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发布时间:2020-05-30 23:54:58

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作者:黄国华,王强

出版社:中国人民大学出版社

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众包与威客

众包与威客试读:

前言

哲学角度看众包和威客

互联网的威力印证了技术与社会关系互为推手。

互联网是一种新的技术,互联网社会则体现了新技术的兴起再一次改造了人类社会。

关于技术进步会导致社会制度的变迁,我们都熟知马克思的那句名言:“手推磨产生的是封建主的社会,蒸汽磨产生的是工业资本家的社会。”马克思关于生产力、生产关系、经济基础、上层建筑的理论,将生产力发展视为最初的动力,显然是在强调技术进步对于社会关系变革的重大意义。

人类社会生态系统的联系纽带是信息的传递。

一旦信息连接模式发生变化的时候,社会生态系统就会必然发生彻底的变化。

1959年,美国社会学家贝尔提出了“后工业社会”的概念,此后,他在其专著《后工业社会的来临:对社会预测的一项探索》中指出:技术,特别是“新智能技术”,对于社会结构、社会关系、社会变迁具有巨大影响。

互联网实现的不仅是计算机之间的互联、人的互联、人与物的互联(物联网),它带来的革命性的影响是思想互联。

1996年,曼纽尔·卡斯泰尔历时12年创作的《网络社会的崛起》出版,提出网络社会是一种新的社会结构。

在思想互联的过程中,每个人的价值都可以得到尊重,来自不同智慧头脑中的思想可以互相碰撞、借鉴、补充、启发,从无序到有序,从散乱到集中,从微小到宏大,结果是激发出蒸汽机工业时代无法想象的社会力量,并且带来众包、威客、创客等这些全新的社会形态。

案例:李克强总理研究“创新工场”等新型创业模式,扶持“全民创新、万众创业”“创客”翻译自英文“Maker”,也可以翻译成“制者”。无论是鼓弄电动机,或是裁剪布条,还是拼接塑料片,只要是在实现自己脑子里的创意,就算“创客”。很多“创客”不图盈利,只为好玩。“创客空间”=车间+艺术工作坊+实验室,它也是创客们的交流中心。近几年兴起的“创客空间”,上承美国科技人的“车库传统”,有人称它象征了“美国制造的大众文艺复兴”。奥巴马政府在2012年初就宣布,之后4年要在1 000所美国学校引入配备3D打印机和激光切割机的“创客空间”。“众创空间”是新的互联网时代下的创业服务机构和孵化器的代表,是创新创业者自己的家园,“创客空间”、“创业咖啡”、“创新工厂”等等都是表现形式,关键是为创新者提供开放的环境,带来视野和机会,消除障碍并打破原有框架,既能提供办公和投资人,还能作为互相交流和思维碰撞的场所,并且不局限于线下也不局限于地域。

2014年6月,奥巴马在白宫举办了“Maker Faire”活动(创客展会,也称创意嘉年华)。2006年首次举办的这类活动已经扩展到了全世界各大城市。深圳2014年也举办了创意嘉年华。由于深圳有齐全的机电小零件市场,所以受到世界各地“创客”的青睐。

位于深圳的“柴火创客空间”的创始人潘昊本是一位开源硬件供应商,他的客户90%以上来自国外创客。2011年潘昊把自己的办公室变成了公益性质的“创客空间”,希望普及“创客”文化。“每个城市都一定有些热爱发明、有想法、热爱科技的人,但没有很好的地方把他们聚集起来。我们希望‘创客’能变成一种带来快乐的生活方式,有些人去‘创客空间’,就像下班去看电影一样,去享受实现自己创意的快乐。同时,他们也有可能创业,或者将技能作为一个收入来源。”

2015年1月28日李克强主持的国务院常务会议提出:“顺应网络时代推动大众创业、万众创新的形势,构建面向人人的‘众创空间’等创业服务平台,对于激发亿万群众创造活力,培育包括大学生在内的各类青年创新人才和创新团队,带动扩大就业,打造经济发展新的‘发动机’,具有重要意义。”

1月28日的国务院常务会议,详细说明了对“创客空间”的政策支持:一要在“创客空间”、“创新工厂”等孵化模式的基础上,大力发展市场化、专业化、集成化、网络化的“众创空间”,实现创新与创业、线上与线下、孵化与投资相结合,为小微创新企业成长和个人创业提供低成本、便利化、全要素的开放式综合服务平台。二要加大政策扶持。适应“众创空间”等新型孵化机构集中办公等特点,简化登记手续,为创业企业工商注册提供便利。支持有条件的地方对“众创空间”的房租、宽带网络、公共软件等给予适当补贴,或通过盘活闲置厂房等资源提供成本较低的场所。三要完善创业投融资机制。发挥政府创投引导基金和财税政策作用,对种子期、初创期科技型中小企业给予支持,培育发展天使投资。完善互联网股权众筹融资机制,发展区域性股权交易市场,鼓励金融机构开发科技融资担保、知识产权质押等产品和服务。四要打造良好创业创新生态环境。健全创业辅导指导制度,支持举办创业训练营、创业创新大赛等活动,培育创客文化,让创业创新蔚然成风。“众创空间”引起国务院及李克强总理高度重视的背景是中国正处在从模仿到创新的转变期。中国作为目前全球最大的经济体之一,如同第二次世界大战之后众多的创新在美国这个创新的温床中诞生一样,为了满足全球最大的消费群体,本土化的、基于中国人的创新,以及由此适用于全球的创新势必会大量发生。

不过,目前“创客空间”的地域发展还不平衡,很多城市缺少基础的创客创新设施。二三线城市的“创客空间”和创客,尽管有的拥有与一线城市相近的技术能力,但是由于缺乏以北京和深圳为代表的一线城市的视野和机会,导致创新遇到瓶颈。

这就给通过网络创业的威客平台和广大威客们创造了机会。

管理理论中的学习型组织理论,已经从只限于企业内部的知识、智慧分享,进化到了全球范围、打破企业之间壁垒的智慧交换、分享。学习型组织理论强调每个人都可以在这样的组织里感受到自己生命的意义和价值,但是如果不幸你所在的公司不是学习型组织怎么办?难道只能像富士康的员工那样跳楼?在“群体创造”的“众包”级学习型组织时代,哪怕你遇到的公司不是学习型企业,你的老板不是学习型老板,你照样有自己的活路——当威客。

互联网在同一个平台上可以联系几乎所有个体,网络百万、千万倍地扩展了个体的交往范围和交往空间。网络给个体带来了极大的社会便利和自由行动空间。所以,对于上网者而言,个体化的社会倾向更加凸显。再加上我国的独生子女政策,家庭规模小型化,人们面对面的直接交往变得更少了。由于有了网络的便利条件,生活中的一切都可以依赖于网络,也可以说是形成了一种网络化、数字化的生存模式,于是,人们变得更加愿意待在家里。“宅男”、“宅女”成为新的流行称谓。所有这些,造成了“个体主义”盛行的局面。

网络上的互动具有平等和自由的特征,更具有多通道的特征,呈现“多点对多点”的全新模式。

有了互联网,我们的地球开始变得更像一个大脑。每个人都是大脑中的一个神经元,网络线则是联结这些神经元之间的神经。

在蒸汽机工业时代,人们重视物质产品的生产。财富的体现往往是物质。

在互联网时代,人们越来越重视思想产品的生产,脑力劳动者在社会人口中的比例越来越高。幸福的分量开始超过物质、金钱财富的分量。而幸福本身就是一个精神层面、思想层面上的主观概念。

当然,重视思想、精神、幸福,是在基本的物质需求已经得到满足的基础上。最典型的例子就是奴隶社会,奴隶在自己的温饱还得不到保证的时候,绝对不会有兴趣去研究物理和哲学;那时的哲学家基本都是奴隶主。

群体创造、众包、威客这样的价值创造形式,依靠的是人对美好世界的最为本源的追求,也就是他们的兴趣、爱好。

1835年马克思写的中学毕业论文《青年在选择职业时的考虑》中,表达了愿为全人类服务的决心和自己独立进行创造的抱负:“在选择职业时,我们应该遵循的主要指针是人类的幸福和我们自身的完美。人们只有为同时代人的完美、为他们的幸福而工作,才能使自己也达到完美。如果一个人只为自己劳动,他也许能够成为著名学者、大哲人、卓越诗人,然而他永远不能成为完美无疵的伟大人物。历史承认那些为共同目标劳动因而自己变得高尚的人是伟大人物,经验赞美那些为大多数人带来幸福的人是最幸福的人。能给人以尊严的只有这样的职业,在从事这种职业时我们不是作为奴隶般的工具,而是在自己的领域内独立地进行创造。”(《马克思恩格斯全集》第40卷第7、6页)虽然我们达不到马克思的境界,但是马克思对自己职业生涯的选择仍然值得我们学习借鉴。马克思其实就是一名威客。他没有在任何单位就业或自己创业当老板,他依靠写书、写文章投稿给报纸、杂志赚取稿费版税谋生。

1937年,新制度经济学家罗纳德·哈里·科斯在其成名作《企业的性质》一文中回答了“公司为什么会存在”这个问题,他认为公司的价值在于将时间、争论、混乱和错误等“交易成本”最小化。但是,半个世纪后,太阳计算机公司的创始人之一比尔·乔伊却对此提出了质疑,他发现:“不管你是谁,大部分聪明的人实际上都在为他人工作。”换言之,为了降低“交易成本”,公司并没有雇用最聪明的人,而是选择了那些更合适的人选,这被称为“乔伊法则”。

而今,开放的虚拟世界为破解“乔伊法则”提供了条件。每一个“聪明人”都可以在这个世界舞台上施展拳脚,同时,无数个体叠加在一起,又会产生1+1>2的效果。在《维基经济学:大规模协作如何改变一切》一书中,有“数字经济之父”美誉的新经济学家唐·泰普斯科特告诉我们:“世界就是你的研发部。”维基百科网站的巨大成功,揭示了未来世界的四个新法则——开放、对等、共享以及全球运作。这些精神法则,将会深刻影响未来的教育、制造、休闲娱乐,并借此改变我们个人生活的方方面面。

独立设计师于惋宁跟一些新锐设计师朋友创建了一个名为“Fashion Now”的平台,模仿世界四大时装周的样子,分为春夏、秋冬两个时装季进行新品系列发布。今年10月,他们的第三季发布,已经在圈内圈外出了名,成员之一的朱威特感慨他们遇到了一个好时代:“全世界的年轻设计师变得越来越相似,国别的差异越来越小,更容易产生共鸣了。我们现在需要了解的是,中国正在发生的事情,在这方面大有可为。”

个体能量在我们这个时代得以放大。依托越来越便捷的科技,我们要比以往更容易实现自己的梦想,更容易成为自己生活的主宰者。

01 集体智慧变现商业价值

网络让你更聪明还是更笨

这个问题可能会让你觉得奇怪。通常,人们都觉得网络让人变得聪明了,原始社会就根本没有网络。对于人类来说,笔者也认为网络的出现绝对使人类变得更加富有智慧、更加聪明。但是具体到个人头上的时候,这个问题的答案似乎就变得不再唯一了。

最近经常听到那些60后、70后抱怨(当然这些人群中不包括笔者在内。虽然笔者身体年龄是70后,但是心理年龄则相当于80后、90后),80后和90后的年轻人总是不教不会,也不懂得自己学习,而那些年轻的90后朋友和同事又抱怨职场上缺乏指导和指引。这种世代间的矛盾,很大程度上是因为大家获取知识的方式因为互联网而发生了改变。

那些曾经在没有互联网的时代生活和学习过较长时间的人,会发现他们在接触新事物前,多数显得比较谨慎。他们是在一个纸本阅读的时代成长起来的,得到一个新的器材,首先要阅读说明书,然后自己慢慢摸索,碰到问题时才问人。笔者的一位师兄曾经讲他刚进入职场的时候,单位领导把进口仪器交给他操作使用,但是却故意不把说明书交给他。师兄去问上司要的时候,上司回答说:“你不是清华大学毕业的吗?应该什么都知道啊!还要说明书干什么?”当时师兄就惊呆了。当然,如果是换一个时间点,比如现在进入职场的90后如果遇到同样的场景,这个问题还会难住他们吗?估计不会难住他们了。他们可以有三种选择。

第一种选择是:跟这种奇葩领导说拜拜,跳槽或自己去创业。

第二种选择是:请一位心理咨询师给上司做一下心理分析加治疗,说服上司克服自己的心理障碍,主动把仪器说明书交出来。

第三种选择是:忍气吞声去网络上搜索一下这个进口仪器的使用说明书,即便生产制造企业没在网上挂出来,或许也会有其他使用者把这个使用说明书的电子版挂在哪个分享网站上了。现成的即便没搜索到,起码可以在威客网站上发布一个悬赏,哪位好人愿意提供该仪器的说明书,你可以支付他一笔赏金。

除此之外,也许你会有其他更好的第四种处理办法:……不妨发邮件给本书作者。如果确实可行,本书再版时就会把你想出的办法补充进去。

从前面所讲的这个真实的职场故事可以看到:在互联网普及和搜索引擎发达环境下成长的80后、90后这代人不会被奇葩上级的古怪做法难住。一旦遇到什么不会用的东西,他们马上会想到去网络上搜寻资料,或者去社交网站上求助。

他们会非常快速地在网络上找到答案,他们的联想能力也很强。他们可以从网上或手机端快速阅读很多信息,包括别人整理出的名著新书读书笔记、经典佳句,还有各种各样容易阅读的“懒人包式”文章,比如“10个你不能不知道的FTA关键词”、“30分钟内成为iPhone 6达人”等。所以,很多人倾向于不记忆,或者把头脑的记忆功能“外包”给云端。

但是这代人的弱点是:碰到硬知识和硬技术的东西,他们往往难以掌握。时代的特性,确实让这代人比较不能耐着性子摸索和学习。

然而,学习深刻阅读和记忆,是一种必要技能,在任何情况下,都应该把握和珍惜。

以新闻工作来说,新闻界很重视记者的“机构记忆”,就是能记得关键事件、人物,包括处理方式、事后分析等等。这方面记忆深刻的话,在采访的时候可以追问更深入的问题,获取更多资料,在写报道时内容也更丰富,更能反映出记者的知识面和见地,让读者阅读起来收获更多。

网络时代使得智慧者的定义不是其脑袋里储存的知识多的人(在互联网的时代,人们记住的是可以从哪里得到信息,而不是记住信息的内容。网络是人们“交换记忆”的一种形式,人们把自己经历过的事情放在网上,别人需要这些经验的时候就上网自取,所以知识汲取和记忆储存不必靠自己的脑袋,都可以通过外部协助完成),而是能够对网络上搜索不到现成答案的问题想出解决方法的人——说着说着又说到威客去了,虽然你现在或许还不清楚威客是什么。

案例:学术大师钱钟书为何被同行批评?

钱钟书的名气主要源自其学养博雅,按他自己的话说:“西方的大经大典,我算是都读过了。”

世间人物对钱钟书的赞赏也主要是因为其“博闻强记”。典型的赞誉来自他的清华同学“二乔”——乔冠华、胡乔木。乔冠华说:“钟书的脑袋不知是怎么生的,过目不忘,真是photographic memory(照相式记忆)。”胡乔木则说:“同钟书谈话是一大乐趣,但是他一忽儿法文,一忽儿德文,又是意大利文,又是拉丁文,我实在听不懂。”

其实钱钟书本来并不重视博闻强记,后来之所以重视,是受了宣统皇帝的英文教师庄士敦的刺激。钱年轻时在牛津读书,庄士敦对他的论文提出过批评,说是引据不全,又不是原始出典。“我以前哪里懂得这个,以后就注意了。”

倪润峰年轻时是长虹厂研究所所长,中干们开会的时候他喜欢大发议论,就有老同志批评他“你得拿数据说话”,搞得他相当没面子。从此后,他苦记数据,长虹每一款产品具体的进销存,他都记得比仓储中心主任还准。

但难道仅仅靠博闻强记,钱钟书就配被尊为学术大师吗?

好在在一片赞誉声中,还真有人敢对他略露微词,而这几个人既不是嫉妒他,也不是无名鼠辈,更不是不服他的渊博。他们只是惋惜钱钟书长于渊博而止于渊博而已。

在当今海内外华人学者中,余英时被公认为是“人中龙凤”,可见学界对其学术水平之推崇。

余英时是钱穆的学生,钱钟书与钱穆都出于无锡钱氏,同谱而不同支,故余英时与钱钟书也算是有些渊源。余英时访问大陆时曾拜会钱钟书,钱钟书给他留下了深刻印象,相互之间评价也很高。不过,后来在评论钱钟书的学问时,余英时的看法是,钱钟书是“一地散钱——都有价值,但面值都不大”。

李泽厚与钱钟书曾为社科院同事,当然钱是李的前辈。钱、李曾在任继愈家里见过面,钱还曾给李写过信。李泽厚对钱钟书的评论概括起来是“买椟还珠”四个字。具体来讲,就是“我问过推崇他的人,钱钟书到底提出了什么东西?解决了什么问题?有长久价值的。大家 大都讲不出来。我认为这就是问题所在。好像这个‘杯子’,他可以讲出许多英文的、德文的、西班牙文的、意大利文的、拉丁文的典故。‘杯子’在宋代、明代,中国、外国怎么讲,那是很多。不过这个工作,到电脑出来,就可以代替,电脑记得更全。所以博闻强记就不能成为一种标准。他读了那么多书,却只得了些零碎成果,所以我说他买椟还珠,没有擦出一些灿烂的明珠来永照千古,太可惜了”。

上面说到任继愈,任是李泽厚的老师,任对钱钟书的评价最有意思,就两个字“自私”。为什么?因为任继愈认为,钱钟书的学问是老师教的,应该把它回馈给社会,而他一个学生都不带,所以叫他自私。

如果说余英时对钱钟书的评价充满历史感,李泽厚对钱钟书的评价重在思想力,那么任继愈这个看问题的角度确实独特。

莎士比亚曾经讲过一句话,我们很多人愿意去模仿,从孩提时代就咿呀学语去模仿父母的话,没有模仿就没有我们这样一个社会,但是光有模仿是不够的,不管是否存在从众心理,最终这样一种模仿不能够给我们真正带来一个好的结果,所以当你忙于模仿别人的时候,要抽身出来看看有没有更好的方向。

有时你太沉迷于一种竞争或者一种身份的确认,在竞争当中你迷失了自己之后,你就不知道怎么样去寻找更有价值的东西,这是我们不断要去思考的一个问题,当你像发疯一样跟别人竞争的时候,当然最后失败是不好的,但是即使你赢得了那个竞争,可能你赢得的那场竞争对你来说也是一种诅咒。

基辛格在哈佛大学做哲学教授,在哈佛大学哲学系的教授同事曾跟基辛格讲过,他只看到外交、军事领域的战争多么的残酷,其实学术界的竞争比外交和军事领域的竞争、战争要残酷得多。所以大学里面的天才般的教授看上去好像很成功,其实这种非常恶性的竞争使他们迷失了自己,使他们没有能力或者没有精力发现更加有价值的东西,所以有的时候竞争过于激烈,往往可能使你会失去更多的东西。

需要警惕对于通过网络获取知识的迷信。网络鼓励人们,用打游击的方式,到处搜集碎片资讯,同时也不断被其他东西干扰。互联网和移动互联网上的微博、微信给大家带来便利之余,牺牲了人们深度思考和阅读的能力,让人们的思考变得肤浅和功利。

有质感的书籍,让我们集中注意力,促成有深度又有创造力的思考。祝贺你正在阅读本书,希望你可以读完。

对于“互联网或者搜寻引擎究竟让人变笨还是变聪明”的问题,每个人都会有自己的回答。只要你合理地使用这些工具,相信它们会让你变聪明。比如史玉柱开发出网络游戏,为自己创造巨大的财富;但是百万、千万正在玩史玉柱开发的网络游戏的人,则是在为开发者送去财富。

无论在威客网站上当雇主还是当威客,其实都是在通过网络赚钱或者寻找解决方案。大家都是智慧的人。

小米让用户参与设计

互联网思维正在对中国企业的营销、组织和战略等各个层面进行改造,进而重塑中国的生产模式。

截止2013年9月,小米手机正式发售了11个月的小米2(包含小米2A和2S)销量突破1 000万台,2013年上半年销量703万,MIUI用户超过2 000万,预计小米手机全年销售约1 800万台,销售额约300亿元左右。

雷军更看重两个数据,一是手机产品的销售额,300亿元超过联想、华为等大公司的手机产品销售额,成为国产手机销售额第一;二是客户端活跃度高于其他国产手机,与三星并行在排行榜上。

小米手机成功总的说来包括两个层面,一是极致的产品体验,靠“铁人三项”——“软件+硬件+互联网”;二是互联网驱动,包括营销互联网化、渠道互联网化、供应链管理互联网化。在产品策略上,小米不搞机海,而是将少数几款产品的用户体验做到极致,大力搭建粉丝网络,在产品研发、生产和销售的全过程积极倾听和吸纳粉丝的意见;小米手机价格恰到好处——它足够便宜,让目标受众的大部分人都能买得起,又足够贵,让人们知道它并非一文不值;在渠道上,大多采用直达用户的互联网直销模式,快速将线上需求变现,零距离贴近用户;在营销上,实时监测用户反馈,引导粉丝成为产品和品牌的代言人。同时,将线上互动导引到线下,通过举办丰富的线下活动进一步固化粉丝关系,引发更多的线上交流。

2009年,雷军二次创业成立小米,第一个产品是MIUI操作系统。如何不花钱拉到用户?唯一的办法就是在论坛做口碑。黎万强带领团队泡论坛、灌水、发广告、寻找资深用户。黎万强从最初的1 000个人中选出100个作为超级用户,参与MIUI的设计、研发、反馈。这100人成为MIUI操作系统的“星星之火”,也是最初的米粉。后来做手机,小米走的是同样的路子。在“零预算”的前提下,黎万强建立起小米手机的论坛,成为米粉的大本营。

目前小米论坛注册用户已经超过1 000万。在小米论坛上,米粉参与调研、产品开发、测试、传播、营销、公关等多个环节。米粉中重复购买2~4台手机的用户占42%。

不同社区渠道有明确的分工,微博拉新、论坛沉淀、微信客服。微博的强传播性适合在大范围人群中做快速感染、传播,获取新的用户;论坛适合沉淀、持续维护式的内容运营,保持已有用户的活跃度;而微信则是一个超级客服平台。

小米论坛目前注册用户已经超过1 000万,每天有100万用户在里面讨论,日发帖量有20多万,小米手机的微博账号已经有200多万粉丝;微信账号订阅数是256万,每天在微信上的用户互动信息有3万多条。

小米新近进入了QQ空间,小米认证账号的粉丝数超过了1 000万,小米公司在QQ空间做活动时,很容易产生几万转发。

天猫双11当天,5万部小米盒子13钟内全部被抢空,11万部小米3手机2分钟内全部被抢空,单店销售额5.53亿元,创造了“单店破亿速度第一、手机类单店销售额第一、手机品牌关注度第一”的成绩。

用户的参与感通过什么形式产生?小米的方法通常是两种:话题和活动。

在小米论坛上,用户可以决定产品的创新方向或者功能的增减,下一周的周二,小米会根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目,然后给员工颁发“爆米花奖”。

众多米粉参与讨论产品功能,以帮助团队在下一个版本中对产品做改进。这种将员工奖惩直接与用户体验与反馈挂钩的完整体系,确保员工的所有驱动不是基于大项目组或者老板的个人爱好,而是用户的反馈。

这个活动已经持续了3年多。在整个产品开发过程中,无须小米主动引导,很多核心用户能够很清楚地知道手机的电话功能是哪位工程师做的,短信某个功能是谁做的,做得好的时候会说“牛”,做得不好的时候就说“滚”。“并行模式、全产品周期参与”正是小米的秘诀:小米公司、米粉、小米供应商、小米电商(xiaomi.com)、小米售后全程参与小米手机的所有环节,各个环节的各个参与者高频度互动、高度参与。

用户是互联网思维的核心,所有的创新都必须建立在有效满足用户的需求之上。

互联网思维下的新组织模式

让我们先对曾经存在过的组织模式进行一次快速回顾,再来探求互联网思维下究竟需要怎样的组织模式。这样的顺序将会有助于你理解众包和威客为什么会应运而生。

管理大师彼得·德鲁克曾从成员的角色上总结过组织的模式,他认为组织不外乎三种模式:一种是棒球型的,一种是足球型的,一种是羽毛球型的。棒球型的模式下,每个人位置定得明确,足球型的则只定义角色的大致范围,羽毛球型的则要求更多的主动性。

从CEO的角色上可以进一步观察组织模式,之前有人用漫画的方式把Amazon画成严格的金字塔结构,杰夫·贝佐斯在最上层,下面一层层分解;微软则是在一个CEO下分成数个小的组织,彼此间拿枪对射;苹果是中心一个太阳(乔布斯时代),周围全是被照射到的地方,乔布斯哪里都管;Facebook被画成了网状,彻底去中心化;Google是上层还能看出金字塔结构,在中下层基本是网状。

从去中心化程度的视角可以看到另外一些模式。一个极端是苹果,乔布斯时代的苹果是极度的中央控制,所有团队围绕在产品的周围,由乔布斯进行调度;比较靠中间的则是起于通用汽车的事业部制,分权之后不同的事业部具有更多的独立性;紧靠另一端的则是研究型组织,曾经有一张照片上全是顶级物理学家,如爱因斯坦、波尔、薛定谔等,想象一下如果一个研究室里全是这样的人,那组织结构应该是什么样子?声势浩大的开源运动极其偏向于研究室这种类型。

上面列举了一些曾经有过的组织模式。那么最关键的问题来了,哪种才是适合互联网这个时代的组织模式呢?

哪里有注意力哪里就有钱

一旦普遍开始“肉搏”,要想更好地争夺注意力,那最适合的组织其实是乔布斯式组织。

当依赖纯粹功能叠加出产品的时代过去了之后,产品或社群里面将被注入品味、情怀这类东西,而这类东西的统一和协调需要一个灵魂,灵魂是不能拼凑的。

我们可以虚化一些东西,比如产品上的发烧、情怀、极简主义,社群上的真实平等,但只有当有人真的相信这些东西并身体力行,这些虚化的东西才能获得第一推动,才可能具有生命力,才能走到现实里来具体化成我们能看到的产品和社群。这是产品与社群的灵魂。

这类偏精神的东西又必须与专业与现实相平衡。作为结果,就要求在这个人周围要围绕另一批理念趋同,但具有专业知识的人,所谓专业知识,可以是技术、财务、产品、营销等等。最终结果就是一个人在中心把握着产品或者社群的灵魂,外围有认知趋同、具有专业知识的人与他一起构成一个核心。与此相配合,则要尽可能缩减团队的规模,控制团队工作内容的边界(利用外包、开源等)。否则当团队膨胀到一定程度后,就必须要分权,而一旦分权过多,这种品味或者精神上的协调就变得艰难。这种精神气质的完整性应该是第一位的。

企业管理者必须了解在群体创造过程中需要充分的分权,由仅局限于企业内部的价值创造方法演变成与其客户、用户群体、供应商、合作伙伴以及员工团队积极互动的集体价值创造的方法。

如果想在意识空间里抢占制高点,就要尽可能具有利用互联网特质的做法,相信这是面向未来的组织结构。在这种结构上,对于精神气质品味这类虚化的东西要独裁,对于专业知识则要尊重,对于复杂问题的决策则要民主。

从创新角度而言,传统的理念认为企业自上而下地控制着创新流程;而本书的众包理念则是认为:创新应该作为一个公平平台,积极发挥企业内部和外部不同群体的力量共同为企业创造价值。公司的墙壁越来越趋于虚化,公司员工越来越像自由人,大家的幸福指数越来越高。

02 什么是众包

众包概念的出现

互联网给每个人进行“民主生产”的机会,每一个具有独树一帜个性或才能的人都可以通过互联网蓄积个人的资源池,根据需要将聚集起来的资源进行动态组合和生产,从而让自己成为一名创业者或者直接成为老板。

每一个人都有可能开创一个独特的、具有自我代谢和进化能力的、价值完满的小生态环境。

当互联网以社区的方式自由地聚合不同兴趣群体参与生产时,就意味着一种新的开放价值链的形成——众包(crowd sourcing)。

众包的字面意义可以直接被解释成“从大众那里寻找资源”。它指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务,以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众群体的做法。

众包的任务通常是由个人来承担,但如果涉及需要多人协作完成的任务,也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。所以众包的另外一个定义是“开源的思想在软件之外领域的应用”。

如果一个公司可以在自己内部解决掉自己遇到的所有问题,那它就不需要众包。不过似乎世界上还没有发现这么一个可以自己内部解决掉企业所有问题的公司。甚至连一个可以在自己内部解决掉自己遇到的所有问题的国家都难以找到。

正是因为企业内部的知识和经验不能解决企业所遇到的全部问题,所以,众包就必然会出现。以“群体创造”为特征的众包方法可以帮助企业在组织内外各个层面集思广益解决问题。

在美国《连线》杂志2006年的6月刊上,该杂志的记者杰夫·豪首次推出了众包的概念(不过,从提出时间看,美国人提出的众包概念比2005年在中国诞生的威客概念晚了一年)。

众包植根于一个平等主义原则:每个人都拥有对别人有价值的知识或才华。众包作为桥梁将“我”和“他人”联系起来。推荐阅读《众包》

众包缘起于互联网,当一些公司在网络上公开其产品源代码时,这些产品却意外地得到了大众创意的改进,这些免费的群体智慧促进了商业的飞速发展。

众包的事例比比皆是:从维基百科的诞生到2.8万人通过互联网集资购买低迷中的英国艾贝斯费特联足球俱乐部……众包不仅是一种商业可能,更是商业的未来模式。

大众创意的产品已经超越世界顶尖公司创造出的最好产品。

众包还提供了一种假设:人人都是艺术家、科学家、建筑师、设计师……它使人释放出无限潜力,使每一个人得以在不止一种职业上追求卓越。

越来越多的公司正在认识到它的重要价值:IBM投入10亿美元开发众包模型、宝洁组织14万名科学家成立“创新中心”,利用众包解决所有员工遭遇的技术难题。

该书提出了“众包十大法则”:

1.选择正确的模式。

(1)集体智慧/大众智慧

(2)大众创造

(3)大众投票

(4)大众集资

2.选择合适的大众(并不是所有的用户都能帮到你)。

3.提供恰当的激励(网友也不是傻子,凭什么白给你干活)。

4.别急着炒人(并不是说有了众包了,就不需要员工了)。

5.大众的沉默或者仁慈的独裁者原则(光有大众还不行,还要有高瞻远瞩的团队领导者)。

6.保持简单,将工作分解(不是大家懒,是大家比较忙)。

7.牢记史特金定律(90%的事情是垃圾,真正的人才永远都是稀缺品)。

8.牢记10%,对抗史特金定律(剩下的10%帮我们去伪存真,帮我们找到精华)。

9.社区永远是对的。

10.不要想我们能从大众取得什么,要想我们能为大众带来什么。

该书中有一些精华的观点:

● 互联网在生产力上的两个先进之处:一是网络的有机互联,映射为平台资源共享;二是节点的多元灵活,映射为个体的多样化创新。

● 众包是外包的扩展。

● 众包应用“集体智能”的三种方式:一是预测市场;二是解决问题;三是汇集创意。

● 用户参与创意提出、创意的筛选、反馈和优化、新产品的市场预测、网络自发营销。

● 用户既是生产者又是消费者,是创意的选择者和传播者。

● 集思广益:众包利用网络将人们的空余生产力组织起来(包括时间、资源、创意等)。

● 众包可以发掘用户的兴趣,让用户做自己想做的事情,以成就感、快乐、金钱和游戏等回馈他们。

● 几乎所有的众包项目都具有两种共同的属性:一是参与者并不是冲着钱来的;二是他们贡献的是业余时间。

众包系统的环境:

● 生产者:业余爱好者,以专业标准工作的业务爱好者。

● 互联网让业余者与专业者之间的知识壁垒被打破,知识差距在缩小。

● 兴趣是众包参与进来的共同原因之一。一方面,众包以全世界的人才为基础,互联网消除了参与障碍,提供了获得大量智力资源的入口。另一方面,众包不关注专业资格,崇拜能者为王,业余代表着思维没有束缚,更加有创新精神。

● 将劳动分解成小零件,或者单元,这是众包的特征之一。个人力量是有限的,比起最具才华最专业的员工,数量庞大而多样化的劳动力群体能提出更好的解决方案。

● 互联网的普及以及廉价的工具让生产民主化、教育民主化,知识的获得更加容易,大众群体因为互联网,变得更加的聪明,吸收到更多的知识。互联网的存在使得产品的发布成本近似为零。零营销成本的网络口碑成为一种市场的推广战略,远胜于销售战略。

● 营销和宣传:众包系统是天然的营销和宣传渠道,海量用户的选择和筛选决定什么应该是热门和畅销产品。

● 众包体现在共享与创造之中,前者属于网络的互联特性,后者代表了网络的节点特性。推荐阅读《众包2——群体创造的力量》

苹果运用群体创造提高了创新的速度,扩大了创新的规模,两年内为它的应用程序商店合伙开发人赚取了十亿多美元利润,在市场价值方面甚至都超过了微软;星巴克推出了在线平台mystarbucksidea.com来挖掘消费者的创意,快速高效地完成了转型;联合利华利用群体创造重新设计了生产线(比如夏士莲洗发水),重振了业绩增长;耐克通过群体创造取得了举世瞩目的成绩,这个计划让一百多万参与者能够彼此互动,并与公司互动,实施计划的第一年就增加了10%的市场份额。

企业究竟如何做到群体创造?

群体创造包括重新定义企业和个人的互动(个人包括消费者、企业员工、供应商、合伙人和其他利益相关者),让他们投入到价值创造的过程当中,感受多种体验,并制定新的突破性战略,设计有趣的新产品和服务,改变管理流程,降低风险和成本,增加市场份额、忠诚度和回报。

该书中提到了许多世界一流企业运作群体创造的详尽实例,让你明白企业如何利用各类“参与平台”、如何重建内部管理流程,以便发挥出群体创造的力量。

该书中的一些精华观点摘录:

1.群体创造的企业遵循一个简单的原则:它们注重所有顾客和利益相关者的体验,而这种体验源自与产品、企业流程以及人的互动。群体创造的企业通过参与平台与众多参与者共同设计上述互动。新的体验和体验带来的经济效益就是这一过程结出的丰硕成果,而参与平台就像是孕育果实的树木。

2.群体创造有三个同等重要的因素,它们是:参与平台、人的体验以及与个体群体创造的协作过程。

3.参与平台的形式可以是现场会议、网站、零售商店、手机、客服中心、私人社区空间、开放社区空间等。相对于技术来说,推动参与过程的理念更加重要。某些网站拥有最先进的技术,但仍以企业为中心。比较之下,面对面的会议反而有更高的群体创造性。要向群体创造的模式过渡,需要技术方面的支持,因为大规模的人与人之间的互动需要很高的成本。

4.人的体验源自人与人之间的交流互动。如果管理者把体验当做价值的基础,就会按照群体创造的模式设计企业的产品、流程、管

理职能,以改变互动的性质,使体验变得有意义、有价值。管理者需要采纳一种体验思维模式,而不能像以往那样只注重产品和服务。

5.由于体验的价值在不同情况下对不同人是不一样的,企业必须和个体一起创造群体价值,包括顾客和其他外部利益相关者,还有企业员工和其他内部参与者。群体创造能产生巨大力量,其源泉是一个综合体,它集合了参与平台、人性体验和一个集深度见解、知识、技术和创新于一体的协作过程,而在这整个过程中,每个要素都得到了相应的价值。

6.人们常用的“用户”这一术语限制了人们潜在的创造性作用,同时也限制了个人体验的重要意义。管理者通常使用“用户”一词,这也加强了他们的一种思维定式,那就是“以企业、产品为中心”,而非“以人为本、以体验为中心”。而后者才是群体创造的根本。

7.价值链中的各方参与者共同创造、改善、提供新的产品和服务,往往要借助于一个“节点企业”的领导力和执行能力。企业的商业网络中的各方要参与到各式各样的交流互动之中。群体创造性的互动会为提高商业网络中的共同价值开辟新的道路。

8.要想在企业生态系统中通过群体创造获得最大收益,就需要构建参与平台,让多种多样的参与者能够轻而易举地加入参与平台之中。“节点企业”在这些平台的设计中扮演了不可或缺的领导作用。将不同参与平台的体验持续不断地联系在一起,将会释放出各种不同的共同价值。

9.所有的利益相关者都要有发言权,也要获得利益。所谓“多赢”战略是和他人一道创造出更大的价值,而“群体创造”模式的本质正是“多赢”,群体创造会为企业创造更大的经济效益,同时也降低社会风险。

10.企业领袖必须使各方参与者能够参与到复杂问题的解决过程之中,设定广泛的主题和支持计划,鼓励实施群体创造的战略。支持计划和项目要在企业和与企业息息相关的人群之间展开,他们是顾客、企业员工、合作伙伴,以及其他利益相关者,而他们也会为企业带来创意,赢得效益。

11.企业越来越需要将自身重新定位,脱离“单一公司的业绩表现”的模式,向“基于整个社会生态系统的业绩管理体系”转变。通过参与平台,众多利益相关者可以群体创造出“共同业绩模式”。

12.如果企业将个人置于管理流程的中心位置,那么重要的个体和公司就可以群体创造出个人业绩计分卡。个人的目标可以“自下而上”地融入企业的整体计分卡之中,最终形成一个群体创造的业绩管理系统。

13.跨越传统界限,学习、培养、分享和运用知识,这种组织能力将会是企业一项重要的群体创造能力,这对企业的战略性风险管理至关重要。

14.企业要想群体创造出独特的顾客体验,就必须在企业内部群体创造出独特的员工体验。企业内部管理的群体创造必须对顾客参与发挥支持作用。外部价值的群体创造和企业内部管理的群体创造,这两者之间的联系会为企业带来持续和弹性增长。

15.政府治理也必须向着群体创造的方向发展,齐心协力,公开透明,扩大共同参与、建立共识、创造联合的解决方案。政府逐渐脱离“单向”体制,不再单纯地把法律强加给公民,为公民提供服

务,而是朝着群体创造的体系迈进,在这里公民、公司、公民组织可以一起创造共同价值。公私之间的群体创造是政府的有形之手和市场的无形之手之间的平衡点,也能实现公民对反应更加迅速的政府的期望。

创意需求爆发,催生众包模式

众包模式得以发展的一个重要原因是业余爱好者的增加(Howe,2008)。以前只有少数人掌握的技术(如图像设计软件和摄影技术),随着技术的普及和教育水平的提高,现在被普通的大众所掌握,因此,业余爱好者越来越多。业余爱好者参与到众包平台,可以获取一定的报酬,但多数参与人员不是奔着金钱而来,他们自愿地在社区中贡献出自己的休息时间,沉浸在自己喜爱的事情中。比如,在Threadless有很多业余爱好者,他们不仅有可能在该社区获得奖金,而且可以提高其设计技能,甚至获得工作机会;此外,他们还可以在该社区中与其他设计人员沟通并建立友谊。

众包模式可以将用户纳入产品的生产过程中,这能够加速产品的生产过程,而且成本较低(Howe,2008)。Howe(2008)认为以前生产厂家和消费者的角色很清晰,但互联网和众包模式的出现模糊了二者的界限。比如,Threadless在T恤的生产过程中,社区用户全程参与T恤的设计、改进和评价筛选。应用众包模式,Threadless能以较低的价格获得多样的T恤设计,每天大约有300个T恤设计图案,这大大缩短了生产T恤的时间,同时也降低了T恤设计的成本。

众包是一种个人隐性知识的社区生产,能够以最低成本、最大限度地保持个体的独立性和原创性。

众包在基于知识生产的基础上形成了一个创意经济体系,在一个全方位开放的价值网络中,知识可以充分自由地流转,可以直接在客户需求的引导下完成商品化。

众包是基于一个知识价值网络的服务体系。众包是知识的外包。众包也是新的利益网络的集结。这种网络与制造业时代企业或行业的专属网络不同,它是多元交叉的,具有高增值的特点。建立在互联网社区之上的商业价值网络的价值触发点来自市场或终端。这和位于价值链高端的企业主导价值传递和再造的模式完全不一样。由于创新的主动权已被释放到价值网络的每个节点上,因而将形成一种全新的价值分配模式和结构。

众包中所形成的价值网络既是创新的聚集,也是知识人才的重新聚集,更是财富的重新聚集。它正在改变衡量一个地区或国家经济实力的标准。它是无形的,难以精确估算的,它所蕴藏的“商业生态效益”将最终决定一个国家的竞争实力。

一个企业可以围绕自身的社区平台在全球范围内构筑自己的经济生态系统。在这个系统中,财富将以虚拟社区的形式进行聚集、交换和流转。这会极大地改变过去围绕地理产业集群形成的城市或地区的经济结构。

众包模式的几种用途及举例

众包模式有四种用途:

1.帮助企业解答疑难问题(大众知道一些企业不知道的事情,crowd wisdom)。例如企业可以通过InnoCentive平台向大众悬赏获得创新问题的解答方案。解答者的多样性会带来集体智慧,集体智慧是企业应用众包模式解决疑难问题的基础。此外,企业还可以利用社区成员的集体智慧来预测市场。

通常,网络社区是提升企业智商的强有力的参与平台。构建社区最好的方法之一就是邀请一群顾客来到一个私人的“闲人免进”的环境,与企业分享他们使用产品或服务的经历和体验。这就使得企业可以更加细致地理解顾客的需求和愿望,同时还能让顾客接触到一些独特的企业资源。葛兰素史克制药公司就是通过这种方法在2007年成功推出新的非处方减肥药阿莱胶囊的。

案例:葛兰素史克的非处方减肥药阿莱胶囊利用私人社区空间

阿莱胶囊是简化的奥利司他(Orlistat)。奥利司他是一种治疗肥胖的处方药,通过减少肠内脂肪吸收而达到减肥的目的。阿莱胶囊是唯一由美国食品及药物管理局认证的非处方减肥药物,所以享有独特的市场优势。

但是葛兰素史克制药公司也面临着诸多挑战。要达到减肥效果,仅靠阿莱胶囊是不够的,还要配合低热量和低脂的饮食,再加上常规的锻炼。

由于阿莱胶囊会阻碍机体对脂肪的新陈代谢能力,如果使用者一餐中摄入超过15克脂肪的话(15克为建议值),就无法完全吸收这些脂肪,而会出现腹泻等症状。简言之,如果消费者不能坚持低脂的饮食,就会得到极端消极的体验。另外,一般在使用阿莱胶囊的前六个月效果比较明显,对顾客来说最大的挑战来自停药之后的体重反弹。阿莱胶囊不可能成为减肥计划的全部。

葛兰素史克制药公司深知,要想使阿莱胶囊成功问世,必须建立强大的顾客基础,让阿莱胶囊可以达到减肥效果。这就意味着要让符合条件的减肥候选人(愿意并且能够改变自己的饮食习惯,同时加强锻炼的肥胖者)购买药品,而让不符合条件的候选人(坐等“神药”而不进行长期的生活方式转变的肥胖者)不购买。由于“口口相传”、“点对点推荐”能够帮助葛兰素史克制药公司达到上述效果,因此使用阿莱胶囊的消费者们能够互相帮助,判断这种减肥药是否适合自己。“交流空间”网站是一家以帮助企业快速建立、管理、利用私人网络社区为特色的公司。2007年4月,交流空间和葛兰素史克消费者保健中心邀请400位肥胖人士组成阿莱计划的“第一团队”,这是一个早期使用者的网络社区,由“交流空间”协助打造,并设计阿莱计划,分享个人体验,讨论如何为社区成员提供支持。

这项计划的核心在于,对很多人来说减肥瘦身的渴望是一种严峻的心理考验。如果消费者可以相互分享经验,共同参与社区活动,得知他人为减肥所作出的努力,这样一来,阿莱胶囊的使用者将会受益匪浅。这项计划对公司来说也有巨大价值。“交流空间”这样形容:“葛兰素史克需要一种适当的方式,了解肥胖人士每天面临的理性和感性的心理斗争。”

葛兰素史克和“交流空间”共同构建的网站让早期使用者提供真实的反馈信息,和他人分享自己的体验,帮助他人实现减肥计划。一位“第一团队”的成员这样写道:“在阿莱计划的初期,我得知会有‘治疗反应’,也就是说如果你作弊,吃一些高脂肪的食物的话,你将会付出代价。幸运的是,我一直按照计划安排饮食和锻炼,所以我没有遭遇任何的治疗反应。但有一次,我差点超越底线。”

这个网站是一个公开、诚实的论坛,告诉消费者阿莱胶囊绝不是什么“神奇药丸”。网上的在线对话让葛兰素史克公司了解消费者在坚持健康瘦身计划的过程中遇到的困难,以及这些困难的本质原因。这样公司就能够“对症下药”,让阿莱胶囊产生最佳的减肥效果。

在深入研究“第一团队”社区的基础上,葛兰素史克为阿莱胶囊使用者设计了一个专门的网站,让顾客了解减肥过程中行为矫正的重要性,并保证顾客走上正轨。网站有丰富的内容,详细地解释了阿莱胶囊会对人体产生什么作用(包括对“治疗反应”的警告),还有阿莱胶囊使用者讲述的真实故事,以及健康饮食和锻炼的小贴士,还包括一个共享社区,名叫“阿莱圈”。社区的注册会员可以相互鼓励,或者一同庆祝减肥成功的喜悦。葛兰素史克同时也为专业保健医师单独创立了一个网站,让医生、营养学家和药剂师们告诉消费者服用阿莱胶囊的临床信息,给消费者提供一些用药指导。在消费者的网站中,还包括一个“我的阿莱计划”专栏。该专栏由营养专家、减肥专家打造,在与顾客沟通后,为每一个购买阿莱胶囊的消费者量身打造瘦身计划。这一平台的特点是个性化设计的网上行动计划,包括健康食谱、在线记录食物和生活信息,并将计划连接到其他用户的社交网络。网站定期向每位顾客发送电子邮件,鼓励顾客并提供减肥建议,让顾客知道饿的时候该怎么办,处理社区会员之间网络连接的问题,帮助顾客改变不良的饮食和生活习惯以实现成功瘦身。这一切的目的都在于帮助阿莱胶囊使用者提高减肥的技能,并能永远保持完美身材。“我的阿莱计划”正逐渐成为阿莱计划的核心。这个网站一经发布就效果显著,一位阿莱胶囊服用者的话是最好的证明:“我从没见过任何一个制药公司能这样不遗余力地为自己的顾客提供知识、支持和有价值的工具。这也彻底改变了我以前的‘制药业贪得无厌’的观念。非常感谢你们。”

2007年6月阿莱网站在全美开放,之后的4个月内葛兰素史克就卖出了200万套精简包的阿莱胶囊,有超过20万人加入网上在线行为支援计划,500多万独立访客登录阿莱网站,消费者们在网站的官方留言板上发表了125 000多条留言。据葛兰素史克提供的信息,问世6个星期,阿莱胶囊的销售额就达到了1.56亿美元;而6个月后,其销售额总共达到2.9亿美元。

2007年10月,葛兰素史克公司发起了一项新的阿莱胶囊广告推广活动。为了设计该活动,阿莱的广告代理商阿诺德环球广告公司聘请了近100位当初“第一团队”中的阿莱胶囊使用者,并为每个人拍摄YouTube式的视频,记录下他们的减肥故事,甚至还邀请其中7位团队成员飞往纽约进行拍摄。阿诺德公司的创意总监凯特·墨菲这样说:“今天的消费者想听到的是其他用户对产品的真实评论。生产商对产品夸夸其谈是一回事,从其他消费者口中听到真实的使用体验是另一回事,而这会更加令人信服。”

阿莱胶囊成功的关键在于葛兰素史克公司能够从消费者的角度出发,深度接触减肥群体,从而用贴近顾客的语言和形象传达产品的药效和缺陷。这就鼓励了立志减肥的人尝试阿莱胶囊。阿莱计划的第一团队中不是所有的成员都始终为阿莱做宣传,但因为他们与葛兰素史克公司有着长期的个人接触,他们变得消息灵通,并于无形间成为市场中阿莱品牌的宣传者,把阿莱胶囊推荐给那些能够遵守阿莱计划并能从中获益的朋友们,劝诫不能完成计划的人不要参加阿莱计划。一位第一团队的队员这样评论:“我知道我的生活已不再需要阿莱胶囊了。但是,对于那些比我更加期望自己有长期改变的人来说,我相信阿莱胶囊是他们最好的选择,而我也会毫不犹豫地把它推荐给他们。”

2.帮助企业从用户社区中获得丰富的创意、资料和素材(用户创造了什么,crowd creation)。例如,很多用户在Threadless社区为其设计T恤衫,Threadless可以围绕大众设计的T恤衫做后续的商业开发。另外一个典型的例子是图片社区iStockphoto.com,爱好摄影和图像设计的大众可以在该社区发布并出售价格便宜但分辨率很高的图片。我国与iStockphoto.com类似的平台有昵图网(www.nipic.com)和我图网(www.ooopic.com)。此外,大众还可以共同创造多媒体资料,如电影和电视视频资料等。

案例:戴尔推出创意风暴网站

2007年2月,戴尔推出创意风暴网站。用户可以在该网站上发表看法,经过顾客社区投票,最受欢迎的创意脱颖而出,公司对这些创意作出回应。网站问世五天之内,总共吸引了1 384个创意,122 388人次投票,总共2 189条评论。一年后,用户总共提交了8 859个创意,投票数达613 638人次,评论数为66 882条。戴尔公司第一年就实施了其中20个创意,但更重要的是,公司从中加深了对顾客的了解,知道了顾客到底想要什么。比如,顾客反映出强烈的愿望,想要去掉电脑上自带的免费试用软件,以及其他所有占用系统资源的软件。

科技产业可能认为给消费者的越多,意味着价值越大,但戴尔从消费者方面得知,这些都是负面的价值。其他比较受欢迎的创意包括:在新的产品中配置微软的XP操作系统(而不是Vista系统)、不安装操作系统、预装基于Linux的乌班图操作系统、减少塑料包装、配件更加标准化等。

戴尔公司对员工进行再培训,使其能够担当更多的责任,解决更多的问题。比如,高端技术人员可以舍弃电话脚本,在很多国家,戴尔公司都培训技术人员要做到与顾客感同身受。

戴尔不再计算每次通话中员工“解决问题的时间”,不再用这种方法评估员工的效率。因为这样经常会导致员工立刻将顾客的电话转接给其他人,把顾客的问题推到别人那里。以往最糟糕的时候,戴尔的400 000名顾客中,有7 000人一周打咨询电话平均会遭遇7次电话转接。如今,转接的频率从45%降到了18%,平均每个问题的解决时间为40秒。

戴尔对其42名员工进行专门培训,让他们在工作时间与顾客群体在Facebook、Twitter,以及其他社交媒体上互动交流。关于戴尔的负面博客文章的比例从原来的49%降到了22%。

公司从其社交媒体团队得知了最重要的一点,那就是潜在顾客花99%的时间上网调查产品,而只花1%的时间来购买它。因此,公司决定减少强行推销,让消费者作出更多的知情选择,希望从中迸发出关于新产品和新市场的想法和创意。比如,2008年戴尔的工程师们对创意风暴网站进行了集中学习,之后开发了一款新的笔记本电脑:在黑暗中键盘自动发光,联网更快,电池使用寿命更长,外加额外保险。新款的笔记本电脑很好地诠释了戴尔的创新能力:在早期吸引顾客,并使其与已经在使用新电脑的顾客进行反复持续的互动。因此,戴尔的反应速度逐步提高,开发周期开始缩短。

3.企业可以应用大众来筛选、评价其产品或服务(大众在想些什么,crowd voting)。例如,电视歌手比赛《美国偶像》的选手和评委都来自大众,每季都有上千名选手参与该节目,经过一组名人评审的筛选后,观众通过短信和电话的方式投票选出参加半决赛的选手。除了《美国偶像》,Threadless 社区也鼓励社区大众来评价和筛选T恤设计。

下面的这个例子是将软件测试众包。各大软件企业都有一大痛处:企业开发的应用软件需要服务于上百万的用户,这些用户分布在成千上万个不同的地方,使用着成百上千种不同的设备;而应用软件无论在何种情况下,都必须做到完美无缺的运转。

案例:众包军团——用低科技手段解决高科技问题

2013年冬天,有一家在全球各地拥有上百万用户的流媒体公司,需要将其应用软件在100多种不同的设备上进行强度测试。为此,该公司采用了一款小工具,称为Applause。Applause的联合创始人兼首席执行官多伦·卢温尼笑道:“是个人都听说过那家公司。”他之所以不透露公司名,是因为有保密协议。当时,他很快从五个大洲的78个国家召集了500名测试员——其中包括来自伦敦、马德里、慕尼黑、圣保罗、费城和班加罗尔的IT极客。他们在各种台式电脑、手机、游戏机和智能电视上试用了软件,分析其性能和用户体验。Applause有没有后备团队?当然有。

卢温尼表示:“我们得在第二天早上之前做到所有设备全覆盖并完成各项测试。”Appaluse公司依托14万名以上的众包测试员和漏洞检测员,根除应用软件的所有瑕疵。

对于Applause公司来说,目前的挑战在于如何管理好日益壮大的测试员群体。潜在测试员需要填写他们的个人信息,包括所在地、语言和技术经验。在接受完培训,至少完成一次无偿任务并得到老资格测试员的认可后,新测试员就可以开始获得报酬。

Applause的匹配算法仅指定20%的测试员去做有偿工作。计算酬劳的依据是测试员找到的错误和故障的数量,以及这些错误和故障对于客户的重要程度。大约有2%的测试员是Applause的全职员工,每个月能赚1万美元;不那么活跃的测试员每个月能赚不到1 000美元;而大多数人即80%左右的测试员只要能加入这个网络,就已经心满意足了。

安全是关键。测试员必须与Applause和客户签订保密协议,禁止谈论或在博客上发布与当前项目相关的信息。凡是违反协议的人,终身不得再加入Applause测试员网络。到目前为止,没有人因为多嘴多舌而被炒鱿鱼,只有不到30人出于自己的意愿脱离了公司。

并不是每个人都是众包测试的拥趸。如果能将这个过程自动化,成本会低廉很多(效率也将大大提高)。

4.企业或个人筹资(大众资助了什么,crowd funding)。例如,Kiva.org平台可以帮助需要资金的个人通过大众获得资金。该平台这样描述自身:通过互联网将第三世界的小公司和第一世界有慈善意向的信贷机构联系在一起。此外,众包也可以辅助总统竞选,如2008年美国总统竞选,奥巴马从200万选民中募集了2.72亿美元。通过众包,艺术家也可以在设计作品或拍摄影片之前向自己的“粉丝”筹资。www.pledgemusic.com即这种类型的众包平台。在该平台上,“粉丝”先承诺购买艺术家的作品(如参加演唱会或看电影)。当承诺的购买者达到一定数量时,艺术家可以基于筹集的资金决定开始创作。

研究发现,新产品商业化的失败率较高,通常超过50%,失败的原因主要不是技术问题,而是对用户的需求理解不清晰。因此,如何精确地预测用户的需求并设计、生产出最合适的产品是企业面临的关键问题。互联网社区是辅助企业解决该问题的有效途径。

案例:Threadless——小“T”大做

Threadless社区成立于2000年,创始人是设计师杰克·尼克尔和雅各布·德哈特。Threadless社区是时尚T恤设计和生产社区。与常见的T恤厂家不同,Threadless没有进行复杂的市场调研,其T恤图案设计全部来自社区成员,而且T恤设计的评价和改进也完全由社区成员完成。Threadless的员工有50人左右,平均每月销售160 000~170 000件T恤,销售利润率约30%。

Threadless将T恤的设计、改进、评价和销售交给用户。用户不仅设计提交自己的T恤设计,而且帮助其他成员改进T恤设计。他们筛选出有潜力的T恤设计,只有最受认可的T恤设计才能开始生产并投入市场。用户在自己喜爱的T恤被生产之前,就承诺会购买该类型的T恤,这样Threadless的市场风险就降低很多。

Threadless的商业模式主要包括两个过程,一是用户提交T恤设计,二是用户评价和改进T恤设计。

所有的T恤设计都来自Threadless社区的用户,这些用户包括专业的图像设计师,也包括业余爱好者。社区用户在提交T恤设计之前需要同意如下知识产权协议:如果Threadless决定生产该T恤,那么设计人员需要将其T恤设计完全转移给Threadless,允许Threadless生产和销售其设计的T恤。如果用户在提交前需要改进T恤设计,那么他可以使用“评论”这项工具,应用“评论”工具,用户可以获得其他设计人员的评论,然后基于他们的反馈改进T恤设计。Threadless有大约100万注册会员,每天提交的T恤设计接近300个。

用户提交的T恤设计展示在Threadless社区,Threadless鼓励其他会员参与评价,评价的周期是7天。评价结束后,T恤设计的得分为0~5分,这项评分结果是Threadless工作人员决定是否生产该类型T恤的重要参考。一旦Threadless决定开始生产某种T恤,那么该T恤的设计人员会得到2 000美元的奖金和价值500美元的免费T恤,该设计者的名字会印在T恤的标签上。而且该设计人员也会成为Threadless的Alumni俱乐部会员。此外,该款T恤有资格参与年度最佳T恤奖(Bestees Awards)的评选,年度最佳T恤的奖金是20 000美元。该款T恤还可以参与当月的最佳T恤评选,该项评选的奖金是2 500美元,而且当月的最佳T恤可以重新生产和销售。

T恤设计评价结束后,Threadless工作人员从评价得分较高的优秀设计中选择要生产的T恤,最终生产决策依据包括T恤设计得到的评分、评论以及“我要买它”的数量。Threadless每周生产大约6款T恤,这些T恤主要在Threadless社区销售,也可以在其实体店销售(如位于芝加哥的Threadless商店)。

众包还有其他几个好处:你会发现最熟悉你的人——你的客户,他们会给出最好的解决问题的方案。在热心帮助你的这一大群人里面,谁都可能成为你的最新客户。你将会得到意外的收获。

众包竞赛解决创新难题

企业为了解决创新过程中遇到的疑难问题,可以通过向企业外部“悬赏”获得解决方案,这种“悬赏”称为众包竞赛。

众包竞赛已经成为企业开放式创新的有效工具。

美国的InnoCentive网站是一个典型的众包竞赛平台,其目标是通过现金激励的竞赛将企业的疑难问题与外部潜在的解答者对接起来。

案例:一个让人叹为观止的网站InnoCentive

InnoCentive这个网站之所以让人惊叹,是因为它拥有着太多的亮点:

1.集结了众多的全球级“最强大脑”;

2.全球最成功的众包网站之一;

3.世界顶级难题的讨论和解决场所;

4.世界顶级人才的猎头场所。

InnoCentive成立于2001年,最初由制药公司礼来公司(Eli Lilly)投资,而且最初的众包竞赛项目也来源于礼来公司。网站总部设在美国波士顿,其名字取自Innovation(创新)和Incentive(激励)。除了礼来公司,其他很多著名的企业也通过InnoCentive来辅助创新,如宝洁、NASA、SAP等。众包竞赛的领域包括商业、化学、IT、工程与设计、食品与农业、数学、生命科学、物理科学等。2001—2009年,共有来自175个国家的170 000名研究人员参与到InnoCentive的众包竞赛中。发布者共发布800多个疑难问题,有400个左右的问题得到了解答,成功率约50%。悬赏金额共计2 000万美元,发放给研究人员的奖金约400万美元(Hagel and Brown,2009)。

作为制药巨头,礼来的理念很先进:既然一个公司的科研人员不能解决自己遇到的难题,那为什么不利用互联网,看看大家有没有好的解决办法呢?于是,他们把遇到的科研难题发到该网站上来寻求解决答案,并给予一定的金钱激励。一帮无所事事的科研精英们跑过来注册,三下五除二搞定了这些问题,并拿走了奖金。接下来,这就形成了一个良性循环。直到礼来做出了一个智慧的选择,把它放出来独立运作。更多的公司把难题放上去悬赏,更多的科研精英们跑过来搞定难题,并拿走奖金。于是,一连串神奇的事发生了。

求解者有动力:

InnoCentive让想发布难题的大公司登记为“求解者”(seekers)。求解者公开张贴难题,邀请全世界的各路英雄来挑战。这些大公司张贴的每项挑战都包括详细说明和相关要求、截止日期,以及为最佳解决方案提供的奖金。张贴挑战的求解者公司的名称将得到完全保密,并且有安全保障。

1.老虎也有打盹的时候。还是礼来公司的那句话,虽然你的公司有钱有势,但你自己的科研人员也总有卡壳的时候。

2.时间紧,难度大。既然你内部解决不了问题,时间又很有限,为什么不拿出来放在互联网上,利用各路高手的力量迅速解决问题呢?

3.优中选优。如果放在内部,可能就一个解决方案。但在这里,很少的钱,甚至有多个方案,你还可以做到优中选优。

4.挖人的最佳场所。能解决你的难题,这样的高手你还等什么?

5.公司机密和知识产权有保障。网站功能上简单设置一下即可。

还有什么理由不来吗?

解题者有动力:

世界各地的科学家都有资格在该网站注册为“解题者”(solvers)。解题者可以查看和评估挑战,递交解题方案,网站也保证解题者的信息和答案的安全性。求解者审阅所有的答案,并只把奖金发给最符合其要求和被其公司视为最好的解决方案的解题者。奖金额从5 000美元到10万美元不等。所有获奖者的名单和个人简历也都在网站上公开,还会给你个徽章以示你专业水准。

1.答案改变世界。一个低成本的雨水存储系统的方案就可以让非洲很多地区的人们每天少走几公里的路去打水,让他们可以专心地在家看护孩子以及在田里干活。看着几十万人的生活因你的一点小小的贡献而改变,你会是什么感觉?

2.同样是锻炼大脑,为啥不干点正事?与其天天在玩德州扑克、麻将来防止脑子生锈,干吗不来点实实在在的实战的东西,要不然岂不是浪费了你的高智商?

3.“装”既是人性的弱点又是人性的优点。你“不爱装”的同义词是你“不追求上进”,你是一个追求上进的人吗?有一个判断你是否上进、你的智商是不是处于高等水平的机会,你要不要试一试?你放弃检验自己是一个杰出人士的机会了吗?不会吧?

4.同步最新知识、全球视野。而对于科学家而言,加入到挑战中来,即使不能解决难题获得高额奖金,他们也可以通过这个网站知道各公司现在最需要的技术是什么,从而明确自己的科研方向。他们可以从中了解到,自己正在进行的科研项目是否已经有同行走在了前面,这样就可以避免做无用功。

5.实实在在的好处。奖金自然就不用说了,专利也是你的。当猎头在寻找候选人时,打开InnoCentive,你解决的一个个难题亮瞎了他的双眼,你觉得接下来会发生什么?当你漫不经心地向人们随口说:“我也就是在InnoCentive上帮某家公司解决了某个领域的几个小小的世界级难题,不值一提。”你觉得接下来会发生什么?

如果你自认为智商还算过得去,也算是个科研人员,你知道了这么个网站,你还充耳不闻吗?

运营的核心玩法:

这个网站的核心是运营。

1.网站本身是个“阵地”。最主要的功能是“求解者”发布任务和“解题者”展示成就。

2.产品运营的重点在于任务达成。这个是通过建立数据库和群发邮件实现的。这是核心。它也在把很多优秀的“解题者”拉入一个InnoCentive@Work网络,以便更好地沟通和实现目标。

3.最核心的运营是制造高难度的挑战。无挑战,不刺激。一方面,要把一流企业面临的挑战放上来。另一方面,又把难题分级。在“最难难题”的大帽子下,可以掺杂很多的小挑战。

4.牛人邀请。通过小圈子分享,以及网站方的持续运营来实现。目前该网站已经覆盖了100多个国家、数万名科研精英。

5.品牌和传播。它们目前是在学术圈子里传播。通过小圈子分享,积极跟各个大学谈合作,支持各种学术论坛等实现口碑。作为商学院案例,它在商业人群里获得了不小的影响力。

InnoCentive的基本流程包括三步,分别是企业发布竞赛任务、研究人员提交解答方案、解答方案评估并奖励获胜的研究人员。首先,发布者和InnoCentive内部的工作人员一起分析要解决的问题,形成并发布竞赛任务。发布任务时,企业可以隐藏身份,目的是隐藏企业的行为,从而保护企业的机密。

然后,解答者浏览挑战任务的摘要,如果是注册用户可以进一步看到竞赛任务的概述,解答者也可以和InnoCentive的工作人员联系进一步获取挑战问题的细节。研究人员不仅可以独立提交解答方案,而且可以组成项目合作小组(team project room)相互合作共同解答疑难问题。解答者将解答方案提交给众包竞赛的发布者。提交解答方案时,解答者必须明确声明该解答方案的知识产权属于自己,这样可以保护发布者的利益。

最后,由InnoCentive审查解答方案,并交给发布者评选出最终的获胜者,获胜者得到相应的奖金。如果发布者认为其之前已经知道该解答方案,就不用支付奖金。但发布者必须证明其通过其他方式已经知道该解答方案,并且在发布众包竞赛时就明确表明其需要的是原创的、新颖的解答方案。否则,发布者必须支付奖金。

InnoCentive能够辅助企业解答难题的关键是解答者的多样性,Jeppesen and Lakhani(2010)发现InnoCentive平台的解答者更可能解决离自己专业较远的疑难问题。

InnoCentive案例展示了众包竞赛的大致内涵。

众包一般的流程如下:

1.任务发布者提出一个问题;

2.在互联网上发布、传播这个问题;

3.任务发布者请求互联网上的群众给出解决方案;

4.群众给出解决方案;

5.群众审查解决方案;

6.任务发布者奖励胜出的解决方案提供者;

7.任务发布者获得和拥有胜出的解决方案;

8.任务发布者得利。

众包与外包的区别

外包和众包二者之间有着本质的不同。

1.外包业务的完成者比较明确,是签约的第三方企业;众包任务的完成者则不明确,企业外部的所有人员都可以参与。

2.外包任务一般是在合同的约束下完成的,众包没有正式的合同。众包任务发起者和任务的解答者之间的关系比较弱,一般是非正式的合同关系。

3.企业使用外包的目的一般是降低成本,而使用众包的目的主要是利用大众的集体智慧。

宝洁负责科技创新的副总裁拉里·休斯顿评价道:“外包是指我们雇人提供服务,其实和雇佣关系没什么两样。但是现在我们的做法是从外部吸引人才的参与,使他们参与广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念。”众包的核心包含着与用户共创价值的理念。

此外,二者另一个最大的不同之在于,外包强调的是高度专业化,而众包则相反,跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力,由个体用户积极参与而获得成功的商业案例太多太多。美国加州伯克利大学的分布式计算项目,成功调动了世界各地成千上万台计算机的闲置计算能力,与此相似,分布式的人力资源网络也可以使成千上万网民的闲置智慧得到充分应用。软件开源运动证明,由网民协作网络写出的程序,质量并不低于微软等大公司的程序员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。iStockphoto、eBay和MySpace等创造的盈利模式,如果脱离了用户的参与将是不可想象的。世界上第一个平台性质的众包网站

Elance是全球最大的外包网站之一。门槛高、服务好、项目多、项目质量好。如果你是程序员、翻译、设计师等,同时英文又好,那你可以到Elance上来接项目,这样才能充分体现你的优势。Elance是个国际平台,上面的价格是国际价格,换算成人民币一般比较划算。

Elance在1999年是作为eBay式的外包平台而建立的,在这个交易平台上,卖家将各种项目出售,专业人员则完成工作并得到报酬。这家公司一度快速成长,并得到8 000万美元融资,可惜这仅仅是个泡沫,结果只能看到市场的坍塌。更糟糕的是,那个时候,外包作为毫无趣味和分散的工作方式而广泛不被看好。这些因素导致了这个在线市场处于苦苦挣扎之中。

然而,希望存在于大型公司里。尽管Elance成立时立志于外包,将生产力分散给广泛的业务需求,但是公司发现,那些接受这些观念的大公司才是这个市场的核心部分。很多这种公司已经在雇用数量巨大的服务承包商,却没有可信赖的系统来管理这些分散的生产力。

于是,在2001年,Elance减小规模以收紧银根,并且瞄准与那些大型机构的合作机会。公司保留了在线业务,但是把大部分的精力放到了开发一套可以管理和签约专业人员的企业软件包上面。到了2005年,这个企业软件产品被诸如American Express、BP、FedEx和GE这些大机构的200 000多名员工使用,管理着超过100亿美元的工作承包。

2005年的时候,Elance敏锐地察觉到,企业软件行业进入了成熟期,与此同时,公众开始理解并接受分布式工作的观念。于是,Elance重新对其产品线进行估值,决定重新回到初始的商业想法,并以1 500万美元的价格将那套企业软件卖给了ClickCommerce。Elance的CEO法比奥·罗萨蒂把这个产品转型弧线描绘为“远远地绕道而行”,最终完成了对这家公司创立者原始设想的部署。

Elance本来可以简单放弃在线交易平台的观念并专心地继续前行于企业软件这条道路,但是公司没有这样做。为什么这家公司选择保持两条产品线,以及为什么最终决定回到初始的观念?管理层考虑过各种发展战略,最终一致认为,在线市场这条道路能够提供最好的中远期前景。而同时,2001年的近期需求是企业必须得到足够的收入,即便是从其他的资源(企业市场)获得。在“绕道而行”的过程中,这家公司始终相信,在线交易平台还有希望,并决定为了未来继续维护和管理它。“远远地绕道而行”相当令人着迷。Elance强烈地相信最初始的设想,但却发现那个时候实现这个计划的时机并不成熟。另外,罗萨蒂发现,除非作为更大的企业供应链管理软件的一部分,这种企业软件产品在有限的空间里难以得到更大的发展,而在线外包交易市场仍然是一块处女地。出于各种因素的对比考虑,Elance结束了“绕道”,回到了原来的道路。

Elance的早期设想导致它在市场还没有准备好之前就开始运行。Elance通过反思市场环境做出调整,开发了一套软件系统以确保立即获得收入。许多其他的生意也是一样,应该找到一种能够带来稳定现金流的方法,并以得到的资金来完成初始产品的梦想。

2013年自由职业市场最大的两家竞争对手Elance和oDesk决定化干戈为玉帛,合并组成了Elance-oDesk这个自由职业市场的巨无霸。这家公司又宣布获得了3 000万美元的融资,预计下一步将会上市。这是合并后的新公司首次进行的融资,合并前的两家公司的融资总额已达1.388亿美元,此轮过后,其总融资将达1.7亿美元。所得资金将用于产品研发及市场扩张。包括改进匹配算法从而节省企业与自由职业者的对接时间;改进协作工具,让自由职业者和企业围绕着项目展开对话和协作等。同时Elance-oDesk还打算进一步加强市场扩张。按照Elance-oDesk CEO法比奥·罗萨蒂的估计,全球未来的自由职业市场规模将在2万亿~3万亿美元之间。若果真如此的话,Elance-oDesk之流还有着巨大的增长空间。

Elance-oDesk为找短工的企业以及网上的自由职业者搭建了一个平台,让他们通过相互匹配来各取所需——自由职业者需要工作,企业需要人才,通过自由职业市场匹配的方式不受地理限制,工作时间灵活,个人可以按自己喜欢的方式赚钱,而企业节省了开支,自由职业市场则通过抽佣获得回报,是一个三赢的局面。

其流程大抵是这样的。首先,企业会到Elance-oDesk上面发布工作(包括时薪制、阶段制工作),后者就会根据工作性质及历史数据挑出三个最合适的人选,然后通过面试决定录用者;接下来Elance-oDesk还会利用其协作工具等全程跟踪自由职业者的工作,最后对其表现进行评估,形成数据。工作获得企业确认后自由职业者可以通过该市场获得快捷支付。

约有370万家企业以及930万名自由职业者在Elance-oDesk上面寻找机会。网站每年发布的工作机会约有250万个,自由职业者的年收入总额已达9亿美元。据Elance-oDesk CFO塞瓦斯·索伦介绍,中国企业在Elance-oDesk上大概花了300万美元,而中国的自由职业者则已经在上面挣了5千万美元。

Elance的注册

Elance的注册是需要验证电话号码的。注册完了之后,Elance的机器人会打电话过来,叫你把网页上的数字用英文念出来或者是输入进去。通过验证之后就算注册成功了,可以开始接项目了。因为Elance涉及钱,所以对账号保护比较严,一定要记得你的密保答案,因为下次你换个地方登录,它就会让你输入答案了。

包装自己

新手要顺利接到项目比较难,因为没有历史项目经历和别人给的评分。所以要靠自己个人档案上的自我简介、自己以往完成的任务业绩清单和技能测试等来打动客户。其中比较特别的是技能测试。

Elance使用了第三方测试平台来衡量受测试者的各种技能。在Elance网站上选择想要测试的技能,比如PHP5 Code Test,然后会进入一个第三方测试网站。一般选择类题目是40题,时间是40分钟。PHP5 Code Test属于代码实践题,需要测试者根据题目提供一段PHP程序,然后后台执行这段程序看看是否正确。

测试的结果是按你在测试者中占的百分比显示出来的,还可以用图形来显示你的测试成绩和平均测试成绩。免费会员可以选择5个测试成绩显示在自己的个人档案上。如果升级成付费会员则可以显示更多的成绩。如果某个测试你觉得不满意,没关系,14天之后可以再次做这个测试。这些成绩是很有说服力的。比如你刚注册,但是在Javascript测试中获得了排名前5%的成绩,那么你在投标的时候就可以说:“我刚来Elance,但是我在前端方面有X年的经验,不信你去看我的个人档案,我在Javascript测试中排前5%哦。”然后报价再稍微比别人低一点,获得项目的机会就会大很多。

Elance的项目流程

Elance的项目主要分为固定价格的项目和按小时计费的项目。先说说固定价格任务。你首先可以在网站上搜索自己感兴趣又力所能及的项目,然后你就可以去投标了。

投一个500美元以下的项目需要1个Connect(Elance上的一种点数),500~1 000美元的项目需要2个Connect,2 000美元以上的貌似都是5个Connect。这个点数是不退的,也就是说对方发个项目,你去投,然后对方没选中你,甚至对方把项目关了,你都会损失这些点数。免费会员每月会得到15个点数,在结算周期那一天点数会刷新。

点数不够怎么办?交钱升级会员的话每个月点数会增加。这种点数的规则就限制了像国内威客网站上那些胡乱杀价的人的出现,所以Elance上看到的基本上都是正经的人报的合理价格。

投标内容一般采用正式的英文书信格式,例如:

Hi Alex,

I am very interested in your project.I……

Regards,

Qiang WANG

内容一定要根据对方的项目需求来写。切忌写一个模板到处去投标。比如对方想做个图片编辑器,你就应该说你以前做过类似的东西,然后把demo地址贴上去。这样对方会很感兴趣的。

这段时间有可能对方会跟你来回通信几次,一旦他确定给你做,就会把项目预算告知给你,然后你在Elance后台就会看到这个项目,里面有各种设置和功能。一般项目预算给你之后,对方就会把项目款打到Elance,如果没打,你可以等对方打了钱再开始做。

这种第三方担保类似支付宝,需要双方同意后,钱才能转移。此时,你就可以跟对方交流任何内容,可以使用Skype账号(上面的人大部分都用Skype,因为必要时候可以视频通话)。

项目后台最常用的是信息(message)功能,可以收发消息,还可以带附件,每个消息还会抄送到你的邮箱,甚至你可以用邮箱直接回复。

另外还有一个是“项目进度报告”,项目开始后记得用这个功能向雇主报告项目进度。“细则与项目节点里程碑”是一个必须双方都同意的协议,里面涉及项目的里程碑(可以在里程碑上协定支付部分项目款),包括项目截止日期、项目总价等。每个修改都需要双方同意之后才会生效。

当项目结束后,如果对方确认了你的成果,那么就可以把“项目进度报告”设置为“已经完成”(completed),提醒对方放款。

对于按小时付费的项目,大部分流程都是一样的。但是投标时的金额是每小时多少钱而不是项目总共多少钱。开始做之后,需要你下载一个Elance的跟踪(Tracker)软件。这个软件可以记录你的项目时间和屏幕截图。开始做项目的时候,进这个软件点击开始。然后就老老实实做这个项目,因为这个软件会不定期截屏上传的!万一被看到你在玩,那是有损声誉的事情。

我国众包模式的发展

在我国,众包竞赛被称为“威客模式”(witkey,即智慧的钥匙)。我国众包竞赛模式开始于2004年,主要的平台有一品威客网、猪八戒网、任务中国网和时间财富网。

从2005年威客模式第一次在中国科学院研究生院提出以来,目前在中国有超过200家网站认同威客模式提出的理念,涵盖的范围包括法律、管理咨询、农业、教育、程序和图形设计、科研、体育、医疗、招聘等多个领域。

威客模式的出现也引起了媒体广泛的关注。包括中国中央电视台、《中国日报》、《人民日报》、国际文传电讯社、《德国明星周刊》等数百家国内外媒体对威客模式进行了报道。2007年,威客的概念进入中国高考试题,数百万考生因此了解了威客模式。2007年8月,中国教育部将威客列入中国2007年171个新出现的汉语词汇。

2007年11月18日,首届威客大会在中国北京召开,这次会议由中国科学院虚拟经济与数据科学研究中心主办。有来自互联网、威客模式网站、新闻媒体等领域的专业人士300多人参加了此次会议,多名互联网专家和威客模式网站负责人从理论和实践的不同角度对威客模式进行了探讨。此外在2006—2007年间,赛迪顾问有限责任公司、中国电信研究院等单位也举办了多场会议和沙龙对威客模式进行探讨和研究。

2010年11月18日,由国家工信部指导,重庆市政府、猪八戒网主办的首届全球威客大会暨威客网站CEO高峰论坛在重庆召开。来自全球排名前100名的威客(外包)网站的CEO及国内优秀威客代表出席会议。会上发布的《2010年中国威客行业白皮书》显示:中国现有超过100家威客网站,注册会员超过2 000万,整体累积交易金额超过三亿元。

在威客模式网站的运营模型图的基础上进一步提炼,威客概念创始人刘锋提出了威客模式的商业运营公式。

W=(U+Q+A+P)×cr。

W:表示威客模式。

U:表示威客模式网站的注册用户,主要由提问者和回答者两部分组成,在实际运营中,这两个角色常常会相互调换,即提问者也可以成为回答者,而回答者也可以提出问题寻找帮助。通过对U的信息聚合可以形成威客理论的重要成果威客地图(witmap)。

Q:表示威客模式网站上待解决的各种问题和任务。

A:表示威客模式网站上针对问题进行解答所形成的答案。它同时也包含了威客模式网站注册用户发布的智力产品。这些答案和智力产品往往标注了一定的价格,供提问者查询和交易。

P:表示威客模式网站支付系统,支付系统不仅仅限于互联网在线支付手段,也包括线下的银行付款、邮局汇款和直接给付。

cr:表示威客模式网站的信用系统,为了保证交易的正常进行,威客模式网站需要建立信用体系确保提问者、回答者、问题和答案的真实性。

03 众包带来的管理理念升级

用众包推动组织结构创新

企业在采取众包吸取外部智慧之前,自身内部就要先行打造学习型组织,充分把组织内部职工的智慧和创造力挖掘出来。因为员工是构成企业竞争力基础的关键因素。

未来的组织边界会很模糊,企业内外边界很难界定。原来的组织管理,基本上都是内部行为,如管理企业的员工。未来的组织,既包括组织内部资源,同时也包括组织外部资源。如何组织用户?如何组织各种利益相关方?这些都是传统企业需要思考的。扁平化、无边界、自组织是社群化三个基本特征。未来的企业并不是不需要管理,而是不需要工业时代的管理,需要的是互联网时代的管理,如何激活每个自组织,如何给自组织创造生长土壤,是很关键的命题。

法国电信的经营品牌Orange就是个典型的例子。Orange的“创业”参与平台idClic彻底改变了企业的创新来自员工意见箱的方式。任何员工都可以提出建议——比如,在流程优化、设施升级或产品改造等方面,员工可以通过博客宣传自己的观点或是通过评论其他人的想法而获得关注。2007年,Orange曾在一个月之内收到21 000条建议,2008年同月这个数字翻了一倍。这些建议中有2 300多条已经被采纳实施,为公司带来了4亿欧元的收入和成本节约。通过促进内部创业,Orange进行了在传统的层级结构中无法实施的革新。

Orange果断地选择了通过Livebox实验室向外界公开自己的创新过程,这个实验室其实是一个网上平台,提供各类信息,从技术规范到Orange家庭网关的连接。实验室鼓励个人提交B2B的合作想法,鼓励小企业提出产品设计。对于想要从事互补产品的外部潜在合作者来说,如何获取信息是很关键的一步。Orange的社交网络专家阿尔班·马丁指出,和竞争对手“分享秘方”肯定是有风险的,但最终公开秘方的收益却远大于风险。Orange已经通过Livebox实验室收到了外界很多的建议,并且已经推出了几种利用这个渠道设计的产品,比如直播电台,它通过无线设备汇聚了成百上千的网络版电台频道。

同Livebox实验室一样,“Orange梦想”也是为适应大众市场而诞生的创新平台。这个网络参与平台使得马丁所谓的“创新超速度”成为可能,创新超速度就是快速地测试设计理念、实物模型,或者尽快地和早期使用者共同检验初期的想法,包括各类工程设计院校的学生。不然,Orange的研究人员就无法在创新过程的初期检测其想法和理念。反过来,早期使用者可以直接接触Orange的研发部门,与工作人员交流心得。

Orange这些新打开的创新通道带来的益处主要有两个。第一个是产品和服务的受众面扩大,企业现在可以吸引一部分对前期信息感兴趣的群体,Orange觉得在技术细节方面,前期信息比价值链末端的大众市场沟通要丰富得多。第二个是这些领先用户和早期使用者的反馈有助于接下来的研发和营销过程。设想Orange的整个团体包括1%的内容提供者、10%的评审员和89%的搭便车者,如果体系中没有早期使用者,就不会有搭便车者,也就不会有大范围的受众。

法国电信设置了“Orange伙伴营地”,目的是深化与企业开发者的关系。

营地分为两个领域:开发者娱乐地带和“狂舞区”,都是用来开发和检测新产品与新服务的。2008年举行的营地活动有100个会议和研讨会,其中一些还包括了竞赛,活动的结果是推出了13个应用程序接口(API)。

Orange还将一些新兴公司与风险投资家联系起来,帮助新兴公司争取发展的空间。一位投资家说道:“我发现Orange营地的气氛特别惬意,讨论商业机遇的同时还能结交新朋友。”“Orange伙伴项目”也是一个旨在与开发者社区建立联系的计划。这个项目鼓励开发人员使用Orange的产品和Orange的应用程序接口,Orange有时候会为他们专门开发按需随选产品。公司利用技术资源建立了一个平台,以供那些想要调整Orange网站服务的人使用。网站用户从2003年的200人增加到了2008年的60 000多人。现场活动是这个项目的关键因素,跟营地模式相似,参与者提出一个主题与Orange展开讨论。

合作伙伴活动的气氛都很轻松,因为这些活动都在全球的度假胜地举行。关于产品创新的设想在Orange伙伴营地现场被测试,Orange和开发人员携手解决焦点问题。Orange还利用这些营地组织外部开发人员或者新兴企业和Orange产品经理进行“快速约会”。一些商业新概念在这种营地诞生。

用众包实现营销突破

很多世界500强企业这些年开始减少在传统广告渠道上的投入,而把节省下来的这些预算中的一定比例用于众包。因为这些企业发现:众包其实是一种非常有效的营销方式、营销渠道。

案例:众包是公益营销的未来

百事可乐连续23年在超级碗投放广告,仅1999—2008年这10年间,在这一赛事投入的广告费用就高达1.4亿美元。但2009年1月,百事突然宣布将停止在超级碗投放广告,转向针对社交媒体开展一项名为“百事焕新”(Pepsi Refresh Project)的营销项目。

百事焕新项目是伴随百事换标、改品牌口号等一系列变化而推出的。2009年,百事可乐发布了全新标志——百事笑脸,目的是希望给消费者焕然一新的感觉。“刷新一切”(refresh everything)便是根据换标提出的新口号。百事可乐公司还宣布,三年内将投入12亿美元在全球推广全新品牌以及新品牌标志。

新一轮大规模的品牌推广活动随之在北美市场展开,在纽约时代广场推广新品牌形象,利用新标志中的“O”来表达不同的含义,将品牌与“乐观、WOW、幸福快乐”和“爱”相关联,鼓舞人们在经济衰退时,更要保持乐观、快乐的态度。

然而,直到此次推出百事焕新项目,百事才为品牌新口号赋予了实际意义,即帮助那些有能力、有想法的人或机构,实现有社会价值的项目,让世界更美好。之所以强调“有社会价值的项目”,是因为百事的目标群体——千禧世代(出生于1980—2000年的一代年轻人)开始关注企业社会责任。调查显示,69%的千禧世代在购物时会考虑品牌在社会和环境领域的公益努力,更有89%的千禧世代表示会转而选择那些大力实现社会责任的品牌。

百事焕新活动对美国13岁以上的个人、组织和企业开放,只要参与者在活动官网提交对社会有帮助的策划案,就有机会获得由百事提供的价值5 000~250 000美元不等的基金。

活动所设定的议题都属公益性质,包括:健康、艺术文化、食物与住所、环保、社区、教育,共6个领域。

百事的合作伙伴包括:“GOOD”,一个领先的思想与行动平台,不断致力于推动世界向前发展;“Global Giving”是一个线上市场,为那些想改变社区及世界并拥有创意的人们与那些可以为这些人提供支持的人们搭起互通桥梁;“Do Something”是最大的非营利性青年慈善组织。Global Giving负责审查竞赛参与者,确保他们满足要求——比如,确保提交的想法不包含不雅的内容或涉及某些特定党派的政治主张。

活动持续一整年,投入资金达2 000万美元。每月接受前1 000组报名,并由网友投票决定每月获胜的32组提案。在项目的执行过程中,百事可乐除了会提供资金赞助,还帮助获得基金的人扩大资源,例如把他们的项目介绍给感兴趣的人或组织以共同执行,从而扩大活动的影响力。

百事可乐推出了由非营利性领域的领袖组成的顾问委员会,他们拥有在各个获奖领域的丰富经验。他们中有CEO、基金会主席和一些在社会公益领域最富创新性的思想家等。他们当选是凭借已被证实的履历和为推动世界发展所做出的贡献。顾问委员会成员是无偿服务的,他们不会对投票或者奖金派发产生任何影响。

百事还组织了一个大使团队,这些大使是在这6个新兴领域获奖的领导者。他们包括初创公司的创始人、活动家及社区发言人。大使们的工作是在其所属的领域内,参与到非营利性社区中,启发富有创造力与创新性的想法。这些大使们将从收到的申请中总结出趋势,并邀请各自领域的思想领导者提供有希望的创新性想法。

百事焕新不再是仅仅针对某一时间段的独立事件营销,而是一次持久战。从活动前期宣传到后期执行,网友既是参与者,又是宣传者。在活动前期,主要通过百事官网、活动官网、博客和活动的Facebook粉丝主页宣传;活动期间,网站公开邀请网友投票,参赛者为了拉票,会调动更多的朋友,借助自己的Facebook、Twitter等一切可能的渠道去影响更多的人;到了提案执行阶段,每月胜出的32个提案的执行进度、成果报告等以图片、影片、博文的形式呈现,再次成为参赛者在活动网站、博客、Facebook、Twitter等渠道上进行二次传播的绝佳素材。这样的周期会循环12次。

公益项目对所有人开放的另一个好处是,可以无偿吸引到明星的加入。在提交策划案的参与者中,不乏有名人的身影。明星的参与自然吸引了更多的眼球。

从百事焕新项目可以看出,百事在这一阶段追求的是深度,希望能打动年轻消费者的心,赢得美誉度,增加品牌资产,而不是过去凭借超级碗广告所达到的广而告之的效果。

那么,这一竞赛与其他的在线竞赛的区别是什么?首先,之前从未有这样一个可信的品牌参与到社会公益的工作中来,并带来了百事焕新项目所能提供的资源。百事可乐给出了2 000万美元奖金,并邀请大众以公开投票的方式评选出最佳创意。其次,奖励金额设置了不同的额度,以支持小到社区花园大到开创性的医学研究等各类创意。

百事焕新项目不同于其他项目的原因在于,它覆盖了更广的创意范围,而且要求参与者在长达一年的时间中需要不断付出努力。

试想一下,要传递“百事让世界更美好”这样空洞的讯息,究竟是对一亿观众曝光30秒的电视广告有效,还是一个“你的朋友改变世界”的故事更让人信服?

通过百事焕新项目这样收集消费者智慧的众包平台,百事可以将公益活动的设计、执行,甚至传播承包给广大网友,并提供相应的激励政策维持参与者的兴趣。采用这种众包模式,更加容易拉近百事品牌与身兼价值创造者角色的用户之间的距离,建立品牌情感。同时,将大量众包参与者的个人社交网络纳入百事的传播网络,每月1 000个提案意味着至少有1 000个自动免费宣传的参赛者,自发向朋友宣传,使得公益营销更具公信力,利于树立其负责任的公司形象。

将公益营销通过社交媒体众包给网友,百事并不是第一家这样做的企业。美国运通针对持运通信用卡的用户举办了一个名为“会员项目”的活动。持卡用户上网发表改善世界的方案,只要其他卡友认同,获得最多投票的前5个项目提案可以平分由美国运通提供的250万美元基金。

除了自己建立分享的平台,企业也可以借助现有的社交媒体。如果将500万美元交予300万Facebook用户,会发生什么?2009年11月,美国Chase银行赞助的网络慈善大赛——“Chase社区捐献大赛”(Chase Community Giving,简称CCG)在Facebook上启动。网友只需登录Facebook账号,在比赛期间通过CCG网页为任一慈善机构投上一票,获得最多投票的慈善机构将获得由Chase银行赞助的100万美元大奖;第二至第六名将分别获得10万美元奖金。

众包平台将乐于提供创意的用户聚集在一起,形成一个连接紧密的社区,由用户贡献创意、自发向亲友传播,影响力随之向外辐射到一般大众。

公益营销这种对众包的创新式运用,解决了公益营销的核心问题——信任。这是否意味着众包代表了公益营销的未来?

因为共同的兴趣爱好而聚集在一起,或以个体的形式,或以团体协作的方式,自愿为某一种生产或研究贡献自己智慧的人,在《众包》一书里被称为“影子劳力”。他们跟企业或机构没有固定契约,可以不像普通员工那样履行合同所规定的各种组织义务,但同样可以参与企业生产、营销及服务等组织的运营环节。影子劳力与传统组织的关系,可以说完全由个人的爱好、兴趣——一种精神的价值力量来维系,它代替传统的契约,成为众包的价值基础。

下面再来看乐高公司的众包式营销案例。乐高公司致力于用“群体创造”的方法设计产品。

案例:乐高积木的实体体验和数字体验

乐高的核心仍然是标准化的实体产品,那就是我们童年时代玩的乐高积木。

乐高工厂是乐高公司首创的几个群体创造尝试之一。消费者可以使用乐高数字设计师这款软件,凭自己的想象设计模型。消费者只需下载免费软件,就可以从零开始设计模型,或者在一些启动模型的基础上加以设计。设计完毕,顾客便可以把自己设计的模型上传到乐高工厂图库,用户所有的设计都可以在这里被储存并分享。设计者可以选择支付一定的费用让厂家把自己设计的模型制造出来。

通常,顾客设计的产品都会在盒子上印有顾客的照片,还有自动生成的使用指南。乐高公司会在顾客设计的众多模型中选择一些最受欢迎的模型投入大批量生产。所有这些个性化产品都是以乐高的标准积木和其他装饰性积木为基础的。乐高公司还与个体零售店密切合作,开发个性化产品。

在乐高工厂内部,公司已经构建了一个网络社区,通过留言板和“我的乐高网络”网站,吸引了4亿人的参与。通过这些论坛,公司与积木爱好者展开对话,促进了彼此之间的交流。

乐高公司的核心受众是儿童,同时,一大群成年的“超级用户”也会参与到产品创意开发中来,抑或发明出全新的产品。举个例子,那就是“乐高建筑”系列知名建筑模型。乐高集团“消费者洞察和体验创新团队”负责人塞西莉亚·韦克斯特伦这样形容“乐高建筑”系列:“乐高建筑系列是由积木爱好者在乐高这一平台上创造的事业,它给纪念品产业带来了一场彻底的革命,并且吸引了另一个群体的注意。”通过建筑系列,乐高成了那些身为建筑师的乐高超级粉丝的供应链,为建筑师们提供设计灵感,这些建筑设计则会被设计者和乐高社区宣传到世界各地。

乐高最新的网络产品是一个虚拟的网络世界,名叫“乐高宇宙”。乐高宇宙包含一款大型多人在线游戏,玩家可以在网上创造出自己的“阿凡达”。“乐高宇宙”将动画环境和人物、建筑物融为一体。每个玩家的“阿凡达”都是一个定制的数字人偶,由标准的乐高组件制作而成。玩家可以在网上创建角色、发动战争、摧毁建筑,或者简单地摆弄摆弄积木。乐高公司首席体验官马克·威廉·汉森曾提到:“我们要把数字游戏和实体游戏联系起来。实体体验是我们的核心,数字体验永远也不会取代实体体验,但是数字体验是一个不错的附属品。”就像在乐高工厂里那样,消费者可以在网上订购实体产品,可以让公司把实际的积木送上门。

乐高头脑风暴系列机器人是乐高公司第三大群体创造的尝试。消费者可以用熟悉的乐高积木制作机器人。头脑风暴1.0于1998年问世,以微型计算机和按扣式红外线传感器为特点。用户可以将自己的电脑当做沙盒,编写计算机代码,并将所有代码拼凑在一起,制作出机器人,其过程就像搭乐高积木一样。令公司不可思议的是,头脑风暴系列让千千万万的成年人重新回到了童年,头脑风暴的用户中有一半都是成年人。同时,独立网站迅速涌现,让爱好者们分享经验,制作出不同种类的机器人,比如分拣机机器人、防盗警报机器人、陆虎机器人等。久而久之,头脑风暴的爱好者开始用高级程序设计软件进行试验,这些软件均由其他公司提供,比如美国国家半导体公司。为了保持这些软件使用者的兴趣,国家半导体公司将其制作机器人的工序展示出来作为回馈。这样,一个完整的生态系统建立了起来。

乐高将其设计为开放模式,邀请乐高迷们参与程序编写,共同设计头脑风暴的用户界面。2006年秋天,乐高推出“头脑风暴2.0 NXT”,拥有可编程的“智能砖”,以及新的移动触摸功能,还有一系列新的传感器,如陀螺仪、加速器等。NXT拥有一个名叫“虚拟仪器”的程序设计界面,该界面由乐高公司和一些乐高爱好者共同开发,其中很多乐高迷都拥有机器人学的高级学位。

乐高的大批申请人中有很多已经为头脑风暴专门撰写博客,公司从中挑选出几个机器人爱好者,让他们接触到公司的内部信息,鼓励他们发表对NXT的印象。乐高也创立了留言板,供用户讨论新产品的使用体验,同时也鼓励用户将自己的创造发明拍成照片,上传到网站与大家分享。从那开始,乐高公司与顾客社区的接触不再限于产品的设计、开发和营销过程,公司还鼓励社区超越乐高的掌控,发挥比扩展公司的开发资源更大的作用:他们代表着一种全新的人力资源,与公司员工创造性地联系在一起,组成新的竞争力基础。

用众包提升客户体验

2008年3月,星巴克推出了公司的第一个社会化媒体网站——“我的星巴克点子”(www.MyStarbucksIdea.com,简称MSI)。该网站就像一个即时、互动的全球性客户意见箱,消费者不仅可以提出各类针对星巴克产品和服务的建议,对其他人的建议进行投票评选和讨论,而且可以看到星巴克对这些建议的反馈或采纳情况。

对于星巴克来说,公司由此从消费者那里获得了一些极具价值的设想和创意,用来开发新的饮品、改进服务体验和提高公司的整体经营状况。更为重要的是,通过MSI网站与消费者进行交流,强化了广大消费者,特别是一些老顾客与星巴克的关系和归属感,也提高了星巴克在广大消费者心目中关注消费者和悉心倾听消费者心声的形象。“星巴克的领导们已经总结出了从异议中吸取和学习经验的方法,这无论是对公司整体还是对消费者个人而言,都大有裨益。领导者不仅将注意力放在了问题本身上,还邀请持异议的人共商解决问题的方法,以图有效解决公司的不足和社会中存在的问题。另外,这样的态度还将一些原本抵制星巴克的人转变成了公司的拥护者,真是一石二鸟。”

MSI网站共有四个组成部分:share(提出自己的建议)、vote(对各类建议进行投票评选)、discuss(和其他用户以及星巴克的“创意伙伴”进行在线讨论)、see(了解星巴克对一些建议的采纳实施情况)。从创建之日起网站就形成了巨大的流量,在创建的头6个月,MSI网站共收到了约75 000项建议,很多建议后面可以看到成百上千的相关评论和赞成票。

在MSI网站上,星巴克目前派驻有大约40名“创意伙伴”,他们是公司内咖啡和食品、商店运营、社区管理、娱乐等许多领域的专家,负责在线听取消费者的建议、代表公司回答提出的问题、交流星巴克采纳实施的消费者建议和正在进行的其他项目。

MSI网站创建之初,就遭到星巴克公司内外很多人的质疑。人们的质疑主要集中在MSI网站能否对星巴克开发新品及改善消费体验有所帮助。很多人认为,真正的具有突破性的创新很少来自客户的反馈,按照亨利·福特的说法,“如果我去询问我的客户想要什么,他们肯定会告诉我要一匹更快的马。”单从搜集消费者点子的角度来看MSI网站,应该说上述的质疑不无道理。据统计,有超过50%的建议是索要免费产品和服务的,很多的提议重复或缺少新意。即使是MSI网站所统计出的前10个“big idea”,也很难说服人们这些创意真的对提高星巴克的业绩有所帮助。

MSI网站所耗不菲,特别是人力成本投入巨大。尽管“创意伙伴”已从原先的46人减少到了40人,但是为了一个公司网站投入这么多的人力和时间,还是一笔不小的开销。人们会问,这么做值得么?消费者的“点子”和“创意”,真的是星巴克开设MSI网站的所欲所求吗?作为星巴克第一个对外的社会化媒体平台,MSI网站到底为星巴克提供了何种价值呢?

星巴克出售的并不是咖啡饮品本身,而是一种以咖啡为载体的独特体验。要吸引新的消费者或让老顾客频繁光顾星巴克,关键是让人们在店内获得一种独具魅力的消费体验,并为之深深吸引、欲罢不能。

公司创始人和CEO霍华德·舒尔茨很早就意识到,这种体验最终需要店内的“咖啡师傅”通过制作可口的咖啡饮品、营造富有情调的店内环境和提供亲切优质的服务来传递。

由于很多“咖啡师傅”是二十出头、在星巴克兼职工作的毛头小伙,星巴克面临的最大挑战是怎样吸引、激励和留住这些处在第一线的员工。只有建立企业与员工的良好关系,星巴克才能经由热情专注的店员,为客户提供能吸引他们不断光顾星巴克的消费体验,公司的发展才能有一个坚实的基础。

自1971年星巴克于美国西雅图开设第一家咖啡店以来,星巴克已经在全球开设了数千家店铺。根据一项1998年的统计,每星期大约有五百万消费者光顾星巴克咖啡店,忠诚客户每月平均光顾星巴克咖啡店15~20次,其中不少每天都要光顾星巴克,把其视为有别于家和工作场所的“第三空间”。忠诚客户对于支撑星巴克咖啡店的日常运营和成长扩张,起到了至关重要的作用。“星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料:人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间关系的构建,以此来积累品牌资产。舒尔茨相信,最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种在公司内外(员工之间、员工与顾客之间)形成的精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。”

从某种意义上讲,星巴克的咖啡饮料(或其富有魅力的店内环境)只是其核心竞争力最外在的一个载体。星巴克有别于其他咖啡连锁店并获得持续高速增长的内因,是与一线员工和忠诚客户建立了紧密的“关系”,依靠这种“关系”而激发的一线员工对工作的热情和老客户对星巴克咖啡店的忠诚,星巴克才获得了发展和扩张的客户资源、声誉和财力。关系是星巴克的核心竞争力。

如果说星巴克的员工福利服务于与员工建立“关系”这一目标,那么,MSI网站则服务于强化其核心竞争力的第二个“关系”,也就是与消费者特别是忠诚客户的“关系”。对于星巴克来说,目前企业已经形成了庞大的规模,维系客户忠诚度,相比于吸引新的消费者,不仅更具可操作性,而且也有助于降低平均销售成本,建立和加强与忠诚客户的关系,具有战略上的重要意义。

回头再看2008年3月MSI网站刚刚创办时,人们的众多质疑大部分停留于MSI网站的“显性”的商业目标——搜集客户点子和创意,而忽略了其“隐性”的商业目标——维护和加强与消费者特别是忠诚客户的紧密联系。而后者,正如一些IT评论家所指出的,并不取决于顾客是否能提供好的点子和创意,也不取决于星巴克是否能从这些点子和创意中节省多少市场调研或产品研发的费用,而只取决于星巴克和众多消费者能否借助MSI网站形成一种诚实、透明和及时的互动,形成一种“精神联盟”般的紧密关系,这才是MSI网站的真正价值。

星巴克的灵魂人物霍华德·舒尔茨幼年时在一个属于“贫民安顿计划”的社区中长大。在他7岁那年,父亲因一场事故失去了货运司机的工作,因为缺少医疗等基本保障,家庭因而陷入了极端困窘的境地,舒尔茨甚至要靠卖血才能读完大学。舒尔茨回忆道:“我永远也忘不了那段日子……那一段痛苦不堪的经历让我体会到,一个有向心力的群体,对每个个体都应该有充分的照顾,这样才能增加个体对这个群体的认同感。因此我决不会让这种事情(父亲的遭遇)发生在我的雇员身上。”

舒尔茨贫寒的家庭成长经历塑造了他的人生价值观和行事风格,他从小就理解和同情生活在社会底层的人们,这在以后直接影响到了星巴克企业文化的塑造,形成了尊重普通员工、重视沟通和交流,把“人”放在首位的企业文化。可以说,星巴克的企业文化深深地烙有创始人舒尔茨的印记。

星巴克独特的企业文化体现在企业的方方面面,最为人所熟知的是星巴克怎样善待其最基层的普通员工。“星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司,更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功归结于企业与员工之间的‘伙伴关系’。他说:‘如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就,那就是我们在为公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。’”

舒尔茨曾介绍:“我们每年花的广告费用只有区区1 000万美元,和那些擅长做市场的企业相比,这点钱可能还不够一个零头。我们没有复杂庞大的广告和市场推广活动,这里面的奥秘就是我们始终强调的可持续发展。”星巴克在短时间内名列全球最有价值的百大品牌,但有趣的是星巴克并不推崇做广告,在它所进入的30多个国家里都是如此。“品牌不是一张广告,品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。我们一直努力建立的是顾客在我们店里所能体验到的特殊感受,这是通过我们员工的每一次服务和每一个顾客建立起的特殊体验。”

星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如,在顾客发现东西丢失之前就把原物归还;门店的经理赢了彩票把奖金分给员工,照常上班;南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人,教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群,让他们感受到友好的气氛等。简而言之,“星巴克的品牌传播并不是简单地模仿传统意义上铺天盖地的广告和巨额促销,而是独辟蹊径,采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销,以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。”

作为一家非IT企业,星巴克会不会在理解和采用互联网社会化媒体进行营销传播上遇到一些困难?这是很多人都会产生的疑问。戴尔公司令人眼花缭乱的社会化营销,被不少人归因于近水楼台先得月——身处IT行业特别是电子商务领域,该公司熟知互联网传播的特性。在星巴克MSI网站创办之前,舒尔茨还特意为此求教过迈克尔·戴尔,说MSI网站模仿甚至脱胎于戴尔的“点子风暴”网站并不为过。但是真正推动MSI网站以及星巴克其他社会化营销举措的力量,并非技术,而是公司领导层对于社会化营销“内核”的准确把握,以及一个与社会化营销“内核”相互包容相互促进的企业文化。

社会化营销的“内核”是借助互联网平台,通过诚实、公开和平等的交流,与消费者(或供货商、投资者、社会公众等)建立一种良好关系,以帮助企业商业目标的达成。在这里,“交流”和“关系”不仅是手段,在很大程度上也是社会化营销的主要目标。舒尔茨的价值观和行事风格,以及星巴克的独特的企业文化,与社会化营销这一“内核”的高度契合,是促使星巴克成功推出和运行MSI网站的真正的第一推动力和主要因素。一些企业迟迟无法理解社会化营销,或者虽然追随潮流采纳了一些社会化营销的元素,但是最终却把事情搞砸,根本原因也是其领导层和企业文化,无法与社会化营销的“内核”相融合。

不同行业的企业都可以拿众包来作为“体验营销”的一种高效方式,比如下面这个例子就是属于旅游行业的。

案例:俱乐部旅游观光株式会社中的现场会议

人们出于某种目的聚集在一起召开会议,这是一种最简单的参与平台。会议按结构化流程进行,人们参与“群体创造”的过程,在设计产品服务体验的过程中扮演着重要角色。日本的俱乐部旅游观光株式会社就是采用这种方法的典型范例。

俱乐部旅游观光株式会社是日本第二大旅行社——近畿日本旅游株式会社——的一个分支机构。该旅行社构建了一个个俱乐部式的“主题社区”,拥有700多万社区会员,显示出这种“主题社区”的强大力量。俱乐部旅游观光株式会社不仅仅推销旅游服务,还与顾客、员工以及航空公司和连锁酒店等合作伙伴群体创造新的体验。该企业设有200多个不同的“主题俱乐部”,为志同道合的人们创造参与平台(比如品茶俱乐部)。

俱乐部旅游观光株式会社特别指派一些员工,作为“友好员工”,经常与各个俱乐部进行交流互动,集思广益,设计新的旅游线路、改进现有的旅游服务、创造有吸引力的新式体验。在此过程中,企业可以获得对新的旅游和相关活动的早期创意和想法。现在,让我们想象一下,十几个茶艺爱好者被俱乐部旅游观光株式会社邀请到东京或大阪的一幢写字楼内,在“友好员工”的帮助下,品茶俱乐部设计出一次旅游,组织顾客们可能感兴趣的活动,比如参观茶园,或者学习了解茶叶的药用价值。俱乐部旅游观光株式会社也非常重视专家资源的开发,比如邀请茶道方面的行家,以及众多与俱乐部主题相关的专家。俱乐部贴近并鼓励以往参加过相关旅游活动的顾客贡献出一些照片以及其他内容。

比如一次俱乐部会议中,一位会员和一位员工播放幻灯片,与大家一起分享照片和经历。其间,其他会员也会畅所欲言,讨论如何提升今后的旅游服务——比如,对各种不同种类的茶叶进行取样,开展关于茶道礼仪的活动等。

俱乐部旅游观光株式会社的友好员工有着双重角色:一方面听取会议中来自各方的意见和建议,并尽力将这些看法综合考量后加入旅游计划当中;另一方面,她(这种协调员大多数情况下由女性担任)将合作伙伴提出的对于旅游细节的具体事宜传达给各个小组。

关键在于人们可以提出问题,参与对话,深度讨论他们的旅游体验。

俱乐部旅游观光株式会社吸引了众多年长的旅游爱好者,这些人可以选择在旅游淡季出行,这样就可以获得更加低廉的住宿费用,从而减少了旅行成本,而该旅行社也就获得更多收益,避免了旅游旺季时与旅游承包商之间的讨价还价。那些尝试过这种新型旅游的人们就是最好的“代理商”,将这些精心设计的旅游行程介绍给其他顾客。很多最初参加俱乐部的会员们也会被公司聘为协调员或者导游,参与之后的旅行。

这种全新的旅游概念一旦成熟,并成功完成第一次试验,旅行社将进入大众营销环节。该公司的营销手段并不需要太多的科技含量,包括分发商品目录,这需要雇用兼职人员骑着自行车挨家挨户地分发。这些兼职雇员通常来自顾客,被称为企业的“宣传员工”,他们在旅行社的顾客关系中扮演着重要角色,因为他们的造访对独自生活的老年人来说可能会是一天中最高兴的时刻。“宣传员工”一方面扮演着俱乐部旅游观光株式会社的“福音传播者”,另一方面,他们也将顾客的兴趣反馈给旅行社,促进公司创新,设立更多的新俱乐部。这是一个将顾客提升至公司内部人员的系统化过程,这样,公司就可以专注于顾客体验了。另外,这一过程也消除了雇用新职员可能带来的风险,因为那些老顾客在公司的眼中代表着一个已知的群体。

在旅行开始之前,俱乐部的会员们在旅行社的教室中开会。教室名叫“智慧屋”,会员们在其中展开自由讨论,学习旅行目的地的历史人文知识。旅行结束之后,会员之间会分享此次旅行的经验。同时,会员们也会将经验与“友好员工”分享,后者会将这些经验一一记录下来,并从中了解顾客体验。这些会议的指导老师均来自俱乐部旅游观光株式会社的顾客群,其中很多都曾经从事过教师职业。

俱乐部旅游观光株式会社与消费者进行面对面的互动,显示出巨大的群体创造力。虽然一些传统旅行机构也会从事此类活动,但是俱乐部旅游观光株式会社在旅行前后的旅行体验上却花了相当大的心思,这一点在旅游行业的确是独一无二的。公司将旅行体验形容为一个循环,该循环以富有想象力的设计为起点,将旅行体验贯穿于实际旅行的始终,在旅行结束后还会对整个旅行的情况进行正式汇报,最终给顾客留下此次旅行的美好回忆。旅行社的员工也将自己的业务视为对整个循环体系的支持,而不仅仅是在过程中间组织一下而已。

俱乐部旅游观光株式会社的成功在于:它成功地将自身角色重新定位,不再是以往的“节点公司”,而是在顾客、合作伙伴和社区资源三者之间架起了连接的桥梁,使自身免受旅游业兴衰的影响。因此,俱乐部旅游观光株式会社已经成长为近畿日本旅游株式会社最重要的子公司之一,在销售收入和盈利方面都独占鳌头。

用众包加强内部沟通

很多企业都会设置客服中心,接受客户的投诉、意见。企业往往把客服中心视为顾客购买商品或服务之后与企业之间的第一个接触点,然而顾客在客服中心的体验经常是费力伤神且毫无效果的。有趣的是,客服中心带给顾客和客服代理商的体验往往都是负面的。实际上不应该是这样的。客服中心是企业的一个没有得到充分利用的机会,可以成为企业与顾客之间“群体创造”的桥梁。客户中存在着很多高手,完全可以通过客户服务中心这个纽带把客户当中高手的智慧吸收到企业里来。

2005年,雀巢公司在东京的一家内包客服中心进行试验(“内包”指的是客服中心的工作人员全都是雀巢的员工,而不是将客服中心承包出去)。雀巢客户关系总监藤崎淳平发起了一项“对话式客户关系管理”计划,特别强调客服中心的作用。这样的代理人要比在传统的外包客服中心轻松多了。他的目的是要保证所有员工都高兴,因为如果员工不高兴,他们就不会主动参与到与顾客的对话当中。最重要的是对话的质量,以及员工主动倾听和善于探索的品质。这些员工都经过特别的培训。这些面对顾客的员工不再被简单地称为“工作人员”,而是被称为“热线经理”,这反映出中心员工对顾客体验有着不同寻常的影响。

客服中心的员工们时常起身到屋子中央,写下一些她所收集的想法(所有的客服员工均为女性),并注上自己的名字。产品开发部门或市场营销部门和客服中心在同一层楼,但在不同的两端,这些部门的员工们也时不时地过来瞧瞧客服中心员工写下的想法和评论。如果看到感兴趣的东西,他们就会安排进一步的探讨。这样一来,客服中心的员工们就积极地参与到了新产品的开发过程中,并与顾客一道对新产品的营销进行微调。每个月,经各部门经理的评选,都会颁发一个“最佳群体创造创意奖”。

可以作一个对比:日本的雀巢客服中心让员工们的自身价值得以实现,而传统客服中心却用“平均处理时间”来衡量员工的业务水平。同样,这种体验质量的提高与顾客也是分不开的。2005年,有150多万人呼叫了雀巢的客服中心,并积极分享了自己的经历和体验。

在新兴市场中,客户服务中心可能成为客户实验的最佳场所,在这里可以激发很多的想法和创意。一个鲜明的例子是某手机公司的顾客关怀中心,该中心处理修理手机等售后服务问题。每年,这家手机公司都会推出很多新的手机型号,同时,这些新的手机产品也面临着售后服务不到位的挑战。

为了缩短“应答时间”,并在每一个接触点上为顾客提供最优质的服务体验,2006年客服团队开始探索如何用“群体创造”的思维来改善和提高客户服务质量。

客服中心的员工们开展了一系列关于“群体创造”机遇的研讨会,之后,员工们开始用一种“不同的耳朵”倾听顾客的来电。客户服务部门的经理们在关注电话服务效率的同时,也开始注重顾客体验。他们开始看到群体创造的商机,想象新的试验。比如,如果客服中心不再坐等顾客来电,而是主动出击寻找顾客,将会怎么样?于是客服中心的员工主动联系之前致电的顾客,发现很多顾客愿意花钱让客服中心的人上门将出现故障的手机拿回店中维修。如果手机严重损坏不能维修,顾客愿意临时换一个能用的手机,只要原有手机中的电话簿和其他存储内容能传到这个新手机中,还有必须是充满电的。这种简单的想法激发了更多的创意,比如“手机维修流动车”的推出。流动车开到挑选出的几家经销商店门口,可以进行简单的现场维修,或者将手机拿回维修中心进行修理,并在几天后送还到经销商的店中。很多经销商对流动车非常感兴趣,并与其他经销商在“流动车停在谁家门口”方面展开竞争,甚至提出分担一些流动车的运营成本。就这样,这个品牌手机的经销商们形成了一个社区群体,在顾客与公司两者之间创造了新的维修体验,而这一过程正是一个“群体创造”的过程。

与此同时,群体创造团队也在设想,如果将客服中心的维修过程对顾客完全透明化,将会是什么样子?很多顾客都表示,想知道自己价格不菲的手机是如何在后台修理的。在客服中心接听顾客电话的时候,很多关于背景的“软信息”并没有被录入数据库,比如“手机之前掉入了水中”,或者“这个故障已经发生过好多次了”。群体创造团队意识到,要保证故障描述的准确性,最好的方法就是将数据库对顾客开放,也就是说让顾客自己添加手机故障信息。这样不仅降低了公司的成本,而且创造了更好的顾客体验。

同时,企业开始认识到客服中心巨大的潜在作用,它能够将顾客的想法和见解传递给软件开发团队,让他们开发出新的适合该地区市场的手机软件。软件开发是一门微妙的艺术,因为无论开发商们有多么天资聪颖、技艺精湛,都无法预测出所有的手机使用情况。这就会导致软件方面存在诸多困难、故障甚至缺陷。这个问题又因为每年层出不穷的新型手机而变得更加复杂。比如,一位新德里的音乐主持人致电客服中心,建议对邮件列表软件进行修改。在接下来的对话中,团队发现这位音乐主持人已经为该软件进行了重新设计。于是,团队邀请他到公司总部,他为团队展示了自己是如何“修补”该软件的。团队要做的就是将他的修缮直接导入该软件,一个新的应用程序就这样出炉了。于是,群体创造团队意识到,客服中心远不只是一个问题库。实际上,它是一个参与平台,吸引数千万用户和公司一道群体创造新的想法和见解,其中有些用户甚至扮演着新开发商的角色。

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