《孵化未来》(移动互联时代的孵化器运营逻辑)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：梅晨斐

出版社：浙江大学出版社

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《孵化未来》(移动互联时代的孵化器运营逻辑)试读：

大部分人都远远低估了

做好一个孵化器的难度推荐序　创业孵化器的“自由意志”冯华伟　小村资本董事长

1987年，武汉东湖高新技术创业中心成立，标志着中国创业孵化器的诞生。如今，创业孵化器已在中国走过了30个春秋，在这30年里，孵化器行业发生了巨大变化。尤其是2014年，李克强总理在夏季达沃斯论坛上提出“大众创业、万众创新”后，以创业咖啡店、众创空间为代表的创新型孵化器走上了风口，对传统孵化器产生了冲击。孵化器行业的变化主要呈现以下趋势：首先，孵化器主体更多元化，从传统事业单位、高校和国企等变为天使机构、地产商、媒体、跨国公司等，随着主体背景的变化，孵化器业态也更功能化了，从传统的针对留学生的创业园、高校的科技园变为天使投资型孵化器、联合办公型孵化器、媒体依托型孵化器以及大企业生态型孵化器；其次，孵化业务模式更全面了，由简单的提供租赁变为除了租赁外，还配套政策申报、人才招聘、融资对接、专业资源导入等创业服务；最后，随着业务模式的变化，孵化器的盈利模式也由传统的只收租金变为由租金收益、增值服务收益、投资收益等组成的综合收益。在国家“双创”政策的影响下，在传统孵化器和创新型孵化器的竞合下，国内孵化器行业空前繁荣。据不完全统计，2016年，创业咖啡店、众创空间和孵化器等全国“双创”平台数量已将近一万家，数量高居世界第一。

然而，很多人发现，孵化器行业在经历了过去两年的快速发展后，今年国内孵化器的热潮正在减退，整个行业面临重新洗牌。不少知名的孵化器通过兼并的方式过冬，而大多数草根的创业咖啡店、众创空间等也逐渐消失了。不少人甚至质疑：孵化器到底有没有商业模式？对于孵化器行业的衰退，从内部和外部因素来看，外部因素无非就是近两年的创业投资遇冷，孵化器的补贴受到政策周期影响等。而我们更应该重视的是内部因素，也就是孵化的本质是什么。在本书中作者已经给出了答案，孵化器的本质就是驱动创新，创新是“生长”出来的，而不是刻意“建设”出来的。因此，作为诞生创新的平台，创业孵化器也是需要有“自由意志”的。而目前大多数国内的孵化器普遍缺乏“自由意志”。我们可以发现，天使投资型孵化器往往定位于“Deal Sourcing”，更关心投资标的的来源；联合办公型孵化器往往定位于“二房东”，更关心出租率、租金、地段等数据；大企业生态型孵化器往往定位于“生态链”，更关心企业主业和创业公司的合作……

其实，孵化器的本质是创业者完成早期创业闭环的重要平台，早期创业者不仅仅需要办公场地、天使投资、产业资源、媒体宣传等资源要素，更需要项目和商业上的咨询和辅导，来串联起这些资源要素，以迈过早期创业最艰难的时期。而这往往就是国内大多数创业孵化器所欠缺的。本书就对创业孵化器的各个组成要素进行解构和重构，探究孵化和创新的本质，探讨如何让创业孵化器具有“自由意志”。

从发展趋势上看，上一波的孵化主要围绕互联网行业，以轻资产类的互联网、移动互联网和文化产业为案例。下一波的孵化将以传统产业为主，以传统产业上下游衍生孵化以及传统产业与新兴产业结合为案例。国外的谷歌和亚马逊，国内的百度、阿里巴巴、腾讯和海尔，都围绕自己的产业生态，向上、下游延伸（甚至跨界），投资和孵化一批中小型规模的新兴企业。而这些做法最终的目的，是借助外部的市场化资源，逐渐把手伸出去，获取外部市场的新兴产业、产品、团队和技术，形成自己的小生态，或者说新的护城河。所以无论是对于投资者还是对于创业者来说，产业投资和产业孵化都是未来应当关注的重点。

本书作者梅晨斐是国内创新孵化的先行者，也是把创新孵化当成毕生事业来经营的人。对于创新孵化的探索，他总是不断改变自己的角色。首先，他是一位思考者，他以全球化视野思考创新和孵化的本质。我们知道，创业孵化器是舶来品，被创业者视为圭臬的YC、A16Z等欧美孵化器引领着世界创新孵化的潮流。晨斐对此进行了深入研究，总结其成功经验和模式以飨读者。其次，他是一位行动者。2016年，晨斐创办了独立品牌孵化器——STORIES，孵化了很多知名项目，取得了不俗的成绩，本书总结了STORIES从规划到实际运营中事无巨细的经验，堪称孵化器创业者的“红宝书”。最后，他是一位布道者。他将所有与创新孵化相关的工作内容和经历进行归纳和总结，将最有价值的干货，通过书籍、独立写作平台、播客等媒介原汁原味地分享给读者，值得大家细细品味。自序

上本，是一个意外的结果

在《如何定义孵化器：创意破壳背后的神秘推手》一书的后记里，我曾经写道：“这本书的问世，是一个很意外的结果，一切都是机缘巧合。从来没想到有一天，会把工作中有关的经历总结成文字文集，还能出版。”《如何定义孵化器》是一本偏工具类的书，主要的受众是圈内的孵化器和风险投资机构从业者，以及目前正在创业或将来有计划创业的朋友们。虽然首印的数量不多，但还是得到了圈内一些朋友的认可，很快得到了再版的机会。

在写完并出版《如何定义孵化器》一段时间后，我一直在思考另一件事：我们一直在提，但大多数人都远远低估了做好一个孵化器的难度。我们在完成了对孵化器的初步了解，即完成了“如何定义”的步骤之后，接下去应该做什么呢？答案一定是挽起袖子着手去做。

这启发了我们这次的计划，即完成孵化器系列的下集：《孵化未来》。你可以把这本书看成是《如何定义孵化器》的续集。如果《如何定义孵化器》是理论，那么《孵化未来》就是实战。我希望这两本书的关系如下：《如何定义孵化器》探讨有关孵化器的榜样、需求、定义和关系；《孵化未来》探索有关孵化器的规划、招商、投资和未来。

在这本书中，我们将会涉及：国内孵化器的生存现状，全球知名孵化器Y Combinator背后不为人知的内容，孵化器开业前的规划及装修，孵化器开业后的核心招商，孵化器最核心的投资及服务，未来孵化器的发展趋势分析。

下一本，打破一切常规

本书有一个核心观念——打破一切常规：

●打破传统空间的组织方式

●打破传统风险投资的方式

●打破传统孵化服务的方式

在如今“大众创业、万众创新”，各类孵化器遍地开花的时代，如果你想做成一件事（不管是创业还是做孵化器），唯一的办法就是：打破一切常规，进行差异化竞争。传统孵化器提供有三类服务：场地、投资和服务，我们逐一看下在现今的时代，如何进行颠覆和创新。

1.打破传统空间的组织方式

联合办公空间，即在不影响空间使用体验的前提下，尽量减少空间中每个人的平均使用面积，将传统的10平方米/人的办公面积，缩减到6～7平方米/人。通过加强对办公空间设计的重视，在缩减物理空间的前提下，并不削弱空间使用的体验。

联合办公模式，即设计适合创业者的办公空间。不同的创业者，如互联网从业者、硬件创业者或游戏领域创业者等，对空间有不同的需求。创业者和一般白领对空间有不同的需求，部分特殊领域创业者会对空间提出特殊的需求。所以应通过提高对空间设计的重视，设计出适合特定创业人群的办公空间。

联合办公服务，即合作形式的重组。作为联合创业办公空间的运营方，如果希望在空间内能够提供同样优质的孵化服务和投资基金，需要和外部优秀的第三方机构合作，让专业的人做专业的事情。我们很少看到同一个团队能够同时提供最好的空间、投资和服务。

2.打破传统风险投资的方式

天使期的投资，资金量小、决策周期短，更需要投资者对人的判断、对行业未来的判断以及从不确定性中获取确定性的能力；中后期的投资，资金量大，注重风险控制，决策周期长，更需要的是投资者对资金利用率的理解、对行业的深度理解以及对资产价值的判断。

所以硅谷著名的投资机构提出了一种颠覆传统风险投资的概念：小金额、大批量地投资。每笔投资的金额从几百万美元缩减到几万美元，但投资决策速度缩短到了仅需一天，这样就不再是一次投资一个项目，而是一次投资一批项目。

3.打破传统孵化服务的方式

专注核心孵化服务，外包所有基础服务。我们把孵化服务分为基础服务和核心服务两类。基础服务包括公司注册、法律咨询、财务咨询、人力资源、政策申报等。

以上这些基础服务，市场上已经有非常多的第三方服务公司在做，经过多年的竞争和市场化运营，其中有不少已经能够提供性价比非常高的公司基础服务了。所以作为孵化器的运营方，没有必要招人来自己做基础服务，原因一是很难比这些第三方服务公司更专业，二是即使提供了这些服务，由于基础服务的溢价很低，很难从客户身上挣钱，客户也并不会因为孵化器提供了这些没有差异化的服务而心存感激。

孵化器需要抓在手里自己做的只有两项服务：项目咨询和商业咨询。我们的客户——创业公司，会因为没有做出用户需要的产品而死亡，也会因为做出的产品无法商业化而死亡。如果孵化器能够帮助客户解决这类需求，就能够提高客户的存活率；客户活下来并且发展得好，才有能力支付房租，才会因此记住孵化器，并且项目本身也才有股权投资的价值。

孵化服务，即由用户提出明确需求。与传统的孵化器不同，应该由客户（创业公司）反向来向孵化器提出明确的需求，例如导师对接的需求或后续投融资的需求。由客户发起，说明客户已经想明白问题在哪里、需求是什么，孵化器会得到更加明确的信息。并且，客户发起的需求，一般都是紧急且重要的事情，能够帮助客户一并解决这些需求，才能体现出孵化器的价值。

打破传统空间的组织方式，打破传统风险投资的方式，打破传统孵化器服务的方式。如果你想做一个不一样的孵化器，那就要准备好——打破一切常规。

通过写作，进行总结与沉淀

写作对我来说，能够沉淀工作和生活中的想法，是一个不断总结的过程。

经历了第一本书从选题、构思、初稿、修改、审核、出版、推广和渠道整个过程，我们收获了一点点经验。如果你也对孵化器行业感兴趣，希望你们会喜欢这本《孵化未来》。015年可谓是孵化器发展元年，2016年则是众创空间发展元年。而之后，很多不同的声音不断涌现，谈论着国内孵化器热潮的减2退。被多数人最常提及的问题是：国内孵化器的现状如何，热潮是否真的在减退？

我们先来看看国内市场化孵化器的发展历程、背景与几大参与方的发展情况。

国内孵化器的发展

国内孵化器行业的发展，从1987年第一家科技企业孵化器在武汉东湖的一处营房成立之时开始，到如今几乎遍布我国所有一、二线城市，前后经历了30年的风风雨雨。

国内科技企业孵化器的发展可以简单分为三个阶段：摸索期、成型期、发展期。在摸索期，孵化器的从业者主要是高等院校以及科研院所，核心目标是帮助院校内的科技成果进行转化；在成型期，国家政府和创投基金开始进场，孵化器被纳入国家创新驱动发展战略；在发展期，更多的民营资本、上市公司和成长型企业加入了战队，孵化器成为驱动创新的一种最新形态，以市场化的方式融入企业发展的实际过程中。

美国在二战之后的科技创新

孵化器这种形态是否适合中国的创业大环境？美国从二战结束之后至今的科技创新发展经历了5个阶段：（1）国家的军工实验室，（2）硅谷的学校实验室，（3）企业内部的研发中心，（4）企业外部的战略投资部，（5）最新的创业孵化器。

从整体的发展趋势来看，孵化器正在变得越来越市场化和越来越小单位。越来越市场化，是指从国家、学校到企业和完全市场化的孵化器，显示出一种逐渐外化的趋势。越来越小单位，是指从大型的单笔政府研发项目到如今细胞型的小微创业公司的发展趋势。

孵化器在国内还属于新形态的产物，与其他新形态的技术和商业模式一样，其在国内发展过程中也遇到了一些问题，这应验了一句老话：“新生儿都是无用且丑陋的。”

但归根到底，孵化器是驱动创新的一种最新形态。大企业需要持续的财务收入，所以需要创新；小企业需要实现个人价值，所以会去创业。只要这种创新和创业的内生需求还在持续，就需要一种组织形式上的载体去承载这类需求，而孵化器就是这类载体。

VC[1]和孵化器

VC大热是否让早期创业者更容易接触资本？看完纯粹的市场化的孵化器，我们再看看孵化器与VC之间的关系。

由于互联网的快速发展，早期创业者接触VC的过程确实在变得越来越透明，但本质上效率并没有提高。我们看到大部分最终成功的投融资案例，还是来自线下对接和朋友推荐。

机构每天收到几十甚至几百份的商业计划书（bussiness plan, BP），即每年收到上万封的BP，目前还没有形成有效的筛选和发现机制，来发现和判断出优秀的项目，形成更高效的对接。目前通过朋友和财务顾问（finance advisor, FA）的推荐，即通过他们的一次筛选，仍然是最高效的途径。在这个领域，互联网的数据化和计算机的智能化，还没有取代人力。线上对于VC的更多意义是在品牌推广层面，还没有触及实际业务层面。

至于孵化器行业目前所呈现的退烧态势，是正常的，就像大部分创业公司在早期经历媒体报道和宣传之后会形成一波短期退潮一样，是一个自然的去泡沫的过程。

孵化器也是一样，它正在回归本质，做自己该做的事情。

地产商和高校

接下来，我们看看房地产商、高校与孵化器之间的关系。太多的孵化器由地产商和高校主导并不完全是一件好事。套用二分法[2]的理论，有好有坏。

先谈坏处，地产商带来的更多是空间资源，在创业团队需要的核心产品策略和融资服务上并不能提供很多帮助。而高校背景的孵化器由于自身体制的原因，并非进行市场化运营，所以效率不高。

再谈好处，我们在后文中也会提到：结构上，单一背景的孵化器将逐渐弱化，多方背景的孵化器将逐渐凸显出优势。毕竟，空间、政策和人脉资源对早期创业团队来说仍然有很大的帮助。

政府和大企业

由政府主导和大企业内部支持的孵化器发展得又如何呢？

政府主导的孵化器模式很有趣。现在国内很多地方政府主导的孵化器，也在逐渐变得更加市场化。政府主导主要体现在品牌上，同时政府提供空间、政策和部分前期装修和管理费支持，而实际运营会更多地引入市场化的品牌服务机构。

近两年，企业内部孵化器逐渐增多，这是一个很好的趋势。在美国，我们看到包括谷歌、微软、（美国）国际商用机器公司（IBM）、迪士尼、耐克、T‐M obile等很多企业，都在自建内部孵化器。在国内，腾讯有“腾讯众创空间”，阿里巴巴集团有“阿里巴巴创新中心”，海尔有“海创汇”，联想有“联想之星”，最近我们看到很多传统的制造业公司也在筹建企业内部孵化器，希望以此激活企业内部的创新活力。简单复制在国内是走不通的

2015年对所有孵化器行业从业者来说，都是关键的一年。这一年可以说是孵化器市场化发展的元年。在2015年之前，国内的孵化器行业更多是由政府主导。而在2015年之后，随着“大众创业，万众创新”潮流在国内如火如荼地发展，包括高校、房地产和投资机构在内的市场化力量，逐渐代替了政府，成为孵化器行业的主导力量。

同时，行业内的新玩家也在通过快速地学习国外知名品牌孵化器的模式，来补齐自己对这个行业知识的短板。但造成的后果是，大家都号称要在国内复制国外的×××孵化器，但在具体的产品和玩法上却仍然停留在传统阶段。这样的结果，大部分原因在于，从业者对这行并没有丰富的经验，根本没有形成原创模式。

期待快速学习海外的品牌，然后在国内进行简单的复制，在大部分情况下是不可行的。

差异化的思考方式

市场上多家科技媒体和创投机构所做的有关国内孵化器的生存现状的统计报告，视角大多采用“由上到下”的模式。和大多数创业公司一样，这种模式可以从表面上看到一些信息，但是很难从根本上理解一个行业并最终发现其中变革的可能性。所以我们作为孵化器的实际运营人员，决定从反向的视角，“自下而上”地剖析孵化器的行业现状，并对孵化器所提供的服务进行重新思考。

我们没有复杂、冗余而无用的数据，只有丰富的经验和深度的思考，所以可以用简单、精准而又清晰的逻辑，告诉你孵化器到底在做一件怎样的事情。

国内孵化器的传统运营模式

目前国内的孵化器品牌，在操作模式上大都非常相似：在规划上，对于孵化器的定位和差异没有明确的意识；在运营过程中，期待做大而全的综合性孵化器，包含场地、服务和投资。但最终会发现没有差异化，很难做出特色。只有遵循市场化的操作，在垂直细分领域提供服务，这样的孵化器才能体现出优势。

国外孵化器的差异化运营

Y Combinator[3]：它以自己实际的经验，证明了场地和投资不是孵化器的核心。YC的核心在于强大的校友会资源以及连接投资项目和导师资源的有效机制——Office Hour[4]。

500Startups[5]：孵化器的创始人背景、经验和知识结构，在很大程度上决定了这个孵化器最终的投资风格。500Startups创始人戴夫·麦克卢尔（Dave Mc‐Clure）的营销背景，决定了500Startups偏向于投资所谓“商业，离钱近”的项目。YC创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）的工程师背景，决定了YC偏向于投资偏“技术、黑科技”的项目。

Plug and Play[6]：孵化器的扩张方式有两种，场地扩张和服务扩张。场地扩张包括在全国不同城市以及全球多地开办实体店；服务扩张包括与大众汽车、比特币（Bitcoin）、零售商、学校等合作孵化计划。

Rocket Internet：利用地域和时间差这两个因素，快速复制在美国本土已经经过验证的产品和商业模式。

上市公司：未来的可能性

之前已上市（或尝试上市）的孵化器，都是以打包被投企业资产的方式。区别只是投资资金的来源，是来自政府（例如M aayan Ventures[7]）还是来自市场化基金（如Idealab[8]和RocketSpace[9]）。

重新思考场地、投资与服务

重新思考场地：在孵化器的日常服务中，场地将是首先被弱化的服务。为创业团队提供稳定、安全、合适的办公场地仍然是非常有必要的。但在未来，场地将只是孵化器的基础服务之一。

重新思考投资：在孵化器的日常服务中，投资将是第二被弱化的服务。与十年前不同，随着更多风险投资基金进入市场，我们进入了一个反向的创业项目挑选投资人的时代。强大的品牌背书和实际有效的投后服务是所有VC在这个所谓的投资泡沫时代体现差异化的方法。

重新思考服务：在孵化器的日常服务中，服务将逐渐引起重视。创业项目缺的是真正及时和有效的服务。无法被量化的东西往往容易被低估，孵化服务就是其中之一。但是这并不能掩盖优秀孵化服务的价值。

重新思考瓶颈：孵化器的瓶颈不在于场地和投资，而在于服务。服务的背后是人，优秀的人事是很难复制的，这导致了提供的优秀服务也很难快速扩张。

重新思考做孵化器的目的

我们看了国内孵化器的传统运营模式，也借鉴了国外孵化器差异化的做法，并且评估了孵化器在未来上市的可能性。但是，单纯抄袭国外的模式，在国内是很难行得通的。

无论是学校、政府、VC、地产或传统公司，都有自己独有的优势，都希望通过吸引和投资优质项目，达到各自的目的（政绩、税收、科技地产差异化、品牌影响力、后轮融资锁定、传统产业转型等）。

单纯抄袭在国内是行不通的，大家在上游都拥有场地、投资、导师、政策和品牌资源，希望在下游获取影响力、财务回报、土地资源、政府政策和案源锁定，但是在中间缺失的是一支有经验并且愿意把孵化器当作创业项目来运营的团队。孵化器本质上也是一家创业公司，所以一切也取决于团队、时机、资本、经验、运营、环境、方法、节奏和运气。孵化器缺失的是：有经验的团队，在早期的整体规划以及在过程中以正确的方法和合适的节奏去运营孵化器。

在未来，单一实体背景的孵化器将会受限于自己单方面的资源。能够同时获取VC、地产、政府和大公司资源的孵化器将会更加具有优势。

孵化器未来的发展趋势

趋势一：结构上，单一背景的孵化器将逐渐弱化，多方背景的孵化器将逐渐凸显出优势。

趋势二：经历了早期荒蛮和中期的泡沫，现在的孵化器进入了差异化的时代，如何体现差异化是今后的重点，所以以专注细分领域为标签的孵化器将更有优势。

趋势三：孵化器将越来越向创业公司靠拢，更加市场化的孵化器才能吸引更加优秀的人才，运营效率才会更高效。孵化器发展的市场化势不可挡。

孵化器本质上是地产、投资和咨询的结合体，它追求以更高效的方法为创业团队提供及时和有效的服务。孵化器如何做成上市公司，虽然在国外业界有先例，但是在国内还没有答案，也尚不存在“银弹”[10]。没有标准答案，充满了不确定性，是创业和投资之所以艰难而又好玩的原因。什么是真正的孵化器之劫

每年年初，我们都会通过一篇原创的文章，来总结对当年孵化器发展趋势的一些预测。2015年，我们曾经提出三个趋势：（1）多方背景，（2）细分领域，（3）市场化运营，且未来不符合以上三个条件的孵化器将逐渐被淘汰。之后孵化器行业的发展，基本印证了这个思路。2016年，我们认为这一年是孵化器市场洗牌的一年。我们已经看到了一些迹象：

一些在资金层面按照市场化方式操作，但是在整体规划和内部运营管理方面，却仍然沿用类似国有企业或大企业操作流程的孵化器运营公司，已经在开始寻求出售。这是一个围城，一些公司当初感觉做孵化器很有吸引力，一时冲动踏入这个行业后却发现，完全不是当初想象的样子。最后孵化器的运营结果是，上游缺乏客户渠道，中游没有核心的产品、服务及高质量的客户，下游优秀的投资机构和第三方服务机构当然也没有动力积极介入；内部人员结构混乱，人员流失率高，初期募集的资金无法维持后期扩张高昂的租金成本和运营成本（孵化器空间开业之后存在一段较长时间的爬坡期）。简单来说就是，没有团队、没有客户、没有产品、没有服务、没有思路、没有模式、没有资金。

除了市场化运作的孵化器，大部分政府部门旗下的孵化器或者说与国有企业和政府政策联系非常紧密的孵化器，只能依靠每年被评上市级或国家级孵化器资质之后的政策补贴收入来勉强度日，维持基本的收支平衡。

洗牌从另一个角度看也是一件好事，它让从业者都能回归商业的本质，回过头来反思一些哲学问题：

●我到底是谁？

●我服务于谁？

●我能提供什么？

说完预测，再讲讲我们对孵化器的看法。我们一直在尝试做好孵化器，那孵化器到底在做什么呢？我们认为，孵化器的核心问题是：如何驱动创新？其中的两个字“驱动”很重要。孵化器的核心问题绝不是自身如何创新，创新的主体一定且永远会是卷起袖子干活的终端创业者们，孵化器、VC、FA和其他服务机构都是配角，不可能也不要喧宾夺主。但如何能够驱动一个团队、一家公司、一个社区、一座城市乃至一个国家的创新活力，是孵化器需要一直思考的核心问题。

如果你能想明白上面那句话，你就能想明白，为什么今日头条要做“头条号创作空间”，SO HO要做“SO HO 3Q”，国内多地号称要打造“中国的硅谷”，李克强总理在2015年年初要公开支持发展“众创空间”。政府、企业家、风投和开发商都是聪明的。团队、企业、城市和国家层面都在从事和鼓励同一件事情，不是单纯为了做房地产或者投资，而是在尝试寻找一种解决方案，能够驱动一个组织（小到公司，大到国家）内部的创新活力。

我们经常提到的场地、咖啡和投资等都只是硬件；创业营、Demo Day（演示日）、活动等都只是软件；投资人、导师、企业家等都只是资源；硬件、软件和资源有些时候是必需的，但它们都没有触及孵化器最核心的终极需求和问题。

记住，孵化器需要回答的永恒问题只有一个：如何驱动创新？而我们要做的，就是永远前行，保持思考。如何稳定赚取60倍的收益回报

所有的商业模式，如果没有涉及对于成本结构的改造，都将只是停留在表面。

风险投资（VC）的本质是投资——我给你钱，你给我股份。联合办公的本质是针对创业的房地产经营——我给你空间，你给我现金。财务顾问（FA）的本质是咨询服务——我帮你找到钱，你给我佣金。孵化器经常因为没有思考清楚而导致定位模糊，什么都做，但什么都没做好。所以在进行成本改造之前，首先要完成的是自我定位。孵化器自身的定位，决定了未来其在成本改造上的方向。

以YC为例，其自我定位就是最早期（种子阶段）的风险投资机构。YC孵化器从2005年成立至今，地址从美国东北部的剑桥搬迁到西部的湾区，合伙人从4人扩张到19人，服务从短期的暑期夏令营到完整的创业生态系统，先后投资了超过1000家创业公司，聚集了超过2400位创始人，所有项目的估值总和超过650亿美元。

作为一家成立超过10年、在一级市场从事早期科技企业股权投资的孵化器，对比二级市场上各大投资银行的市值，会是怎样的一种情况？[11]

接下来，我们详细看看YC的成本支出和财务回报。

成本支出

●空间成本：零。YC不提供场地，也不提供住宿。

●人员成本：全职合伙人、兼职合伙人、导师、团队成员、实习生薪水等支出。这些与一般VC没有差别。

●推广成本：从YC每年收到的报名数量以及海外项目的比例，可以看出YC的推广效果是无人能出其右的。一年两次的Demo Day（演示日）可能是YC费用最高的推广方式（实际上也不会花很多钱）。而最有效的推广反而来自YC合伙人的博客文章以及历届YC投资项目的品牌和口碑传播。

●投资成本：从2005年开始的1.5万美元到现在的10万美元。

●投后服务：最有效的投后服务是导师对接，时间成本高但财务成本低。

财务回报

我们的关注点是：总投资成本、估值溢价、生命周期、奇点效应[12]。

●总投资成本：YC历年来投资于早期项目的所有资金（基金）总和。

●估值溢价：YC孵化器的价值，体现在对于项目的投资（前期的眼光）和服务（后期的服务）上，数据上部分反映在该项目估值的溢价上，估值溢价是我们关注的第一个点。

●生命周期：考虑到资金的时间价值，所以我们关注的第二个点是生命周期（或者说退出周期）。

●奇点效应：考察单个奇点对于当季所有项目甚至整个孵化器品牌和财务带来的影响。此外，还要考察抛开奇点效应之后，孵化器平均的退出财务表现情况。

累计8年，带来63倍的每期项目估值溢价

截至2012年（由于2012—2015年的大部分项目还没有退出，无法计算），每期投资项目平均为25.5个。伴随着YC对于孵化器本身理解的加深、YC自身品牌影响力的扩大、互联网及移动互联网行业的兴起以及成本的下降，交易数量也不断上升。

YC每期项目估值溢价比[13]的均值为6267%，约为63倍。去除奇点后项目估值溢价比的均值为2314%，约为23倍。首先需要注意的是，此处的数据只是项目估值的溢价比，并不是YC投资的实际财务回报。但是我们在这里关注这个数据的原因在于，YC的内部逻辑能够帮助项目找对方向并获得快速成长。而YC自己的收益一定是伴随着它所投资的孵化项目的成长而增加的。只有项目获得超额的增长，YC才有可能获取超额的财务收益。

项目平均退出周期为2.58年，去奇点后项目平均周期为2.55年。这里我们看到的是，项目的平均退出周期还是比较短的，约为两年半。而一般情况下，大型明星项目的退出周期要比一般小型并购项目的退出周期长一点，所以在去除奇点项目后，我们看到平均周期缩短了0.03年。

项目估值年化溢价比[14]为1981%，约为20倍。去奇点后项目估值年化溢价比为994%，约为10倍。我们看到，即使不算YC那些独角兽明星项目，YC本身通过小型并购等方式退出的那些并不知名的项目，平均每年的项目估值溢价也能达到10倍左右。这样的数字，能够给YC带来比较高的财务回报。换句话说，即使没有那些明星级别的创业项目，YC本身也能完成自我造血。

如何做到这样的高回报率？

弄清自身定位以及进行成本改造是关键。看似简单的一句话其实暗藏玄机，在创始人保罗·格雷厄姆经营的时代，YC更像是一家在获取个人财务自由之后，从兴趣角度出发做非营利性项目的公司。而如今在萨姆·阿尔特曼（Sam Alt‐man）接手后，YC正在逐渐转变为一家完全市场化、商业化的孵化器。

我们一直在思考孵化器的市场化运作，而要改造一个行业，就必须涉及这个行业成本结构的再造。而要再造成本结构，首先需要做的事情是定位：孵化器到底是一家投资公司、一家房地产公司还是一家咨询服务公司？在明确了这个问题之后，我们再看针对这个领域，如何进行成本结构的改造。

YC是一家投资公司，在成本结构上，就该以更低的成本获取质量更高的项目，并且不断提高项目的价值。为了做到这一点，YC对于成本结构的改造如下：

●大量获取案源：每期报名的项目数量在6000个以上。

●快速筛选案源：面试交流=尽职调查（Due Diligence, DD），即改变了传统的尽职调查环节，将传统冗长的业务、财务和法务环节，压缩到了面试交流时仅仅10多分钟时间内。面试前做充分的准备，面试中问关键的问题，面试后快速给出回复。由于改变了DD流程，即减少了做尽职调查的时间成本，同时降低了需要投入去做尽职调查人员的财务支出。

●降低投资成本：基于YC已经达到的品牌背书和影响力，YC可以把项目的估值压得很低。

●提高服务价值：YC有雄厚的导师资源，能提供真实的导师对接服务。

●对接后轮融资：大型的Demo Day和YC的品牌背书，都是为了帮助项目对接后轮融资。

总体而言，YC的成功要点在于：更多的上游案源，更快的项目筛选，更少的单笔项目投资，更扎实的孵化服务，更高效的后轮融资。

绝大部分的人感觉创业投资像是在碰运气，比赌博风险还要大，而YC用了10年时间，做了800多个项目，带来平均60多倍的单个项目估值溢价。这告诉我们，只要结构足够合理，从长期来看，孵化器也可以有稳健的财务回报。YC的真正“恐怖”之处

作为全球孵化器的老大，YC在孵化器运营策略上的很多地方值得我们借鉴，其成果更是意料之外的“恐怖”。“最高比例”的国际化项目

传统孵化器或VC要想投资海外项目，一般做法是外派或在当地招聘一名所谓的大区域业务总监。

YC的惊人之处在于，它在不实际走出湾区的情况下，已经完成了所有孵化器都梦寐以求的国际化——YC已经有50%左右的项目来自美国本土以外，包括日本、中国、印度、南美和欧洲等。“最高效率”的项目交流

传统孵化器和VC的项目接触有一套标准流程，造成某些项目要么根本没有时间看，要么回复周期非常长。

YC的“恐怖”之处在于，它能够在两三周内完成6000个以上项目的网络筛选、内部（孵化器内部人员）项目评估和面试沟通。这种批量化的处理大大缩短了项目的回复周期。“最少金额”的孵化投资

国内早期孵化器的投资标准一般都参考YC，在2万美元左右。随着风险投资机构和资金的通货膨胀，现在部分孵化器的投资上限提升到了50万元人民币。

YC的“恐怖”之处在于，始终坚持2万美元（11000+3000X）的投资金额标准。当然，这背后有很多的考虑，包括互联网行业创业成本的持续下降，对于创始人年龄和投资金额底线的探索等。“最少面积”的场地支持

有传统地产、政府或学校背景的孵化器，都会在内部投资和孵化的项目初期提供免费的联合办公场地。即使是后期，场地价格对于创业团队来说也是比较友好的。

YC的“恐怖”之处在于，以自己的实际经历证明场地并不是孵化器的核心要素。首先，YC不提供办公场地；其次，YC不提供住宿场地。但是，YC仍然非常坚持在3个月的孵化周期内团队必须前往湾区工作。“最低成本”的尽职调查

传统孵化器或VC在某种意义上属于劳动密集型企业。人和时间决定了这家VC前期项目交流、中期尽职调查、后期投后服务的项目数量上限。

YC的“恐怖”之处在于，YC的面试本身就是尽职调查中最重要的部分。面试结束之后保罗·格雷厄姆就会做出决定，并且电话通知所有入选的项目团队。如何以最少的时间和最低的成本完成尽职调查？YC的答案是：面试交流=尽职调查。面试前做充分的准备，面试中问关键的问题，面试后快速给出回复。YC对于项目的面试是批量化的，从而导致尽职调查也是批量化的。“最有成效”的导师对接

在传统孵化器中，导师都只“活跃”在网站页面的照片上。

如何帮助每批30个以上的项目找到合适的导师，并且打通交流机制？YC的方法是，在后端提供充足的顾问、导师和兼职合伙人，并且在中间层通过“Office Hour”平台打通项目与导师之间的对接渠道。为什么中国版YC还未诞生？

前文剖析了国内孵化器的现状，并且分析了YC这家如此成功的孵化器背后一些不为人知的运营模式。很多人心中不免会浮现出这样一个问题：中国为什么没有出现像YC一样成功的创业孵化器？

YC并不是一夜建成的。YC从2005年成立到现在，已经12年了。好的孵化器更是需要各方面的长期积累，不要期待一蹴而就。

商业模式

孵化器本身就是一个多态系统，需要同时做好空间运营、项目投资、投后服务三件事情。什么叫多态系统？意味着你要同时兼顾房地产公司、风险投资公司、战略咨询公司三种业态的事务。

复杂性

孵化器本身是一个复杂系统。什么是复杂系统？建造一个大楼是简单系统，办好一所大学是复杂系统。做一个和YC同样成功的孵化器，和办一所成功的大学一样复杂，需要时间积累，持续地磨炼，不单纯是做房地产，还有关品牌、有关师资、有关招生、有关课程的建设。

孵化器的核心是什么？

可能有人会说，孵化器众创空间就是做“二房东”嘛。确实，在孵化器发展的探索期，作为一个舶来品，多数从业者都还没摸清楚孵化器运营的核心要素和最终目的，难免会简单地把孵化器运营理解成对办公空间的改造和租赁。所以在外行人看来，这不就是“二房东”吗？为中小企业提供小面积的办公空间。这种观点道出了目前国内孵化器不得不去面对的一件事：出租场地确实是能够为孵化器实现财务自由去做更多创新的基础。而对于孵化器来说，差异化真正的核心一定是对创业者真正有帮助的“产品咨询+商业咨询”。

为什么中国版YC还未诞生？正如本书开篇所说，大部分人都远远低估了做好一个孵化器的难度。章节延伸阅读IPO. fm专访STORIES联合创始人梅晨斐：做孵化器不是当“二房东”

把鸡蛋放入篮中码好，给之以稳定光照和悉心照料，直到小鸡破壳而出。在创投圈里，孵化器做的是差不多原理的事，只不过对象换成了羽翼未丰的创业公司。“大部分的孵化器在做三件事：提供空间、提供服务和投资。在这三件事里面，空间为主，投资为辅，不太注重服务。”

S TORIES的孵化器与其他孵化器最大的不同在于，它把重心放在了服务上。“就我们的业务来说，我们把服务看得最重，占比50%，剩下的投资和空间分别占30%和20%。”“背靠一个房地产公司，然后做空间、收房租，其实做的就是个‘二房东’做的事情，不好玩嘛。”

S TORIES有自己一套独特的理论。梅晨斐曾想放弃实体空间，开办一个纯提供投资和服务的线上孵化器。“但是最终还是在2017年3月做出了一个实体空间出来。因为ST ORIES是个新品牌，背后没有大牛帮忙‘站台’，在这个品牌爬坡期，还是需要一个线下的点来吸引创业者的。”

那么所谓的提供服务，到底是提供什么服务呢？

S TORIES的服务分为两部分：基础服务和核心服务。基础服务包括公司注册、法律、财务、人员招聘等相关服务，核心服务则专注于帮助创业公司做出用户需要的产品和服务，帮助他们实现商业化。“其实我们要做的就是两件事，做项目咨询和做商业咨询。项目咨询就是帮助创业者把产品做好，商业咨询就是帮助他们把产品推出去融到钱，让他们的现金流不要断，这是我们唯一全职在做的服务。这就是所谓的核心服务。”“空间服务其实只是一个点，是一个引擎，在这个引擎之下，招来的一些是自己内部的客户，一些是外部的客户，但是不管对方在哪里办公，是不是我们投资的，他们需要的是我们的智力服务。我们自己觉得这是一个好的孵化器应该做的事情，而不只是提供一个空间。仅仅一个空间，是不会对我们的客户产生多大的增值意义的。”

而要做到这些服务，需要许许多多方面的努力。在内部，从三年前开始，STO‐RIES就在不断地进行内部行业研究，把所有能够接触到的垂直领域细分为20个，并穷极所能，做研究、写研究报告，以求深入了解这些领域。在外部，他们谋求资源对接，将有专业知识的媒体或投资机构对接给有实际需求的创业公司。

关于STORIES这个名字，其实也很有意思。“世界不是由原子组成的，而是由故事组成的。”早年还是IT“码农”的梅晨斐读到了这样一本书，上面写着，亿年之后，也许一切硬件都会消失，但故事将永存。注重硬件之外的东西，也正是他创办孵化器的核心思想。一个空间的成败，80%在于定位与规划

很少有人能注意到，一个空间（无论是孵化器还是联合办公）的成败，80%在于前期规划。这里的前期规划具体包括：空间规划、财务规划、投资规划、品牌规划和运营规划。

缺少规划可能出现的问题

大部分的孵化器从业人员，在前期都只花很少的时间，甚至不花任何时间做详细的规划。如果不做这些规划，会出现什么问题呢？大部分孵化器在开业以后会遇到的问题有：

●举办了一个盛大的开业典礼，结束之后发现招商困难。

●为了解决招商困难的问题，开始病急乱投医，疯狂地举办线下活动，和各种中介合作，甚至开始大幅度降低房租。

●由于长时间未能达到满意的出租率，并且没有做好充足的财务规划，公司开始出现资金链断裂的问题，最终公司倒闭。

●即使在经历爬坡期，达到一定出租率之后，每月的收支仍然不能平衡，造成“有收入没利润”的尴尬局面。

●最后在达到了一定满租率，并且实现了收支平衡后，发现空间里并没有所谓“潜在独角兽”这样的优质创业项目。

简单来说，如果缺乏前期的规划，在实际的运营过程中你会遇到的问题有：招商、资金、项目。

孵化器同样需要经历的创业曲线

以市场化的方式运营一个新品牌孵化器，就好像运营一家创业公司。所有初创企业需要经历的过程，新品牌的孵化器都会经历。图2.1　创业曲线

图2.1中这条曲线，是著名的孵化器YC的孵化项目Airbnb（爱彼迎，美国短租平台）在一次采访中提到的“创业曲线”。简单来说，一个初创企业在前期会经历的整个过程包括：（1）被媒体热炒概念，一时间成为焦点；（2）媒体失去新鲜感，热度不断下降，直到没什么人再去关注；（3）经历非常长的一段低谷期，可能持续3年、5年甚至更长时间；（4）在低谷期中，不断地尝试推出新产品和新功能，获取市场认可，这个过程会很纠结，不断获得希望又不断失望，可能会有核心团队成员提出离职，让团队痛苦万分；（5）如果熬过了低谷期，走了“狗屎运”，新产品终于被市场接受，就会迎来第一次真正意义上的成功。

目前，国内大部分孵化器都处在被媒体热炒概念之后逐渐失去新鲜感的阶段，甚至更差一点的已经进入了低谷期。

如何才能避免以上情况出现？那就需要在最早期花更多的时间做详细的规划，包括空间规划、财务规划、品牌规划和运营规划。

其中，空间和财务规划是开业前的重点，运营和品牌规划是开业后的重点。空间规划的艺术

关于空间、内容与人之间的关系

孵化器表面上提供的基础功能是联合办公，属于传统房地产生意。联合办公的物业形态，可以从其他为人们所熟知并且更为成熟的形态，例如咖啡馆或博物馆中，学到一些什么呢？

咖啡馆

在咖啡馆中，咖啡馆本身是空间，人是内容，参考“空间是内容的载体”的公式，可以得出咖啡馆（空间）就是人（内容）的载体。而内容（人）与空间（咖啡馆）之间的表现形态是网络关系。具体来看，咖啡馆没有馆藏（展品）。来喝咖啡的人，可以勉强算作咖啡馆的内容，但首先这些人不属于咖啡馆，其次来的时间段也是随机的。早年巴黎左岸的咖啡馆，聚集了一批具有相同气场的人。而前几年上海的2666图书馆[15]，也经常举办一些小型的电影放映会和新书签售会。在咖啡馆的空间内，提供好喝的咖啡是基础，咖啡馆空间对人的基础意义是工作和休息，深层意义是交流。

博物馆

在博物馆中，博物馆本身同样是空间，馆藏是内容，参考“空间是内容的载体”公式，博物馆（空间）承载内容（馆藏）。人、博物馆与馆藏三者之间呈现的是一对多的关系，一个空间承载多件作品，而一件作品同时开放给多个参观者看。但这里有一个前提：馆藏具有时间意义，即在一个长的时间周期内有多次传播的价值，这一点咖啡馆和孵化器都不具备。好的博物馆和孵化器有一点很像，那就是对于内部运营人员（策展人和研究员）的要求很高。我们经常会看到一些博物馆特展，背后需要策展人积累多年的经验，对于内容的重新组织和诠释，以及研究员对于馆内和馆外藏品的持续研究。在博物馆的空间内，除了常规的常设展之外，还会有不定期的特展活动。

孵化器

在孵化器中，联合办公是空间，创业者/创业项目是内容，参考“空间是内容的载体”公式，联合办公（空间）承载创业者（内容）。从内容角度，孵化器和咖啡馆很像——没有馆藏，人在某种意义上勉强算一种内容，人们在孵化器内办公的时间会远高于在咖啡馆内的时间，但是仍然不固定。由于空间对人的基础意义是工作，所以提供安全的场地是孵化器的基础。而空间对人的深层意义是交流，所以提供智力上的交流是孵化器的核心。

从内容角度看，由于我们的客户（创业者）并不属于孵化器，所以孵化器无法成为常设馆。创业者只在一段时间内在孵化器内办公，所以孵化器更像是特展，只能在有限的时间段内，为入驻客户（创业者）提供有价值的服务。

从内部管理上看，孵化器有很多地方需要向博物馆学习。博物馆在内部有全职研究员，在外部有策展人协助加工内容。孵化器内部的运营人员和研究人员同样需要如此，研究人员需要对垂直领域有深度的见解，运营人员需要协调与孵化器外部的交流合作。对于博物馆来说，研究员是对内的，策展人是对外的；同样，对于孵化器来说，研究员是对内的，运营人员是对外的。

空间、内容与人

咖啡馆、博物馆与孵化器，都是空间、内容与人三者关系的重新组织。图2.2　咖啡馆办公

对于博物馆来说，场地承载内容，人消费内容，内容与人呈现一对多的关系。对于咖啡馆与孵化器来说，人就是内容，场地对于人的承载就是对于内容的承载，人与人之间是网络的关系。

空间前期规划的六大“坑”

我们在做空间的前期规划时，存在着六个大“坑”，分别是：地段、面积、配套、价格、业主和政策。

地段

商业地产的核心是：地段、地段、还是地段。因为地段决定了人流，人流是基础，决定了之后的一切。

地段很重要，大多数人对于这一点也都很清楚。但对于我们的客户——创业公司或中小企业来说，地段真的这么重要吗？一部分人的观点是，创业公司或中小企业与一般的大型国有企业或外资企业不同，公司规模小，资金实力不够雄厚。所以在创业的早期，不需要选择市中心核心地段的位置，在城市副中心、自己家里甚至车库中办公就可以。

确实，对于创业初期的小公司来说，没有实力也没有必要选择CBD（Central Business District，中央商务区）作为办公室。CBD能够给一家公司带来的优势有两点：（1）核心位置带来的品牌背书影响力；（2）交通便捷带来的人才招募优势。早期公司本身也没什么品牌影响力，所以第一点可以忽略。但是第二点却是大部分人容易忽视，但对于创业公司来说非常重要的要素：吸引人才。

从互联网、移动互联网一代开始的创业公司，大部分都是轻资产的项目，产品形态以Web和App为主。即使是现在，在国内，不同于以色列或者美国，人们对于知识产权的保护意识仍然非常薄弱，或者说即使有保护意识，身边也没有成熟的（法律）配套体系来保护早期小型创业公司的知识产权。这样的结果是，早期轻资产的创业公司，其最重要的核心资产就是人才。怎样能吸引并且成功招募到最优秀的人才，成为早期公司成败的关键。

大部分人还是习惯学习、工作和生活在自己熟悉的区域。举个例子，一线城市的大学毕业生大多数还是希望留在一线城市，并且最好在离自己毕业学校半径3～5千米范围内的企业工作；或者是自己常去的，位于某处交通枢纽附近的企业工作。

所以对于早期创业公司来说，可行的解决方案是，你不需要租赁CBD中的商业写字楼，但是仍然需要寻找一个公共交通便捷的办公楼，以此吸引周边优秀的人才加入。记住，即使对于创业公司，也不要因为资金有限而无限降低对于办公地段的要求。选择地段不是为了面子，而是为了人才招募。

反过来，对于孵化器或者联合办公的负责人，在空间地段的选择上也是如此。地段太差，交通不便捷，没有人流，开业后会很难招商。如果处于城市核心区，你可以选择CBD半径1～2千米处的年代稍久一点的写字楼；如果处于城市副中心，你可以选择离周围大学城更近的写字楼。

面积

以更低的价格长租更大面积的办公楼，可能是所有孵化器空间负责人的梦想。但对于面积的掌握，也有两个极端：（1）面积太小（几百平方米），很难耍得开；（2）面积太大（几万平方米），一下子消化不了。

小面积的好处是，招商压力小，装修和租金的成本更低。但弊端是，只有几百平方米的空间，除了前台、办公区和会议室之外，就很难再腾出空间来玩一些更有意思的事情。比如，健身房、活动区、展示区、体验区或者路演区。缺少了这些功能区，小面积的空间就回归传统的写字楼，只拥有纯粹的办公功能，失去了社区、社交的功能。

大面积的好处是，如果空间布局合理，可以玩出很多花样，达到一定出租率之后可以带来不错的财务回报。但弊端是，一次性装修和租金投入很大，招商压力也很大。在完成所有的装修和盛大的开业典礼之后，孵化器直接面对的就是空间招商的压力。大面积的孵化器每个月都需要面对租金压力，不管你有没有找到客户，租金和运营费用都是雷打不动的。最差的结果是，由于前期没有详细的财务准备和规划，开业后招商情况不佳，最后因为资金链断裂而倒闭。

所以我们对于空间面积的选择，可以和地段结合起来考虑。位于市中心地段的空间，面积可以相对小一些；位于城市副中心地段的空间，面积可以相对大一些。

配套

与我们对于住宅的选择不同，大部分人在选择办公区域时，往往都忽略了对于周围配套的观察。这些配套主要有：商业、零售、住宅和学校。一个基本的前提是，如果周围配套已经较为成熟，说明这块区域至少有基本人流的保障，对于招商来说是好事。

商业：如果周围有更多写字楼，并且已经有一些客户入驻的话，那么这些客户中可能有一部分人会出来创业，就很有可能成为空间的潜在客户。

零售：便利店和餐饮店。创业公司的工作时间，一是不规律，二是时间长。所以如果附近有较好的24小时便利店的话，对于创业的人来说绝对是“杀手级”配套，解决了他们的核心痛点。餐饮店最好有高、中、低档不同的选择，如果有媒体或投资人来访，可以选择中高档的店铺；如果工作到凌晨，最好有夜宵烧烤仍在配送。

住宅：方便公司内部人员住宿。如果周边有大片的住宅区，可以给创业公司招募的同事们提供更多的住宿选择。国内很多的CBD和园区都有明显的潮汐效应，即上班时间大量人员涌入，像涨潮一样；下班时间大量人员涌出，像退潮一样。而如果周围本身就有住宅可选，可以工作和生活在同一片区域，这样就找到了一份骑车甚至走路就可以上班的工作。

学校：方便招聘。刚才已经提到，每年都有大量应届生毕业。而这些应届毕业生成为早期创业公司人员招聘时的潜在客户。离学校近的话，可以更加方便地接触到这些学生，学生对公司的熟悉程度和认同度也更高，孵化器也就更有可能招募到优秀的学生加入。

价格

这里的价格，指的并不是作为空间业主的拿地成本或者租金成本，而是我们对自己的目标客户，即创业公司或中小企业收取的工位价格。我们先以北京或上海这类一线城市的孵化器空间为例，主要的价格分为四档（见表2‐1）。表2‐1　一线城市孵化器工位价值表

业主

拿地的话，最好从大业主手里直接拿。因为每经过一道人手，就被“扒一层皮”。此外，亟待转手的空间，大多都是由于前业主运营能力差，也暗示着背后多少存在着一些问题。在搞清楚具体的问题并且想清楚解决方案之前，最好先别轻易接手。

另外，业主的身份也很重要。业主首选是房地产公司，因为它们更懂这个行业，知道客户要什么以及为什么要。其次是国有企业，因为它们有指标要完成。最后，房地产公司和国有企业都有一个共性：不差钱，联合办公对它们来说算是小体量的项目。

政策

政策主要有两方面：（1）土地政策：免费拿地或便宜拿地；（2）补贴政策：租金补贴或装修补贴。如果业主拥有国资背景，一般能够拿到更多的土地政策和补贴政策。

以上的6点，对地段、面积、政策和业主的判断主要靠选择，价格主要看谈判能力，而政策是锦上添花的事情。这6方面，背后多少都藏着一些“坑”，所有的从业者在挽起袖子干之前，需要进行更多的深度思考。

孵化器的功能区与空间布局

空间的低配版和高配版

谈到空间内部的区域规划，如果把空间先分为低配版和高配版，一个孵化器或联合办公内部应该有哪些功能区？图2.3　低配版孵化器空间

即使在最低配的空间规划中，公共的前台，前台周围的接待休息区以及开放和独立的办公区都是必需的标配。图2.4　高配版孵化器空间

高配版与低配版相比，差异就在于前者添加了更多的公共区域部分，具体包括：活动区、健身区和露台区。而其中的活动区又可以分为：展示区、体验区和路演区。

有关空间布局的四点思考

思考一：联合办公的动线

我们讲到动线，潜台词大部分指的是商业空间或是大型的购物商场，一般来说，一楼大多是化妆品牌，中间几层是零售品牌，顶楼几层属于餐饮店和电影院。

对于孵化器和联合办公的空间，也有动线的需求和考虑。只要有人的地方，就有流动性，人的流动就是动线，而动线会影响客户对空间的最终体验。例如，离公共区域近的空间，由于人们经常出入，并且会有不定期的活动，难免会很吵，所以相对难出租。动线如果不通畅，位于尽头的空间也会很难出租。而大多数人都喜欢选择位于开放空间中相对隐秘的位置。

思考二：开放与独立的关系

对于空间来说，开放区能创建更好的社区氛围，独立区能带来更稳定的现金收入。新创公司、小团队更喜欢开放式办公，传统企业、大公司更喜欢独立区域。独立办公相对于开放办公，是一种出于私密性的选择。对于整个空间来说，在空间整体规模允许的情况下，开放配合独立可能是更好的选择。

思考三：公共休息区与活动区

公共休息区主要用来做接待，在会议室不够用的时候也可以用于开会。对空间来说，公共休息区很适合给内部的客户作为团队人员的交流场所。活动区，顾名思义主要用来承接内部和外部的活动，做新客户的认识和拉新。很多新客户都是通过不同的线下活动，逐步了解和认识新孵化器空间，最后转化为内部客户的。

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