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作者：读书堂

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企业人事管理试读：

序言

企业必须要有科学的组织和管理，才能依法进行一切生产经营活动和参与市场竞争。企业在运行过程中，各种管理问题需要解决，紧急业务需要处理，各种对内对外关系需要协调，这些都离不开企业内部系统化、科学化的管理。

针对大多数私营企业规模较小、风险承担能力较弱的特点，本套丛书分别就其管理领域中比较薄弱的三大块（财务管理、人事管理、营销管理）中存在的问题分别作出分析、引导和解决。《私营企业财务管理》一书介绍了私营企业如何建立规范的内部财务制度；如何进行资金准备、风险预算和利润计算；如何树立良好的理财观念，合理进行筹资和投资；如何选择合法的纳税和避税政策及使用科学的会计电算化。我国入世后经济必然加速发展，私营企业只有控制住诸如资金流失、资金运作不良、周转缓慢等财务通病时，才能保证企业后方“粮草”充足。《私营企业人事管理》一书介绍了私营企业如何选用最适合本企业的人才；如何建立合理的绩效考核制度；如何激活人力资源各要素，将员工价值最大化，在用人上达到“人尽其才，才尽其用”之目的。《私营企业营销管理》一书介绍了私营企业在面对市场灵活多变的情况下，如何去采取相应的产品战略、价格战略、品牌战略等营销手段和如何采用网络营销、电子商务等科学化的营销方式。

该套丛书共三本，在编排上注重理论性和实用性的结合，既有理论上的引领和阐述，又结合企业实际案例进行分析以增进理解。因此，本书可作为私营企业老板参考用书。

在本套书的编撰过程中，我们尽了最大的努力，书中如有错漏之处，望读者和同行朋友不吝指正。段武军2002年5月1号

财务管理[内容简介]

本书介绍了私营企业如何建立规范的内部财务制度；如何进行资金准备、风险预算和利润计算；如何树立良好的理财观念，合理进行筹资和投资；如何选择合法的纳税和避税政策及使用科学的会计电算化。我国入世后经济必然加速发展，私营企业只有控制住诸如资金流失、资金运作不良、周转缓慢等财务通病时，才能保证企业后方“粮草”充足。

人事管理[内容简介]

本书介绍了私营企业如何选用最适合的人才；如何建立合理的绩效考核制度；如何激活人力资源各要素，将员工价值最大化，在用人上做到“人尽其才，才尽其用”；实现这些目标的根本保证全部凝练于本书中。

营销管理[内容简介]

本书介绍了私营企业在面对市场灵活多变的情况下，如何去采取相应的产品战略、价格战略、品牌战略等营销手段和如何采用网络营销、电子商务等科学化的营销方式。一般来说私营企业规模小其风险承担能力也较弱，只有在充分重视市场营销的基础上，才能在竞争的洪流中立于不败之地。

内容提要：

本书介绍了私营企业如何选用最适合的人才；如何建立合理的绩效考核制度；如何激活人力资源各要素，将员工价值最大化，在用人上做到“人尽其才，才尽其用”；实现这些目标的根本保证全部凝练于本书中。

第一章　WTO环境下人力资源需求分析

一、私营企业怎样进行人事管理

通常在一个私营企业中，企业的经营者不仅要参与生产管理，财务管理，还要知道怎样管理企业的员工。

私营企业的经营者要通过对员工的管理，使企业保持一种有效的工作动力，并要求做到对人员的有效使用，保持企业内人员之间有良好的关系，为企业每个员工的发展提供机会。因而，经营者在进行人事管理时，应注意以下几个不可忽视的问题：

1.聘用合适的人员

设在劳动力供给充足地区的企业，在这方面处于非常有利的地位。经验证明，经过几年时间后，胜任工作的人员数和当初合格应聘者的人数成正比例。

私营企业经营者不应等候优秀人员前来应征，而应该利用各种方式主动去寻找。可以通过别人的推荐，劳务市场的洽谈，登报纸广告到大专院校去招聘。

招聘是挑选优秀人员时不可缺少的程序，聘用优秀的人员需要做很多工作，也要有许多信息来源和高度的灵活性。这需要仔细地规划，决不可以仅凭运气和灵感。

找到自己认为合适的人员以后，一般要进行考察，可以参考以下程序来准备聘用的人员。

[1]口头考察。口头考察也就是面谈，在面谈之前，要对应聘人员有所了解，然后在舒适的环境和精力集中的情况下进行，不要使申请者感到紧张，并鼓励他大胆评价自己，以了解应聘人员有什么经验、特殊技能、志向和魄力，有哪些兴趣、爱好，来本企业工作的动机是什么等等，从而判断他的潜力，是否有发展前途。

[2]能力考察。即使已选中某人，也不能马上肯定他能胜任哪种工作，最好让他工作一段时间，从中利用种种方式来考察他的能力、态度、技能和对工作的适应性。

[3]品行证明。在决定聘用一个人之前，也应该了解他的品行，如果聘用人员不当，就会出现生产不利、员工流动率高、原料浪费、士气低落等现象，这对企业经营者是相当不利的。在人工成本逐渐升高的今天，严格地挑选和安置员工，可节省许多成本。

2.训练员工

对员工进行训练是很必要的，训练员工的方法也很多，但作为私营企业一般多采用在职训练。在职训练是指对工作中的员工给予一定的指导。在训练员工前，应制定一个详细的指导计划，指那里者应该向员工说明他们应接受的技能教育，使员工准确理解他们所要学的东西，然后指导者应说明怎样做这项工作，并通过提问来发现员工是否在逐步领会。最后让他们操作，如果他们做得不对，指导者应该鼓励他们，并重新示范，直到满意为止。注意要尊重员工作所做的工作。如果他们取得满意的进步，就应该赞扬；如果进步不大，应该给他们调换更简单容易的工作或重新培训。

3.鼓励赞扬员工

诚意的赞扬是人事管理上最有价值的方法之一，但是，怎样去赞扬一个员工呢？这里列出几点注意事项：

[1]戴高帽子不是真正地赞扬。真诚的赞扬，话说得不能太夸张，也不要一再重复，这样就能够产生相当好的效果。

[2]要注意发现员工的优点和长处，不要专门去找毛病。人人都有优点，但也有缺点，如果赞扬员工的优点，就会激励他更好地发挥自己的长处。

[3]不要怕赞扬会引致员工产生骄傲思想，表扬有可能导致骄傲情绪的产生，但这种人很少。根据调查统计，每百人中，只有一个是因赞扬而骄傲自满的，百分之九十以上的人由于受到赞扬而更加努力工作。

除了一定的精神赞扬外，还要有经济鼓励，经济鼓励的方式很多，包括工资、资金、提供人寿保险，工伤补贴，休假，代付学费，病假工资等，适当的经济鼓励是企业寻找和招收理想员工的一个好办法。

4.使员工对工作满意

如何使员工对自己的工作满意呢？有几个方面应引起私营企业者注意：

[1]检查一下工作环境是否合适。工作环境不合适，可能是由于企业的性质或先天不足造成的，并非一个经营者能够控制和改善的。然而，对某些不适当的事情，能够改善的则应当尽量尽量改善。

[2]人都会认真地考虑自己工作上的每一个机会，这是十分自然的。经营者应考虑一下，是否每个人都知道他现在的工作将来会有很好的发展，他所从事的工作是否有不断提高技能的机会，将来的工作是否有合理的保障，若工作表现好，是否能增加工资，是否同工同酬等因素。

[3]要注意使每一员工都在合适的位置上。通常，很多人对工作不满足是由于他不知在哪个工作位置。一个人的工作若不能适合自己的性格、知识、喜好和才能时，最容易对工作产生不满。但是“不适合”和“不胜任”的含义不同，经营者在考虑每一项工作和寻找适合这类工作的人时，要注意这两个词的实际含义，应该指定员工去做他喜爱而且能够胜任的工作。

[4]要使工作安全。如果一个企业出现了严重的意外事故，那么工作的效率就会逐渐下降，如果一连串地发生事故，许多人就会要求调离或干脆辞职去寻求其它较为安全的工作。

[5]安全因素是保持工作满意的最重要因素之一，私营企业的经营者必须考虑有效而认真地防止发生事故，以获得员工的信任和友谊。

[6]要使员工的不满情绪降到最低程度，经营者最好与企业员工建立和善的友谊关系。友谊的建立有许多方法，而建立企业内部的友谊关系将有助于生产和工作质量的改善和效率的提高，使经营者和员工都工作在一个愉快的环境中。

二、私营企业管理者应树立良好的行为规范

私营企业管理者要主动确定与雇员之间应建立的各种关系，还要为雇员的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四，那么雇员也会如此。反之，如果管理者对雇员与客户公平、尊重，这同样会在雇员身上得到体现。然而，现在的许多私营企业管理者并不清楚自己该遵守什么样的行为规范。以下十条准则会帮助私营企业管理者营造一种互助的氛围。

[1]身先士卒。私营企业管理者要在各方面树立榜样，从工作到举止，这一点是十分重要的。

[2]尊重所有的雇员。不管其性别、种族、宗教信仰，还是个性如何。

[3]尊重雇员的隐私。你也许不得不在一位雇员不在时翻他的办公桌，找一份你所急需的文件，你当然有权这样做。但是这不等于你有权翻阅人家的信件。

[4]经常称赞、表扬雇员。受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为私营企业管理者，你的工作主要是鼓励他人。

[5]注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。

[6]尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把雇员当小孩子，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的办公气氛。

[7]让雇员有机会接触你。如果可能，每天将你办公室的大门敞开一会儿。接自己的电话，虚心对待各种意见，甚至是批评你管理方式的意见。

[8]用雇员喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长，或即使不比你年长，也要使用合适的称呼（小姐、夫人或女士）。

[9]小事着眼，礼让他人。你是有权之士，因此，你应该在小事上表现出谦让，让你的雇员感到自在些，当一位雇员进入你的办公室要和你谈话时，让他坐下。当雇员和你长谈之后要离开你办公室时，起身道别。当一位雇员度假或外出一段时间返回公司时，要与其握手，亲切地表示欢迎。

[10]不要把雇员当作你的仆人。雇员是来工作的，不是来惟命是从的。你应该自己去拿咖啡，自己结算自己的收入，自己为度假购物。

具有长才的容貌与行为特征

不同性格和气质的人，相应地就会有其不同的容貌。这只是泛泛而言。私营公司在选用员工时，不能简单地以貌取人，还要根据其行为特征判断其具备什么样的特殊才能，为其安排适当的工作。

这里把一个企业必备的各类人员的容貌与行为方式归纳分析如下：

[1]行政管理人员

容貌特征：

印堂、额头开郎，额如覆肝。

颧鼻配合有势，抬头纹有力。

下巴结实有力。

眉骨高耸向前倾，眉毛有气势。

目光坚定自信。

上唇薄，较理性，唇角带棱线且有力，不会意气用事。

耳垂厚重向前翘，具有协调能力和积极进取的性格。

说话的声音坚强有力，古人称作“求全在声”。一个好的管理人员，说话清晰有力，表示对自己的意志、原则能加以贯彻。

行为特征：

行政管理人员在公司里担当的是“后勤保障”的角色，他没有销售与创造利润的经济效益压力，他的工作价值就是服务，因此他头脑中最强烈和必须牢固树立的就是“服务意识”，为老板服务，为一线服务。这种工作性质，决定他必须养成如下的行为习惯。

工作富有计划，办公条理化，各种档案资料健全，一切都是秩序井然，有良好的清洁习惯。

头脑清晰，会察言观色，反应要敏。心态正，能恰当摆放自己的位置，不因常贴近老板就与老板言谈举止过分亲昵随便，更不因此而对别人颐指气使，不知不觉地摆出领导作派。

不争强好胜，自我意识不能太强，谦虚顺从。

嘴巴严密，不乱讲话，诸事胸中有数。

[2]策划人员

容貌特征：（包括研究、设计、智囊人员）：

额头宽，额角扬升，代表有思考能力。

发际整齐、平整，关系到一个人吸收新知识和学习的能力。

眉清目秀，眼神灵活有光彩。

鼻子中正而长又有力者，较谨慎。

耳垂大，耳中段后贴，聪明，做事情稳健踏实。

口型小，轻易不动嘴。

鼻孔稍微外露者，对事情有追根究底的精神。

行为特征：

策划人员属于公司的高层谋士，是智囊人物。在现代商务管理实战中，策划人员的地位越来越重要，几乎所有的商家都设立企划部或公关部，其职能是既要对销售的产品实行策划包装，又要对公司本身的形象进行定位设计，可以说没有策划就没有创意，没有创意也就没了商家的立足之地。因此一个公司必须有一个精于全方位划的的智囊团体，每一个人也都应该具有如下带着共性的行为特征。

热情处事，具有易冲动的个性，喜欢标新立异，独出心裁。

善于思考，勤于钻研，脑筋灵活，思想敏锐，易于接受新事物。

观察力强，很容易专注和投入于某一事物中去，并喜欢追根究底。

[3]财务管理人员

财务管理人员分静态与动态两类，静态指一般记帐和财务管理；动态指对公司中的投资方向有充分决定权。动态性财务管理人员除了具有一定的学历和资历，足以担当要职之外，在投资方面还有很多看不到的潜在因素与之息息相关。

额头丰满，色泽光鲜。

从行为心理学角度分析，一般事业顺利，工作安排有条不紊，行业前途看好的人，心境较好，作息时间有规律，身体保养良好，不会愁眉不展，心情舒畅，便额头放光，脸色亮泽。这样的人作为财务老板，一定会忙中不乱，工作井然有序，值得依靠和依赖。

上眼皮紧绷，不松怠。

道理与前同，眼皮的松紧，反应一个人精神状态的优劣。精神状态好的人，管理财务必能尽心尽职，工作时精力集中，反应灵敏，少出错。

鼻子头端正丰隆。

鼻子在整张脸的中央，属于五行中“土”。中国人讲“有土斯有财”，鼻子的端头必须丰隆，因为这个部分是，“库星”鼻子两侧的鼻部分叫“金柜”，就是我们装钱守财的地方。除了鼻子头丰隆之外，两边鼻翼也要均匀有肉，从正面看，两个鼻孔不会朝天。一般人常说朝天鼻会漏财，其实是指此人在钱财上往往大进大出；朝天鼻不一定就是不好的鼻相，如果鼻能稍长此而不漏，对于守财方面就能有所弥补。

嘴巴方正谨严。

有句话说“男儿口大吃四方”，嘴巴贪吃好喝，必定守财不严，用钱失度。这样的人管理财务，多数不能善始善终，常经不住诱惑，在调度资金上犯大错。

耳大廓圆，兼听则明。

如果两耳大而丰厚，耳垂延伸至嘴角成一水平线，且耳垂往前微翘，即为“两珠朝海”的格局，这样的人善于广纳良言，随缘性和聚财的可能性也相对增高。

[4]销售及公关人员

这类人员通常有下列特征：

眼大而圆，眼神有力，热情主动；嘴大者也是一样，所以演员、歌星的嘴巴都比较大些，有此类型容貌的人外向、爱表现。嘴巴也代表一个人的感情表达，嘴巴较厚者热心亲切。以公关作而言，虽然需要嘴大、眼大的热情，但“大”得过火就失去了该有的分寸。而嘴唇薄的人较理性，在热情之余亦不失冷静，会随是注意自己扮演的角色与行为举止，不至因聊天而忘了正事，这才不失为好的公关与销售人员。

脸型突出，从侧面看成D型，尤其是凸出的鼻子，表现为进取、主动精神强，许多厉害的销售人员都有这种容貌特征。

额头开阔，额头表现出一个人的意志力与容人之量。销售与公关人员需经常与人接触，听取他人的意见，要是个出色的听从和演说家，从听话中了解对方意愿、需求，并能充分沟通，额头开阔的人一般都容易接受意见，心域开阔，少藏污纳垢，平时较乐于接受新事物，不会闭关自守。

眉毛与眼睛之间厚有肉者，心情豁达，不与人斤斤计较，人缘也较佳。

眼睛有神、知以及两颊有酒窝者，人缘往往相当不错。销售与公关，讨的就是人缘，如果是一个一见面就令人讨厌的人，他的公关必然无往而不败，所以人缘相是考察和择取销售与公关人员很重要的一个面试因素。

[5]热心公益人才

有些员工加班不在乎有没有加班费，并且热心从事社会公益活动，甘愿做社会志愿者。只求成其事，不求谋其利，具有牺牲奉献的精神。这类型的人必须有热情的性格，也就是嘴唇要厚，通常上唇厚的人特别乐于助人。此外，人中深长，棱线明显、中正，耳大且圆满丰厚，鼻子骨多肉少，眉清目秀，眼露爱心者，较任劳任怨，对于义务性的工作相当热心。

当然，以上种种观人方法，有其行为心理学的依据，但更多的是经验之谈，不过仍然能提供商海中的人做一份参考。用不用它，全凭乎自己的知识水准和人生经验。人说：“害人之心不可有，防人之心不可无”，这里还要加上一句：“观人之术不可缺。”

识别人的不同类型

大千世界，没有两片相同的树叶，也没有性格完全相同的人。不同的性格、性情的人适宜做不同的工作。私营公司必须把握手下人各自不同的性格特征，来全面衡量一个人的才干，因人而异，量才而用。

[1]正常型

心胸开朗，办事执着，专心致志，志无旁鹜，神经情绪稳定，不易产生激动与失常之行为。能自主、沉着、不怕失败和困难、适应能力强、平易近人、机智、友善、可爱、且不胡乱猜忌别人。

[2]自私型

倾向自我中心，希望不劳而获，专为自己打算，一点不肯吃亏，常轻视捉弄别人。人性多属自私，但后天教养及其环境可适应潜移默化。

[3]深沉型

深于城府、有素养、有谋略、坚忍、能守秘密。

[4]粗疏型

愚佻短略，口不择言，遇事不经考虑遂下判断，率先发表意见，轻诺，行动粗枝大叶。

[5]狂热型

具过分强烈的热情，易为某种理由的运动而疯狂，常极端冷酷，隐藏仇恨，有时突然爆发，陷入疯狂愤怒中；运用监督适当，能令其从事极强注意力的精细工作。

[6]学者型

多有点自傲，说话有条理，有会寸，从容，不在乎世俗。

[7]肤浅型

私智自用，小慧自炫，遇人好道已长，好发表意见，大惊小怪，小事煞有介事，不能抑制感情流露。特征是说话啰嗦，令人厌烦。

[8]狂虑型

常处于两种交替阶段，时冷时热，活跃时喜社交、乐观、趾高气扬；消沉阶段则相反，易沮丧、悲观、忧虑、怠情、反应冷淡。

[9]幻想型

以白日梦幻想来逃避眼前现实，通常智力较高，其想象力若用之于正途，可具甚高之创造力。

[10]猜疑型

具高度想象力而偏向于猜疑，常常产生攻击他人之意念，一味责备别人，自大、自夸、吹嘘、难自我控制。特征是未提示明确的证据，绝不听信说明或理由。

[11]虚伪型

掩过饰非，喜欢做作，谦逊过分，（过谦者多诈，过默者藏奸），皮笑肉不笑，给你不虞之誉，甘言对人，但甜言蜜语尽系虚情假意。韦伯斯特曾言：“虚伪之人为智者所轻蔑，愚者所叹服，阿谀者所崇拜，而为一已之虚荣所奴役。”

[12]不羁型

喜欢自由自在不受拘束，得志为乱世奇才，失意则玩世不恭。

[13]无用型

平时说得天花乱坠，一遇实际问题则束手无策。

[14]远大型

一面努力现在，一面不满现状；有目标、有毅力、致中和、尚礼义、追求进步、实践创新，失败从不灰心畏缩，充满信心希望：能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制感情，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此型人物前途远大。

[15]老实型

秉性忠厚，心地单纯，反应迟钝，易为人欺。

[16]自大型

高视阔步，予智自雄，色厉内荏，骄傲狂妄，好为大方却无办法，老大而不求立功，瞧不起人，不务实际，炫耀过去，厌听别人长话，常多牢骚。特征是唯我独尊，目中无人，态度傲慢，令人侧目。

[17]阴险型

笑里藏刀，内心恶毒，喜背后说人坏话，挑拨离间，行动诡秘，态度暖味；当而奉承，口蜜话甜；暗加陷害，诡诈阴险；貌似朋友，热情扑面，实则利用，借刀杀人；造谣生事，心狠手辣，尚自以为手段高明，得意非凡。

[18]势利型

毫无信义，只讲利害，有奶便是娘，擅长吹牛拍马，得势时受其谄媚尊敬，失势时受其漠视，甚至出卖。

[19]流氓型

横眉竖目，满脸凶相，肆意谩骂，一身流流气；迷信暴力，欺压善良，恐斥诈哄，乃其专长；有时亦伪装可亲，自命英雄好汉，为非作歹成习，恶性往往难改。一旦为大奸巨恶所利用，则鹰犬之材，爪牙可任；其气焰之嚣张，乃因国家法治之不张及好人之袖手旁观。有时混入朝堂，为害之大，更难估计。

[20]猪鬃型

丑如野猪，狡似骚狐，虺蜴为心，豺狼成性，擅长信口雌黄，任性诬蔑他人。其行为僻，居心叵测，集自私，虚伪、阴险、势利、流氓之大成。但因其性奸反名忠，心毒却称义，往往易在浑水中兴风作浪，利用环境，栽诬害人；鬼蜮会俩，凶蝥贼，决不能姑息纵容，唯有宰猪拨毛，除恶务尽。

绝不可重用的六种人

人各有其长，亦各有其短。公司用人不能对员工求全责备，要求人才尽善尽美。但是也必须警惕：对于那些有致命弱点的人，从公司的长远考虑，还是不用为好，否则总有一天会给你的事业带来损害。

[1]投机者不可重用

投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人力市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以期能诱使公司的老板给他们以晋升或增加工资的机会。他信妄图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们的原公司的发展。由于有别家企业录用他们的保证，他们将在原公司的老板面前，吹他们受雇于别家企业有多少好处，“既能升官，又能发财”。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。

[2]谄媚者不可重用

谄媚型的人深信，如果能迎合企业老板，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。

[3]自命不凡者不可重用

有些人根本无法容忍别人的一切举止，想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决办法。这种自命不凡的的人对谁都看不起。觉得世上唯有自己最有能耐。

[4]权力欲强者不可重用

权力欲望大的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人监督。他们那种带有使合性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做和自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，没有嗜好；凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种人没有爱型的人只有野心，只有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。

[5]四平八稳者不可重用

四平八稳者的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，也确实值得小企业雇用。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。这种人在事业上是四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事的尊重。他们最主要的缺点是已经失去冲劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。

[6]爱爱虚荣者不可重用

虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知已。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。

尽管如此，这种人仍然要使出浑身的解数，使人相信他是块好材料。按照这种人的逻辑，他进了公司，有那么多名流朋友，还怕没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。其实，这种人是患有成名狂的小丑。

三、人力资源管理的环境

人力资源管理是管理工作的一个重要组成部分。无论你是基层管理人员、中层管理人员，亦或是高层管理人员；无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员，还是人事经理，你都是在通过他人去完成工作目标。为些，我们必须对人力资源管理的概念和技能能有清晰的认识。

在中国加入世贸组织之后，人力资源管理环境会发生某些变化，而这些变化又要求人力资源工作在企业中扮演越来越重要的角色。这些变化包括劳动力多元化、技术变化、全球化以及工作性质等方面的变化。

1.劳动力多元化

劳动力的构成在未来10年会将发生巨大的变化；特别是劳动力队伍中将会有更多的妇女、少数民族员工和老年人，他们使劳动力队伍更加多元化。多元化已被确定为人们采用的任何属性，“人们很可能用这些属性来提醒自己‘我和别人不同’，而这些因素就包括诸如种族、性别、年龄、价值观以及文化模式等方面的内容”。这些都决定了人力资源管理环境的多元化。

2.人力资源部门管理人员的职责

人力资源部向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人力资源管理者履行三种不同的功能：（1）直线功能。首先，人力资源管理者在人力资源部门或在服务场所（如工厂的餐厅）通过直接指挥别人的活动来履行直线的职责。也就是说，他（她）在人事部门内部行使直线职权。人力资源管理者也可能行使一种隐含职权。这是因为，直线管理者知道人力资源管理者常常有机会就人事领域，比如测试、百优先雇佣法案等，同高层管理人员接触。因此，人事主管的“建议”常常被视为“上面的意图”。这种隐含职权对于被人力资源或人事问题所困忧的直线主管来说显得尤有份量。（2）协调功能。人力资源管理人员也履行人事活动协调者的职责，这种职责就像高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、政策及程序（比如职业安全及健康）被直线管理人员稳定地执行。（3）职能（服务）功能。为直线管理者提供服务的帮助是人力资源管理者最基本的工作内容。例如，在雇用、培训、评估、报酬、建议、晋升以及解雇员工等方面为直线管理者提供帮助。其中还包括各种福利项目（比如，健康和意外保险、退休金计划和带薪休假等）的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面为直线管理者提供协助，它还在劳资纠纷和劳工关系问题方面起重要的作用，作为人力资源管理者或人力资源部，他们还要担当“创新者”的角色，为直线管理者或人力资源最新发展趋势以及解决问题的新方法方面的信息。比如：目前大家对成立业务重组小组和为员工提供职业生涯的计划很感兴趣。人事管理者就处在这种趋势的最前列，帮助组织来实施所需要的计划。

3.为什么人力资源管理对所在管理者都是很重要的

为什么说人事管理概念和技术对所有管理人员来说都是十分重要的？如果我们把在管理过程中所犯的人事管理的错误列举出来，这个问题就很容易回答了。比如，我们不愿看到如下情况发生：

·雇用一个不称职的人；

·频繁调换员工；

·发现下级消极怠工；

·在闲谈上浪费时间；

·由于歧视行为。公司被诉诸法律；

·出现安全方面的问题；

·一些员工认为待遇不公平；

·对员工缺乏培训而使部门工作效率很低；

·违反劳动法。

研读此书能帮你避免此类错误发生。更为重要的是，它可以帮助你更好地借助别人的力量来实现经营目标。请你注意，你可能成为一位把一切都做得井井有条的管理者（制定好的计划，设计出完整的组织图，建立起现代化的生产线，实行复杂财务编制），同时可能因为其他原因而失败（比如，雇用不称职的人、不能激励下属等）。反过来讲，许多管理者（无论是总裁、总经理、主管人员还是监督人员）却可能在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行管理。而他们之所以能获得成功恰恰是因为他们掌握了如何雇用恰当的人来工作，怎样激励他们，评估他们以及开发他们的技巧。在阅读本书时候，我们应该记住只有适当借助别人的努力才能实现这些目的。正如一位公司总裁总结的那样：“许多年来，人们一直在说资本是一个企业发展的瓶颈。而我们认为这种说法已经不正确了。现在真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募和留住优秀人才方面的无能。还未听说任何一项以完美的思路、充沛的精力热情为后盾的重要项目因资金的短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全遏制的行业，是由于它们不能维持一支高效率的满怀工作热情的劳动队伍，并且我认为这种判断在将来会越来越显示其正确性……”

今天，这段话比它在历史上的任何时候都显得正确。正如我们随时可以看到的，激烈的全球竞争、各种管制的解除以及技术的进步，已经引发了一场翻天覆地的变某。在这场变革中，不少企业已经不复存在。在这样的环境中，未来只属于些能够适应变革的管理者，而要适应这场变革，管理者必须让他的员工满意，让他感到就像是给自己的企业工作一样。在本书中，我们将会看到：人力资源管理实践和策略在培养员工献身精神以及使公司更好地适应变革方面具有何等重要作用。

四、人力资源的多元化趋势

随着全球化经济的发展，在中国入世后脚步中，劳动力也在发生着变化。

日益变化的劳动力结构将会对人力资源管理职能提出巨大的要求。在所有劳动力中，有婴儿的和处于育龄的妇女数量很大，她要们求企业为之提供更为灵活的工作和更多的晋升机会。随着劳动力队伍的老龄化，资方将不得不解决更多健康保障开支及更高的养老金开支问题。年龄25岁和在34岁之间的劳动力将会出现短缺，而企业为年龄在35岁到44岁之间的劳动力提供的就业机会比年龄在45岁至54岁之间的更有经验的劳动力提供的机会要少，随着女性在劳动力份额上的增加，双职工数量会直线上升，而这会迫使管理当局在公司或公司附近建立儿童看护设施，并且当局还要满足双职工旅游、活动安排以及搬迁的具体需要。

在某些方面，人力资源管理不得不面对现实中更多的与多元化有关的要求。与由于文化、观念和价值观差异而引发的紧张和压力，晋级选择与健康保障可能要相对容易一些。多元化培训及类似的计划也逐渐成为一种必需。这种培训与计划可以将有明显差异的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的、团队型的劳动力队伍。

和多元化最初向人们展示的情况相比，将一支多元化的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的团队，对人力资源管理来讲更是一种挑战。就像一些管理专家最近指出的那样：“关于多元化，现在存在两种重要的不一致事实。其一是某些组织宣称他们在工厂寻求一种差异最大化，从而发挥这支多元化的队伍的最大能力。而另一种事实是传统的人力资源系统不允许多元化，只允许同一化存在。”这些专家特别提出了这样一种现象，在雇用方习惯于雇佣、评估、提升那些能符合某一管理者看法的人，相应地，这就存在一种剔除那些“不符合”某一管理者看法的人员，不对他们进行聘用和提升的现象。拟定专门的人力资源规划，不是口头上说说就能实现多元化目标的，它对许多管理者来说是一个相当大的挑战。

1.人力资源管理发生变化

技术变化在提高生产率的同时，还将从职业和其他方面不断地改善就业情况。例如，电子通信技术已使人们在家里工作相对容易多了。计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）系统也将被越来越广泛地使用。例如，在1990年时，通用汽车公司有14000个机器人在汽车生产线上工作（1984年仅为1000个左右）。卡耐基梅降大学的研究者估计，在20世纪90年代早期美国共有10万到20万个机器人，像这一类的先进技术的运作，将会使许多蓝领工作消失，取而代之的是数量更少但技术水平要求更高的新“工人”。类似的变化也正发生在办公自动化领域，在这一领域，个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将会继续改变办公室的性质。

劳动密集的蓝领工作和一般事务性的工作将会减少，而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计，奖励和报酬计划需要重新拟定，工作说明书得重新编写，员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。

技术也会使得公司更富有竞争力。比如，俄亥俄州的10多年里，不管是开发国际化的劳动力资源，还是制定外派员工甄选、培训与新资政策，国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。

2.工作性质变化的趋势

技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的性质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑，这些变化能使企业较低费用重新部署工作。比如，赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉何马城，而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥巴哈布。近几年，兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年，兼职工占劳动力数量的18.8%而1969年仅为15.5%，然而，工作性质变化趋势最显著的是服务性的工作、知识性工作的变化以及人力资本的重视。（1）服务型社会在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产性和运输性服务行业中就业，而不是在制造业中就业。事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12%。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来，这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。（2）知识型工作和人力资本管理学彼得·德鲁克说过，将来典型的制造企业与30年前相比，几乎没有任何相似的地方。像彼得·德鲁克预言的那样，“未来典型的企业是知识型的，在这种企业中，组织多是由专家组成，这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息，指导、约束自己的工作行为。正因为如此，这些企业就是我所说的信息化企业。”因此，许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本，要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资，就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。

对于管理者而言，智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理，他认为“工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感”。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。拘句话说，对这样的员工不能实施“驱使性和命令性”的管理，需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以及提高他们的自制力以及对企业的献身精神。

五、未来的人力资源发展趋势

全球技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在加入世贸组织之后，中国的私营企业组织必须把握革命性的变化趋势：生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是，这些变化显著地加剧了所有行业的竞争，迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。

传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中，新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地，这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织，在这种组织中，员工不属于某些独立的部门，而是在整个组织中相互作用共同完成工作。

在新型组织中，员工将被授权去作为越来越多的决策。专家赞成“颠倒”型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因为管理层必须给它的一线工人授权，如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种“颠倒”组织只，管理者的主要目的就是向一线工人提供服务，以确保员工具备完成他们工作的条件，这样员工才能更好地为顾客服务。

扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中，有7到10个甚至更多的管理层次，替代之前的扁平化组织结构中，一般仅有3到4个管理层次，许多公司（包括美国电话电报公司和通用电器公司）已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属，所以他们就很少干预其下属的工作。

不论在工厂车间、办公室、甚至是宾馆，工作本身就是团队以及作业过程的组织工作，而不是加强特定的职责。在生产车间，一个工人不仅要做好自己的工作，他还是一个多功能型团队的成员，该团队拟订自己的预算，并控制自己工作的质量。

权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说：“在新的组织中，对管理者而言，完成工作仅依赖他们的职位、间衔以及权力已远远不够了。相反，成功愈来愈依赖好的想法，依赖与谁合作来实现那种想法，越来越多依赖通过合作来取得成果。简而言之，新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。”

管理者将不再“管理”。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她的权力来命令和管理下属。彼得·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个“管理者”或“老板”；而今的管理者要把自己看成一个“主持人”，“团队领导”或者是一个“内部咨询员”。

当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应性强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的：“为得到更高的生产率，我唯一关注的就是让员工能与进去，热衷于他们的工作。让不能拿出120%努力来工作的人进入车间或办公室，你是受不了的。”

六、人力资源计划

虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。

·形势分析和环境研究

·人力资源需求预测

·人力资源供给分析

·制定实施计划

人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇用有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。

由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它“全球思维”能力。实际上，“全球思维”被认为是90年代的管理者必备技能之一。

一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预设就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：Unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。

显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。

人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题：“我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工能及是哪类员工？”很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。

在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。

如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。

随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比，使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。

当供需分析表明员工有富余时，这时可采用的方案有：自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事，因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺，设计粗劣的产品，质量低劣的产品，所有这些都可能使一个公司员工发生富余的情况。

作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做话，员工会以错误解雇或年轻歧视的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证况现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。

如果像提前退休的息愿减员还不能消除人力资源供求间存在缺口的话，那么公司只能实施临时或永久性的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。

一些专家认为在最近几年里美国公司永久性裁员太快了，但这些公司既没有详细计划，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常性的裁员并没有像想象的那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率，虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。

那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢？这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。

现代的企业家，没有一个人会愚蠢到怀疑人才的作用的地步。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来，凡成大事者，必为善于爱才有才之人：赵胜养士千人，刘备三顾茅庐，曹操倒履迎客等等例子数不胜数。美国某家大公司看中某一工程技术人员，多次力邀其加盟，但该技术人员由于留恋原公司而未同意，这家大公司干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来，其求才之心重才之意，一直被传为佳话。

产品再好，也要人来生产、销售，正如武器再精良，也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人，这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说，最为重要的就是人才了。钢铁大王卡耐基曾经说过：“你们可以拿走我的资金、产品和客户，但只要留下我企业的全部组织人员，不出四年，我依然会是钢铁大王。”在他死后，他的墓碑上写了这样一句话：“这里躺着这样一个人：他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。”

在你创业之初，认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何识用人才。大凡事业上颇有成就的政治家、军事家和企业家，在用人的问题上都是颇能注意求贤不求全的。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中，对人才的看法有过这么一段精辟的论述：“倘若所有的人都没有短处，其后果至多只能是一个平凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才能越高的人，其缺点也往往越明显。”这句话给我们的启示无非是选人用人之际要扬长避短，使每个人的专长都能得到充分的发挥。我国古代战略家张预曾言道：“任人之道，使贪、使愚、使勇，各任自然之势，不责人之所不能，帮随材大小，择而任之。”

那么，你到底需要哪此类的人才呢？你又将如何任用呢？请注间以下的分类不是按专业技能，而是按性格特点：

[1]通灵型人才

这类人才一般知识广博，基础深厚，有很高的综合、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。

[2]创新型人才

这种人才有能力，善应变，也拼搏，行动富于风险性，思路新颖，赶超之心强。任用这类人员时，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的，较适合新产品开发部门或营销部门的工作。

[3]实干型人才

实干型人才是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干，有吃苦精神，注重工作效率和质量，老板应对这类人适当加以保护和关爱。其最适合的工作无疑是公司最主要的业务部门或主要产品的的产销部门。

[4]慎密型人才

慎密型人才的一大特点是忠于职守，这是任何时代、任何老板都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，无疑是财务部门、审计部门的最佳人才。

领导是一门艺术，正如任何一项技术上升到令人赏心悦目的高度都是一门艺术一样。“好瓦匠没有用了不的砖”。一个出色的老板，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言：“短者持长戟，才者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”

那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这个问题无疑是政治家和军事家们研究了几千年的。下面这段文字便是《六韬》中的“选将之道”，精辟之极：“太公曰：知这有八征。一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变，三曰与之间谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣。”

现代的工商企业中，当然不能再用一些“试之以色”或“醉之以酒”的手段了，但多方面的考察还是十分必要的：

[1]工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客的因素。磨砺和经验是一个人成才必不可少的条件。

[2]其工作伙伴或有闻系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。

[3]由你的供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。

[4]征求员工个人对自己的看法。“性格决定命运论”虽然有其偏颇之外，但现代的社会心理学研究表明：“当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的语言和行为就会自然表现出该种人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。”员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。“能人”的七大类型

[1]“自我表达”能力强的人

这种人具有艺术、创新、表现的才能，他们善于开发内在知性、感性和身体的资源，令他人赞赏。

这类才能常借下列一种或多种方式表现，如：写作、说话、戏剧、影片、音乐、舞蹈、绘画、雕刻等等。这种人可能会找机会发展工艺或其他技巧，以便满足其自我表达的才能。

内心拥有自我表达资源的人，可能觉得他们怀着重要的信息，很想传达给别人，或者是单纯想与人分享他们内在的经验。

[2]“照顾、协助能力”强的人

这种人喜欢去改善别人的生活，他们会建立正面的人际关系，并且为他的朋友服务。

这种才能借下列一种或多种方式表现，如：医疗、教育、宗教、社会工作、咨询、育儿、娱乐、训练等等。“照顾、协助”的能力也可能表现在动物和自然环境方面，拥有“照顾、协助”才能的人，或许会去发展“执行、管理”的技巧，但那只是为了增强他们协助或照顾别人的能力而已。

相信群体重要性的人，心中自有照顾、协助之“源，但他们态度未必是顺从的。同时，这种人也有可能具有指挥欲和权力欲。”

[3]“处理事务”能力强的人

这种人是不错的发明家、设计人、修理维护人员。他们比较实际，而且喜欢具体的工作。

此类人的才能常借下述一种或多种方式表现，如工艺、机械或电器技能、维修技术、手工或诊断技术。有的人可能发展“执行、管理”的技巧，以便顺利地处理事务。为了解决实际问题他们也可能求取技术上的专业知识。“处理事物”的能力源于一个人对于人类工作成果的热忱，这一类人员要能制造东西很快乐。激发此种态度的因素很多，可能是由于追求精巧，配合自己的目的、风格、形式，而产生细密或复杂的作品。

[4]“应用科学”能力强的人

这种人表示具备一套确实的方法，可以用来做特殊的贡献。他们能解决科学的或技术的问题，足以应付复杂的资讯处理，也能做决定。

这种才能往往借一种或多种方式表现，如：物理、技术、工程、建筑、社会科学、数学或其他技术学科。具有此种才能的人，可能同时发展管理技巧，以帮助他们解决庞大或复杂的问题。

应用科学的人才能源于一个人对理性的热受。这类人使用的方法都是以确实的实验为依据。他们的才能在于具备技术知识，并将它运用到特殊的用途上。

[5]“执行、管理”能力强的人

这种人拥有组织、协调各种资源以达到某一目的的才能。他们擅长辨识及开发潜在能力，也擅长维护人或机器组成的体系。

这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：管理、监督、承包、行政体系设计、顾问、经营企业、政治组织中的高级角色。他们可能发展诸如“影响力、说服力”等其他才能，以便顺利地执行或管理。

执行、管理的才能源于对秩序和掌握的看重，它借设定目标、沟通、监督、策划及协调来表现。

[6]体能

这种能力常借下述一种方式表现：利用体力，利用运动能力从事手工业或追求冒险或田野工作等需要体力的活动等。这种人为了借他们的本事谋生，可能发展其他技巧，如照顾、协助的技巧等。

体能，正如字面所显示的，源于对体力表现的爱好，并且与喜爱活动的个性和所处的环境有关。

[7]“影响力、说服力”能力强的人

这种人具有促使别人赞同其产品的能力。他们擅长制造印象、辩论、甜言蜜语、劝诱、迷惑，而且常能达到目的。

这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：公共关系、销售、市场、劝告、团体领袖及组织中的参谋角色等。具备此种才能的人也可能发展其他技巧，如执行或管理。“影响力、说服力”源于掌握别人，并操纵其想法和感觉的欲望；它是一种与丰富的社会关系有关的才能。

每个老板应充分开发员工的能力并使其努力工作，以求充分了解他所具有的全部才能。

经典案例：

1.克莱斯勒公司：求助“不能用者”

克莱斯勒是美国名列第三的汽车公司，以生产小汽车和卡车为主，同时生产游艇、坦克、宇航发动机和化工产品，曾以革新求进的经营策略击败老亨利·福特，成为美国的第二大汽车公司，并跻身“世界十大企业”行列。然而该公司在小亨利·福特全盛时期跌入严重危机的漩涡，年亏损1.6亿美元。为了“灰烬中重生”，克莱斯勒公司想到了正在福特公司因成绩斐然而备受屈辱的亚柯卡。该公司为了生存，比当年的小福特做得还彻底，由董事长会见亚柯卡，当面提出：“只要肯来主持工作，以董事长职务相让。”亚柯卡为报小福特一箭之仇，挺身而出。

亚柯卡是意大利移民的后代，1924年出生在美国宾夕法尼亚的艾伦顿市，父亲是精明的商人，由经营“热狗”而致富。家庭的熏陶使亚柯卡在念小学时就打工赚钱，15岁时做起汽车生意，16岁时拥有自己的汽车，这时他正在念中学，还通过竞选当上了学生会主席，第二年却因“脱离选民”而落选。对这个小小沉浮，亚柯卡的回答是：“必须接受生活中一点小小的悲伤，如果没有可以与幸福比较的东西，就不会懂得生活中一点小小的悲伤，如果没有可以与幸福比较的东西，就不会懂得什么是真正的幸福。忘掉现今的烦恼，想想明天的事吧”。他后来考入著名的利海大学，学了4年的工业和商业课程，过剩的精力又使他同时学完心理学和变态心理学。1944年大学毕业进了通用公司，因无以施展而利用普林斯顿大学的研究奖学金攻读塑料课程，1946年毕业便应招进了福特公司当上一名见习工程师。

他在福特公司先是接受汽车工程的全程培训，继而从事汽车销售，不满一年就当上了宾夕法尼亚州一个地区的销售经理，后凭旺盛精力和非凡才智升为费城的销售经理。1956年福特车销势不佳，他别出心裁地制订了“给56年新车付56美元”的分期付款的销售新办法，不仅大获成功，而且成为福特车的全国销售策略。他被懂行的布里奇连连提拔，到1960年被提拔为副总裁和销售总经理。其间，他促成了“野马”的面市，被美国汽车界誉为“野马之父”，前后给福特公司创利11亿美元。其后因巨额赢利当上了福特公司的总裁。不料，他成就越大，小福特就越担心大权旁落，想出一套整治他的办法，先是处处掣肘，继而“清君侧”，再而增加虚职降低总裁地位，最后是免职，被赶去看仓库。这天正好是亚柯卡54岁生日，创利几十亿美元的他却痛不欲生。福特公司高级管理阶层为之哗然。

亚柯卡走进克莱斯勒的第一天，这家行将倒闭的公司上市股票即反弹，面值上涨3/8，市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾：竞争对手排挤、日本货冲击、石油危机、财务混乱、现金枯竭、25个副总裁各霸一方、产品低劣、数万辆积压，但还在粗制滥造！亚柯卡当即立下誓言：自己从失败中站起来，克莱斯勒在失败中重生。

他上任伊始，一面把福特公司日趋失势的业务尖子挖来，一面发掘、提拔克莱斯勒内部的优秀分子，进行大刀阔斧的管理改革，整顿经营和销售队伍，为裁掉冗员和33位副总裁，他率先减掉自己的年薪。快刀斩乱麻之后，他忍痛让出国外汽车业务，转接有稳定利润的坦克生产。所有这些，使克莱斯勒有了求得生存的内部条件。

但是因石油危机而出现的全国性经济大萧条，却是不能靠公司自身力量抵挡得了的。他毅然决定申请政府贷款，并亲自担保。可是这种做法被同行业指责为“违反自由企业精神”，全国舆论竟相反对。为了争取国会的通过，他每天在作证、答辨和争论中渡过，他把破产的严重后果列成表格请每个议员审阅，列举大量事实说明这种做法既不是首例，也不违背企业自由原则。他的雄辩打动了国会，众、参两院以多数票通过。12亿美元的贷款批准了，公司几十万人的饭碗保住了，但利率特高，条件苛刻，仍需竭尽努力。

克莱斯勒公司在亚柯卡的主持下，把研制K型小汽车作为一线生路，上下一致地投入拼争。1981年K型车上市，一下子抢来市场20%以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令恢复生产早被淘汰的折篷车，结果当年销出2.3万辆，加上K型车的畅销，使公司走出谷底，出现盈利。1983年。公司赢利9.25亿美元，同时发行股票4.32亿美元，是美国历史上第三大的上市股票。这时，亚柯卡不仅兑现了对国会贷款的种种许诺，而且还向全国宣布：提前7年还清了全部贷款。1984年，公司赢得纯利23.8亿美元，远远超出他以前在福特公司为“野马”车创下的赢利记录。

到1986年，克莱斯勒公司的股票在8年上涨了34%，股息在6年内增长了860%。成为美国500家大公司中最高的一个。亚柯卡成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他“给衰弱的美国企业带来了复兴的希望”，他的自传成为世界畅销书。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是“没有彼岸的汽车事业”，他要求全公司上下“要用信仰上帝的热情去追求质量”。他宣布新的奋斗目标是：夺小汽车市场的15%、卡车市场的25%。显然，他还要报福特公司的一箭之仇。为此他给克莱斯勒定下一条管理诫律——保留不同意见者，允许自由表达个人思想，但绝不用忘乎所以的人。

第二章　人才的招聘与录用

一、私营企业用人应注意哪些问题

私营企业在经营过程中，必须济意利用好人才，怎样利用人才呢？在这方面应注意以下几点：

[1]在选用人才时要能力至上，这是选用人才最重要的一点。在实际工作中，学历和能力之间有时会出现很大的差距，不少自学成才的人，在实际工作中也会做出卓越的贡献。因此，私营企业没必要只把选用人才的注意力集中到拥有高学历的人身上。例如，日本索尼公司把全部职工履历表都付之一炬，目的就是为了在人才考察中克服“唯学历主义”而不看真才实学的偏见。再如，松下电器公司的创办人松下幸之助，在学历和能力的关系的看法上很有独到的见解，一般说来，松下并不主张网罗知名学府中的英才，他认为选拨那些可以造就一般人才，反而对工作业绩更有保证。实际上，这是一种能力至上，只看才能的人才选用方法。

[2]人才的选用，其根本在于知人善任。知人，就是了解一个人的思想、性格、特点、知识水平、特长、工作能力、兴趣、爱好等；善任，就是根据人才的具体条件给予恰当的任用，做到扬长避短，各得其所，职能相符、人尽其才、才尽其用。要做到知人善任，就得心中有数，特别是对他们在关键时刻的精神状态更要心中有数。

[3]不求全责备。在现实生活中，往往有一些能人，优点很突出，但缺点也比较明显。经营者对待这些人要看其特长、看主流、看其发展。要用其所长，容其所短，不可求全责备。

[4]打破旧的用人条件和束缚。这也是私营企业开发人才、灵活用人的重要途径。在企业所有工作人员中，自学成才或有一技之长的能人不见就少，这是不可忽视的人才资源。实际上，在许多私营企业里，有些开拓型人才就是从一般工人中成长起来的。

在注意以上方面的同时，私营企业要在内部创造公平的竞争环境。因为公平的竞争环境是培育人才的土壤，是造就人才的暖房，只有通过竞争才能使人才“自己走出来”，因为在竞争中竞争者必须要充分发挥自己的聪明才智和创造精神，而且还要百折不挠的艰苦奋斗。这也是人才所不可缺的品质。

这里所说的竞争，是指人们相互之间发挥才能上的竞争，这种竞争可以认为是给企业中每一个人提供一种表现才能、发挥才干的权利和机会，可以为各种人才提供一个显示自己才华的用武之地。同时，通过竞争，使竞争者感到一种优胜劣汰的压力，从而本能地激发出各个竞争者自觉适应锻炼，提高自身能力和积极进取的精神。

从行为科学上讲，竞争之所以有如此大的激励作用，是因为人人都有“自尊”心理，尤其是有一定才能的人，这种心理更加强烈，为了满足这种心理需要，他们就必须奋发努力，争做竞争中的强者，以通过竞争充分发挥自己的才能，满足这种心理需求。

当然，对竞争优胜者要给予必要的物质和精神激励，使工作成绩与个从利益有密切的关系，只有这样，才能促使竞争合理、健康、持续发展下去。

二、私营企业如何利用企业之外的人才

引进和吸收企业之外的人才，是私营企业解决人才缺乏问题的捷径。在激烈的人才竞争中，私营企业要想脱颖而出，就要采取一系列方法，千方百计地吸收企业之外的人才，以下几种方法可供参考。

[1]同有关科研部门或大专院校建立技术协作关系，聘请一些专业技术或管理人员来厂指那里，帮助攻克技术难关，提高管理水平。这实际上也是一种技术转移，使先进的科学技术转化为生产力。在实践中，国内外许多私营企业都因为得到了先进的技术从而获得了较高的经济效益。

[2]同有关企业持钩，联合开发技术和产品，开展联合经营。有些大企业一般把技术和专利作为一种投资形式，在工程技术、生产管理、产品质量控制等方面，可以由他们派人指导协助，所得利益由联营双方分成。这种联营可以为私营企业培养专业人才，又能有效解决企业缺乏人才，资金等问题。

[3]邀请企业所在地区内外，甚至国内外的专家、学者为企业生产、技术、管理提供指异。在一种特定条件下，可以解决私营企业人才缺乏的问题，而且此方法往往不用花很大的代价，却能获得显著的效果。

[4]用较优惠的条件聘请各地用非所学、用非所长，在原单位不能很好发挥作用，而本企业又急需的各类对口人才。聘用的形式有多种，可以采用短期聘用、在职聘用、长期聘用等具体形式。这种方法一般要花费较高的代价，但对企业来讲还是很合算的。

[5]运用“余热发电”的策略，离、退休人员也是一项宝贵的人力资源，吸引和聘用离、退人员中的能工巧匠和专门人才到企业中来发挥“余热，”这是解决私营企业目前严重缺乏科技及管理人才的又一条有效措施。

离、退休人员一般都工作了几十年，他们既有各种丰富的专业理论知识、技艺，又积累了丰富的实践经验。他们能够协助企业应付各种较复杂的情况。离、退休人员还有一般在职人员所没有的优势，处于比较“超脱”的地位，较少受到各种关系的约束，因此，在科技、管理咨询中往往能够提出很多既切合实际又很中肯的意见。此外，发挥他们对青年工人的传、帮、带作用，可以改变职工队伍素质低下的状况。总之，他们的工作可以起到拾遗补缺的作用，为企业服务的范围是十分广泛的。

三、正确看待人才

1.人才不等于完人

其实，人人都有缺点，人才也是如此。对人才决不可脱离实际地拔高要求，他们的缺点，只要不妨害他们所担负的工作，就要加以谅解。对于他们身上的“弱点”，要进一步看，要变换角度看，结果很可能是“斜视”中的“弱点”，正视是长处。即使是弱点，只要无碍于工作，无妨大局，也要大胆使用。据说拿破仑在担任临时执政期间，一次在讨论约瑟夫·富歇是否能继续担任警务大臣问题上发生争议，有人认为他为人冷酷，心怀叵测，不可用；拿破仑心里也清楚他爱搞阴谋，但更赏识他在警务方面的才能，于是就坚持让他担任警务大臣。

2.人才不等于文凭

人才不等于文凭，嘴上都在这样讲，但实际上文凭就等于人才的情况还比比皆是。文凭与才能确实有一定关系，特别是那些经过严格训练的正规学校的文凭。但是，文凭与才能又有差别，即使文凭与其实际知识相符的人，由于用非所学，或用学不能完全一致，仍然不可简单地把文凭当成人才。更何况近几年来，学籍管理混乱，滥发文凭之风盛行，用人情换文凭，用钱买文凭，用权要文凭的人屡见不鲜，同一学历的文凭失去了统一标准。

烟台市有一位企业经理，五年间竟弄了六张大专文凭，其文凭之多，专业之齐全，弄来之容易，使人瞠目结舌。试想，这样的文凭有何用，这样的文凭与才能有何关系？

3.人才不等于奇才

人才结构呈金字塔形，假若说位于塔尖的是奇才，那么地塔腰的是中才，塔底是凡才，奇才是极少数，中才是大量的，凡才是大多数，金字塔的稳定情在于基础的坚实与宽广，奇才人物作用的发挥离不开各个层次上的中才、凡才。包拯的“昼断阳、夜断阴”，离不开王朝、马汉、张龙、赵虎的辅佐；诸葛亮的用兵如神，离不开关、张、赵、马、黄等一批英勇善战的大将的辅助。只有眼睛盯着绝大多数的凡才和大量的中才，才能感到人才济济，左右逢源。同样一个企业，有的创业者管理得虎虎有生气，有的则管理得奄奄一息，其中一个重要原因，就是善于发掘人才，选拔人才，使用人才。

4.俗话说，三百六十行，行行出状元

创业者把一个企业管理得井井有条是人才，一个工人开动机床加工出精密的机器部件也是人才，一个工人开动机床加工出精密的机器部件也是人才，研究电脑的专家是人才，商店业务员的“一口清”，会计人员的“铁算盘”也是人才。人才，就是有一技之长，一专之能。这种长，可以两方面比较，一是比相同点，比如企业中同一工种的工作，使用同样的机器，在相同的曙间下，有的加工出来的产品质量好，有的则不行，相比之下前者就是人才。

5.人才不等于“嘴巴”

每个人都有自己的性格和气质，私营公司在选才时，千万不可只注意那些善于交际、开朗活泼、敢打敢冲的性格外向的人，那些善于口头表达发挥，一分才能说成三分本事，指头尖点的成绩声张得比脸盆还大的“铁嘴巴”，而轻视那些沉静稳重、不吹不捧、深思熟虑、多干少说的内向型人才。

就说和干两方面来说，最好是又能说又能干，俗话说的“嘴一分，手一分”，就是指这种说、干兼备的人。但是，这种人在现实生活中是少数的，绝大多数人是有所偏重的，或是说有余干不足，或是干擅长而说欠佳。能说的人往往是引人注目，捷足先登，早被发现，早被选中，早被启用，而那些只知埋头苦干，不善言辞，对自己的才能、工作成绩羞于启齿的人，往往很难被老板发现。这种人在一个公司树立自己形象的过程本来就长，再加之老板的偏见和官僚主义作风，所以被选中的机会是很少的。

对于性格内向的人要做具体分析，有的确实是不善辞令，大概陈景润、李广就是此类，有的是不爱多说闲话、狂话、大话和恭维话，而说起真话、实话、有用的话来颇有见解，只是没有机会说或者不爱抢着说罢了。不管哪种，老板决不可以嘴巴活动频率和送出的声音悦耳为标准判断人才。嘴尖皮厚腹中空者是大有人在的，而工于心计、善于思索、城府很深，着重实干者也是不乏其人。

四、合理配置所需人才

有大量的原因可以说明，为什么你的雇员的素质会影响到你的公司的运行质量和生存，其中，以下7个方面的原因是最明显和直接的。

1.不适合的雇员会浪费你的金钱

这种人不可能有生产力，也不可能呆长。你将不得不解雇这种不适合的人，去寻新的替代者且雇佣这种替代者，以填补空缺；或者，这种人会主动离去，你也需要雇佣新人。不管在哪种情况下，都会浪费你的金钱。在最的一项对中小规模电子和器具商店的调查中，雇主们声称，失去一个高级售货员的经济损失是，营业额减少15万元，底线利润减少3万元。为什么一次雇员流失会造成如些大的经济损失呢？

可以被计算出来的直接损失包括，由于老雇员离去要付的解职费和解雇费，吸引新的应聘者的花费，找到新雇员以前职位加班和临时填补费用，对应聘者进行面试和背景考核的费用，新的培训费用，体检费用和小额优惠支出，以及在雇员流失期由于损失的生产力或较低的生产力而带来的经济损失。

很多公司发展，雇员流失中的经济损失有80%可以被为“隐性”损失。这些“隐性”损失包括：留下来的雇员手产力由于雇员流失会降低（研究表明，不管离去的原因是什么，只要一位雇员离去以后，留下的雇员生产力会降低），雇员士气较低会导致销售额下降，顾客也由于情感因素而离去。总之，财富和金钱会随着雇员的离去而失去。

2.在人力方面明智的投资将改变你的财政状况

当你需要向资本借贷者申请贷款时，你必须要让借贷者确信你的企业可以赢利，并可以偿还贷款。一个高质量、稳定的劳动力队伍可以为公司长期的财政信誉提供坚实的基础和支撑。尽管人力资本在公司资产负债表上与公司赢利并不完全显现成一种线性关系但在衡量公司成功与否的时候它确实是一个重要的方面。

3.糟糕的雇员会赶好的顾客

因为雇员服务问题而导致的生意损失可以说是到处可见：

当你想买某件东西的时候，懒散的售货员却在电话上与她的朋友谈得津津有味；计算机技术员的态度十分不耐烦和不礼貌；接待员不愿意传递你的重要的口信等。显然，糟糕的雇员表现会导致顾客流失、销售额下降和利润减少。

4.好的雇员会让你的管理更加容易

如果公司老板能作出成功的招聘决策和留住优秀的雇员，那么，他们的公司经营活动会更加成功，经营压力会咸少。他们的职员会理解自己的工作。并努力履行自己的职责。当某些雇员没有完成自己的工作或没有履行职责时，就会有人站出来指出这种懒散行为：站出来的人通常就是老板或部主管。此外，那些作出糟糕招聘决策的人通常要求雇员工作更长的时间，这就会导致工作环境更加紧张和更加无秩序。

5.每一个雇员都有自己的眼光和价值。

中小型公司一般要求要有一支精干的劳动力队伍，以保证公司充满活力。在雇员较少的情况下，“糟糕”的招聘对公司的负面影响相对于大公司来说要大得多，因为大型公司中个别雇员的能力不适合和态度不礼貌往往被大环境掩盖而不被人们注意。在一个小型公司中，一名新雇员的表现往往真能决定公司的生死存亡。

6.你花在招聘上的时间和努力将确保整个企业的健康运行

我们都知道这样的道理：平时适当注意和保养自己的身体，病魔就不会轻易光临；一旦病魔光临，治愈相对困难。这就是所谓的预防比治愈容易。同样，通过学习和使用招聘技巧，作出明智的招聘决策，比处理因糟糕的招聘决策而引发的公司混乱和法律纠纷以及高质量雇员和顾客的的流失要容易得多。

五、私营公司常用选才方法

经常可以听到“为什么我们招不到优秀的人才”的抱怨声，虽然从中可以感受到公司对人才缺乏的“切肤之痛”，也暴露了部分私营公司在控掘人才方面缺少灵活多样的方法和途径。

1.招聘选人

招聘选人是提公司用广告的方式聘用人员的后种方法。如通过报纸、杂志、电视、广播、等大众传播媒介，可以把人才需求信息传播四面八方，由于信息扩散面大，会吸引较多的求职者，有志者自然会登门应聘，备选比率比较高。这种方法，将人才选拔由封闭、半封闭状态变为面向全社会的开放状态，为一大批有真才实学的人创造了施展才华的机会，真正实现了任人唯贤和不拘一格。

2.推荐选人

推荐选人是指由知情人根据公司发展的需要向公司推荐人才的方法。常言道，千里马常有，而伯乐不常有。这就是鼓励人们争当伯乐，勇于推贤举能。也许有人会认为推荐有较大的局限性，难以大面积地发掘人才。其实不然，一般来说，物以类聚，人以群分，和能人来往的人中人才常常较多。如果企业能积极鼓励人才推荐，就会出现甲荐乙、乙荐丙这种滚雪球式的连锁反应，人才就会从四面八方汇集到你的公司中来。

当然，推荐人才应该和公司的管理目标结合起来，有组织、有计划、有目的地进行。例如公司老板就可以在全厂大会上提出对所需人员的能力、学历、年龄等方面的要求，号召每个人都来推荐。这种主动组织全厂员工推荐人才的方式，显然比那种被动式的坐等别人上门推荐好得多。

3.鼓励自荐

作为公司老板，为了罗致优秀人才，应该大力鼓励人才自荐，鼓励自荐，需要改变的一个传统观念是，将自荐与狂妄混为一谈。我们不能说，自荐者中没有狂妄者，但是自荐者在多数还是敢想敢为之士。

4.考试选人

考试选人是指通过公开平等竞争，择优选拔人才的一种方法。它有广义和狭义之分。狭义的考试仅仅包括笔试和面试两种方式，而广义的考试还包括论文答辩、情景模拟、素质测评、心理测试和劳动技能测验等一系列新手段。这们这里使用的考试概念是广义的。

考试选人的方法适用于选拔各级各类人才，因此应用非常广泛，尤其在招收员工时普遍使用。它的最大好处是选才标准明确，选才方式公正无私，一视同仁，既能选出具有真才实学的人才，同时有利于鼓励人们发扬积极进取的精神。当然，公司考试选才应该有自己的特点，试题内容与公司对应试人员的岗位业务需求紧密关联，以考核应试者的实际业务水平。只有这样，才能考出人的真实本领。

当然，考试本身存在局限性，利用考试方法并不能测出人的智能的全部要素。美国心理学家吉米·福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前测到的只有98种，也就是说，有22种智力因素是测不出来的。因此，应妥善使用考试方法。

5.等到核选人

考核选人是指根据个人的工作成绩来发掘出优秀人才的方法，主要适于在公司内部选拔。在考试中，有些人可能因临场发挥不好而名落孙山，在招聘中，也许会有一些大智若愚者被排斥在外，但是，工作绩效则是摆在明面上的事情，人人都看得见，人人都可以用自己的绩效和他人相比较，比不过的自然心悦诚服。因此，用绩效作为发掘选拔人才的方法，一般来说，择选出来的人才是比较可靠的。

运用考核择优选才，重要的是要制定一个以绩效为主的考核标准。这个标准必须能够区别优劣，并应具有科学性，使它既有说服力，又能有效地发掘人才。评价绩效的标准一般包括两个方面：一是职务标准，即公司要求一名工作人员所做的工作内容和应达到的技能水平。二是职能条件，即工作人员按照职务标准的要求去开拓工作。如果他完成了任务，就说明他具备也此相适应的能力条件；如果他不能完成任务，就说明他在这个职务上力不从心。

6.外聘人才

由于受各种条件的限制，有的时候私营公司要在开发使用外部人才上动脑子，借他山之石攻攻我之玉，借别人之才发我公司之财，这无疑是企业尤其是小地方、小企业解决人才缺乏的一条途径。如向大专院校、科研部门、大中企业“借”人才。聘请专家、教授或各界能人来公司指导，有针对性地解决本公司的问题；或把公司遇到的难题列出来，请社会上的人才前来投标，帮助公司攻克各类难关；或聘请人才兼职，明确这些人才的权和责，使他们免受企业内部某些人排外情绪的干扰，以顺利开展工作。例如，公司经营管理上的一些毛病，企业内部的人因身在其位，有时不易察觉，但外来的专家、学者、管理人才或技术人才却往往是一针见血，一语中，常能提出不少有价值的建议。

实际上，私营公司求才的途径和方法很多，而且这些方法各有利弊，我们不应片面强调一种方法而否定另一种方法。应该说，每一种方法的效果，不仅取决于这种方法本身，而且与实施这种方法的种种环境因素有关。因此，私营公司在选择人才时，应根据企业具体情况综合使用上述方法或选取最恰当的方法，以达到广开“才”路、广罗人才的目的。

六、透过个人价值看到更多的东西

公司在招聘员工时，要考虑到应聘者的个人简介中看不到的东西，这一点对你的公司的成功是至关重要的。这些看不到的东西主要包括价值观、态度和能力。

1.了解人的价值观

从一个职业申请者身上发现某种内在的价值观，似乎有点难为人或带有理想主义色彩。而实际上，雇员的价值观也可以决定企业的经营成败。

考虑一下，你希望的雇员拥有什么样的价值观。当然，你希望你们诚实和可信。不过，你是否知道，一名不诚实的雇员会在你的资产负债表上做些什么？除了这些，还有其他方面吗？坚韧性呢？正真性呢？忠诚性呢？灵活性呢？你的雇员能够凭借内在力量完成某项棘手的任务吗？不管个人的利益如何，他都是可信和正直的吗？他在外人面前对本企业信口开河吗？他放弃困难的任务吗？他能适应一个新的计算机系统和程序吗？他非常卖力地帮助别人吗？这些问题将帮助你确定，你是否对一个雇员和某项工作进行了合理的匹配。

考虑一下你需要填补的职位和你希望你的雇员给这一职位带来什么样的价值观。比如，设想你正在招聘售货员，他们应该具有什么样的价值观呢？也许他们在工作中需要一种自豪感，以便在顾客走后不需指派就去完成清洁任务。耐心可以帮助他们吸引大叫大嚷的孩子和筋疲力尽的父母。团队精神可以鼓励他们在其他雇员生病的时候加班加点工作。灵活可以使他们能够毫无抱怨地在另一个不同的部门做短期工作。一旦明了了你希望的雇员给你的工作带来什么样的价值观时，你就可以针对这一发求设计面试问题。

2.观察他的服务态度

你需要你的雇员拥有好态度，原因有两点：（1）一个拥有积极态度的人会令与其一道工作的其他雇员心情舒畅；（2）一种令人愉快的态度会吸引顾客，并令顾客心情舒畅。

一个成功的售货员总是愁眉苦脸，不断地跟顾客抱怨，经常请病假，那么，她就肯定会卖不出去商品，不断增加存，不需要打开商品包装，商品的摆设也是一成不变，这显然对你的公司发展不会有任何帮助。

在招聘过程中寻找态度积极的人是绝对必要的，因为一旦招聘成为事实，你不可能让你的雇员装成态度积极（即使是最好的刺激，也只能在短期内起作用）。你的职责是将态度积极的人吸引进自己的公司。很多人辞职或被解雇，不是因为他们没有能力做原有的工作，而是因为他们的态度：他产不想花费自己的时间、精力和努力，而这些对于公司的成功又是十分有帮助的。

3.摸一摸他的潜力

首先，能力是一种自然的、固有的东西，它表现为人们用智力和体力处理周围环境问题。例如，如果你要招聘一个销售人员，这个职位要求要连续几小时地打不受人欢迎的电话，那么，你必须考虑这位新雇员是否能拨电话，而且对于回绝事件能应付自如。显然，一个在要求别人接受自己方面有较高需求的人不适合这顶工作。

其次，能力是一个不断增长的潜在的东西，它会超过今天的具体需要。如果你雇佣了一名接待员，他或她将来能够荣升到更高的位置（也许是一个顾客服务代表）上去吗？他或她在营业中能够成长、能够学会新的本领和技能吗？这是一个具有管理潜能的人吗？

当你为一个职位面试一名应聘者时，总是需要看他的能力。如果你的雇员当中没有人在能力增长方面能够满足公司的需要，那么，你的公司发展的内趋力方面就没有什么可做的。

记住：对于一个真正想做某项工作并且有能力很快学会所要求的技能的人，你几乎可以教会他或她任何东西；但是，对于一个没有内在资源或个人潜能去做比他或她现在所能做的事更多的人来说，你几乎没有什么可做的。

4.寻求“A”级雇员“A”级雇员是这样一种人：无论是今天、明天还是更远的将来，他们都可以满足企业的需要。当然，这种雇员都是极端受企业欢迎的。但对于私营公司来说，指望通过经常使用的、标准的、表面的招聘办法来获得这样的雇员，几乎是不可能的。要找到一个在品行、态度和能力方面适合你的公司，并帮助你完成企业目标的人，这需要你花费时间、努力和构建周到的。“A”级雇员：（1）知道自己的工作任务和职责，有技术、经验和个人驾驭能力满足这些要求。（2）是富有生产力的。他们主动寻找需要做的工作，而不是等待满足这些要求。（3）在较少的时间里并不做较多的工作。（4）观察顾客的需要，并从顾客的角度考虑问题。（5）富有眼光和创造性地解决他们从前从未遇到过的问题。（6）是多面手。哪里需要他们，他们就可以参与进去。（7）深深地关心着自己的企业。他们像雇主一样考虑企业的问题。（8）有一种令人愉快的态度，对周围的人十分友好。

你可能会问你自己：“谁能够负担起那么多时间、努力和金钱去寻找和回报这些‘A’级雇员呢？”但是，你应该还要问这样的问题：“谁又能够负担起不这样做呢？”一般来说，最成功的企业，总是在发现和招聘顶级雇员方面一次又一次地运用合乎逻辑、循序渐进的步骤。它们投入大量的时间和资源，目的就是要实现职位和应聘者之间的最好匹配。正因为如此，这样的企业会有很高的生产力，会对它们的顾客更有责任感，会能够较好适应变化了的市场环境。

七、用好比自己强的人

春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他的两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国谋了个好差事，当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄，师兄发现师弟的能耐比自己还大，产生了忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是老板在用人中对自己最大的考验，同样也是老板最容易犯的错误。“他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板？”某企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过自己老板的心态一目了然：

1.别人比他强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。

2.员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视瞎眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢？

3.有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢？

4.公司里，天老大，我就老二。

……

在这种心态支配下，老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比老板强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重的挫伤这些员工的积极性。

这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意内桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的老板关心的并不别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。

我们看到这样的现象：

一个老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲，怎么雇了这么些庸才？

老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。

美国钢铁大王卡耐基的的墓志铭一直被商界人士传为佳话，在其上面这样写道：“这里长睡着一位先知，他敢于用比自己强的人才！”

凡欲成大事的企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待。小企业老板切莫把自己的企业办成“武大郎”开的烧饼店。

对小企业老板来说，能力比自己强的人才，既必须用又难用。说难用，恐怕是领导见手下员工比自己能干，心理上不平衡，生怕这些人有朝一日取代自己；还有，这些人在性格上一般有一股傲气和犟劲，使用起来不太顺手。如何处理这一矛盾呢？

1.心存“忧心”，转变观念

小企业创办不容易，守住基业，发展壮大更不容易。因此，小企业生存发展的危机感最高要的是对企业内人才的危机感。如果小企业始终像个“武大郎”烧饼店，这个企业时间不长就会被同行挤垮。人才与智力资源是企业内最宝贵的物质财富，是小企业实现差别化竞争战略的前提条件。因而，小企业老板只有把重视人才提高到企业发展战略高度，他才会真心诚意地去选用比他们自己强的技术与管理人才。

2.诚心待之“教人者，人恒教之。”对于比自己能力强的人才，越压制他，他就越不服管；越尊重他，就越能使他对信信服。尊重表现在以下几个方面：[1]在语言的沟通交流上，以礼相待。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感，叫×工或老×比直呼其名好。[2]对于他们的工作（是他们发挥长处的方面），大胆放手，出了成绩归功于他们，出了问题自己主动为之承担责任。[3]对于他们所长而正好为已所短的知识，不耻下问，主动请教，甘当小学生。[4]背后多讲他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。

3.适时适地地指出其不足，并协助他改正或被救

所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来；在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个性心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当从指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用“晴蜒点水”的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救其不足，使他认识到老板的作法不是在整他，而是真帮助他完善自己。

4.推荐并提出忠告

当这些能人希望干别人的工作或提出离开企业时，首先要开“绿灯”，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，若到新位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处事更能做出贡献的事，因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。

八、用好企业专才

为什么有些员工是无可取代的？因为他们是专家，拥有公司所需要的专业技能，了解他，你才能留住他、运用他，并且成功地驾驭他！

当公司里某个重要员工离职时，为了维护正常的营运，必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些所谓的“专才”离职他去，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。

到底哪些人才是“专才”？

为什么有些人会成为“专才”？

了解这些人之所以成为“专才”的原因，观察他们的行为模式，但不难找出哪些人是不折不扣的专才，并且能知道他们对公司的贡献究竟为何；同时，也可以帮助你评估这些员工的工作表现，以便适时地奖励，提高他们对公司的忠诚度。

1.突破推理障碍

这些专才的形成，除了靠经验累积解决问题的能力外，还需要一些特殊思考方式的训练，来帮助他们克服所谓的推理限制。

通常，一般人推理能力的限制有三种：

·注意力的限制：虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上，但是遇有重大事情时，却不容许你的注意力分散。

·即时记忆能力的限制：解决问题通常是经由记忆区中，找出与现有问题相关的资讯，以寻求解决的方法。但是，即时记忆区的容量有限，若要硬塞入太多的东西，反倒无益。

·长期记忆能力的限制：如果没有经常使用，多年来的记忆往往在最需要时，却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决，需要椅赖这些尘封已久的记忆，因此，这是一项极为重要的能力。

而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的事，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时作出回应；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。

2.培养专才莫轻忽

这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实真觉也是源自于经验的累积，当这些专才累积了足够的经验时，便顺理章地省去了原本需要的分析步骤，而产生直觉。

公司的老板可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此，在实务上，专才明了唯有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。

至于了解专才的特长，究竟对组织有什么帮助？未来，又要如何运用这些心得呢？

首先，决定你的组织有哪些功能？需要什么样的专才？再写下组织中专才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的低阶员工，往往正是组织中所需要的专才。

培养员工的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。但是，想要将专才的知识移植到其他人身上，是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年，但它既非捷径，也无法完全传递经验。

在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时，管理当局通常都会遇到一些矛盾。

3.让专才各尽其职

对一些想在现在职位上成为专才的员工而言，组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结，常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无“亮”，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。

事实上，人们应该有机会专精于自己的职位上的工作，而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法，是组织的责任，而要让专才能够尽情发挥，公司则必须提供一个能自由表达意见的环境。

所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力，公司必须允许这些专才们执着于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。

九、对待“超级明星”

大多数的老板，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阴碍其发挥所长……

每家公司都有“超级明星”职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异彩，对这些“明星”们，老板应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优待的奖励。

但事实并不然，大多数的老板面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。

当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗？且看六种类型的超级明星：

1.孤芳自赏

当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视老板能力，便是对同僚的做法表示不同的口气，如此的态度使得老板和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。

2.晴蜓点水

这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拼命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。

3.自我毁灭

这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些老板或同事而言，构成了重大的威胁，故联合捣他的鬼，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为公司卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，老板或同事对他的行为的改变或许会感到疑惑，但无助于问题的解决，最后，他只有离职远走的下场了。

4.欲盖弥彰

为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这好事是不会长久的，一旦自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自己的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。

5.步步为营

此类型的超级职员，虽然有高人一等的能力，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妨忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司，但却必须忍受内心的冲突与煎熬。

6.幕后英雄

此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。

7.管理者的态度

身为一位“超级巨星”的上司，应如何对待这位人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤？

不宜过分将这位杰出职员的事迹，在其他职员面前作为榜样而一再夸耀，因为如此一来，很容易使这位职员孤立于他的同事中，给予他的天才员工更多的挑战及更好的待遇，将有助于他的光彩更亮眼。

对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。

身为老板，你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位“超级巨星”级的老板了！

十、用好知识型员工

知识型员工并不是单纯指学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场00创新或管理创新。

1.知识型员工应具有以下六大素质：（1）职业道德素质

职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会可能会有很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。（2）人际交流素质

知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。（3）专业技术素质

员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。（4）基本管理素质

知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。（5）身体素质

不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，因为这些是未来能够更好的工作的基石。（6）思维素质

知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有神益。

赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近30年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识分于的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，老板对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。

2.管理知识型员工方面要注意的问题（1）管理者不摆架子

知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至有一些方面要超过他的老板。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。（2）与员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。（3）讨论和命令并重

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。（4）敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1.你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2.我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3.你们也可以以同样的要求对我。（5）制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。（6）上级对下级要忠心耿耿

老板们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做以这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去员工对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。老板应该积极维护员工的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。

十一、用人特长的五个方法

扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

1.按特长领域区别任用

主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。

用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。

善于用人的老板，总是针对人的领域特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。

朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋。让他留在身边，参与军国大事，宋镰长于写文章，便叫他搞文化，叶深和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。

拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。

2.按特长的变化而用

人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，律师卡尔森发明干印书，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。

这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚。善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

3.把握最佳状态，用当其时

人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。

由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有退，特长峰值期的持续时间有长有短。

了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。

4.善于开发、挖掘和培养人的特长

人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。

用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。

5.强中更有强中手

一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美。某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

十二、私营企业选择人才注意的原则

认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。

1.善于发掘真正人才

如何识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。归纳知人之难原因：首先是客观障碍：[1]人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”[2]人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化少壮与老朽不同，宏通与穷困有别，艰危与安适泅异；因时、因地、因人，均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。其次是主观障碍：[1]好恶爱憎圃于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。[2]受制度、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。

人类的通性与群性固相近似，如求荣誉、怕讥讽、重舆论、善财货、爱儿女、慕成功等；而且人多有同情心、自我感、好胜心、羞忍心、安全感、嫉妒心、正义感、亲爱感、怨恨心、赞美心、从众心好奇心、猜疑心；此中人性，为全人类秉赋相同的特质，但个人亦韦其独具的特质，即个性各异。决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故欲勾人应客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能及六戚四隐（父、母、兄、弟、妻、子、交友、故旧、邑里、门郭）等悻况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎恬理的评价，万不可先入为主，臆断为事。

2.考察人才水平

这是大家最熟悉的识别了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既考文化基础知识，了解其文化知识水平和钉识结构的广度，又考相关的专业知识，了解专业水平的深度。在专业知识上又可分为专业理论知识和运用专业知识的分析解决实际问题旷能力。

考试方法，有笔试、口试、实际演作三种。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、为析能力、政策水平。演作试主要考核人才的实际能力。笔试又可分闭卷和开卷二种。实践中不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。演作试是让被测者在实践中实际操作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把此项叫作实践考试。

考试顺序一般是先口试后笔试再演作试，先基础知识后专业知识。

这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好办法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。

以上介绍了几种主要的人才考查方法。这些方法都是在实践中产生和发展起来的，每种考查方法都有自己的适用范围、长处和局限性，因此要根据不同考查对象加以选用。

人才考查的方法还可以举出一些，如作品分析法、实绩记录法。报告审核法、个案审查法、成绩指数法、智力测验法等，这些方法中，其中有些已包含在所介绍的方法之内，有些则较少用，故不一一介绍。

搞好人才考查，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。

常见的不良心理因素有：

晕轮效应。测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对于被评人的其它方面的正确评价产生影响。俗话说“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”包含了这层意思。

情感效应。测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏，或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价，自觉或不自觉偏高或偏低。

首因效应。第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。

近因效应。测评者对被测评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考查时期事实的误差。

暗示效应。测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响造成考核结果的偏差。

偏见效应。偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。

社会回归效应。测评者唯恐判断失误，被人见笑，而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢的倾向。

因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，讲清考测的目的。意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量减少到最低限度。

3.以政策加以适当引导

有三个方面，一是实行放权、扩权政策，二是实行奖励政策，是实行人才使用政策。放权、扩权是给下级更大的自主权，即显示机会；奖励政策是一种激励机制；人才使用政策较为宽泛，象以实提拔干部，用人才流动政策给人才创造机会等。

4.在复杂的环境中发现人才

法国启蒙思想家狄德罗说：“天才是各个时代都有的，可是除了有非常事变发生，激动群众，使有天才的人出现，否则富有天才的，就会僵化。”非常事变自然是一种压力，在社会性事变，或是局部性的灾难、困境、逆境中，人才会“自动”地出现，这便是时事造英2了。虽然，这样的情境并不总是有的，但困难的、复杂的工作却不；见，在这些环境中，我们是不难发现人才的。另外，有意分派困戏复杂的工作也是发现人才的一种办法。

5.选拔专业人才

这一类方法较多，这里只介绍比较典型的两种。（1）实际观法。这是用来考察一般性人才的。[1]观察其有无长远目标和理想；遇到问题有没有自己的思路和主意；[3]他能否发动周围的人和他一干事；[4]看他能否办成一、两件事情；[5]是否常有人围着他问问题请他帮助办事情；[6]能否跟别人说明自己在什么地方做错了事情；[7]干事有没有长性。（2）面谈八步法。这是专门用来考察工程技术人的，由美国工程师约卡普提出。这八步是：[1]问其是否有创造才能；[2]问其是否写有论文，获得专利；[3]思维是否具有独立性，比如自做过什么实验，是否有自己的爱好；[4]考察想象力；[5]摸清个性方向；[6]把问题深入到专业领域；[7]给一个具体考题，看有没有不一的解法；[8]以上办法还拿不准，就请专家来作专门的考察。

6.为人才找面镜子

分为成果对照和特征对照两种。

特征对照，是指各类人才都有一定的特征，将各类人才必须具备的最本质的特征加以总结归纳为具体条文，作为期望标准，然后把它当作一面镜子对被考查者逐一对照，测评出其差异或符合程度，最后作出评价。

成果对照，就是把被考查者的岗位职责制定出各种具体指标，每一指标都有一定的客观尺度，然后在年终或某一阶段把被考查者工作完成情况（包括日常工作和工作成果等）与之—核对，并加以评分，各项分数相加就得出总评分。实行此法要注意；[1]所订指标要明确合理能计量，易于考核，且能起到诱发人们正确的行为动机的作用。[2]要做好工作记录和成果记录。工作记录包括工作性质、工作内容。完成任务情况以及工作中其他能反映人才水平的内容。工作记录的数据要准确可靠，要有有关人员的签字，不得随意改动。成果记录包括学术论文、改革方案、设计蓝图、成果鉴定及其经济效益和社会效益等。所取得的成果要有有关部门的鉴定，成果实物、各种证明材料和文件要附上。

此法的优点犹如考官给考生试卷打分，有标准答案，对照结果，可较好避免人为因素的干扰。问题是有些人才的工作如从事复杂脑力劳动的领导，教师等难以制定具体指标。

7.通过工作显现才华

这是既按照人的特点，又主要是根据人的长处交给其工作，以显示其才能。工作可大可小，份量可轻可重，是哪一方面的，哪一特点的，哪一类型的，这都要根据具体情况具体决定。

8.以科学的态度

比较比较是人们认识各种事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别，认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。平时我们说：“不怕不识货，就怕货比货”。“比比看看，异同自辨”等，都是说明对比的必要性和重要性。把比较的方法运用到领导者知人用人中，我们把它称为“比较鉴别法”。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行考查，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。

比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考查对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。比如一位领导推选某人为班长，对他能否胜任心中无数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位班长进行综合比较。如果比较的结果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任班长之职；如果比较的结果差距太大，就可以考虑另换他人。另一种形式是确定几个对象进行考查，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现“挫子里面拔将军”的现象，所以在实践中要与各种形式结合起来效果才好。

所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识其优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性。绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。这是实事求是的思想路线的体现。人的变化，无非有这样几种变法：[1]从好变坏；[2]从坏变好；[3]从好到更好；[4]从坏到更坏；[5]从一般到一般。因此对一个人的看法，要既看过去，又看现在，把过去和现在联系起来观察，重在现实表现上。例如对犯过错误的人，就应该把他的错误和他的全部历史表现联系起来看，不要孤立地只看他的一时一事。他的历史表现一贯比较好，其错误则属偶犯。其历史表现一贯不够好，其错误则属屡犯。对待偶犯和屡犯应该加以区别。另外，还应该把他过去犯的错误和他今天的现实表现联系起来，看他是否已经改正。如果已经改正，就不应该影响对他的信任和使用。所谓长短比较，就是对一个人既要看长处，又要看短处，通过长处与短处的比较，看哪些是主流，哪些是起主导作用的因素。鲁迅先生说：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人可就有限。”优点和缺点是作为一个统一体现存在于一个人身上，是相辅相成的。例如有的人很有能力，就可能有些“骄傲”；有的人小心谨慎，就可能有些懦弱无能；有的人办事很果断，就可能有些“主观”；有的人勇于创新，就可能有些不够稳重；有的人喜欢做事务性的工作，就可能不爱学习；有些人善于概括搞宣传鼓动，就可能不太扎实。优缺点是相互联系、相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺点又不妨碍本职专业，就应大胆使用。

所谓正反比较，就是将考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致的情况是经常出现的，不要怕有不同意见，要主动征询和认真听取不同意见。通过不同意见的比较，求得正确的一致看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下定论。

所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力是不可能胜任社会科学研究工作的；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象思维能力是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有敏感的创造性思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考查人才时，要比较哪种思维方式科学性强一些，适合这项工作；哪种思维方式科学性差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用准、用好人才。

为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更大的作用，我们还必须注意比较的科学性。其一，切忌单项因素的比较。在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。其二，条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况。基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得“生姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比性了。其三，非同类项不能相比。算术里的不同名数，不能相加减；数量和重量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度，比可以比者，比应当比者。

9.有意识地让人才参加活动

包括三个方面，一是利用各种会议发现人才，如论证会、讨论会、座谈会。可以有意识地让人才对象参加，也可以为这些人设置专门的会议，以便更有针对性的发现人才。二是采取征询意见、建议。方案的方式，或以“方案招标”的方式把人才“请出来”。三是建立群众性的学术、技术、文化、咨询组织，领导也可以参加进去，通过这些组织的活动，我们可以比较容易地发现一些人才。

10.给人才以适当的机会

人才的显示受多方面的制约，形势、环境、岗位、领导人、合作者等，其中岗位对路是一个重要因素，除了岗位的性质要和其长处相符，岗位的具体位置还要适合人才的特点。适合当一把手的，放到副手位置上就难以显示才能；反之。适合当副手的，放到一把手的位置上，也适应不了。另外，不只是人才未显时要给换岗的机会，人才的长处、特点不明显，或是人才只是显示了浅层次的才能，这都应该给予适当的机会。

11.善于捕捉闪光点

[1]抓工作中的闪光点。工作是人的活动的主要阵地，只要留心，我们会从许多角度发现人的闪光点。我国某型号运载火箭的总设计师谢光选，就是在陈康大将在一个国防工厂参观时陪同参观，而被陈庚发现的。[2]抓日常行为中的闪光点。某企业的领导者在一个偶然的机会里，从一个新毕业的大学生爬电线杆的行为里，发现了这位大学生不同寻常的气质和精神，经过进一步了解，启用了他。[3]从细节或侧面中发现人才。给朱元璋出“高筑墙，广积粮，缓称王”主意的朱升，是朱元璋通过朱升门口的一幅对联发现的。英国的著名物理学家麦克斯韦是霍普金斯在图书馆的借书单上发现的。[4]在人的成果中发现人才。这是一种普遍采用的方法。问题是，我们不只是要有“慧眼”，而且要有发现人才的意识。徐悲鸿在一个画展角落里的一幅小画中发现了齐白石，而其他画家们却没有发现。

12.选人才以唯才是举为原则

老板要从事业的高度出发，重视、认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。

在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举。还是唯亲是举，历来是事业兴旺与衰落的一个重要标志。在历史上，某些贤明之君、有识之士是比较愿意实行唯贤路线的。他们不管出身门第，远近亲疏，而是量才录用，唯贤是举，三国时期的刘备三顾茅庐请诸葛亮就是唯贤是举的例子。刘备善于识人与用人，英才集于麾下，力量不断壮大，使他从无立锥之地的困境中，一跃而霸业蜀中，与曹操、孙权成三足鼎立之势。

在识别人才上，以唯贤是举为原则，就会使从善者如’批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；如果以唯亲是量才就会远离而去，一些奸佞好事之徒就会糜集左右，必败衰落。

13.不过多干涉部下

用人不疑，疑人不用，对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力的支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，忠于自己的职守。遇事不推倭，大胆工作。对人才的信任和使用，还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群，特别是超过自己的人，总感到不好驾驭，在使用上有种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样，久而久之在他所领导的单位就形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者，充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才出现生机勃勃的局面。

14.推销人员素质选拔

推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他的智力过高，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。

在选择推销员时，还要注意这样几方面。被选择的对象，要安心于做推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性。否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业来说就会造成较大损失；被选择的对象，要具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦。即使从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词要准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。

一位推销员教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任此工作，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说：“坏的开始会造成最恶劣的结果，挑选人才的错误，会酿成企业无可挽救的恶果。”他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约八千个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。

15.用理性思维选择人才

实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的唯一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误，主要的表现有四个方面：（1）重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见对待女性，“女不如男”的思维定势，使一些富有才华的女性长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差异和其他因素影响，女性在有些方面的素质确实不如男性，但女性中不乏有才华和出类拔尖之人。应该承认，环境造就人。女性成才不能不受到环境的影响和制约，例如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又阻碍了妇女人才的脱颖而出。加上妇女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和发展。其实，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的，在生理情感等方面，女性比之男性有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，不拘一格地积极选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。（2）究错与举功。常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有“过”，便毛骨惊然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才能平庸没有过错者，却感到放心并给予青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人当然不会有错。人犯错误能吃一堑，长一智，也可说是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。（3）重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件。习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈份排队取舍，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。

第四，偏见与偏误。法国科学家拉普拉斯认为，宇宙间任何事物的任何状态，都可以用力学方程推算出来，后人把这一定论称为拉普拉斯决定论。这一决定论认为某些条件某些原因出现时，必然会发生某一确定的结果。例如投掷硬币落地，不正即反。这种决定论如果用来指导对人的选拔评价，很容易对人形成偏见，导致错误判断。世间万物是复杂的，用人更是如此。如果片面以为人才标准如同考试成绩那样，一目了然，无可争议，认为条件和结果必然发生联系，其实是一种误解。条件和标准，其实只能作为考察人的一个向导，不宜用它一锤定音。选人不应被表面现象所迷惑，不能把眼睛仅仅盯在档案。工龄、学历上。唐初才子王勃随父探亲路过洪洲，听说州官阎公正在膝王阁举行文坛盛会，便去赴宴。阎公本想让女婿在会上出个风头，提前让女婿写好文章想一鸣惊人，但阎公却故作姿态，轮番请来客当场作诗文，实际并不希望有文坛高才出面。谁知王勃年轻气盛，毫不推辞。当王勃写出“落霞与孤骛齐飞，秋水共长天一色”时，阎公惊异地注视眼前这位貌不惊人的青年，发出“此人是天才，此文章定会成为千古绝唱”的感叹，连忙请他入席，并向上举荐，使王勃由此声名大振。（五代·王定保《唐摭言》）大凡年轻有为者都有自信心，总想显露头角，显示自己的才华，王勃作为陌生人，在众人面前的表现，很容易被人指责为“骄傲和狂妄”。试想，阎公如果对王勃持以偏见，予以压制，不给王勃一个展现才能的机会，那么《膝王阁序》这一千古名篇就难以问世。

16.排除平均主义选才法

晕轮效应是一种光环作用，即一个人的突出特征会象耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们看不到或忽视这个人的其他心理和行为的品质。若某人在某一方面成绩突出，于是便掩盖了他的其他方面的缺点和不足，这属于积极肯定的光环；若某方面缺点突出或名声欠佳，于是就掩盖了他的优点，这属于消极的否定的光环。在选拔人才时，一定要注意排除晕轮效应的干扰，对人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，实事求是，正确选人。

当前在选拔人才过程中，由于晕轮效应的影响，有两个方面的问题比较突出：一个是按好同志的概念去选拔好领导，另一个是在领导考核中的一绩多用。

在现时社会中，由于人们对领导科学的陌生，因而不少人习惯于用好同志的标准去观察、评价领导干部，一些领导者也以好同志的标准去考察选用领导干部，将一些既不会“出主意用干部”，又缺乏改革开放意识和魄力的“老老实实没能力，兢兢业业无成绩”的干部，提拔到重要的领导岗位上来，致使领导干部中开拓者不多，老好人不少。这些老好人功劳不多缺点少。能力不大关系好，整天不快不慢，规规矩矩，老牛拉破车，你还不忍心抽鞭子，你要免他的职，他要你说道理，你还说不出个子曰，搞不好还有人说你欺侮老实人，只有置事业的损失于不顾，睁只眼闭只眼，让他在位置上干到退休算了。

好同志是指那些心地善良、品行端正、勤恳工作、团结同志、不谋私利、能完成本职工作的人。

好领导是指既能有全心全意为人民服务的品质和才能，又具有扎实的马克思主义理论功底和统揽全局的组织领导能力，勇于开拓创新、成绩突出并受到群众拥护的干部。

为了加速改革开放和经济建设的步伐，领导者一定要把握好衡量、评价领导干部的标准，坚持按照小平同志所说的“人民公认是坚持改革开放路线并有成绩的人”的标准选人。那些好同志该评劳模评劳模，该当先进当先进，该当专家当专家，该评职称的评职称。否则，将德高才低或魄力不足的同志选拔到领导岗位，一是本人难以胜任，二是人民的事业被贻误。误了党和国家，误了人民群众，也误了这些同志本人。

一绩多用是指在取得具体成绩的过程中，不同成员付出的能够转化为成果的劳动量不同，但占有成绩的份量却相同，甚至成反比的现象。这种现象表现在领导干部身上比较突出，往往是集体的成绩，下属每个单位的业绩，上届领导创下的成绩，下面每个同志的贡献，都成了领导者头上的花环。而且往往一件事，几个上级部门都说成是自己的成绩，几个上级领导都说成是自己的功劳。

由于平均主义思想的残余，社会不正之风对于干部实绩问题考评的侵扰，考核干部的领导者方法简单，习惯于听汇报。加之人才自身的利己主义和虚荣心，所以一些干部在考核汇报时把集体成绩说成个人成绩，把客观条件造成的成绩说成是主观努力的成绩，把历史的成绩说成是近期的成绩，把他人的成绩说成自己的成绩。

防止一绩多用，必须引起领导者的高度重视。第一是要排除晕轮效应，要看到干部的特长，提倡有特长，但不能认为一长全长。比如当前提倡提拔懂经济的干部，但不能认为懂经济就懂经济管理，懂经济管理就能当党政一把手；也不能理解为政府部门的干部就是懂经济的干部，经济发达的地区的干部就是懂经济的干部。第二是加强对各级干部的教育，提高党性，提高政治思想觉悟，自觉抵制不正之风，变争成绩为创造成绩。第三是完善和强化干部考评制度，考绩要全面、客观、及时、经常、细致，不能瞎子摸象，要采取口试、笔试相结合，看材料、听汇报与实际调查相结合，组织审定与群众评议相结合。关键是领导者如何用人，用什么人，是一个导向的标志。

17.人才不分亲疏

选人为公还是为私，是检验领导者能否公正选人的试金石。许多古今史实证明，凡是心术不正，图谋私利，品德低下的，都不配作选拔人才的人。“一人得道，鸡犬升天”的现象，几乎成为所有封建王朝难以医治的社会顽症，直至今天这个顽症也并未根绝。现实中突出表现为一种“近亲繁殖”。生物上的近亲繁殖，能导致优良品种的退化和变异，因而才有杂交优势的农业新技术。在用人上实行近亲繁殖，绝无公正合理可言。用人如果排斥异己，任人唯亲，只重用亲朋好友，势必使组织的智力结构越来越狭窄、单一，压抑人才的积极性，窒息了组织的生命与活力。

尧作为中国古代传说中的明君，其受后人称道的美德之一，是用人唯贤，不分亲疏贵贱。据《史记·五帝本纪》记载：尧问大臣：“将来谁可以继承我的帝位呢？”大臣放齐说：“你的儿子聪明知礼，可以继位。”尧帝说：“这孩子品德不好，不能用。”有人又说：“共工功劳很大，可以提拔重用。”尧说：“共工能言，善辩，夸夸其谈，阿谀奉承，貌似恭敬，其实心术不正，不能重用。请大家为我寻访贤才，不分贵贱亲疏，在位不在位的，都推荐上来。”大家都说：“民间有个亡了妻的人叫舜，很贤能，虽然他的父亲顽固，后母凶狠泼辣，弟弟骄横傲慢，但他能孝顺父亲，关心弟弟，使家庭和睦。”尧自知儿子丹朱不争气，不足以托付大任，通过考察，决定把天下重任交给舜。他深知让位给舜，对国对民有利，而对儿子丹朱不利，如让位给丹朱，对国对民不利而对丹朱有利。权衡利弊后，他说：“终不能置天下于不利而利一人”，坚决反对由无能的儿子继承王位，而禅让给有才能的舜，这在当时是难能可贵的。

18.招聘贤能

所谓招聘法，是指根据本单位的需要，通过各种形式招用聘请外部的工作人员，包括领导和员工的招聘。因为使用这种方法可以不用付出价格高昂的培养费便可得到贤才，所以人们通常把它誉作“无本万利”的事业。

招聘选贤法在实际运用中，主要形式有张榜招聘、以礼招聘和重金招聘。（1）张榜招聘

它是用公告的方式聘请单位所需要的人才。日本化妆品业著名公司资生堂就采取这一办法招聘一位子公司的经理。招贤榜贴出以后，应聘者达102人。经过一个半月的调查、面试和审议，选中了一位叫樱井孝宏的，此人当时只是一个课长级管理人员，年仅41岁。近几年来，随着我国人事制度的不断改革，不少单位在报刊杂志登载“招聘启事”，征聘各地专业人才。其实，张榜招聘就是现代社会广告技术的利用，通过不同的信息传递手段对人才需求信息广为传播，以求响应者。广告技术有一定讲究。可以应付众多应聘者来信来访的，则可采用高反应广告；难以应付众多来访来信者，则应采用低反应广告。低反应广告的特征是，限制条件较多，如年龄、学术职称、业务水平的具体要求；高反应广告的特征是，条件含糊，缺少具体要求。听、阅广告的人，一般有一种自我肯定倾向。所以，低反应广告，应尽量避免使之产生主观错觉，标准、条件要写得清清楚楚。目前，招聘广告主要缺陷是标准、条件不清楚，带来的问题是工作量很大，有的还造成精力浪费与经济损失。（2）以礼招聘

这种方式是了解到本单位所需要的具体人才对象后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。三国时的刘备三请诸葛亮是人尽皆知的。但美国的三请现代物理学之父爱因斯坦的故事却鲜为人知。本世纪30年代初，美国著名教育家弗莱克斯纳立志改革教育。他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处物色世界第一流的学者。1932年初，当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，弗莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他担任教授的请求。但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，弗莱克斯纳又跟到英国再次恳求，爱因斯坦还是没有答应。弗莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，弗莱克斯纳又一直紧跟到那里，再三恳请。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心诚意的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理中心了。（3）重金招聘

就是给予被招聘者优厚的待遇，以吸引其应招。采用重金招聘最典型的最有眼光的是美国。1945年，盟军攻克柏林。在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些德国科学家对美国战后科学技术的发展，起到了很大的作用。这虽然是带有强迫性质的，但是美国注意利用重金招聘人才确实是相当厉害的一招，通过重金招聘使美国人才济济，并发挥了巨大作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，布罗门舍也是个犹太难民。他们都是美国显赫一时的政治家。科学家就更多了。二次大战时期，美国研制科研计划的费米等10位教授，就只有一个是美国人。在获得诺贝尔核物理奖金的美国人中，有6个是从欧洲移民过去的。轰动一时的“阿波罗”登月计划，在参与其事的高级工程师中，就有相当部分是外国人，其中1/3还是炎黄子孙。据统计，从1946年到1974年，美国从国外重金招聘进口高级科学家、工程师。医生等“高级人物”共24万人。在这笔进口“生意”中，据美国助理国务卿豪兰德透露，美国从中赚了世界各国120亿美元（一个人在美国从小学到大学毕业，政府要付出5万美元的教育经费，24万就是120亿）。这真是一桩“吃小亏，占大便宜”的买卖！

19.举荐人才不失时机

当你在工作中或社交中通过广泛而深入地接触，发现了一个人才的时候，应当不失时机地举荐出来。这样做，无论与公与私都是大有益处的。看着一个人才的存在而让其白白浪费是最令人痛心的事情。

当你真正发现一个人才之后，就应当通过正当途径把他放在适合于发挥其特长的工作岗位上，并且充分信任他，授之以权，因为有职无权是没有办法开展工作的。古语说，用人不疑，疑人不用。特别是对一个有特长的人才，又想用又怀疑，那就只能促使他人动心思。当然，权与责也是连在一起的，不论是谁，取得成绩要受到表扬和奖励，犯了错误也应当担负责任。只有这样，才能充分。

20.建立科学用人机制

生活中的近亲繁殖，会造成了大批先天不足的残疾人问世，而使用干部中“近亲繁殖”也同样会给整个社会带来危害。它不仅造成编制膨胀，人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正气下降，邪气上升，是非无标准，亲疏定界限，赏罚失当，群众有怨气，单位有惰性。更为严重的是，在少数单位，它还成了拘私舞弊，权钱交易，裙带关系等腐败现象滋生的温床。对此，我们各级领导绝不能掉以轻心，必须引起足够的重视。

如何纠正这一现象？不妨搬一块“他山之石”。据说，挪威人喜食新鲜沙丁鱼，而渔民们每次从海上归来时。沙丁鱼在途中就死了，唯有一艘船总能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而四处游动，从而避免了窒息而死，人称之为“鲶鱼效应”。可见，要想避免干部队伍“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆地调入一些“鲶鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”，加强干部队伍交流，引进竞争机制，使干部队伍真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，劣者下”的生动局面。因此，领导者在选配干部时，一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链；二要打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的用人机制，使干部选拔使用更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从制度根本上解决干部队伍素质退化的问题。

21.用人不求十全十美

话说齐国有个公族叫孟尝君，喜欢结交三教九流的朋友，不管是诸侯显贵或是贩夫走卒，一律来者不拒。号称门下有食客3000人，《战国策》上说他任齐国宰相数十年而无祸。在战国时代那种明争暗斗、尔虞我诈，到处充满陷阱的官场中，孟尝君能够周旋自如，不但自己的抱负得以发挥，而又不致招灾惹祸，实际上归功于这些食客能够不断地给他出主意，才能够这样。孟尝君的领导方法是战国时代那些英雄人物中一个独特而又成功的例子。

孟尝君对他门下的食客都是一视同仁，不分贵贱。当他接见门客时，屏风后面都有人将谈话的内容记载下来，连这个人的亲戚住在哪里都记载得很详细。等到门客离去后，孟尝君就派人送些礼物给那位门客的亲戚，并问候他们。他这种做法使得门客觉得很体面，也觉得很受重视，当然也就对他常怀报效之心。

孟尝君有一次和门下的食客一起吃晚饭，有一个侍卫刚好站在旁边，挡住了灯光。照不到孟尝君的菜饭。有一个食客认为这是孟尝君故意安排，一定是他自己吃的那一碗比较好，怕别人看见，所以要侍卫挡住灯光。这位门客发了一顿脾气之后，就要罢吃而去。孟尝君站起来，捧起自己的饭来跟大家的饭相比，却是完全一样，这位门客发现自己误会了孟尝君，乃羞愧得自刎而死。从此之后，许多有学问的人都敬仰孟尝君的为人风范而投奔到他的门下来。这种与部属同甘共苦、同吃同住的做法，是我国传统领导方法之一，这种做法可以在主管和部属间建立一种生死与共、祸福同享的感情。在我国历史上，我们可以找到很多以这种领导方式而获得成功的例子。

齐憎王二十五年，齐国派孟尝君出使秦国，秦昭王知道他很能干，就任命他为宰相，有人劝秦昭王说：“孟尝君这个人很能干，但他却是齐国人，陛下任命他为宰相。他一定会先考虑齐国的利益，而忽略秦国的利益，秦国的处境可真是危险极了。”秦昭王听了以后，就把孟尝君软禁起来，要找个机会害死他，以绝后患。

孟尝君派人向秦昭王的宠姬求救。宠姬要求以“狐白裘”为报酬。孟尝君原有一件价值千金的“狐白裘”，但是已经送给秦昭王作为见面礼了。这时候的孟尝君可真急得像热锅上的蚂蚁，门下的食客，也没有一个人能够想出有效的办法来。

在食客中，有一个地位最让人瞧不起的人，这个人以前是个小偷，经常在晚上像狗一样潜入人家家里偷窃。他自告奋勇地要为孟尝君把“狐白裘”偷回来。到了晚上，这个食客就假装成狗，潜入秦国后宫，把狐白裘偷了出来。

孟尝君把这狐白裘送给秦王的宠姬，宠姬就到秦昭王那里求情，要昭王释放孟尝君，孟尝君被释放以后，就改姓易名，连夜逃走。到了夜半，抵达边境的函谷关，等候鸡啼出关。

秦昭王把孟尝君放了以后，越想越不对，心里非常后悔，就派人在后面追赶，要把他给抓回来。

这时候在函谷关等候天亮出关的孟尝君非常着急，眼看着后面的追兵就要赶到，但是鸡却还是不啼叫。正在这紧急关头，门下食客中有一个会学鸡叫的人就学鸡啼，果然全关的鸡都跟着啼叫起来。守关的土兵一听鸡啼声就开关放行。孟尝君乃顺利出关，逃过大难。

在这次“使秦之难”中，救了孟尝君一命的两位食客都是不人流的“鸡鸣狗盗”之徒。但却能够临危受命，发挥其特长。挽救了主人的生命。由这个故事，我们不得不佩服孟尝君的用人眼光，他深知“养兵千日，用在一时”的道理，也了解“用人之长，忽略其短”的原则。上帝赋予每一个人的能力各不相同，因此每一个人都有他的长处，也有他的缺点。庄子曰：“尺有所短，寸有所长”，也就是这个道理。因此，用人之道，不在于要求十全十美，而是要求“尽其之长”。孟尝君的这个故事，正可以验证这个重要的用人原则。

十三、招聘员工应注意的问题

为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。

1.简历并不能代表本人

最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。

2.工作经历比学历重要

对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。

3.不要忽视求职者的个性特征

对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力。有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。

另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。

4.让应聘者更多地了解公司

招聘和求职是双向选择，招聘专员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分地对公司进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的大量宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘专员让应聘者更多地了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”（而不是加强）。

应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了解公司是非常重要的。

5.给应聘者更多的表现机会

招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”，“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？”等等。

6.面试安排裹周到

为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，也要保证公司相关领导能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备；最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双向交流的过程，面试安排得是否周到体现一个公司的管理素质和企业形象。

7.注意自身面试时的形象

关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双向交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。

招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。

十四、怎样对员工进行面试

面试是许多公司、企业在人才市场招聘人才所采用的方式。一个人光看他的学历证书以及经验介绍还不行，最好还对他进行当面测试，方能选到真正有能力的人才。面试可通过如下程序完成：（1）利用多种媒介发布招聘信息。传播招聘信息的方式多种多样，应充分发挥招聘信息对优秀人才的吸引力。（2）设计由应聘人员填写统一的《应聘人员登记表》。此表应能反映应聘人员的基本背景情况，个性心理特征，经济状况，工作经历以及他对招聘企业岗位的了解状况。（3）组织多种形式的考试和测试。考试和测验内容应根据岗位的要求进行设计。一般应涉及的内容有：专业技术知识和技能考试；一般知识、能力测验；特殊能力测验；智力测验；个性心理测验：职业成就测验；工作动机与需求测验。（4）确定面试人选，发出面试通知，准备面试工作。其中主要工作有：[1]确定面试考官。主要应由三部分人组成，即人事管理部门、用人部门和独立评选人。[2]选择合适的面试方法。[3]设计评价量表和面试问话提纲。[4]布置面试场所。（5）实施面试过程。主要依靠面试考官的面试技巧来控制面试的实际操作。（6）分析和评价面试结果。（7）确定录用人员。（8）面试结果反馈。将面试结果上报和通知应聘本人。（9）将所有面试资料存档备案，以备查询。

面试也有技巧可言。好的面试人员通过听、发问及沉默等方式能招聘到更好的人才。[1]发问的技巧。好的面试人员必须擅于发问，问的问题必须恰当。[2]学会听。面试人员要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料。因此面试人员一定要学会听的艺术。[3]学会沉默。应聘人员当问完一个问题时，应学会沉默，看应聘者的反应，最好不要在应聘者没有开口回答时，或者感觉到他不了解你的问题时，立刻又解释一遍你的问题。这时你若保持沉默，你就可以观察到他对这个问题的反应能力。因为应聘者通常会补充几句，而那几句话通常是最重要的也是最想说的几句。

面试时应设置什么问题，是非常重要的。面试的内容无章可循，主要应看招聘单位的偏好及工作要求等。下面是某工业公司所采用的标准面试问题，值得参考：

一是工作经验部分：[1]你是怎样进入这家公司的？[2]在这家公司里，你曾经担任过什么职位？你的职责包括哪些？[3]谈一谈你在这家公司工作的情形。[4]谈一谈你的上级，并谈谈你的同事。[5]你在这家公司里曾经完成了哪些你自己觉得相当值得骄傲的成就？[6]谈一谈老板对你的印象，假如知道你要找新的工作，他会不会帮你写推荐信？[7]你觉得从你的工作中你会学到些什么？[8]在你管理那部门时，你曾经遇到过什么困难？最后是怎么解决的？[9]谈一谈你管人的心得。[10]你为什么要来应聘这个职位？[11]你为什么想换工作环境呢？[12]谈一谈你在这家公司职位升迁和薪酬变化的情形。

二是家庭背景：[1]谈一谈你家里的状况。[2]请谈一谈你父母对你的期望。[3]你的兄弟姊妹现在在哪里就职或求学？[4]请谈一谈你父母现在所从事的职业与以前所从事的职业。[5]你们家家庭生活有没有什么特别之处？[6]你结婚了吗？[7]你喜欢作什么事？[8]谈一谈你们家里的宗教信仰？[9]你现在是不是要养家？有几个被抚养亲属？[10]你现在是不是跟父母一起住？[11]你们的兄弟姊妹在一起的时候，常为何事而争吵？

三是学校教育：[1]你是那个学校、那个科系毕业的？[2]当初你考进这个科系的时候有没有后悔？读一半时有没有后悔过？何故？[3]你最喜欢的功课是什么？[4]你最欣赏的老师是谁？为什么？[5]谈谈你在学校里最好的朋友。[6]你在学校参加了哪些社团？参加的情形怎样？

四是与人相处的特性：[1]你怎样消磨休闲时间？包括星期天、假日、每天晚上。[2]谈一谈你的兴趣爱好。[3]你现在参加那些社团？经常参加那些聚会？[4]谈一谈你最好的朋友。[5]当你参加聚会时，你喜欢独处，还是喜欢出风头？[6]你公司里。同事间经常有那些聚会？在安排这些聚会时你经常扮演什么角色？

五是个人的抱负：[1]你觉得个人的长处是哪些？[2]你觉得你个性上最大的优点是哪些？[3]你觉得你最大的缺点是哪些？[4]你个人有什么抱负和理想？[5]你想怎样才能达到你个人的理想和抱负？[6]你现在用什么方法改正你的缺点？[7]你经常怎样改进你做事的态度？[8]现在来应聘的这份工作，你为什么觉得很适合？

经典案例：

1.MFI公司：高酬重奖，吸引人才

成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才的一种有效方法。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团（MFI），这个专门经销廉价组合家具的企业做得是成功的。该集团公司老板德里克·亨特也充分认识到，很多的人不是能用更多的钱来驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极性等因素。

MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个员工都能深刻认识到他们的收益是财富创造的必然结果，反过来，员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。

MFI公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用了其他奖励手段。例如：公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。

海外旅游为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬以外的特殊奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。

采用这些切合实际的奖励计划，使MFI公司从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公奇之一，年营业额达3亿英镑之多。

第三章　培养公司中坚

一、企业要重用人才

日本许多成功的企业在用人方面都有自己的特点，由于用人得当，促进了企业的成功，同时给企业界留下许多可借鉴的经验。（1）伊藤忠商事公司：重用不墨守成规的人

该公司人事部副部长高岛说：“企业风气是自由豁达而又不讲派系，这对新职员来说无疑是富有魁力的。”除非打破组织的大框框，违反公司内的规章，否则公司方面就不会要求录用只会按老样子办事的职员。这是因为，今后的贸易职员必须为适应产业结构的变化而拓宽视野。（2）松下电器公司：重用尊重人才的人

已故董事长松下幸之助生前曾反复强调：松下公司首先是生产人，然后才是生产电器。松下尊重人才，更尊重人才的情感。松下生前曾说：“在社会上，沟通人与人之间情感的，无疑是一颗体谅的心，这种体谅之心如同荒漠上的甘泉，当人与人之间失去了这种互相滋润的泉水时，就会产生干裂，就会各自飞起来。”（3）小山秋义商社：重用有危机感的人

小山秋义从商数十年，他的企业由4人小天地发展至今天拥有17个会社，年营业额过百亿日元的企业集团。小山秋义将其成功之道归结于他的“怀抱炸弹”理论。小山秋义对其理论的注释是：“怀抱炸弹”——危机——自信自强——成功——“哀兵必胜”。（4）丰田汽车公司：重用有实干精神的老实人

丰田公司的一位主管曾说：“本公司每年有40万件改善提案，而美国汽车公司只有6万件，这个差别便造就了车子的品质差别。”“我们不欢迎能言善道的人，这种人经常地提出这个办不到，做了也是白废。他们的聪明往往表现在找寻借口来推托。处世老实的‘傻瓜’才会埋头苦干并提出创见性的建议，我们的企业需要的正是这些‘傻瓜’。”（5）札幌啤酒公司：重用自我开发型的人

该公司的录用考试非常重视面试，并希望得到愿意在全国跑来跑去的这种类型的新职员。该公司广告部负责人说：“必须与公司的变化相配合而使自身也发生变化。具有‘自我开发’的灵活性和强烈求知欲的人是最可取的。”（6）北海道拓殖银行：重用有强烈好奇心的人

人事部成员金泽先生说：“对新职员寄予的最大期望是在信息化社会中具有强烈的‘好奇心’。”（7）东亚国内航空公司：重用善于提出问题的人

该公司人事部舟桥先生说：“特别想向那些将来成为企业骨干力量的男大学毕业生强调的是，要有能够提出问题的观念。我们公司在战后取得蓬勃发展，基础还薄弱，只会模仿前人是不行的。因此，我们需要起用提出问题的新人。”（8）日本电讯电话公司：重用顽强竞争的人

该公司董事长兼人事部长吉田说：“在机会均等的原则下，录用一批强有力的人才，这些人能够适应伴随民营化而正式进入竞争时代”。（9）麦克唐纳快餐公司：重用敢于迎接挑战的人

公司负责人说：“麦克唐纳快餐公司寄希望于新人的是，他们将来作分店经理的候选人。因此，他们不应该坐等上级的指示，而应该不断地主动迎接挑战。”

二、如何选用副手

1.参与决策与有效执行法则

老板选择副手时，首先必须明确所选拔的副手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，副手参与决策程度越高，其责任心越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将副手当做自己的“传话筒”，或要求副手只能顺从己见不得有异议的老板，势必要失败。

2.发挥优势法则

每个人才都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此老板要善于发现员工的特长，然后根据自己的目标择优选取副手。

3.才职相称法则

被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。

4.决策权可转移法则

老板所选副手，一定要具备这样的素质，即老板因故、离开公司时，能担负起对随时可到来的重大问题的决策能力和相应的组织能力。

5.主动结构法则

老板在选配副手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。

6.员工接受法则

老板所选人才，一定要考查本公司大多数员工对该人才的接受程度，否则会产生不良后果。

具体说来，以下几种人才可供选拔为副手：（1）通才型人才。该类人才知识面广，基础深厚，善于出奇制胜，集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。（2）补充型人才。补充型人才最适于作老板副手。该类人才又分两种：一是自然补充型，即具有老板所不能的长处，进入班子，自然地以其之长补老板之短，强化集体优势。二是意识补充型。即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会老板意图，明白老板的长处和短处，积极地以己之长去补老板之短。（3）潜在型人才。该类人才年轻人居多，其才华初露，但未成熟，处于潜藏阶段，需要经过一定的培养、实践训练和考核，方能脱颖而出。（4）实干型人才。实干型人才是每个领导班子的必有人才。这类人才埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是老板身边不可缺少的。

充分发挥副手的作用，对于做好工作，搞好班底建设至关重要，副手的积极性发挥得如何，取决于副手自身的觉悟、素质和水平，但也和老板艺术水平高低紧密相关。要调动副手的积极性，作为老板必须注意掌握以下六个方面的艺术。（1）高度信任

老板对副手高度信任，这是处理好与副手关系的前提。老板对副手信任，副手才能与老板真诚相处；老板对副手放心，副手对老板才没有戒心。因此，老板一定要善于用自己对副手的真诚信任，换取副手对自己的由衷敬重。

一是要正确看待副手的能力和水平。要多看副手的长处，不要把眼睛总是盯在副手的“疮疤”上，不要总是拿自己的长处比副手的短处。

二是要敢于把重担子交给副手。副手作为老板的助手，在工作分工上多承担一些日常事务性工作，保证老板以更多的精力抓大事，这不仅是必要的，而且是应该的。但是，无论从调动副手的积极性考虑，还是从培养接班人考虑，老板要善于根据副手的职责和一个阶段内所负责的工作，及时明确其相应的权力，并积极支持副手行使职权，大胆果断地处置问题。切忌大权独揽，小权也不分散，大事小事都是亲自拍板。（2）诚心尊重

诚心诚意地尊重副手，使副手时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、职位所在、价值所在，这是调动其工作积极性的重要一环。

老板要做到诚心尊重副手，在日常工作中还特别要注意以下两点：

一是在自己分管的工作方面，要主动听取副手的意见。通常情况下，老板都是分管中心工作或重大任务，在实施决策之前，认真听取副手的意见，无论是对保证决策的正确性，还是对更好地调动副手的积极性都是十分必要的。当副手的意见不完全正确时，要注意耐心听完，并认真加以分析，尽量吸收其合理成份；当副手的意见与自己的意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按照正确的意见办；当副手的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。

二是对副手分管的工作不轻易干预。属于副手已经定了的事情，只要没有原则性错误，就要大力支持，积极协助落实。当副手在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听听副手的想法和态度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否定副手的意见。（3）主动关心

主动关心副手，是老板的责任，也是领导艺术的具体体现。老板对副手越关心，副手对老板就会越尊重。当然，这里所说的关心不是简单的小恩小惠，而是从各个方面给予更多的体贴和关照。一是要关心副手的学习。妥善安排工作，为副手创造优越的学习条件，及时帮助副手解决学习中遇到的难题。要经常检查监督，促使副手抓好学习计划的落实。二是关心副手的思想。要经常谈心，交换看法，疏通思想，加深了解，增进友谊。该提醒注意的要及时提醒，发现问题时，要及时指出来。三是要关心副手的工作。老板对副手分管的工作不能撒手不管，要主动找副手了解工作情况，听取汇报，研究解决疑难问题。当副手在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适时提出新的目标。四是要关心副手的家庭生活。特别是对那些自身要求严格，不愿轻易麻烦公司、麻烦老板，家庭又确有困难的人，更要注意真诚地帮助他们排忧解难。（4）用其所长

注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己才华，工作就安心，干劲就大。首先要多看副手的长处。如果时时处处都看副手的长处，那么在自己的脑海里就自然会给副手派上合理的用场。反之，如果时时留心对方的短处，那么长处也会被短处淹没。其次要多用副手的长处。要尽量安排副手承担最能发挥其才能的工作。遇有急难险重任务时，老板要自觉放下“老板架子”，如果由副手主抓更有利，就要主动安排副手主抓；如果由副手出面组织更合适，就要主动请副手出现组织。要做到这一点，关键是老板必须克服私心杂念，不要害怕副手显露才能，要有欢迎副手超过自己的勇气和胸怀。（5）热情帮助

老板不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要有帮人之难的轴行美德，这对于处理好与副手的关系，调动其工作积极性至关重要。在这方面，应注意做好三点：

一是对副手的缺点要善意地批评。副手有缺点和错误，不要大惊小怪，也不要小题大作，要实事求是地分析对待。发现问题，要注意把事情搞清楚，开诚布公地指出来，既要摆出问题的表现，又要帮助其认清危害，研究出解决的办法。另外，对副手批评帮助时要注意场合，尽量缩小范围，减轻影响，以维护副手威信。

二是对副手工作上的失误要主动弥补。老板一定要经常“提醒”副手，避免出现偏差，最大限度地减少失误。一旦工作上出现偏差，老板不能袖手旁观，更不能一味指责，要积极出主意、想办法，主动予以弥补。三是对副手的过错要主动承担责任。副手在工作中出现失误时，老板要主动找副手谈心做工作，分析情况，总结教训，并且要主动承担责任，以减轻副手的思想压力，便于其轻装上阵，继续做好工作。（6）不断激励

只有坚持不断地对副手进行激励，才能使其保持长久的干劲。其基本方法，一是目标激励。副手分管的工作一般比较零碎，更需要订出明确的目标。这样，既有利于对副手进行检查考核，也有利于副手自我检查，自我监督，以便更好地瞄准目标，积极进取。

二是任务激励。遇有大的工作或攻关项目，要敢于把副手推到“第一线”，使其备感老板信任和重托，以戒懈怠。

三是宣扬激励。要多在众人面前宣扬副手的成绩，以帮助副手奠定坚实的基础；要善于在公司内部宣扬副手的长处，以帮助副手在管理层中树立起威信；还要善于对宣扬副手的优点，为副手的发展进步打牢基础。

四是褒奖激励。副手在工作中做出成绩时，要及时给予奖励，以激励其继续进步。

三、如何选用秘书

拥有一个好秘书是成功老板的秘诀之一，任何一个在事业上有远大抱负的老板，都应该学会使用秘书。

[1]秘书并不是领导的附属品或办公室的花瓶，她是一个有自己独立个性的人。虽然她处理的是你认为微不足道的小事，但“聚沙成塔”，处理这些琐事也要花费不少心力。她对于工作作出的贡献并不逊于他人。许多时候出头露面的是她们的上级，真正的幕后英雄却默默无闻。因此，要用一种真诚的态度来关怀、爱护你手下的秘书。从人格上尊重她们，重视她们的工作表现。有适当的展露才华的机会也要提供给她们。让他们有一种不再是领导手中的“无名小卒”的心态。

[2]老板不要用粗暴的态度对待员工，动辄呼来喝去，任意责骂。作为直接与他相处，交往最为频繁的秘书，感情势必受到伤害。秘书心中不悦，也必然在行动上表现出来，甚至于影响了工作。所以，用一种亲切、和蔼的态度向你的秘书交托事务，特别在下达难度大、要求高的工作时，应多用商量的语气而不是命令式的语气。“美言一句三冬暖”，再没有什么比上级一句礼貌的道歉或真诚的关怀更能打动秘书的心了。

[3]与秘书交往的诀窍就是把她当做有地位的同事看，而不是以她为手下的“棋子”。当她心甘情愿为你工作时，就可以放心大胆地将手中的一切事务交给她。秘书也需要尽量利用，让她的表排得满满的。有责任心的秘书不甘于空闲，她无事可做时便会觉得烦闷，甚至会考虑“跳槽”以体现自己的重要。在尊重你的秘书的同时安排适当的工作给她做，以免她因心闲而节外生枝。

与人的交往重在知心，与同事的交往重在事务上的清晰。让你的秘书尽可能地知悉一切，要告诉她你的行踪，你的计划和想法。她了解了你的意图，便能在合适的时候助你一臂之力。

聪明的秘书头脑里总有许多名次排序：客人来访时，她能根据领导对此人的重视程度来决定是安排他们立即见面、稍后通知上级还是委婉推辞。秘书也该知道领导的行踪，估计出领导此刻在什么地方，一旦有重要的事情，可以及时汇报和获得指示。

[4]老板对秘书要做到放手放心，尽量不干扰她。有的老板太过琐碎，总是把手头的事情弄得乱七八糟，然后一股脑儿推给秘书处理。这样不仅加重了秘书的负担，也使她对你的能力有所怀疑，必定不利于工作中的进一步交往。

分配任务的最佳办法是把任务分批交给她处理，第一批完成后再分配第二批。有一位井井有条的上级才会有一位有条不紊的秘书。如果你有临时的事务不断冒出来，要学会区分轻重缓急交给她处理，不要支派你的秘书“东一锄头西一锤”。一个人的精力毕竟是有限的，在短时间内不可能做好所有的事，要会体谅你的秘书。

对于秘书的关心和照顾也体现在不浪费她的时间上。虽然不是再有人大声疾呼：“浪费别人的时间等于谋财害命”的时候，但对于时间的重视，每个人嘴里不说心里却很清楚，时间就是效率。而效率的高低正是衡量秘书好坏的标准之一。

对于秘书，要敢于放权，大胆把一些事务交由她处理，也许效果会出奇的好。事事专权的领导会由于百事缠身而变得厌烦，也会很累，虽然事必躬亲的态度是值得提倡的实干家的优点，但现代社会中四面八方的信息和千头万绪的关系容易使人陷入其中，不知所措，需要有位“八爪鱼”似的秘书来迅速处理，该断则断，速战速决。

许多工作如果是在秘书胜任范围之内，就不要盲目地发号施令，也不要事后自作聪明干扰秘书的工作。尊重她的最好表现是让她尽情地发挥才能。当聪明的秘书找到了“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的工作岗位，就会心甘情愿地施展自己的才华。

[5]由于秘书对你实在太重要了，因此在选择秘书时必须亲力亲为，切勿依赖公司的人事部。但选择秘书又有什么准则可循呢？

有些色迷迷的上司，最注重女秘书的相貌，认为越靓越妙。其实秘书太靓乃是大忌，一来，身为上司可能对秘书日久生情，最后酿成家变，影响本身事业；另外，秘书太靓会吸引公司内的狂蜂浪蝶，不断借故接近她，令她办事分心，不能集中精神处理工作。

因此选择秘书，只求其端庄娴淑就够了，太靓的反而麻烦多多。

此外，秘书一定要拣未婚的或已离婚的女士，抱独身主义的更佳。如果是已婚妇人，她会不时与丈夫、子女打电话，影响她的工作效率。

秘书的举止必须斯文，切不可选上一个脾气差的女人做秘书，以免她在工作心烦意躁时与人发生争执。

女秘书的衣着亦很重要，因为人们看到阁下的秘书就等于看到你。若她的仪容、穿着差劲，亦会顺带影响别人对你的观感。当然，她不需过分穿着入时，恰如其分，大方得体便可以了。

如果女秘书以前有过演戏经验，那更加理想，事关她经常要为你在其他人面前说谎、掩护你的行藏，若她直肠直肚，明眼人一眼便看穿，令你开罪了别人还懵然不觉。

记忆差的女士绝对不宜当秘书，因为她的工作必须记得大批人名和大量讯息，试问记忆力不好如何应付？

还有一点也不妨考虑，你的秘书的住所距离公司远吗？若然她住太远（譬如她需要前往亚运村上班却住在丰台地区），她多数不愿加班工作，接近下班时间便会不断看钟，人在心不在。

记着，选一名住所离工作地点较近的秘书较宜。

[6]如何培训你的第一个秘书

如果你有了自己的秘书，你这个老板当得也就真正名副其实了。但你不要以为一切都很顺当，可以名正言顺地做老板了，在你能安安稳稳地做你的老板之前，你得培训好你的秘书。

为什么要训练呢？你的秘书可能是新手，也可能是前任老板留下来的，但不管怎样，你都得培训她，原因是：（1）你是新老板，你的秘书不能熟悉你的日常行为举止或者习惯，如果她是新手，那么她还不熟悉公司的事务，这都得加以培训；以她会干，但她达不到你要求的标准；（3）她有某些习惯是你不喜欢的，这都需要加以改进。

那么你如何训练她呢？要先了解一下她以前所受的训练情况以及她的经验。然后，可以安排具体的事务训练她。你要做的目的就是把她训练成助手。下面几条就是你要做的：

一是在训练秘书的过程中，给她一些你写作的样本，告诉她你所喜欢的信的结构风格，以及与她分享对有关工作的设想和处理的方式的愉快。

二是秘书应该确切地知道你希望些什么，包括知道什么时候可以向你报告工作，在什么情况下一件事可以拖延，你需要些什么资料以及如何接到它们。你的秘书也应该知道把工作按轻重缓急的先后顺序来安排，而不用事事都请示于你。而且，她也应对她的工作感兴趣，并关注本公司的目标。老板要让这个当你秘书的人知道所发生的一切，别让她蒙在鼓里，对整个情况一无所知。因为秘书知道的越多，对你工作风格的了解越深，她的工作就越有效率。你的秘书可以助你筛选过滤电话，这样你就可以只听那些重要的电话以节省大量的时间，也可以为你挡架一些来访者。秘书可为你安排工作日程，提醒你约会的时间以及会议。秘书还可以代你拆阅信件，如果只需作出例行公事式的回复的话，她也可以代你回信。秘书可以是你的同盟军、联络员、传声筒、编辑以及你研究上的助手。别要求秘书做你的私事、为你的个人事情跑腿。秘书不是你的佣人，除非你们事先有约定，而她也乐意为你效劳。

当然，紧急状况随时都会有，你让秘书帮一次忙可以，但别习惯成自然，弄得为你的私事跑腿好像是她的职责似的。

尽量把那些可以让秘书完成的事情派给秘书去做。如果你不相信秘书会对别人谦和有礼，不相信她的工作效率，不相信她会及时地完成工作，那么奉劝你，赶紧换个秘书。

四、如何选用管理人员

企业的管理工作常常涉及到方方面面，一个人的时间和精力毕竟有限，这时就需要有一批中层的管理人来充当某些方面的主管。管理是企业的大事，管理人员素质的高低，管理质量的好坏，对企业效益有着直接的影响。因此企业领导在选取管理人才时，一定要谨慎小心，稳妥行事。

主管身居要位，要统领很多的员工一起工作，其责任和作用都相当大。如果老板一朝不慎，选取了自私和自我控制能力差的人做了主管，他们自己都不能有成熟的情绪，怎么指派和布置员工的工作呢？他们常常责怪他人，言谈胡扯瞎吹，为人容易沮丧，脾气善变恶劣，甚难相处，人际关系一直不好，这样，怎能在员工们中间树起威信？因此，老板要选出情感成熟、性格稳定的员工承担较重的责任，的确不是一件容易的事情，这就要求老板在管理当中留意观察，必要时还可以加以悉心培养。

上面提到的两种人不宜于做管理人员，下面类型的人也同样不宜：

[1]工作表现不稳定，做事总是先求享乐，再谈工作，并且一遇到问题就出外度假或请病假休息；

[2]不求自我突破和创新自我，总爱依赖别人，出了问题不愿承担责任；

[3]做事情爱冲动，不顾后果，稍有矛盾和争吵，便会与人绝交，缺乏管理人员应具备的沉静和忍耐力；

[4]不能对自己作出比较客观的估计，恣意夸大自己的作用，并且喜欢幻想却不脚踏实地工作。

企业在选用主管时还应注意以下三个原则：

1.不选“复印本型”员工作老板

这类员工的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到日常小动作，都学上司，简直是上司的碳纸复印本。

问题是，复印本始终比不上原本清晰，碳纸复印型员工即使被选为接班人，至多做到循规蹈矩的地步，难以出现突破性的局面。

不过，有些自视清高的上司，都乐于见到自己成为员工的模仿对象，因为这很能满足他们那份自大感，觉得后继有人。

其实真正有远见的老板，决不会选择和安排碳纸型员工作为主管，因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平，很难攀上更高境界。

况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手法，方针也需随时改变，不可墨守成规。碳纸复印型员工缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。

2.不选“蜜蜂型”员工作主管

这种人非常勤于工作，仿佛一天四十八小时也不够他们使用。别人上班前他已抵达办公室，人家下班时他还在埋头工作，甚至在假日时，他还放心不下，回到办公室转一转。

相信许多老板都喜欢这种类型员工。

这些老板可能把勤奋与效率等同起来。实际上，勤奋工作的人不一定是有效率的人。

你可能遇见过一些不停工作的人，但当你检查一下他的工作成绩，可能令你大吃一惊，发现其效率原来低得出奇。

每一个老板都愿意见到属下勤奋工作，但他们必须记着，不停工作的员工未必是最好的员工。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的员工固然是提升的好材料，但请先要清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就毋须考虑提升他了。

蜜蜂型员工还有一种弊端，他们不懂得分析一件工作的重要；就是说，他们只晓工作，而不知道先后次序的问题。

于是乎，明明是一件急待办妥的工作却被拖延，不那么紧迫的却优先处理。本末倒置，全无准则。

在他们心目中，只要把工作做好便是至高无上的目标，其他问题他们都不管。

一旦你选定了蜜蜂型员工作为主管，便会带来严重的无政府状态。他们会把你辛苦建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然擅长于工作，对当管理却不得其法，不久，便会遭受怨气冲天的员工鄙弃。

看来，蜜蜂型员工并非当老板的材料。

3.不选谄媚者作主管

谄媚者在各行各业中都可以找得到。这类员工有一个特征：永不反对或驳斥老板的指示。无论在什么场合上——私人聚会或公开会议上——谄媚型员工只晓得做一种动作，点头同意老板说的每一句话。

这类型员工内心有一份挥之不去的恐惧，那就是作出本身的决定。

也许这与他们长期点头同意上司的习惯有点关系，这令他们连提出自己意见的能力也逐渐被遗忘或根本丧失了。

在他们心底里，只相信一种真理：同意老板的人令老板对他有好感。而反驳老板的人只会造成不必要的麻烦。

谄媚型员工的想法是，许多老板虽然口口声声表示自己很民主开放，乐于听取各方面的批评或意见，其实最讨厌员工指出他们的不是，因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数老板都喜欢员工赞成自己的提议或想法。既然事实如此，那又何必下那么多无谓功夫，索性从一开始就点头到底好了。

谄媚型员工不断找寻一位强有力的老板去保护他们。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的“靠山”高兴，其他一切都不管。

除非老板是一位典型的“昏君”，否则他绝不会培植谄媚型员工做主管。因为这类员工除了懂得“拍马屁”之外，根本就缺乏主见，一无可取。

这种类型的员工之所以能够在公司内生存，乃是由于他们看透了人性的弱点（老板喜欢听奉承话），再加上他们奉迎有术，才能风光一时。对付这类员工，最适当的处置方法便是降他们级，作为一种警诫。当然，只有精明的老板才会这样做。

五、怎样选用谈判人员

谁都知道，谈判活动是一种内容复杂、参加人员较多的商务活动，需要人多方面的能力。如在谈判中要陈述我方的立场、观点，说服对方作出妥协、让步，这需要一定的语言表达能力；根据对方的情绪、表情的变化，推测其心理活动，调整对策，又需要敏锐的观察注意力；当双方就合同的主要条款讨论协商后，进行拍板定案时，决策能力又是十分必要的了。由于谈判人员所具备的能力及其水平的发挥直接影响谈判的效果，每一家公司都很重视谈判人员。

因此，对于谈判人员的选择，必须要看他（她）是否具备了应有的能力，即语言表达能力、观察注意力、记忆力、判断力、应变能力、决策能力等。

1.语言表达能力

商务谈判，语言表达能力对谈判人员来说是十分重要的。对谈判人员来说，首先虽能够用准确、规范的语言陈述立场、观点，提供信息，交流感情，说服对方。这是对谈判人员语言表达能力最起码的要求。假如一个说话含混不清，吐字不准，措词不当，或前言不接后语，词不达意，没有逻辑性的人去谈判，会极大地影响谈判人员相互之间的沟通、交流。语言表达能力差，不仅不能很好地阐述自己的观点、要求，也不能很好地说服对方，甚至会引起对方的反感。在许多情况下，谈判的障碍都是由语言障碍造成的。这一点，在国际贸易谈判中表现得尤为突出。

当然，要求谈判人员具备良好的语言表达能力，能言善辩，并不是要求他能够滔滔不绝地讲演，甚至是夸夸其谈，自吹自擂。谈判不是讲演比赛，也不是领导讲话，是双方意见、观点的交流。因此，要求谈判者既能够在必要时清晰明了地说明个人的意见，也能够虚心地听取对方意见。

2.观察注意力

谈判中，察言观色是很重要的。稍加注意，你就可以发现，不论是个别交谈，还是小组聚会，谈判人员的表情、神态是很不相同的。有的人在倾听的同时频频点头，有的人则发出会意的微笑，还有的人全神贯注。目不转睛地望着讲话者，有的则边听边若有所思。各种神态表情反映了人们不同的心理活动，也表现出人们对讲话者的一定看法，如点头可能表示对讲话者的赞同；专注表示对讲话者的重视；会意的微笑表示对讲话者的欣赏和理解；不以为然的表情，可能是不同意讲话者。这说明，人们的各种表情、神态及变化，在传递某种信息，对这些信息的捕捉，就靠我们的观察注意能力。

在谈判中，观察注意力较强的谈判者在与对方的简单接触中，就能很好地发现对方的特点、爱好，甚至经历，并据此作出相应的推断。这非常有助于谈判人员的相互沟通、了解、当你在讲话时，你可以细心观察对方的表情、动作，判断自己的观点是否被接受，在什么程度上被接受，对方对你讲的内容是否热心等等。当你作为倾听者时，也能从说话人的姿势、表情上判断出他对听话人的重视与否，有没有诚意。如果谈判人员观察注意力较差，就不能很好地了解这些非语言信息传递的内涵，无法进行有效的信息反馈，自然，也就不能及时地调整自己的表达方式，有时，还会使你入比较被动的地位。

观察注意力与人的经验密切相关。经验越丰富、阅历越广泛，人的观察注意力也就越强。

3.记忆力

良好的记忆力对谈判人员是十分重要的。它不仅有助于谈判人员更好地掌握各种信息、情报，处理洽谈中的各种问题，而且还会增加个人的魁力，给对方留下良好的印象。

在谈判中，记忆就像一架摄像机，能不花任何成本记录下谈判场合中双方的言行，以备在需要时随时取用。记忆提醒你曾允下的诺言，熟悉接触过的人物，积累更多的经验。

4.判断力

良好的判断能力对谈判人员来说也很重要。谈判专家认为，谈判是人们所从事的工作中最困难的一种，一个优秀的谈判者需要具备其他职业中所不常见的特质，这就是良好的职业判断力。

在商务谈判中，良好的判断能力会使谈判人员及早地洞察问题或分歧的关键所在，准确地分析、预见事物发展可能产生的各种结果，从而确定相应的策略，决定买卖的取舍。

判断力与风险有密切的关系，判断力越准确，所冒风险就越小，成功的把握就越大。在许多情况下，判断力只是人们的某种直觉。当然，这种直觉的产生是建立在接收外界大量信息的基础上的。

判断与人的经验密切相关，经验越丰富，过滤信息的能力越强，分析判断就越准确、越敏锐。

5.应变能力

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