作者：何绍茂
出版社：中信出版社
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华为战略财务讲义试读：
前言
人多了，狼受不了。狼多了，兔子受不了。兔子多了，草原受不了。草原多了，男人头顶受不了。自然无善恶，唯有枯荣交替；天道无正邪，只重阴阳平衡。财经，最重要的就是平衡，有限资源的平衡：平衡扩张与控制，平衡效率与效益，平衡短期活下来与中长期活得好。2018年12月1日，华为技术有限公司副董事长、CFO（首席财务官）孟晚舟在过境温哥华机场时，被加拿大警方应美国要求无故拘押。2019年5月16日，美国商务部宣布将华为技术有限公司及其附属公司列入管制“实体名单”，全面封杀华为。2019年7月22日，美国《财富》杂志发布2019年“世界500强”排行榜。华为投资控股有限公司以1 090.3亿美元的年营业收入（约合7 212亿元）位列第61位。2019年8月22日，“中国民营企业500强”发布，华为投资控股有限公司连续4年蝉联榜首。2020年3月31日，华为发布2019年度报告：全年实现营业收入8 588亿元，同比增长19.1%；净利润627亿元，同比增长5.6%；投入研发费用1 317亿元，近十年累计投入研发费用逾6 000亿元。在外界看来，2019年是多事之秋，华为处在最危险的时刻。然而，在华为创始人、CEO（首席执行官）任正非看来，现在是华为最好的时刻。华为沉着、稳健，一如既往地保持远见和战略耐性。19.4[1]万人，遍布全球170多个国家和地区的业务有序运转，员工忙而不乱……华为自1987年创立至今，已32年。华为的营业收入指标只在2002年出现同比下降，其余年份均同比上升；华为的净利润指标一直为正，从未亏损过。这是一个奇迹。[2]世界经济有康波，高低起伏，中国经济也由高速向中高速换挡，唯独华为一路高歌猛进，不论是规模增长，还是盈利能力。华为背后深层的驱动力是什么？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张的过程中，大财经体系有何使命和愿景？如何定位？如何在价值创造、价值评价与价值分配的全价值链循环中发挥独特价值？如果说华为的管理哲学、理念是“云”，政策、制度、文件是“雨”，流程模板是“沟”（河道），那么财经如何化“云”为“雨”，让雨水不泛滥，在“沟”里顺畅高效地流动？如何平衡扩张与控制、效率与效益、短期打粮食与中长期增加土壤肥力？如何控制风险，助力经营？这是很多企业家朋友关心的问题，也是笔者一直在思考和总结的问题。笔者从2003年开始研究华为，于2010年8月16日加入华为，在华为服务7年，历经华为集团财经管理部、中国地区部、集团经营管理部、海外代表处（先后常驻印尼雅加达、阿联酋迪拜）等多个部门，从事过子公司预算管理、地区部经营管理、集团财经战略规划、集团全面预算管理变革（从战略规划、业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算到绩效考核等战略制定到执行的端到端闭环管理）、片区CFO全面经营管理等从总部到一线、从中国到海外的多项工作，得以全方位、多视角、零距离了解和洞悉华为。2015年10月起，应集团董事会财经委员会办公室推荐、华为大学邀请，笔者为华为大学高研班兼职授课，主讲财经管理纲要。高研班的学员来自全球各地，都是机关总部及各业务领域、功能领域、地区部或代表处18级以上中高层干部。笔者与他们进行了零距离的交流和思想碰撞，感触良多。借着在华为大学高研班主讲财经管理纲要的机会，笔者尝试用华为的管理哲学结合一线基层的落地实操，全面审视、回答企业家朋友们普遍关心的问题。这些问题，我列举如下：1. 价值创造、价值评价、价值分配的业务循环逻辑是什么？2. 如何以实现经营目的为核心，深化对经济活动规律的认识，明确公司价值管理的内涵与任务？3. 如何认识价值管理的规律？（1）人和物的关系：利益取舍：深淘滩，低作堰；空间取舍：集中优势资源在主航道、主潮流上；时间取舍：坚持对未来投入。（2）人和人的关系：与产业链的关系取舍：开放、竞争、合作；和世界的关系取舍：国际化与全球化，走向全球化是华为生存与发展的必然选择。（3）人和自己的关系：内部激活：内部机制永远处于激活状态；自我更新：成功不是未来前进的可靠导向。4. 如何管理关键任务，把管理哲学、理念等虚无缥缈的“云”，化为政策、制度、办法等清晰可见的“雨”，流到业务流程、模板等畅通无阻的“沟”（河道）；做到虚实结合，避免彩云飘飘雨渺渺，又不使“雨”水泛滥，使其在“沟”里快速流淌？（1）矛盾管理：管理不确定性：以规则的确定应对结果的不确定（变革）；管理变化：机会牵引与资源驱动的动态平衡；管理熵：提升经营质量，提高运营效率。（2）专业管理：加强计划、预算、核算；通过资本运营促进公司价值增长；科学监管，合规运营，防范风险。（3）融合管理：推动人力资源、财经等功能领域走向职业化、流程化。5. 如何提升业务洞察力及规划前瞻性，如何既站在今天看明天，又站在后天看明天？6. 如何做好董事会委员会，实现高效治理，合理授权？7. 如何自我批判，持续熵减，做到“方向大致正确，组织充满活力”？8. 如何在全球资源聚集地构筑能力，在“有凤的地方筑巢”，而非“筑巢引凤”？9. 如何让业务人员懂财经，财经人员懂业务？10. 如何在财经领域构筑钢筋混凝土组织，实现财经“控风险、促经营、支撑业务成功”的价值整合者定位？11. 如何打造强大的系统平台，持续构筑组织能力，让能力构筑在流程上，而不依赖于个人？12. 如何在发展中大规模消除腐败，避免“业绩冲上去，干部倒下来”，让干部“不敢、不能、不想”腐败，建立覆盖点、线、面（场）的立体风险防控体系？当然，企业运营涉及的问题千头万绪，远不止以上12个。只是这些问题，是笔者重点思考的问题，也是笔者在与众多企业家朋友交流时，大家最关心的问题。然而，市场上出版的有关华为的图书不少，官方也授权出版了高研班的三门纲要（业务管理纲要《以客户为中心》，财经管理纲要《价值为纲》，人力资源管理纲要《以奋斗者为本》），但它们只是纲要的一部分，主要内容是任正非的讲话，实操层面的内容偏少。它们要么太“高大上”，偏管理哲学层面；要么太技术化，比如研发、营销等，涉及治理、战略、组织、财经领域的内容较少。结合现有华为类出版物的痛点和企业家朋友们关心的问题，笔者试着以财经系统为抓手，从“高大上”的管理哲学到“接地气”的落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财务管理之路。这条路，也是华为财经体系从“非常落后”走向“世界一流”的变革之路。华为以财经系统和人力资源系统为大坝，使业务系统得以在中间的主航道上高效运营，这些构成了华为的业务逻辑全景图。业务系统围绕的是“事”，财经系统围绕的是“财”，人力资源系统围绕的是“人”。在人力资源系统打造的奋斗者（人）手中，华为围绕“财”进行提高资源配置效率的宏观调控和日常运营活动，实现“事”，即商业的成功。业务系统聚焦价值创造，财经系统聚焦价值评价（以经营成果度量），人力资源系统聚焦价值分配。价值创造、价值评价、价值分配构成了华为的价值循环逻辑。此书以华为的财经管理系统为主，辅以组织、治理、战略、风控等内容，从经营管理的视角出发，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四大部分。第一部分：高管懂财报这部分解决的是“业务懂财经”的基础问题，即让业务主官能看懂财报三张表。以2013年5月24日到2014年6月6日笔者原创的《“狼”眼看财报》为基础，这部分从财报三张表的角度，让业务主官在轻松幽默的小说笔法中，把枯燥的财经与政治、经济、文学、历史融为一体，读懂三张表的基本内涵。《“狼”眼看财报》是华为内网累计浏览量持续雄踞榜首的现象级系列文章。华为大学高研班财经管理纲要2015版《财报分析》教材以此系列文章的核心思想为编制基础，是高研班历史上最受学员欢迎的课程之一，至今还在沿用。第二部分：高管懂组织这部分讲述“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组织充满活力”的问题。从华为对管理的核心定义（建流程、建体系、建系统），到业务有效运转的背后逻辑（良好的治理）；从企业发展的最[3]高目标（流程化组织建设），到华为的“川普日落法”（“1130日落法”），这部分讲述华为因时而变、匹配业务发展的组织演变史。第三部分：高管懂战略这部分讲述华为面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。从统一战略规划编制语言，拜师IBM（国际商业机器公司），引进BLM（业务领导力模型），到管理战略专题的抓手；从战略审视管理的过程，到有财务目标建议的战略指引；从拉通业务与财务的财经战略规划，“讲语文”与“讲数学”相结合，到红蓝军PK（对决）的蓝军机制，这部分讲述华为从战略制定到执行的关键模型方法和实操方案。第四部分：高管懂财经这部分讲述华为财经“守底线、促经营，优化资源配置，助力业务成功”的系统建设，解决“经纬线都要强”的问题。从资源配置对准战略的预算管理，到“数出一孔”、体现数据之美的账务管理；从深挖潜力的内部运营效率管理，到灭火与消防并重的风险内控管理；从钢筋混凝土式的铁血财经团队建设，到持续变革的全球组织能力构筑，这部分讲述的是财经系统“经线”如何从任正非说的“非常落后”做到“世界一流”，以及“纬线”如何持续深化的问题。为增加本书的趣味性，笔者将秉承一贯的诙谐风格，“以读者为中心”，以八卦而不失严谨的笔法，讲述真实的故事，让你在轻松阅读中，品味这家中国最富传奇色彩的公司背后的故事：“圣无线、神终端、大爷（业）软”年终奖的悲喜两重天，“川普日落法”的华为落地版——“1130日落法”，学习美军打赢“班长的战争”，“外蒙估”变“内蒙估”，二等兵到将军的“蒙哥马利计划”——EMT（经营管理团队）《20分钟》……历时6年多的呕心沥血之作，希望不会让你失望。何绍茂2020年1月22日初稿于深圳粤海街道办2020年3月31日终稿于北京[1] 数据引自《任正非接受日本共同社采访纪要》，2019年10月16日，深圳。[2] 康波即康波周期。1926年，俄国经济学家康德拉季耶夫发现，发达商品经济中存在一个为期50~60年的经济周期。在这个周期里，前15年是衰退期，接着20年是大量再投资期，新技术不断被采用，经济快速发展，后10年是过度建设期，过度建设的结果是经济出现5~10年的混乱期，陷入下一次大衰退。已故的知名经济学家周金涛曾经说过一句名言：人生发财靠康波。[3] “川普日落法”中的“川普”指特朗普。——编者注第一部分高管懂财报——狼眼看财报华为内网轰动一时，长期位居阅读榜首的《“狼”眼看财报》系列文章首次结集，公开面市。原创《“狼”眼看财报》系列文章，于2013年5月至2014年6月在华为内网知识社区连载，以视野宏大、构思奇特、风格幽默、金句频出轰动一时，融武侠、文学、政治、经济、历史于财经，用小说笔法写财经，被誉为华为业务主官懂财经的必读赋能经典。华为大学高研班财经管理纲要2015版《财报分析》教材以此系列文章的核心思想为编制基础，并沿用至今。第一章狼眼看财报（一）写给业务主官的话如果你没耐心看完文章，就说自己看不懂财报三张表，那么这是你的错。如果你耐心地看完了文章，还看不懂财报三张表，那么这是我的错！——题记我为什么要写这一系列文章1. 业务主官的直接诉求。一位系统部部长对我说：“我们的客户经理甚至看不懂客户的三张表。”他说他们根本不了解客户，希望我有机会给大家讲讲三张表，使他们看懂客户，真正了解客户的痛点。2. 文以载道。2013年5月9日、5月30日，我两次给华为的企业BG（事业群）中国地区部系统部的销售管理人员和职能平台人员培训财经基础知识。会后大家纷纷表示：原来财经没有那么枯燥。他们要求我给各部门加开专场，多花点儿时间讲透三张表。于是，我把这些内容总结升华成文。以下所有信息，如有雷同，纯属巧合，切勿对号入座。楔子：江湖四雄1987年，深圳，南油，粤海街道办。夜里，万籁俱寂，月黑风高。一只“小蝌蚪”以迅雷不及掩耳盗铃之势钻进了“水母”。经过10个月的艰难孕育，一个婴儿终于在当年呱呱坠地——这，就是我。我不姓任，也不姓华。我不叫任达华。我姓刀，江湖人称刀狼，与爱立信、阿朗、诺西并称江湖四雄。后三雄成名已久，均发轫于西域，威震寰宇，都是响当当的好汉。另有当朝国戚侯爷，当年华山群雄论剑，忝居第五。那侯爷武艺尚可，性狠好斗，长抱“欲练神功，必先自宫”之心，“杀敌八百，自损一千”之气，与诸多好手杀得尸横遍野，血流成河，两败俱伤，是为“红海”。怀揣师父东挪西凑的两万两银子，我，一匹来自南方的狼，跃马横刀，行走于江湖。至今，二十有六载。这，就是我，刀狼的由来。我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说我像鸵鸟一样行走江湖。我低调隐身（2011年前），不见八卦，不面狗仔，但江湖仍不时有我的传说。然而，今天，我不是来讲我的传说的。因为师父说，我还远未到独孤求败的地步。我还远未成功。我只是在成功的路上。师父说，九死一生才叫成功，才叫传奇。他说：“烧不死的鸟是凤凰。”我悲观地估计，我成不了凤凰。这倒不是因为没有火来烧我，只是我本来就不是鸟。我仅仅是一匹狼。而狼是变不成鸟的。但我坚信，我们是一群有智慧的狼，任谁也不能等闲视之。存货与固定资产今天，我按下大刀，凝神提笔，不是来练九阳神功的，是来探讨怎么看懂家底的。秀才们挑逗辞章，叫什么“狼眼看财报”，且由他！我们这个族群已达15万匹狼之巨了。仿大明例，我们设了户部，它是管财政的部门。财政的三张表，却让很多人迷糊，尤其是很多客户经理。两万两银子，在20世纪80年代貌似不少。如果你想日出而作，日落而息，媳妇、孩子热炕头，那么这些银子是够滋润三年五载的。但燕雀安知鸿鹄之志？师父希望我未来能在通信江湖“三分天下有其一”，那点儿银子就像大海里的一滴水，戈壁滩的一粒沙，杯水车薪。于是乎，我做贸易，起早贪黑，日夜奋斗，赚了点儿小钱，掘得了第一桶金。后来，我开发独门武器C & C08（数字程控交换机），大获成功，一举定鼎中原。为了做大买卖，我开始大量购买芯片、元器件等原材料，这就是“存货”。可是，江湖风云，瞬息万变，摩尔定律经常使我们的原材料大幅贬值，有时市价比之前的进价还低。低的这部分就是“存货跌价准备”，它会直接降低利润。有了原材料，我们就开始加工了。加工到一半的产品或半成品，是存货；加工完成，可以直接卖给客户的产品，也是存货。所以，存货一般有原材料、在产品、半成品、产品等。那存货的具体含义是什么？它是企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品，处在生产过程中的在产品，在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。人在江湖闯荡，靠的是“诚信”二字。我信誉卓著，各大钱庄纷纷给予贷款额度，达百亿美元之多，这叫“授信”。但欧盟委员会偷梁换柱，非要说我倾销，非法享受政府补贴。其实，授信额度只是可以贷款的上限，这跟实际已贷款是两码事。连爱立信等友商都反对制裁我，你说这欧盟委员会混的！我也明白，那都是德古赫特的政治表演。政客：正经且刻薄买了原材料，就要生产。因为未加工的原材料是很难增值的。除非你这料是王羲之的《兰亭序》，徐悲鸿的《八骏图》。那我就买设备吧。好了，这台制造产品的设备，就是固定资产。生产要有场地，那我就建个生产中心。对，它就是华为坂田基地的G区。这台设备在供应商卖给我之前是供应商的产品，也是他的存货，因为他持有的目的是出售、收回货款。到了我这儿，我用它来生产产品，它就成了固定资产，这就是存货与固定资产的第一个区别：持有的目的不同，要看是为了出售，还是为了生产产品、提供劳务、出租或经营管理而持有。厂房一般要建两三年。在竣工交付使用之前，它就是在建工程。竣工交付使用之后，在建工程就转换成了固定资产。有了厂房，有了设备，还要跑江湖，推销产品。跑江湖，得有香车宝马，香车宝马也是固定资产。通用的固定资产一般就这些了。在财经江湖里，固定资产俗称机械设备、土地、房屋及建筑物、交通运输设备。它们有个共同特点：使用期限一般都超过一年。这是存货与固定资产的第二个区别：持有的时间不同，一般以一个营业周期（一年）为界。第三个区别是价值。比如以1 000美元为限：超过该金额的算固定资产，未超过的则不算。固定资产的金额一般较大，受益期超过一年，购置或建造成本属于资本性支出，不能一次性计入当期成本费用。什么是资本性支出？通过它所取得的财产或劳务的收益，可以计入多个会计期间所发生的支出。这类支出应予以资本化，先计入资产类科目，然后，再分期按所得到的收益转入适当的费用科目。在企业的经营活动中，供长期使用的、经济寿命将经历许多会计期间的资产，比如固定资产、无形资产、递延资产等，都要作为资本性支出而存在，即先要将其资本化，使之成为固定资产、无形资产、递延资产等。而后，随着它们为企业提供效益，它们将在各个会计期间转销为费用。与资本性支出相对应的是收益性支出，又叫期间费用。财经江湖界有一个国际财务报告准则，它出来为大家主持公道：固定资产要在受益期内分摊。这就是折旧。比如房屋及建筑物，残值5%，剩余的95%在启用当月的次月起按20年折旧。机械设备，一般是10年；交通运输设备，一般是5年。单独估价、作为固定资产入账的土地呢？无须折旧。折旧年限属于会计估计，至于具体几年，税法、会计准则均没有强制要求，但税法规定了最低年限，各企业可以自行判断、选择。折旧的方法有多少？这是艺术。会计政策、会计估计都会直接影响财报。为什么上市公司的财报总喜欢“今年洗大澡，明年亮光光”？这跟折旧的关系是剪不断、理还乱。我暂且按下不表。资本性支出与收益性支出的目的，是按照权责发生制和配比原则的要求，合理确定现金支出性质，正确计算当期利润。那么，什么是权责发生制？以权利和责任的发生来决定收入和费用归属期：凡是在本期内已经发生或应当负担的费用，不论其款项是否收到或付出，都作为本期的收入和费用处理；反之，凡不属于本期的收入和费用，即使款项在本期收到或付出，也不应作为本期的收入和费用处理。形象地说，比如：你今天买了瓶敌敌畏，哪怕你没付钱，它也要算到今年的费用里，而不管分几年用的，因为它价值低；你卖了盒狗皮膏药，哪怕对方先赊着，没掏银子，这些钱也算你今年的收入。当然，具体什么是收入，我以后再讲。在另一种情况下，你买了匹宝马名驹，这是固定资产，受益期为5年。那么其成本需要在未来5年内折旧，而不是在今年一次性计入成本，因为这属于资本性支出。一般来说，企业都被要求采用权责发生制。权责发生制对应于收付实现制。比如政府的财政就采用收付实现制：收到现金才叫收入，付出现金才叫支出。此文原创于2013年5月24日，已修订第二章狼眼看财报（二）光阴似箭，岁月如梭。从正太到大叔，从萝莉到御姐，无不刻下岁月的深痕。岁月是把杀猪刀，刀刀催猪老。但遭此厄运的，绝不仅仅只有猪。岁月带走了流沙，带走了猪、牛、羊；偶尔带走彷徨，却带不走无尽的爱与哀愁——三角债。钱，是什么东西？现实不是童话，三角债也不是悟空——它不会从石头缝儿里蹦出来，也无法保护师父平安抵达西天，取得真经。我不是佛学家，也不是哲学家。我不喜欢在丝绸之路上，意兴阑珊之时，被某个骆驼商队成员抓住胳膊猛晃，追问三个终极哲学问题：“你是谁”“你从哪里来”“你要到哪里去”。想真正读懂财报的三张表，你就必须清楚其中的货币资金，也就是我们俗称的现金，钱，流向哪里。我们不得不当回哲学家，打破砂锅问到底：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？搞清楚了这三个问题，你就搞清楚了现金的含义、来源及用途，也就搞清楚了资产负债表、现金流量表以及利润表的基本轮廓。历史的天空虽然阴晴不定，平静中孕育着腥风血雨，但三角债并非像西伯利亚寒流那样，每年如期而至。说到底，这都是货币与信用惹的祸。46亿年前，我们赖以生存的地球诞生；250万年前，人类出现了；170万年前，元谋人开始在云南生活。据考古学家推测，元谋人很有可能是我们的祖先。原始社会虽已非茹毛饮血，但生产力低下，物资极度匮乏。偶有剩余，大家以物易物。比如某人想要一把刀，砍柴或砍人，另一个人想薅羊毛、喝羊汤，好，甭绕圈子了，就用刀和羊交换吧。慢慢地，生产越来越发达，剩余物品越来越多，以物易物越来越不方便。聪明的祖先开始用双方都能接受的物品作为交换媒介，比如稀有的贝壳、珍稀鸟类的羽毛、牛角、宝石等。这些就是最原始的货币。斗转星移，这些最原始的货币慢慢显示了其不便，比如，贝壳怎样与宝石对价？羽毛如何与牛角比值？于是，金、银、铜、铁等贵金属货币逐渐替代了最原始的货币。贵金属货币有什么好处？易储存，不易大量获取，有稀缺性。天长日久，金属货币也出问题了：太重，还有磨损问题。据不完全统计，自从人类使用黄金作为货币以来，已有超过两万吨的黄金在铸币厂里，在人们的手中、钱袋中和衣物口袋中磨损。两万吨黄金是什么概念？以2013年6月4日黄金回收价格279.5元/克计算，约合5.59万亿元，相当于2012年度全国排名第一的整个广东、两个河南、三个北京、四个陕西、五个重庆、十个甘肃、三十个青海、八十个西藏的GDP（国内生产总值）！其实，在中国古代，货币主要以铜币为基础。嬴政统一中国后，下令全国的铜币以秦国的铜钱为标准，“一法度衡石丈尺，车同轨，书同文”，由此统一度量衡。金属货币有诸多不便，于是，作为金属货币的象征符号，纸币出现了。世界上最早的纸币出现于北宋年间的四川地区，俗称“交子”。纸币慢慢演化，到了今天，就成了世界各国通行的法定货币，政府强制流通。比如我国的人民币，美国的美元，欧盟的欧元，英国的英镑，日本的日元等。新问题又来了：各国货币价值怎么衡量，怎么转换？汇率应运而生。比如在2013年，1美元≈6.1757元，1欧元≈8.0707元，1英镑≈9.4476元，100日元≈6.1494元，等等。这里衍生出什么问题？汇兑损益。比如我卖出1台网络设备，价值100万欧元，以欧元回款。如果售出时的汇率为8.0707，且全是赊销，那么应收账款就是100万欧元，但按《会计法》和《中国会计准则》要求，需换算成人民币记账，计807.07万元。到了期末，比如12月31日，假设汇率变成8，人民币升值了，应收账款还是100万欧元，但资产负债表上的应收账款变成了800万元，减少了7.07万元。这就是汇兑损失。它直接体现为利润表中的“财务费用”，汇兑损失会减少利润总额，同时减少净利润。利润总额减去所得税，就是净利润。反过来，假设上例是买入而非卖出呢？其他所有条件不变，则到年底的应付账款将由807.07万元变成800万元，可少支付7.07万元，形成汇兑收益。体现在利润表中，这将直接减少财务费用，增加当年的利润总额和净利润。人在江湖飘，哪能不挨刀？人在华夏大地闯荡，无非就是要摆平少林、武当、昆仑、峨眉，外加几个小门派。但人在国际征战，问题就多了。其中首先便是汇率这把刀。针对这一问题，现已有资金管理部门和财务风险部门在管理，我且按下不表。回到前文说的货币资金概念。什么是货币资金？它是在企业的生产经营过程中处于货币形态的那部分资金。它是资产负债表中的一个流动资产项目，包括库存现金、银行存款和其他货币资金。货币资金是企业中最活跃的资产，它流动性强，是企业的重要支付手段和流通手段，是流动资产中最重要的项目，也是最易出现问题的资产。其他货币资金包括外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用证保证金存款、信用卡存款、存出投资款等。在《利润，是这样来的》培训材料中，我再三强调一个观点：所有的数据都可能是假的，只有账上的现金是真的；利润只是纸上的富贵，现金才是御寒棉袄。现金流量表就是照妖镜。现金是企业的血液，“手中有粮，心中不慌”。对企业而言，手中的“粮”，就是现金。那么，货币资金是不是越多越好？这里提醒各位：财经，不是非此即彼、非黑即白，并非所有指标都有一个标准值，最高或最低。财经也有灰度。这个过程经常依赖于职业判断。针对这一问题，我会在后面几章里向各位细细道来。本书的总体思路是先讲清楚财报三张表的主要项目及其含义，即“你是谁”；然后讲“你从哪里来”，再讲“你要到哪里去”；最后，我将通过各核心指标将各项目间的关系串联起来，并将一些特殊的术语向大家做一个介绍，如资不抵债、破产与债务重组、战略投资、并购等。回到上面的问题：货币资金是不是越多越好？在一般情况下，是的。但情况往往不一般。从另一方面看，货币资金多，表明其收益性低，投资渠道较少，未来的持续获利能力值得深究。如果一家新兴的成长性企业处于快速扩张期，那么货币资金只要能满足其日常经营活动的现金支付，比如采购、员工性费用、办公费用等即可。企业一般会将现金用于继续投资，扩大规模，以获取未来的持续盈利能力。而处于成熟期的企业或收缩期的企业的财务比较稳健，投资渠道收窄，现金比率（现金/流动负债）一般较高。我们来看看2009年到2011年几家公司的现金比率。爱立信：89.7%、90.1%、83%；中兴通讯：37.2%、34.8%、39.1%；华为：37.8%、52.3%、60.3%。此处现金包括：现金、现金等价物及短期投资。爱立信这几年的现金比率稳定在80%~90%之间的高位，这一方面说明其资产质量高，另一方面也表明其弃终端、向服务转型的战略逐步见效，财务趋于稳健。中兴通讯的现金比率明显低于主要友商，这是其激进的市场策略的具体体现，其资产质量也值得深究，比如应收账款的质量。华为的现金比率逐年提升，这一方面说明其重视合同质量，重视回款，逐步取得成效，资产质量进一步提升。另一方面也表明，虽然2011年以来华为加大了面向未来的战略投入，投资在增加，但收入的增长、回款的增长并没有拖后腿。即便在此背景下，华为的现金比率依然稳步上升，短期偿债能力在增强。现金比率最能反映企业直接偿付流动负债的能力。一般认为，现金比率在20%以上为好。但这一比率如果过高，就意味着企业流动资产未能得到合理利用，现金类资产获利能力低，其金额太高还会导致企业机会成本增加。钱，从哪里来，到哪里去？钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。问题是，钱从哪里来？慢慢地，我们开始进入资产负债表的核心了。这里，先请各位记住一个恒等式：资产=负债+所有者权益这个等式非常重要。资产指总资产，所有者权益也叫净资产、股东权益（对股份有限公司而言）。等式右边是负债+所有者权益，回答了“钱，从哪里来”；等式左边是资产，回答了“钱，到哪里去”。这两个问题是企业经营的核心问题。也就是说，企业的钱可以从两个渠道来：一个是向债权人借，这个叫负债；一个是向股东要，这个叫所有者权益。这种要钱、筹集资金的活动，就是企业的三大活动之一——筹资活动。在现金流量表中，资产赫赫有名，它就是筹资活动产生的现金流入。筹到钱后，用这些钱做什么？这也就是“钱到哪里去”。这些钱可以完成两件大事：一是买原材料，买办公用品，发工资，发奖金，上缴国家税金，这些叫经营活动产生的现金流出；二是购置固定资产、无形资产，盖厂房，对外财务投资等，这些叫投资活动产生的现金流出。经营活动、投资活动、筹资活动，构成了企业日常运营的三大类活动，这些就是现金流量表的主要内容。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。天上不会掉馅饼，世上也没有免费的午餐。那筹资的代价是什么？企业成立，一般先有股东注资，这就是注册资本。注册资本可能分批投入企业，企业实际收到的注册资本就是实收资本。它的法律含义是指投资者按照企业章程或合同、协议的约定，实际投入企业的资本。所有者向企业投入的资本，在一般情况下无须企业偿还，可以供企业长期周转使用。实收资本是所有者权益的第一部分，也是最基本的部分。资本公积、盈余公积与未分配利润是其他三部分。这四部分共同构成所有者权益（见图1–1）。从“资产=负债+所有者权益”这个恒等式看，它也是资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。图1–1 所有者权益的构成公开上市的股份有限公司，每股面额是1元，由于不能折价发行，这就意味着发行价往往超过面额（1元）。比如2007年中石油上市发行价是16.7元，超过面额的15.7元就是资本公积。发行后最高价达48.62元，最低跌至8.75元（也许没有最低，只有更低）。一曲“问君能有几多愁？满仓持有中石油”，道尽了无数中小股民的悲凉，怎一个惨字了得？另外，法定财产重估增值、接受外币投资时因采用的汇率不同而产生的资本折算差额，也被计入资本公积。怎么提取盈余公积？法定盈余公积按10%提取，但累计已提取金额达到注册资本的50%后，可不再提取；法定公益金按5%～10%提取；任意盈余公积按公司章程或股东大会决议提取。法定盈余公积、法定公益金与任意盈余公积三者共同构成盈余公积。通过经营，企业是能盈利的。从盈利（净利润）中提取或形成的留存于企业的内部积累，就是盈余公积。提取盈余公积后，留待以后年度分配的利润，就是未分配利润。再回到前面的问题，筹资的代价是什么？债权人的要求，就是利息，我们先不讨论。那么股东投资后，期望的报酬是什么？企业价值最大化。企业价值体现在哪里？它体现在所有者权益的增加和未来的品牌溢价。实收资本一般是不会增加的，除非股东增资。资本公积也不像春节一样，不是年年都有。那就只有看“盈余公积+未分配利润”了，此二者统称留存收益。留存收益来自哪里？它来自经营获利后的净利润！千呼万唤始出来！上至王侯将相，下至贩夫走卒，江湖人士莫不侧目。让人欢喜让人忧，集万千宠爱于一身的形象工程、面子工程——利润表，终于风情万种地款款走来！此文原创于2013年6月6日，已修订第三章狼眼看财报（三）伟大领袖教导我们说，与天奋斗，其乐无穷；与地奋斗，[1]其乐无穷；与人奋斗，其乐无穷。我一介书生，习得几门拳脚，承蒙江湖人士抬爱，忝居江湖四雄。其实，我爱好和平与发展，骨子里更是流淌着道德的血液。然而，在20世纪90年代，泱泱华夏，通信江湖云谲波诡，烽火连天。西域豪强，东洋武士，横行无忌，遍地狼烟。我怀抱“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”之豪情，秉承领袖“三斗”之实质精髓，不与天斗，不与地斗，不与人斗，专与己斗：与己身之惰怠斗，是曰艰苦奋斗；与己心之灵魂斗，是曰自我评判。当是时，为外御各国豪强，内抚华夏友商，我闻鸡起舞，夙兴夜寐，功力见长，终有小成。面子工程：利润表南山一别，我与中兴通讯的侯为贵偶有相见，但已相忘于江湖。当年纵马下南山，师父谆谆告诫：闯荡江湖，第一要务是活下去；最终要务，还是活下去。活下去，生存，这是人在江湖的第一课。只因闯荡江湖二十有六载，我目睹了太多的悲剧、喜剧。北电突然熄灭，阿卡与朗讯抱团，诺基亚委身西门子，在步入围城多年之后，近期又传闻或将分手。[2]滚滚浪潮中，华为被推到爱立信身后，成了业界第二。人在江湖，混的是一张脸。我貌不似潘安，才不比宋玉，高富帅不沾，白富美无缘，但狼性不灭，血性犹存。靠着“诚信”二字，我赢得诸位信任，得以苟全性命于乱世，闻达诸侯于通信江湖。这张脸，就是利润表。下面我将以《中国会计准则》框架下的利润表为例，拿地产界的龙头企业万科的报表（见表1–1），来解读利润表的详细内容。你也许会说，这个表怎么跟别的表不太一样？站在华夏角度来看全球通行的会计准则，主流的准则有3种：表1–1 合并利润表1. 美国财务会计准则：由美国财务会计准则委员会制定；2. 国际财务报告准则：日益流行，由国际会计准则理事会制定；3. 中国大陆通用的企业会计准则：由中国财政部于2006年颁布，主要参照的是国际财务报告准则。深圳证券交易所、上海证券交易所的上市公司，包括这个万科的报表，都是按中国大陆通用的企业会计准则编制的。而我们经常看到的跨国企业的报表，一般都是按照国际财务报告准则编制的，很多美国本土的跨国企业，也同时披露按美国财务会计准则编制的报表。按不同准则编制的报表项目大同小异。如果要用三个字来概括利润表的结果，那就是净利润。它会告诉你这个会计主体是盈利还是亏损。如果要用四个字来概括利润表的过程，那就是开源节流。它会告诉你，一个企业的运营，不外乎两件大事：有效增长，扩大收入；提升效率，管控费用。很多业务主官经常会混淆收入与收款，费用与付款。一个最直接的问题就是，假设有一笔应付账款要在明年支付，那么它会不会增加明年的费用？这就是权责发生制与收付实现制的差异。我们来看一个企业的模拟全流程业务流。你现在两手空空，身无分文，但志存高远，心忧天下。怎么办？你可以做实业、筹钱。但企业刚开始成立，一般是很难从银行那儿借到钱的。为什么？因为你没有信用积累，没有任何业绩记录，精明而又贪婪的银行家为什么要相信你，借钱给一穷二白的你？踌躇满志在讲究风险控制的银行那里，真不值几个钱。那怎么办？银行不借，你只能找股东了。于是你流浪江湖，摇唇鼓舌，还真有人投钱了。谁呢？天使投资人。风投：疯了似的投为什么叫天使投资人？因为他慈眉善目，积德行善，专门投资一些高科技或有独特概念的原创项目或小型初创项目。仅凭一个创意、一个点子，面对一个嗷嗷待哺的婴儿，不知将来成长为英雄还是罪犯的婴儿，他就大方地砸钱。这种雪中送炭的人，不是天使，又是什么？天使投资一般是第一轮投资。第二轮投资就是风险投资，简称风投，疯了似的投。风投之后就是大型风险投资机构或私募基金了。不是所有的企业筹资都必须经过以上步骤。比如直接由几家大型企业发起设立的股份有限公司，就不必经过前面两个步骤。你拿到100万元天使投资，准备甩开膀子开工了。这是第一笔资产：货币资金100万元。同时，股东权益也增加了100万元。此时的资产负债情况：总资产100万元=负债0元+股东权益100万元。股东权益增加的100万元，就是筹资活动产生的现金流入。首先，你需要购买一台机器（用来生产的设备，固定资产）。买价100万元，你今年先付款80万元，明年再付20万元。于是，固定资产增加100万元，货币资金减少80万元，剩余20万元，应付账款增加20万元。这个购买固定资产付出的货币资金80万元，就是投资活动产生的现金流出。此时的资产负债情况：总资产120万元=负债20万元+股东权益100万元。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]