KPI通常运用鱼骨图的形式来表达指标的逻辑关系，如下图所示：

在鱼骨图中，鱼头代表企业愿景及目标。而直接驱动目标实现的一系列关键因素，称为一级驱动因素，即上图中的生产制造、客户服务、市场地位、设计开发、品牌建设、销售管理、利润增长，每个一级驱动因素用一个鱼刺来表示。在一级驱动因素下还有二级驱动因素，比如“市场地位”的二级驱动因素包括：新客户开发、老客户维护保持率、渠道销售利润比率、新产品利润贡献率、销售增长率。二级驱动因素越多，鱼刺就越长。

按照彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提到的观点，企业出现的问题有两种解决方法：一种是根本解决方法，一种是症状缓解方法。KPI就是寻找“根本解决方法”，需要以目标为起点，进行层层分解，梳理各层次的驱动要素，通过敏感性分析，找到最关键的考核指标。（4）BSC

BSC（Balanced Score Card）即平衡计分卡，产生于1992年，由两位美国教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿共同提出。它从企业的财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面对企业进行全面的考核评价（如下图）。据统计，全球财富1000强中，超过半数公司都采用平衡计分卡进行绩效管理。

·财务层面：基于股东的诉求，为股东创造什么样的价值？能达到什么样的目标？哪些关键指标影响着股东价值的实现？

·客户层面：为了实现股东的价值，企业必须在市场上达到什么目标？需要有哪些关键举措吸引客户？

·内部流程层面：为了实现市场上的目标，企业在内部流程上必须强化哪些职能或管理体系？比如，企业想要依靠低廉的价格在市场上占位，就要对内部运营流程提出成本控制要求；企业想要以优质服务来打开市场，就要对内部运营流程提出高水准客户服务要求。

·学习和成长层面：将企业内部运营做好，提高外部市场竞争力，只能支撑当下阶段的财务目标。若想持续经营，企业必须培育长期的、持续的核心能力。这一层面需要回答企业必须积累哪些核心能力，以及如何培育？（5）OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的绩效管理方法，于1999年由英特尔公司提出，后来此方法被推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司，并逐步流传开来。

OKR适用于创新业务领域，比如IT、风险投资、游戏、创意领域等。创新业务领域的特征是对未来发展需要不断探索，没人确切知道下一步应该如何走。这就要求保持灵活性，先提出一个阶段性目标进行尝试，一旦走不通，就改变路径，甚至改变原来的目标。OKR鼓励上下级之间共同确立目标，然后大胆试错，目标要有挑战性，路径要有灵活性，以此来保持企业的创新能力。

OKR在操作上的特点，体现在对待考核结果的态度上。我们一般认为考核结果分数越高越好，越低越差，而OKR认为太高或太低都不好，得60～70分才是好的。如果得100分，说明提出的“O”不具有挑战性；如果得30分，则说明设定的“O”可能不具有可行性；如果得60~70分，说明“O”既有挑战性，又有可行性。2.指标设计方法的区别

如果把企业比作人，就像人的三大健康指标（血压、血糖和血脂）评价的是人的身体健康状况一样，杜邦分析法的三大指标（偿债能力、盈利能力和运营能力）评价的是企业的财务健康状况。

但是，一个人身体健康并不代表他是一个好人、一个对社会有价值的人。比如一个劫匪的血压、血糖和血脂指标都很正常，是一个身体健康的人，但他却做着危害社会的事。同理，通过杜邦分析法分析，评价出一个企业的财务状况很健康，这并不代表它是一个好企业、一个为社会创造价值的企业。

杜邦分析法对企业的评价停留在财务角度上，而一个企业是否是用正确的、有价值的方式达到财务健康，则需要EVA来评价。

仍把企业比作人，EVA不但评价人的身体健康状况，还能评价人是否选择了正确的职业方向。对应到企业上，就是不但评价企业在财务上的健康状况，还能评价企业的投资战略是否正确。可见，杜邦分析法并不涉及企业的业务内容和方向，而EVA已经开始对企业的投资战略进行评价。

EVA属于对企业整体的评价，而且是结果性评价，不涉及运营过程。运营过程是否合理高效，则需要KPI来评价。

如果说EVA评价了一个人的职业方向，则KPI不但评价了职业方向，还评价了实现职业目标所需的关键行为。比如某人的职业目标是成为国际体坛明星，这通过EVA就能评价，但是如何才能够成为体坛明星？每天要做哪些体育项目进行训练？按照什么顺序来训练身体机能？作息时间必须遵照什么标准？每天需要遵照什么样的食谱？这需要KPI来评价，它能够深入过程并触及关键行为，对这些行为产生干预和引导。

对于想成为体坛明星的人，他跟随的教练不同，则训练的要求就不同，即关键行为的选择就不同。对应到企业上，让不同的管理者为同一个企业画鱼骨图，得出的KPI指标也会有很大差异。虽然他们在企业目标上都一致，但对如何实现目标、需要哪些关键行为却认知不一，这是由于每个管理者对企业的理解深度不同、实践经验不同、掌握的信息不同等原因造成的。运用KPI，就像武林高手点穴，每个高手对穴位的判断和点穴手法不一样，导致很难对KPI达成一致。

此外，KPI致力于寻找根本解，指标需要尽可能精简，并且需要有非常强的指向性。但也会带来负面影响，如果KPI是销售增长率，销售人员可能就会过度关注这一项指标，可能采用一些不利于企业品牌形象、客户满意度低、不利于持续发展的手段来达成目标。

可见，KPI也存在局限性。如何使管理者的思维逻辑尽量达成一致，画出相对一致的鱼骨图？在追求根本解的时候，如何避免挂一漏万？突破这两大局限，需要依靠BSC。

BSC按照四个层面来提取考核指标，它们之间有逐层驱动的关系：核心能力驱动内部运营，内部运营驱动客户价值，客户价值驱动财务结果。同时它们之间也构成了四类平衡：财务和非财务、内部和外部、驱动和结果、长期和短期。

BSC是KPI的进一步发展，其内在逻辑比KPI更加系统，从两个方面弥补了KPI的局限：一方面，在设计考核指标时，按照四个层面的结构，使管理人员更容易达成一致；另一方面，四类平衡关系避免KPI中少数指标过度牵引导致的短期行为。所以，BSC构建了一个画鱼骨图的思维“拐杖”。

KPI和BSC的应用效果，取决于企业战略和实施路径是否清晰。越清晰的战略和路径，应用效果越理想。但是，在知识经济时代，很多创新领域的企业只能确定一个战略方向，在业务推进上边走边看，长期目标失去了现实意义，随时都可能做出调整。为了适应这种新趋势，OKR应运而生。

以上就是各种典型考核方法的本质和区别。实践中，杜邦分析法已经不再作为主流的绩效考核方法；EVA多用于产业投资型集团对下属企业的整体绩效考核；KPI多用于企业快速成长阶段的绩效考核；BSC多用于企业稳定发展阶段的绩效考核；OKR则适用于企业创新领域的绩效考核。

除了这五种指标设计的典型方法外，还有基于职责、基于流程等方法。受篇幅所限，这里就不再详细阐述，但提醒读者关注其局限性。职责和流程都是企业管理者的主观设计，如果它们本身就不合理，提取出来的考核指标一定偏差更大。对于当下一些关于指标设计或绩效考核的新概念、新理论，基本上都是经典方法的组合或变形，建议读者不要被新奇概念所误导，而要看透本质，融会贯通。二、如何设计考核关系

考核关系是指考核者与被考核者之间的关系。通常有哪些基本类型？它们的优缺点是什么？设计考核关系需要遵从什么样的原则？个人考核与组织考核有哪些区别？组织考核的考核关系是什么样的？本部分将就这些问题逐一进行阐述。1.个人考核的五种基本关系

个人考核关系主要有五种基本类型，分别为：直线一级考核、直线两级考核、小组集体考核、180度考核、360度考核。（1）直线一级考核

直线一级考核是指针对被考核者，由其直接上级担任考核者，以其直接上级的考核结果为最终结果。这种考核关系的优点有两个。

一是操作简单。很多企业担心推行绩效考核会加重管理者的工作负荷，每个人都需要拿出很多精力来制定指标并进行考核评价。但采取直线一级考核，工作负担并不大，因为每个管理者的直接下属是有限的，所以表面上看涉及全员的考核工作，其实分解到每个管理者身上，就化整为零了。

二是执行力强。被考核者只要执行考核者的指令就可以了，不会出现多头领导，并且考核者对被考核者拥有绝对管理权威，能够保障指令被贯彻执行。

缺点也有两个。

一是容易导致唯上是从、一言堂现象。上级对直接下级的考核评价就是最终结果，难免造成被考核者唯上是从的心态，一味迎合上级的意志和喜好。

二是对考核者的能力要求高。如果考核者本人对企业发展目标的理解、把握出现偏差，会逐级向下传导，层级越多，偏差越大。（2）直线两级考核

直线两级考核是指针对被考核者，由其直接上级进行考核评价，但其考核结果并非最终结果，而是需要更高一级管理者进行审定。这种考核关系比直线一级考核稍显复杂。优点是在一定程度上弱化了直接上级的对被考核者的管理权威，同时也降低了对直接上级的能力要求，即如果直接上级的考核有失偏颇，更高一级管理者还有纠偏的机会。缺点是比直线一级考核复杂，加重了管理者的工作负荷；还可能由于弱化了直接上级的管理权威，降低执行效率。（3）小组集体考核

小组集体考核是指针对被考核者，由与其职责相关的管理者组成考核评价小组，集体做出评定。优点是这种考核关系往往会被认为比直线一级考核和直线两级考核更全面、更公平，考核结果的接受程度比较高。缺点有两个。一是会出现搭便车、公报私怨现象。小组集体考核一般将小组成员的评分汇总后，计算得出一个综合的分数，被考核者不知道谁评的分高，谁评的分低。有的考核者利用这种情况，不认真评分，或者公报私怨，故意给被考核者评低分。二是操作上比较复杂，会给管理者带来比直线两级考核更重的工作负荷。（4）180度考核

180度考核是指针对被考核者，考核者不仅是其上级管理者，而且其平级同事也是，各赋予他们不同的权重。优点是与小组集体考核相比，担当考核者的人员更加全面，会被认为考核结果更具公平性。缺点是考核者对被考核者的了解深度、角度不同，造成考核评价有失偏颇。比如，那些平时与被考核者没有直接业务接触的考核者并不了解实际情况，很难做出合理的考核评价。此外，180度考核比小组集体考核更加复杂，管理者的工作负荷更重。（5）360度考核

360度考核是指针对被考核者，其上级管理者、平级同事和下级员工都可以担当考核者，并赋予他们不同的权重。优点是从被考核者工作关系的各个角度，都有相应的考核者做出考核评价，往往会被认为是考核结果最具有公平性的考核关系。缺点是受人情关系的影响比较大。如果被考核者人缘好，得分就高；相反，得分就低。很多采取360度考核的企业，被考核者会把关注点放在人情关系维护上，而不是绩效提升上。此外，带给管理者的工作负荷最重。

除了上述五种基本的考核关系外，在实践中可能还存在一些其他考核关系，但它们不过是这五种基本考核关系的组合或者变形而已。对于被考核者的自评，通常作为考核者的参考或补充，而并非独立存在的具有管理意义的考核关系，所以没有在基本的考核关系中重点阐述。2.设计个人考核关系的原则

每一种考核关系都存在优点和缺点，如何在实践中为自己的企业设计合适的考核关系呢？在探讨这个问题之前，我们需要先消除一个认知误区：“考核者越多，角度越全，考核结果就越公平。”从实践来看，情况并非如此。

首先，担当考核者的人员越多，考核结果不一定越公平。

因为参与的人越多，考核关系越复杂，干扰因素就会越多。干扰因素会把原来纯粹的考核目的淹没，使绩效考核的关注点从提升绩效本身转移到复杂的操作流程、繁复的指标设计、考核数据统计、人情关系的处理等方面，耗费大量的管理精力，降低考核结果的公平性。

其次，担当考核者的人员角度越全，考核结果不一定越公平。

如果不依靠直接上级考核，而需要小组集体考核甚至360度考核才有说服力，这恰恰说明考核指标不够关键、精准、明确。其实，当考核指标非常关键、精准、明确时，无论考核者来自180度还是360度，都不应该影响考核结果。所以考核结果对不对，是否反映真实绩效水平，与考核者的角度是否全面没有必然联系。依靠复杂的考核关系来提高考核结果的公平性，本质上是舍本逐末。

消除这个认知误区之后，下面为大家提供三个设计考核关系的原则。

第一个原则：根据考核指标的性质设计考核关系。

考核指标分为定量指标和定性指标。定量程度越高，考核评价所参照的标准就越客观、明确，不容易引起争议。此时，考核关系的设计就简单一些。因为在这种情况下，一个考核者与多个考核者所做出的考核评价是一致的。相反，定性程度越高，考核评价所参照的标准就越主观、模糊，容易导致见解不一。此时，考核关系的设计就复杂一些，可通过直线两级考核、180度考核等让更多的考核者参与进来，避免考核评价以偏概全。

第二个原则：根据企业发展的节奏变化设计考核关系。

企业发展有时需要快速变革以渡过危机或捕捉机会，有时需要稳步发展以修炼内功、厚积薄发。快速变革时，应该设计简单的考核关系，因为要强调执行力，就应该强调上级权威。稳步发展时，可以设计相对复杂的考核关系，因为要强调稳健和风险防范，而非快速决策与行动。当然，“可以”并不意味着“一定”，尽管企业处于稳步发展阶段，但考核关系仍然需要在满足管理目的的前提下，越简单越好。

第三个原则：复杂的考核关系，对考核者的选择至关重要。

小组集体考核、180度考核、360度考核代表了比较复杂的考核关系。如果企业确实需要比较复杂的考核关系，那么对考核者的选择就非常关键。

针对小组集体考核，哪些人可以进入考核小组？针对180度考核，哪些平级同事可以作为考核者？针对360度考核，哪些平级同事、下属员工可以作为考核者？具体考核者的选择要符合这样的标准：上级考核者应该深刻理解企业意志，并能将企业意志明确地传达、分享给其他考核者；平级考核者应该与被考核者有业务上的直接交互；下属考核者应该与被考核者是直接的被管理关系，并且对被考核者的管理范围内的日常工作有相对全面的了解。

在选择了考核者之后，还需要对考核者做指标培训，确保每个考核者对每一个考核指标在理解上是一致的，否则考核评价将是一次“自说自话”的大杂烩。如果进一步追求考核结果的合理性，可以尝试针对同一个被考核者为不同的考核者设计不同的考核指标，以适应各自不同的视角和判断能力，然后对不同考核者给出的考核结果做综合处理。

除了上面三个原则外，企业在实践中设计考核关系时，还会考虑更多的因素，比如管理者为了回避矛盾，或出于公司政治目的，宁愿把考核关系设置得更复杂一些。这些因素超出了本书的探讨范围，在此不展开论述。3.组织考核与个人考核的区别

前面介绍的考核关系和设计原则，是针对个人考核来说的。除此之外，还有组织考核以及组织考核关系。

组织考核的对象是某个组织单元，而非个人。它是从个人考核中逐步分离出来的。当企业规模较小时，对某个组织单元负责人的个人考核，就代表着对这个组织单元的组织考核，比如对部门经理的个人考核代表着对部门的考核。随着企业规模的扩大、专业分工的细化，组织考核职能被划分出来。组织考核与个人考核的交集，主要体现在组织单元负责人的个人考核上。一般来讲，组织单元负责人的个人考核指标，是包含所负责的组织单元的组织考核指标的，在组织考核指标基础上，再补充一些个人化的考核指标，构成完整的个人考核指标。

组织考核与个人考核的区别体现在四个方面。一是主导部门不同，组织考核的主导部门是承担目标计划管理职责的部门，个人考核的主导部门是人力资源管理部门；二是跟踪过程不同，组织考核通常有正式的跟踪形式，比如定期召开经营分析会议，而个人考核的跟踪过程更加灵活多变；三是考核方式不同，组织考核多是量化指标，以直接核算计分为主，个人考核多是定量和定性结合的指标，以述职打分为主；四是结果运用不同，组织考核结果是为了分析偏差，采取措施，保障经营目标的最终实现，个人考核结果则是通过薪酬奖惩、晋升等激励要素，促使员工改变行为，进而改善个人绩效。4.组织考核的基本关系

组织考核的基本关系一般会涉及五个主体，分别是考核主体、决策主体、核算主体、审计主体、关联主体。

考核主体是企业承担目标计划管理职责的部门，有的企业将此职责归属到运营管理部，有的归属到总经理办公室或战略发展部。无论归属到哪个部门，都是承担对组织单元制定目标和实施计划管理职责的主责部门。它负责定期跟踪目标计划实施情况，针对出现的偏差，组织制定纠偏措施，于考核期末组织相关人员完成考核工作。

决策主体是企业目标计划的决策和发布机构，有的企业是总经理办公会，有的企业是董事会。它对考核主体实施的组织考核结果进行审定，形成最终结果。

核算主体是负责考核指标的数据收集、核算的部门，多数企业是财务管理部门。组织考核所依据的数据，不能是被考核对象自主提报的数据，只有通过财务管理部门的认定，才能够作为组织考核的依据。

审计主体是对组织考核指标完成情况的数据进行独立审计的部门，有的企业是内部审计部门，有的企业是引进第三方的独立审计机构。对于监管严格的企业，财务管理部门提供的数据仍不可直接采信，只有通过审计部门认定的，才能够作为组织考核的依据。

关联主体是对组织考核结果进行延伸利用的部门，主要是人力资源管理部门。组织考核的结果与该组织单元负责人的个人考核结果高度相关，所以，人力资源管理部门在针对组织单元负责人实施个人考核时，需要组织考核结果作为重要依据。

每家企业的具体情况不同，组织考核关系中涉及的主体也不尽相同。对于规模较小、外部监管不严格的企业，可能只涉及五个主体之中的一个或两个；对于规模较大、外部监管严格的企业，可能会涉及五个主体甚至更多。企业需要根据自身情况，设计适宜的组织考核关系。三、如何设计考核周期

每家企业的考核周期不尽相同。有的企业采取一刀切的简单方法，全员按同一个时间周期考核。有的企业采取梯次方法，高层考核周期长，中层考核周期适中，基层考核周期短。

针对同样阶层的员工，为什么有的企业考核周期是年度，有的是月度？高层管理者的考核周期一定要比基层员工的考核周期长吗？背后的本质逻辑是什么？如何设计合理的考核周期？

回答这些问题，需要从三个方面来思考。

第一方面：绩效体现周期

针对具体的被考核者，其职责是确定的，绩效体现周期也就确定了。

假如被考核者是某企业营销副总经理，在年初制定了本年度提升销量的一系列计划和举措，实施时间需要半年，而体现出销量增长的效果还需要半年的时间。在此情况下，如果对他按照月度进行考核就很不合适，因为计划和举措还在推进过程中，月度考核只能判断他是否在执行计划，而不能判断当前的过程是否能够产生效果。当企业环境多变时，计划也在滚动变化，更难对效果进行判断。所以，他的绩效体现周期是年度，考核周期也以年度为宜。假如被考核者是一位生产线上的操作工人，任务是每天按质按量加工零部件，每天的工作结束后任务完成情况就能够衡量出来。那么，他的绩效体现周期是天，如果按照年度、半年度、季度来考核，就不能体现出绩效变动情况。从理论上讲，考核周期可以是按天计算，但这样做会加重管理者的工作负荷，这种情况下可以适当延长考核周期。

设计考核周期时，需要以被考核者的绩效体现周期为基础。考核周期短于绩效体现周期，只能评价过程，无法判断结果，甚至会束缚被考核者对环境变化的应变能力。考核周期长于绩效体现周期，虽然能评价整体效果，但不能体现绩效波动的过程，无法对被考核者的绩效改进提供及时有效的建议。

第二方面：业务发展阶段

在业务培育阶段，环境条件的细微变化也有可能会对业务带来重大影响，需要管理者投入更多的精力去关注、支持和干预，考核周期应该设计得短一些，加大管理者介入的频次。在业务快速成长阶段，业务规模和范围变化非常快，如果考核周期设定得较长，那么，考核期初的绩效约定到了考核期末可能已经物是人非，所以考核周期不宜过长，以适应业务变化。在业务成熟稳定阶段，业务模式已经成熟，业务规模已经稳定，具有相当的实力抵抗环境变化，这时可以适当延长考核周期。

第三方面：管理成本与效率的平衡

绩效考核是组织管控的手段之一，管控是需要付出管理成本的。一些企业的管理者在绩效考核上花费了大量的精力，实际上就是一种成本投入。当这种管理成本的投入严重影响了企业的运行效率和组织绩效的达成时，就成为企业发展的负累，而并没有起到促进作用。所以，企业在设计绩效考核周期时，要有管理成本意识，要把握好管理成本与效率之间的平衡。每个企业都需要结合自身发展情况来把握平衡，即使加大考核频次，投入管理成本，也要找到最值得投入的关键业务或职能领域，切忌平均用力、一刀切。

通过以上三个方面，可以判断企业的绩效考核周期是否合理。其实，设计考核周期时，没有必要借鉴其他企业的做法，因为每个企业的业务特征、业务阶段、管控偏好都不一样，所以对考核周期的要求也就不一样。只有满足企业自身的要求，才是设计合理的考核周期。

最后，阐述一个重要观点，企业设计考核周期并不代表没有过程跟踪。一些被考核者认为，既然约定了考核周期，那么考核者在考核周期过程中就不需要过问其工作，到考核周期结束时来评价结果就可以了。也有一些考核者认为，既然绩效指标已经约定好，在考核周期过程中就不需要过问，等到考核周期结束时被考核者给出结果就可以了。在考核周期内如果没有过程跟踪，每一个被考核者就会变成“黑箱子”，工作过程信息不透明，而考核者不了解其过程进展，只能接受最后的结果，即使结果不理想，也已经成事实了。另一方面，与被考核者的工作流程相关的人员不了解过程进展，无法及时配合，会造成流程脱节。绩效管理是过程管理，需要通过过程跟踪保持流程运转的协调一致，保障绩效结果的达成。但过程跟踪并不是随时干预，考核者应该给予被考核者一定的自主空间，只有超出可控边界时才实施例外管理和干预。四、如何正确运用强制分布

管理者经常遇到令人头疼的情况：一种是考核结果统计出来后，分数过于集中，无法拉开差距；还有一种是有的部门员工工作表现并不好，但是部门经理对员工的考核分数却很高，这显然与实际情况不相符。为了解决这些问题，“强制分布法”应运而生。

强制分布法也被称为“强制正态分布法”或“硬性分配法”。根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度，将其列入其中某一等级。

实践中，强制分布法按照强制程度由高到低，有四种具体做法。

第一种：分段强制，即限定每一个绩效结果等级所占的百分比。例如，企业绩效考核结果划分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（差）四个等级，规定各等级员工的比例分别为20%、30%、40%、10%。

第二种：两端强制，即只限定绩效结果的最高和最低等级所占的百分比。例如，规定A等级的员工不能超过总人数的20%，D等级的员工不能低于总人数的10%，而B、C等级的员工人数比例不做限定。

第三种：一端强制，即只限定绩效结果的最高或最低等级所占的百分比。例如，规定A等级的员工不能超过总人数的20%，其他等级不做限定；或者规定D等级的员工不能低于总人数的10%，其他等级不做限定。

第四种：等级强制，即不再强制各等级所占百分比，而是强制必须区分出等级数量。例如，规定员工的绩效得分必须分布在三个等级之内，至于这三个等级是ABC还是BCD或者其他，不做限定，并且每个等级所占百分比也不做限定。

在这四种做法的基础上，还可以通过设立附加条件，对强制分布法进行调节。通常有两种附加条件。

第一种：特例说明，即允许突破绩效等级百分比限定和等级数量限定，但要做出合理书面说明。例如，规定员工的绩效得分必须分布在三个等级之内，但某部门绩效考核结果却都处于A等级，只要部门经理就这种考核结果的分布情况做出合理书面说明，就可以被接受。

第二种：团队挂钩，即根据团队整体绩效结果来限定团队内部员工绩效结果的强制分布比例，团队整体绩效越好，团队内部员工绩效高等级的比例越大。例如，某部门整体绩效等级为A，则部门内部员工绩效等级为A的比例不超过30%；而另一部门整体绩效等级为C，则部门内部员工绩效等级为A的比例不超过10%。

实际应用中，还有一个问题值得关注。强制分布的范围，要限定在部门内部或由同一个考核者所考核的员工范围之内，以及处于同一等级员工范围之内。如果不分等级、不分部门进行全员强制分布，会导致考核者给下属员工尽量打高分，以便提高在全员范围内的绩效排名。

通过上述强制分布的各种做法，能够简单、直接地解决绩效考核结果无法拉开差距的问题，使绩效结果分布合理。但上有政策，下有对策，一些管理者为了应对强制分布带来的压力，采取了“轮流坐庄”的做法。强制分布法要求部门内部员工一定要区分出三六九等，这使部门经理深感为难，与下属员工朝夕相处，把谁评为最低等级都不合适，会破坏团队的和谐氛围。于是内部协商，所有员工轮流被评为最高等级，也轮流被评为最低等级，这样既不会破坏团队气氛，也满足了企业推行的强制分布要求。

可见，强制分布法只是从表面上解决问题，治标不治本。“轮流坐庄”现象，不但没有起到区分的效果，反而掩盖了绩效管理的核心问题。绩效结果是否合理，根源在于绩效指标的选择和设定。如果绩效指标是合理的，那么绩效结果就是合理的，并且员工的绩效等级越高，说明绩效目标完成得越好，越值得被鼓励。如果绩效指标的合理性有问题，那么绩效结果肯定不合理，即使通过强制分布法对绩效结果进行调整，虽然表面上看似合理，但也并不能改变绩效的实质状况。所以，从根本上解决绩效结果的合理性问题，需要从绩效指标的设计入手，强制分布法只能作为辅助工具，而非主要手段。五、如何应用考核结果

考核结果的应用，是绩效循环的反馈环节。组织绩效的考核结果主要应用于目标计划纠偏，以保障企业目标的实现。个人绩效的考核结果主要应用于员工激励，以引导员工行为的改变。下面笔者将重点阐述个人绩效的考核结果应用。

考核结果与激励要素的挂钩关系，决定着员工行为改变的导向和力度。企业有哪些激励要素呢？考核结果应该与哪些激励要素挂钩？有哪些类型的挂钩关系？1.激励要素

通常来讲，企业可以开发利用的激励要素划分为三个层次。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书