作者：叶生洪
出版社：暨南大学出版社
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营销经典案例解读试读：
前言
随着世界经济一体化的发展，国内外市场竞争愈演愈烈，企业要生存和发展下去，就必须重视市场营销问题，必须研究消费者的欲望和需要，关注竞争动态，对各国法律、政策、经济、社会、文化、科技等营销环境具有高度的敏感性，以便在外部环境变化的情况下寻找企业的市场机会，发现环境变化对企业可能造成的威胁，从而采取积极有效的营销战略和策略，在满足消费者和社会需要的同时，实现企业的经营目标，提高企业的经营效益。
进入新的世纪，中国也进入了一个前所未有的高速发展时期，培养高素质、国际化的营销管理人才的任务更加紧迫。在新的形势下，营销专才的培训教学面临着严峻挑战。本案例集的编写出版旨在为加快营销案例教学培训方式的推广添砖加瓦。本书将帮助营销者研究国内外市场营销的规律，学习成功企业的营销经验，吸取失败企业的沉痛教训，对企业的营销实践起到指导作用，使企业在市场上增强竞争实力，实现企业的可持续发展。
本书在编写时力图体现以下三个方面的特点：（1）系统性。以营销学的理论体系为主线，收集、整理相关案例，涵盖了营销领域的主要内容，及时总结、归纳并反映了营销实践中出现的新情况，如电子商务、物流与供应链等。（2）方便性。书中案例涉及面广，且都是经过精心选择并分门别类编辑的，方便检索和查找。每章还配备了相关知识点，并重点解读了部分经典案例，以适应案例教学的不同需要。（3）可读性。案例编写通俗易懂，情节描写具有吸引力，可使读者逐渐进入其中，获得如在现场的真实感受，达到从实践中思考、总结、提高的目的。
本书可作为市场营销教学培训的辅助教材，适宜大专院校、培训机构管理类教师和学员使用；也可供企业经营管理者、营销人员在开展营销活动时参考借鉴；还可作为营销理论研究的参考书，供有志于从事营销理论研究的专家学者参考。
本书由暨南大学管理学院叶生洪、南华工商学院管理系涂志军编著。由于时间仓促，且编著者水平有限，书中难免有疏漏和不当之处，恳请各位专家、学者和读者批评指正。叶生洪 涂志军2010年1月 第1章市场营销观念本章提示
本章提示什么是市场营销？不同的人对市场的看法不同，其对营销的理解也完全不同。对市场，可从五个层面考察其含义，即场所论，购买者论，买方、卖方、竞争者的集合论，利益相关者集合论，交换关系论。营销与推销、销售概念完全不同，这从案例解读中可以明确。
市场营销不仅是一种经营职能，更是一种经营哲学。作为一种职能，需要研究营销全过程要干什么；作为一种哲学，则需要研究营销全过程是以什么观念为指导，在此观念指导下又是如何开展营销活动的。市场营销观念的演进经历了以下四个阶段：（1）以生产为中心的生产观念阶段。生产观念认为，消费者喜爱那些可以随处得到的、价格低廉的产品（适用条件：产品供不应求，产品的成本太高）。（2）以产品为中心的产品观念阶段。产品观念认为，消费者喜欢质量高、功能多、有特色的产品（企业应不断改进产品的质量）。（3）以销售为中心的推销观念阶段。推销观念认为，消费者通常不会足量购买某一企业的产品。企业必须积极推销其产品，大量促销（背景：产品过剩）。（4）以消费者为中心的现代市场营销观念阶段。营销观念认为，企业必须正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地供给目标市场希望的产品。现代市场营销观念仍在发展中，有学者指出，市场营销观念将逐渐演变成以消费者和社会的长期利益为中心的社会性营销观念。
当今市场竞争激烈，大家都在想着如何创新，如何进行差异化经营，其实创新不一定是某项新技术的应用，不一定要投入多大的资金去研发，对营销者而言，更重要的往往是市场的创新，即挖掘出别人尚未挖掘出的潜在需求。市场营销创新的关键是你有没有从消费者的角度着想。因为任何创新都必须是以市场为导向的，如果以发现并满足消费者的需要为目标，那么即使是简单的一个流程环节改造，也会为你带来无限的商机。
本章选取了三个案例。案例1讲述了某制鞋厂海岛行销的决策过程，从案例解读中，我们可以看到不同的人对市场的看法不同，不同的人对营销的理解也完全不同，作为营销者应正确理解市场和营销。案例2讲述了福特公司发展过程中的几次重大成功或失败事件，在案例解读中，我们详尽地分析了这些成功或失败与营销观念的内在联系，通过此案例也可以加强学生对营销观念演进的感性认识。案例3则以海南航空公司的一次经历为引展示了不同观念的强烈碰撞，也给读者更多思考空间，因此不作解读。1-1 海岛卖鞋——对市场营销的不同认识
国内某制鞋厂老板最近在思考制鞋厂该如何进一步发展的问题。制鞋行业在国内应该说已相当成熟，而且市场化程度很高，竞争异常激烈。为了扩大自己的市场份额，公司从上到下，想了不少营销办法，可总是收效甚微。不仅自己的市场份额没什么变化，而且公司的销售额也增长不大。公司大量的营销投入往往得不偿失，这一方面说明了市场竞争惨烈，另一方面也说明国内鞋业市场已经基本饱和。
正当老板一筹莫展之际，公司财务科长敲门进来汇报财务工作。在讨论完公司财务问题后，财务科长趁机向老板请婚假。财务科长工作一直兢兢业业，任劳任怨，深得老板信任。而且请婚假这段时间，公司财务工作正好不忙，只有些例行工作，也已安排妥当。老板自然很爽快地批准了财务科长的请假要求，并关切地询问财务科长的婚礼筹备情况。财务科长回答说准备一切从简、旅游结婚。原来，财务科长和新娘已约好趁婚假出国到非洲旅游胜地某海岛旅游，放松放松。老板连声说好，突然想起公司的发展问题，灵光一现。“国内市场既然难有作为，不妨从国际市场上找找出路。”于是嘱咐财务科长出国旅游生活工作两不误，顺便观察一下该海岛的鞋业市场，看看公司通过出口打开国际市场、扩大销售的可能性。财务科长欣然接受了这个任务。
不久，财务科长携妻子来到这个海岛。在陪妻子旅游之余，财务科长牢记着老板的嘱托，四处打听海岛鞋业市场的情况。奇怪的是，在他所到的旅游区内竟然没有一家卖鞋的商铺，更看不到修鞋的地方。问一问当地的土著居民海岛鞋业市场在哪，他们都是一脸茫然，想不起海岛有哪个地方卖鞋。更令人惊讶的是，财务科长观察到当地土著居民基本上不穿鞋，极少数穿鞋的，那鞋也只是一种自编的绑在脚上的草垫而已。于是，认真负责的财务科长立马通过越洋电话向老板汇报说：“这里连个买鞋的地方都找不到，根本就不存在鞋业市场，看样子公司发展得另辟蹊径。”
老板一直在鞋业市场摸爬滚打，他的理想就是在全世界的鞋业市场都能找到他的鞋，让所有的人都能穿上他的鞋。老板听了财务科长的汇报似乎不能相信现在还有这样的地方，心里在犯嘀咕：是不是财务科长一直做财务工作，市场意识不够敏锐呢？为了公司的进一步发展，也为了慎重起见，以免错失发展机会，老板找来两名长期在市场一线跑销售的业务人员。其中，业务人员甲老成持重，办事让人放心；业务人员乙则开放活泼，富有创新精神。老板给这两名销售人员指定的一个新任务就是：去海岛考察当地的鞋业市场，评估公司鞋业出口的可能性。老板希望用销售人员对市场的敏感来更准确地把握海岛鞋业市场。鉴于财务科长只是在旅游区内观察了解，老板特意安排这两位销售人员在海岛分头行动，尽量多看些地方，分头向他汇报。
业务人员甲和乙明确了老板的指示后便迅速行动起来，前往海岛分头调研。大约过了一个星期，两人几乎同时通过越洋电话向老板汇报，但回报的内容却大相径庭。销售员甲汇报说，他几乎走遍了海岛，发现这里的人几乎都不穿鞋子，海岛居民没有穿鞋的需求，自然也就没有市场。与甲回报的沮丧结果相反，销售员乙十分兴奋地回报说，他也走遍了海岛，发现这里的人几乎都没有鞋，海岛鞋业市场很大。机会难得，公司应马上寄出一批鞋子让他和甲留在这里销售。
听完两位销售人员的不同汇报，老板更加不知所措，在重大的经营决策问题上，老板一向慎重。在公司的营销决策方面，老板对营销总监总是言听计从，因此，老板又派他最信任的营销总监出马，希望营销总监通过实地考察后能够拿出一个具体的决策方案。
一个月后，营销总监拿出了一个具体的海岛鞋业营销策划方案。方案基本认同销售员乙的看法，认为公司在海岛发展业务是一次难得的营销机会；不过对营销的可行性及如何营销，其认识大有不同。方案首先调研了海岛居民不穿鞋的原因：长期以来，由于海岛自然条件较好，到处都是沙地或草地，而且一年四季都比较暖和，岛内居民就养成了打赤脚、不穿鞋的习惯。但是通过调研发现，岛内居民由于长期打赤脚，脚部缺乏保护，大部分人都有脚疾，穿鞋对他们有好处；也由于遗传特征或长期的生活习惯不同，海岛居民的脚部特征和内陆居民有很大不同，所以在海岛卖鞋必须根据海岛人脚部特征重新设计、生产适合海岛人的鞋，而不能简单地将公司已有的鞋搬过来卖；公司还应开展大量的海岛公益活动、宣传活动，以培养海岛居民的穿鞋习惯，并确立公司的鞋业领导者地位。另外，方案还提到一个制约公司海岛鞋业营销成败的关键因素：海岛经济比较落后，当地居民都比较穷，这也可能是他们都不穿鞋的一个重要原因。不过，方案接着提出了解决办法：海岛盛产一种中国内陆没有的水果，预计这种水果在中国的销售前景相当好，这样可以通过公共关系手段，与海岛政府协商取得该种水果在中国的独家代理权，以补偿低价在海岛售鞋或做公益事业推广穿鞋习惯的损失。
资料来源：
营销寓言
讨论分析题：
1．通过本案例，你认为作为营销者该如何认识“市场”？
2．营销与推销有何不同，该如何认识“营销”？
3．需求可以创造吗？谈谈你对市场营销创新的体会。案例解读
阅读本案例后，首先，我们可以清楚地看到不同的人所认识的“市场”有不同的含义。究竟什么是市场？财务科长和当地居民对市场的理解显然是指交易的地方，这和生活中一般人常识性的理解是相同的，即市场的第一层含义：场所论，指买方与卖方进行交易的场所；两位销售人员对市场的理解与前者不同，他们关心的市场问题是有没有购买鞋的人，他们对市场的理解是市场的第二层含义：购买者论，指市场中存在需求——由有购买欲望、购买意向和购买力的购买者构成，市场即为购买者的集合。作为营销者仅理解市场的这两层含义显然是不够的。事实上，市场上既有买方也有卖方，市场中既存在供需关系及矛盾，又存在竞争者和竞争关系，竞争已是影响营销决策的重要因素。这是市场的第三层含义：市场是指买方、卖方、竞争者的集合。本案例虽然没有提到竞争者，但这却是营销总监们必须考虑的“市场”之义，即从更高的层面来看什么是市场。
市场不仅仅是买方、卖方、竞争者的集合，市场上还存在许多的利益相关者影响企业的经营决策，如政府机构、银行金融部门、中间机构及公众等。此即市场的第四层含义：市场是指所有与企业利益相关者的集合。本案例中，海岛政府、公众都是鞋厂的利益相关者。利益相关者论，作为企业经营者、老板认识市场不可不察。从哲学层面考察市场，马克思为市场作了一个经典全面的定义，可以涵括上述所有的认识，即市场的第五层含义：市场是商品交换关系的总和。想成为经营大师，提出自己的经营理念，必须从哲学层面考察市场。综上所述，市场可从五个层面考察其含义，即场所论，购买者论，买方、卖方、竞争者的集合论，利益相关者集合论，交换关系论。
从本案例中，我们还可以看到，销售员乙所理解的“营销”和营销总监所理解的“营销”完全不同，严格来说，前者所理解的是产品推销而不是营销。营销和推销的区别有如下四点：一是出发点不同，推销观念的出发点是企业及其现有产品，而营销观念的出发点则是市场需求，推销其方向是由内而外的，而营销观念的推销的方向则是由外而内的；二是重点不同，推销的重点是企业的产品，而营销所关心的重点是顾客的需求；三是方法不同，一般而言，推销活动所涉及的具体方法无外乎推销和促销，而营销活动的方法则是整体营销手段，包括产品的研发、设计，渠道选择，定价决策，以及推销和促销手段，并且全过程中都贯彻需求导向；四是目的不同，推销的目的是通过销售获得利润，而营销则是通过满足顾客、使顾客满意来增加销售进而实现利润。上述不同可以通过比较销售员乙和营销总监的表述分析得到。营销和销售的最简单区别是：销售或推销是在有了产品之后如何把它卖出去；而营销是在产品生产之前，甚至在企业建立之前就应该明确——企业到底是满足社会的哪一部分需求，到底哪一类人群需要我们提供什么样的服务，这是企业的立身之本。在已经有了产品之后，营销和销售的区别是：销售关心的是怎么卖出去，营销关心的是我们能否真正满足需求，需求有没有发生变化，竞争对手是否比我们更好地满足了需求，产品能否满足新的需求，如不能真正满足需求，即使产品推销出去了，企业也不可能长久。
从本案例中甲和乙对海岛居民是否存在鞋子需求的不同判断，我们可以看到创新性思维在市场营销中的重要性。市场是靠人开拓的，人的思维方法错了，就无法开拓新市场；而如果人的思维方法对了，市场就可以开拓出来。我们开展市场营销活动时，一定要重视思维创新。当今市场竞争激烈，大家都在想着如何创新，如何进行差异化经营。其实创新不一定是某项新技术的应用，不一定要投入多大的资金去研发，对营销者而言，更重要的往往是市场的创新，即挖掘出别人尚未挖掘出的潜在需求。市场营销创新的关键是你有没有从消费者的角度着想，任何创新都必须是以市场为导向的，若以发现并满足消费者的需要为目标，那么即使是一个简单的流程环节改造，也会为你带来无限的商机。发掘新的商机，比跟在别人后面亦步亦趋更具发展前景，因为谁是新商机的发现者，谁就是市场的独占者，没有竞争，任君驰骋。不过，要强调的一点就是，只有当需求存在时，营销创新才能构成新的商机，否则一文不值。1-2 福特公司——几起几落
福特汽车公司位于美国密执安州的迪尔本市，拥有占地1200英亩的钢铁铸件厂、玻璃厂和110英里长的专用铁轨。自从1896年老亨利·福特的第一号试验车试车成功，汽车就成了人们生活中取代马车的主要交通工具，汽车业也迅速发展起来。
当时的汽车制造商一般都着力于高档汽车的设计生产，推出的都是价格昂贵的豪华车型，只有少数富人有购买能力，一般人根本不敢问津。作为汽车行业佼佼者的福特公司推出了8种以A、B、C等字母为标志的高档车型，指望这些豪华车能给公司带来更为火爆的行市，谁料事实正好相反，福特汽车的销量大幅度下降，利润仅为头一年的1/3。
老福特大为震惊，他意识到汽车业要大发展，必须满足大多数人的要求，而不是仅仅局限于生产高档汽车。面对市场的选择，他决心来一次汽车制造业革命，让汽车实用化、大众化，走入千家万户。
福特首先想到了农民这一广阔的市场。他自己就出身农民，知道农民最需要的是一种便于农作的工具车，这种车不仅要价格便宜，而且除乘坐外，最好还能拆开来用作其他农具。这一思路完全突破了以往的汽车概念，非常大胆。福特亲自上阵，精心设计出一种万能农用车——T型车。
这种全新T型车造型简单，就像是在四个轮子上安装了一个大黑匣子，各部分可装可拆，可以自由组装成多种实用的农用机械，可用来锯木、抽水、搅拌等。由于去除了不必要的附件，车身减轻了，造价也大大降低。另外它还有一大优势，那就是适合乡间路况。当时，美国内陆地区没有多少正规公路，落基山区的弯弯山路、密西西比河谷的狭窄泥路便是典型。T型车针对这种情况，设计了较高的底盘，可以像踩高跷一样在颠簸的路上顺利行驶。
1912年，福特公司聘用詹姆斯·库兹恩担任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策：
第一，对主产品T型车的销价作出了降价的决策。即从1910年的售价950美元，降到850美元。
第二，按每辆T型车850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模配件作业线，使过去12.5小时出一辆T型车，降到9分钟出一辆车，大幅度地降低成本。
第三，在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使T型车冲向全世界，市场占有率居全国汽车行业之首。
1919年，老亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，到1924年，每辆T型车售价已降到240美元；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑色的”的自我为主的策略，以“黑色车”作为福特汽车公司的特征。到1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。
美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制（成立时称为美国新泽西通用汽车公司，1916年改名为美国通用汽车公司），在1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年，斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出了“集中政策控制下的分散作业”的组织结构（后发展成“事业部制”），使集权与分权得到很好的平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营，抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时提出“汽车形式多样化”，以满足各阶层消费者需要的经营方针，如高级舒适的“卡迪莱克”车、中级的“奥尔茨莫比尔”车、低级的“雪佛兰”车。1923年，通用汽车公司的市场占有率为12％，远远低于福特汽车公司；1928年，其市场占有率超过30％，超出福特汽车公司；1956年，其市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。
20世纪40年代初，作为美国汽车行业元老的福特公司渐渐显出老态，许多原有车型和车种都面临被淘汰的危险。
1943年秋，26岁的亨利·福特从海军复员，进入福特汽车公司工作，1945年被任命为福特公司总经理，摆在他面前的是一个每月亏损900万美元的濒临破产的公司。亨利·福特从引进人才入手，引进了通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇及“通用”的另外几个高级管理人员，并雇用了10个战争期间在空军中从事规章制度管理工作的、被称为“神童”的年轻人。通过成本控制，产品开发，使公司扭亏为盈。
1962年，亚科卡担任福特汽车公司分部总经理，他决心力挽狂澜，重振福特雄风。亚科卡首先意识到福特原有车型在外观上与潮流不符，人们都偏爱美观新潮的车型，而福特还是老观念当家，忽视外形，一味注重车辆机械性能。在一些细节设计上也为用户考虑得不够周到，如车上没有行李架，给人们造成不便。在研究市场的过程中他发现，上一代汽车用户的原有车辆已基本老化，许多人正准备购买一辆时髦新颖的豪华车。另外，“二战”后生育高峰中出生的孩子都已长大成人，西方世界仅20～24岁的人就增加了50％以上，这代人追求高档、新潮，原有车型很难满足他们的需求，而他们正是一个巨大的汽车消费群体。
基本思路确定后，亚科卡马上组织专业人员开始全力设计市场需要的新的车型。新车大体模型出来了，该取一个什么名字来吸引顾客呢？在车名研讨会上，一位设计人员提到“一战”中所向披靡的“野马”式战斗机，这个名称一下子吸引了亚科卡。他想到，以一种人们熟悉的战斗机为汽车命名，本身就带有一种狂放不驯的意味，何况“野马”还能让人们将其与风驰电掣、不拘一格的感觉联系在一起，对新一代来说一定具有强烈的吸引力。
车名定下来后，设计者们又根据“野马”这一名称对新车的外形做了一些改进，他们将车身染成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险械向上弯曲，仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马，独特而抢眼。他们还把车标设计成狂奔的野马，安装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的野马。
亚科卡对新车的性能与外形都很满意，接下来他关注的便是在推出新车的同时，用怎样的广告攻势抓住人心。对这次广告策划，亚科卡着重强调的是那种铺天盖地、不可阻挡的感觉。大家决定多种渠道出击：发动新闻战，让广大用户了解新产品；向消费者本人直接促销；利用轮番不断的广告攻势，在最佳时机做广告；大做户外广告。
亚科卡的心血没有白费，“野马”上市第一天，就有400万人涌到福特销售店购买新读车；一年内，销售量达到418812辆，创下了惊人的记录。
资料来源：
吴凤山．工业企业经营管理学案例
刘语明．名家策划．广州：广东旅游出版社，2001
万后芬等．市场营销教学案例．北京：高等教育出版社，2003
讨论分析题：
1．从福特公司的起落，分析该公司营销观念的演变。
2．在福特公司的发展过程中，有哪些成功的经验和失败的教训？
3．面对21世纪新的营销环境，福特公司应如何更新营销观念？案例解读
1．福特公司简介——里程碑事件
1896年6月4日，亨利·福特的第一辆汽车开上了底特律大街。
1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。
1908年10月1日，福特推出了T型车（见下图）。
1911年1月9日，亨利·福特赢了对塞尔登辛迪加的诉讼，使福特汽车公司及所有其他汽车制造厂家不用再为内燃机支付专利费。
1913年10月7日，在海兰园设立了第一条汽车装配流水线总装线，使装配速度几乎提高了8倍。
1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元。
1922年2月4日，福特收购了林肯品牌。
1935年，福特公司开创了水星（Mercury）品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。
1942年2月1日，公司中止了民用汽车的生产，全面转向军工生产。
1948年4月26日，福特在“二战”后的第一款新车型投产。
1964年4月17日，推出了福特Mustang。到1966年，仅在投产后两年便售出100万辆Mustang（见下图）。
1996年12月8日，福特成为首家，也是唯一一家使其全部生产厂（在26个国家中的140个生产厂）取得了ISO14001世界环境标准认证的汽车公司。
2003年6月16日，福特汽车公司庆祝百年华诞。1903年A型车1908年T型车T型车装配线T型车组装重现第1500万辆T型车1964年Mustang1966年Mustang
2．福特公司营销观念的演变（1）A、B、C高档车型没有为公司带来利益，反而使公司销量大幅下滑。
当时的汽车制造商一般都着力于高档汽车的设计、生产，推出的都是价格昂贵的豪华车型，只有少数富人有购买能力。福特公司推出了8种以A、B、C等字母为标志的高档车型。
分析：福特推出质量高、有特色、不同层次的产品，属于产品观念阶段。
由于市场容量有限，导致销售不畅，企业受挫。（2）T型车冲向世界，市场占有率居行业之首。
让汽车实用化、大众化，走入千家万户。了解到农民最需要的是一种便于农作的工具车，这种车不仅要价格便宜，而且除乘坐外，最好还能拆开来用作其他农具，适合乡间路况。当时，美国内陆地区没有多少正规公路，落基山区的弯弯山路、密西西比河谷的狭窄泥路便是典型。
分析：福特公司致力于降低成本，并广泛建立销售网点，使消费者随处可以买到T型车且价格低廉，应属生产观念指导的营销。（3）不管顾客需要什么，我的车都是黑色的。以我为主的策略使通用一跃居上。
通用提出“汽车形式多样化”，以满足各阶层消费者需要的经营方针。（营销观念）
分析：福特不断地完善其T型车，不断地改进质量，导致“营销近视症”，不适当地把注意力放在产品上，而不是放在需求上，是停留在产品观念上；同时，还在不断降低成本，也在一定程度上掺杂着生产观念。
战时政策，由于没有相应的主打产品，必须大幅度降低成本以使公司扭亏为盈。
产品开发，成本控制，公司扭亏为盈。
战时政策直接导致福特仍然必须陷在生产观念和产品观念之间。
野马的推出取得巨大成功，创下惊人的纪录。
福特推出野马的时间把握得非常好，当时正值战后生育高峰期的一代刚刚步入购车的年龄。这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。
分析：野马推出，正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地供给目标市场希望的产品，因此属于营销观念。
3．福特公司发展过程中的经验教训
成功经验：（1）T型车的推出，适应了当时社会的发展，切合了广大消费者的需求，使福特公司获得巨大的市场和飞速的发展。（2）福特实行了日工资5美元的薪酬制度，从而大力支持了正处萧条的美国经济，这使得公司获得了巨大的声誉，制造汽车的工人就能够成为汽车的拥有者了。（3）福特坚持生产高质量低成本汽车的目标，不断改善产品和工艺。（4）创新精神，重视产品开发。老福特突破了以往的汽车概念，设计出一种万能农用车——T型车。后来亚科卡组织专业人员，设计新车型，推出“野马”。（5）重视引进人才：亨利·福特引进了通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇及“通用”的另外几个高级管理人员，并雇用了10个战争期间在空军中从事规章制度管理工作的、被称为“神童”的年轻人。
失败原因：（1）营销短视，市场反应速度慢。（2）没有适应社会发展和顾客需求的变化（老福特坚持认为公司的未来在于生产适合大众市场的价格低廉的汽车，顽固地坚持生产中心的观念，宣称“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”）。（3）虽然不断提高产品质量，但产品过于单一。（4）企业所有者对公司的发展过度影响（福特本人的故步自封，直接导致20世纪20年代福特的市场占有率急剧下降）。
4．福特公司应如何更新营销观念（1）提倡人类营销观念，担负一定的社会责任（兼顾企业利润、消费者需要和社会利益）。（2）坚持产品创新，研发并适时推出节能、环保而又能够兼顾顾客个性需求的产品。（3）尊重细分市场的摒弃与抉择，不过多地为满足某一群体的需要付出过多的成本。（4）重视关系营销，并以此对企业经营进行指导。（5）与政府、供应商、配套产品厂商（如石油企业）建立良好关系，形成联盟，从而降低进入新的国外市场的门槛，降低产品成本，缩短供应链周期，为产品提供更多的配套支持。（6）提升对现有顾客的服务水平，提升顾客满意度，与其保持长期联系并提供客户关怀，使保有客户成为新客户，减少开发新客户所带来的额外成本。（7）为客户提供全方位的服务，促进自身业务，特别对在经济成长中的国家，帮助顾客实现购车的需求（金融、保险）。（8）贡献社会，不只当作一种义务，更应当作一种长期投资。
企业究竟生产什么是市场需要与企业优势的“交集”，并以能否取得最大的预期投资回报率为最终选择标准。市场需要是极其丰富的，在信息传播十分发达的今天，企业生产什么主要根据它与其他企业的比较优势如何，以及它的优势能否与市场的需要很好地吻合。市场营销观念构筑了消费者、供应商、竞争者、中间商的小圈子，但只重视技术的发展趋势，以及产品改良、竞争优势和消费者偏好的改变，而忽视范围更广阔的人们的价值观念和社会发展的需要，是对市场营销观念的狭隘理解。
每一种观念的产生都适应了当时生产力的发展。营销观念作为一定历史时期的产物，当然受到当时生产力发展水平的制约，具有历史的局限性。尽管应用了市场营销观念来对企业进行指导，但未必能够取得成功，这不是市场营销观念的问题，而应属于市场营销观念执行不当。1-3 日通公司市场营销观念的变革“日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是守旧而不知变通的。所以其曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境，以至最后灭绝。但是，在20世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来啰！塘鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动。所谓“塘鹅”，是指“日通”陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”就是他们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门一向只习惯于运送粗重的大宗货物，后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀以图生存了。
由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料业界也随之出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转变。整个社会上产业的增长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然马上受到重大的冲击。“日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小林泰然在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。‘日通’陆运部的主要业务，就是利用日本‘国家铁路公司’来代客运送货物。整个流程是先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由‘国铁’货车送到目的地，再由当地‘日通’的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是‘日通’的黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在‘日通’所有部门的营业收入中所占的比率已经逐年低落。1960年，这条路线占‘日通’全部营运收入的55.2％，1970年降为31.5％，1980年再降为21.6％，1981年又降为12％，一路狂泻，再没有往日黄金路线的风光了。”
确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方式都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而在这以后，按照“日通”董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完备的。然而今天社会对我们的评价这么低，怎能不叫我们遗憾呢？”按照“日通”自己的讲法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15％还是比较适合“日通”连接铁路的运送方式的。
这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在1960年达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39％。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45％，获利额却只占4.3％。两年后，开始有赤字出现。从此，结算表上就一路“血流不止”了。
货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁”货运接连发生了几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”货物运价一下子涨了58.6％，从此有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。
在运输系统中，“国铁”质量的恶化大大影响了“日通”的陆运部门。以连接“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系又不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是由于“日通”觉得自己有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。
尤其是“国铁”的货运业绩虽然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了“国铁”运费收入的40％，仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。
曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然15年来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不断变化中，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”的“国铁”抢先说了。“国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到1981年末，已经减为1200座。专家们认为，“国铁”货物车站的集约化程度其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。
不过“国铁”毕竟还是国有企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：“‘国铁’在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。”
受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“‘国铁’作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小幅度地增长下去，不再萎缩，也许还……”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反，可以肯定的是，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。“日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全部营业用仓库面积的9％。20世纪70年代末，日本连续遇到农作物歉收，而日本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月平均存米量为31.4万吨，到1982年7月就减至20万吨。承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的问题。
特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求又有了极大的转变，不再只是要求仓库业者提供储存空间，而且更希望提供诸如输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务已逐渐式微，客户要储存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业而言，以体积、重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经终结，整个时代的要求已经转向“轻、薄、短、小”了。“日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻量小宗货物激增，零碎的小包货物成为货运站的主要业务对象，成批地堆积在货运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解决的问题。
以前，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送的比率是9∶1，其中，整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大且每部车都能满载又不浪费的时代，是能发挥威力的。但是后来环境变了，商界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向发展。例如，纤维公司往各地零售店送货时，大概每季只要送一箱去就够了，原因是零售店的经营姿态有了极大的改变，店主不喜欢在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拨电话就能很快补齐，非常快捷便利。
因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”计划，正式开始运输小宗货物。然而这比“大和运输”还是晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出“黑猫”行动，开始运送小宗货物。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，1977年为540万件，1978年为1087万件，1979年为2227万件，1980年为3340万件。而“塘鹅”的营业量1977是23万件，1978年为154万件，1979年为450万件，1980年为660万件。比较双方的增长速度，“塘鹅”根本不是“黑猫”的对手。“大和运输”崛起之时，是以大都市为中心广设运送网。“日通”则不然，全国各地都是它服务的对象。由于彼此选择的服务范围不同，就造成了双方业绩的巨大差距。而其主要原因，是因为“日通”对于小宗货运业务的反应迟了一步。已习惯于“重、厚、长、大”型业务的“日通”，想要一下子就转变到“轻、薄、短、小”型业务上来并不容易，需要一段相当长的适应时间。
不过，自1981年10月以后，“日通”开始采取积极的营业活动：重新塑造了“塘鹅”的形象，称呼“塘鹅”为“灵活的陆运掌旗者”。结果在一年之内，仅仅是业务需求量最大的12月份，就做了370万件生意，使当年的营业件数高达1300万件，增长速度之快，可用“飞跃”一词来形容。尽管如此，该年“大和运输”的营业量也增加到了5000万件，双方业绩还是有一段距离。“日通”开始经营“塘鹅”运送业务后，为了要容纳小宗货物的分类和存放，当然就需要一些分类和存货的场地。“日通”如果能将原来陆运部门中充斥的冗员以及那些已关闭的货物车站附近的仓库挪来转用，则在资源利用方面将更加效率化，也可以为陆运部门注入新的活力。
此外，除了陆运部门，其他部门也需要改革。负责海内外货物运输和执行旅行服务的航空事业部，以及非得利用空运不可的国际输送事业部，也都面临激烈的营业竞争，如果不能重新调整步调，采用灵活的运营方式，势必无法迎接已经到来的挑战。
因此，“日通”从1982年开始，拟订了一套三年经营计划，希望在接下来的三年中，每年的营业增长率都能高达7％。要实现这一目标，“日通”还得付出艰辛的努力。
资料来源：
中国渠道商务网，www.qudao360.com
讨论分析题：
1．“日通”经营理念和经营方式的改变给我们带来怎样的启示？
2．“日通”还需作出怎样的努力才能赶上和超过“大和运输”？案例解读“日通”的转变，引人注目的是其经营方式的改变，而根本上却得益于经营理念的转型。
经营理念，或称营销观念，是指企业在谋划和组织市场营销活动时所依据的具有指导思想和行为准则意义的观念。或者说，它是一种营销哲学，一种关于市场营销的根本态度的看法。作为企业市场营销活动的出发点，它对营销的成败具有决定性的影响。
人们的社会存在决定人们的社会意识，一定的市场营销观念是一定的市场经济运行的产物。“日通”营销观念的转型，与日本社会的经济状况、产业结构的重大转变密切相关。20世纪70年代后半期以来，日本社会的经济状况由“高度增长型”转变为“稳定增长型”，产业重心由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合型产业，”厚、重、长、大”的时代演进为”轻、薄、短、小”的时代。在这种情况下，原来依托”国铁”进行铁路、公路联运，主要运送粗重大宗货物的“日通”的日子就不好过了；由于农业连年歉收，政府缩减粮食库存，原来主要承揽政府物资储存业务的仓库业务也开始下滑了。形势逼迫“日通”审时度势，改变过去靠着铁路坐等生意、依赖政府稳取收益的观念，面对市场及日趋激烈的营业竞争，以新的经营方式迎接已经到来的挑战。
这与整个西方国家企业的市场营销观念的转变轨迹基本上是一致的。以美国为代表的西方国家，其企业的市场营销观念经历了旧、新两大阶段。旧观念的特征是生产者导向，新观念的特征是市场需求导向，而导致旧观念向新观念转换的根本原因是20世纪50年代以来，尤其是70年代以来社会经济的迅速发展及由卖方市场向买方市场的转变。
经营理念的转变必然导致经营方式的改变。所以“日通”推出了“塘鹅”业务，仓库业务也转向“轻、薄、短、小”，并提供输送、搬运、流通加工、情报服务等综合性服务。这为“日通”注入了新的活力，使它避免了“长毛象”的厄运。
但是，“日通”的”塘鹅”计划还是比”大和运输”的”黑猫”行动晚了一年多，这一时间差距造成了双方业绩的巨大差距。“日通”要保住昔日的“大哥”地位，还得付出艰辛的努力。这说明认清形势、抓住机遇对于企业的生死存亡具有何等重大的意义。
造成“日通”在经营理念和方式改变上”慢半拍”的原因是养尊处优、积重难返。“日通”在思想和业务转变上”反应迟了一步”，是因为想要一下子转变“并不容易”：一方面，“日通”已经习惯了老业务、旧体制，缺乏自己在市场上招揽业务的能力；另一方面，还有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”放下”国铁”包袱转向市场求生存。这说明经营理念和方式的改变是何等的艰难。事实上，无论在西方国家还是在中国，这种变革在大多数情况下都绝不是一蹴而就的，它往往需要理智、胆略、见识及坚持不懈的努力。1-4 一名乘客的航班该不该飞
1999年3月9日，在海南航空股份有限公司从广州飞往成都的一个航班上，148个座位中，只有一名乘客。
一架波音737客机，从广州飞往成都，总费用在7万～8万元之间，只运载一名乘客，远远不够运输成本。但飞机还是照常起飞了。而且，航行途中照常举行乘客抽奖活动，这名唯一的乘客以100％的中奖率，获得一张免费机票，等于不花钱享受到了乘坐专机的待遇。
这件事引起了人们的争论。当地一家报纸发表署名文章，为海航“一名乘客的航班”叫好，大为赞赏公司以乘客利益为重、恪守信誉的做法。继而该报又发表文章，表示对“一名乘客的航班”不解，认为“按照市场经济的一般规律，148座比1座这个数字的比例就已经失去了这个专机航班存在的理由”。有的文章则为海航设计了一些解决的办法，即许多航空公司常规的做法：或者向乘客讲明情况，帮助乘客调整航班；或者在乘客同意的前提下，给予退票和相应的赔偿。文章说：“这种情况在国内外都有先例可循。”
海南航空公司自办的一张报纸发表评论员文章不无骄傲地说：“海航从来都不是按常规发展起来的。”“为了整体利益和长远利益而牺牲局部利益是值得的。一名乘客的航班，照飞。”
一名乘客的航班该不该飞？对这一问题的回答，反映了不同的经营思想。
不少人认为，一张机票，形成了乘客与航空公司之间的契约关系。乘客买了机票，只要不轻言放弃，航空公司就应履行飞行的承诺；否则，其信誉损害将远远超过一次几乎空载的航班的经济损失。
但同样也有不少人认为，对于本次航班，航空公司应当采取“常规”办法，即对这名唯一的乘客晓之以情、动之以理，并给予一定的赔偿。那么，在国内航班正点率原本不是很高的情况下，得到赔偿的这名乘客完全可以高兴地改乘下一个航班。这样做，既不会造成经济损失，也不会损害航空公司的信誉。“一名乘客的航班”偶尔出现一次，“照飞”可以为企业取得轰动效应，相当于为企业做了一次花钱不多的广告。然而，也有人认为，这种现象出现多了，如果航空公司每天都面对几起“一个人的航班”，谁还敢夸“照飞”的海口？
事实上，对于“一个人的航班”飞与不飞，还有另一种观点：“一个人的航班”现象的发生，是市场发出的一种危险信号。有关经营者对此不应沾沾自喜，更不应把它当作吹牛的资本。在服务良好的前提下，需要想一想市场为什么不选择这个航班，多研究一些解决供需严重失衡的办法，少提一些壮志凌云的口号。
到目前为止，尚未有什么权威人士对“一个人的航班该不该飞”作出什么结论，但可以肯定的是，对这一问题的讨论或争论肯定是有些意思的。
讨论分析题：
你的观点是什么呢？ 第2章营销环境本章提示
通过本章的学习，了解市场营销环境对营销活动的重要影响，理解微观环境与宏观环境的主要构成。掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业面对市场营销环境变化所应采取的对策。
营销环境的概念：微观营销环境；企业内部的微观环境；供应商；营销中介；顾客；竞争者；公众。宏观营销环境：人口环境；经济环境；自然环境；技术环境；政治环境；文化环境。营销环境的分析：市场营销环境分析的意义；市场营销环境评价的方法；拟订对策。
重点与难点：应重点掌握市场营销环境的构成，特别是宏观营销环境中经济环境、人口环境及自然环境对市场营销的影响。难点是经济环境中各构成要素对市场营销产生的影响，如消费者收入水平、消费结构及恩格尔定律和恩格尔系数等概念。
本章选取了四个案例，案例1讲述柯达面对技术变迁，从准备不足到积极应对的历程，阐明如何分析环境变化所带来的机会和威胁，自身与竞争对手相比的优势和劣势，学会用SWOT方法来制定营销策略。案例2讲述海尔集团怎样利用沙尘暴这样一种自然气候环境，针对消费者的需求，成功设计空调营销方案。案例3讲述肯德基遇到极其严重的环境威胁（苏丹红事件）的时候是如何采取对策减轻这种威胁的。案例4讲述英国丰拜克公司是如何将环境威胁转变为环境机会的。2-1 柯达会被数码技术淘汰吗
传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡版发展到彩卷经历了100多年的历史。一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。20世纪90年代，数码技术的迅猛发展，使电子成像成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。就像电灯的普及淘汰了煤油灯一样，电子成像技术也将把化学成像的技术（传统相机、冲晒机械等）变成古董，赶进博物馆。
在化学感光行业，随着信息时代的来临，新技术不断推出，历经几十年的传统技术面临淘汰，数码成像的时代即将到来。面对技术环境的巨大变迁，传统化学感光企业有的六神无主、手足无措，有的则未雨绸缪、成竹在胸。
一、辉煌的柯达发展史
在中国的化学成像市场上，国外企业似乎是真正的主角：柯达始终处于霸主地位，富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。乐凯，几乎是中国唯一可在这个市场上分一杯羹的企业，尽管用自己的低价牵制着霸主柯达，但因代价过高，仍在苦苦支撑着。
不可否认的事实是，在过去的几年中，柯达在中国市场的营销是非常成功的。从20世代80年代到90年代中期，中国的彩卷市场基本都是富士的天下，柯达在与富士的角逐中由于更长于营销，最终取得了胜利。成功的经验是：（1）营销技术。富士不肯向中国转让先进技术，只提供产品，给柯达留下了市场空缺。为了打开中国市场，柯达愿意提供先进技术，并救活几个濒临倒闭的合资企业，从而得到了进攻中国内地市场的机会。（2）营销政府。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府，就是与中国政府签订排他性协议，从1998年以后的三年内，中国政府不得引进其他外资（主要指富士）和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。
二、面临的困境
美国影像市场协会（PMA）有统计显示，2003年美国数码相机的销量首次超过了传统相机，传统相机在2000年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。对于主营传统影像业的柯达而言，虽然还是市场老大，但今后的日子可能会越来越难过了。目前，柯达收入的70％来自传统的胶卷和摄影产品，公司全部营运收益亦来源于此。公司7月23日公布的第二季度收益报告显示，利润约为1.12亿美元，比去年同期锐减60％。
来自中国信息产业部的一份市场调研报告显示：2000年一季度，全国家庭数码照相机的拥有率仅为3％，而2002年全国卖出80万台数码照相机，而且今后将以年均35％的速度增长。在这样的市场背景下，一直占据着中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后，宣布要将70％的研发费用投入到数码领域，并立志在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。柯达的战略无疑是希望通过这些举措保住自己在行业内的霸主地位。然而，毕竟时代不同了，老对手富士开始改变自己在中国相对冷漠的态度，并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地，暂时处于领跑地位，其他如IT等相关行业由于数码技术的连带性也进入了行业，柯达确实面临着威胁。
柯达正在全球范围内进行一项涉及2.5万人的裁员，这其中包括因缩减中国厦门工厂的民用胶卷、相纸和一次性相机产量，而将在中国裁员数百人。这也是凭借“98协议”大规模进入中国市场并迅速取得绝对龙头地位后，柯达首次对中国工厂进行产能缩减和裁员调整。
其原因是“全球市场传统民用胶卷和相纸需求急剧下滑的速度远远超过此间业界专家的预估，我们也没有料到。柯达的传统业务大幅收缩，要求在商业模式上有大的改变，要完成柯达向数码影像巨头成功转型，我们必须裁减员工。这是一个痛苦但不可避免的决定”。
虽然厦门工厂仍将生产胶卷、相纸和一次性相机，但供应范围从全球缩减到亚太和日本地区，产量也将因此缩减。需要指出的是，厦门曾是柯达全球最大规模的胶卷、相纸及一次性相机生产基地。
柯达在数码技术来临之时准备不足，发生了多处失误：首先，柯达在数码相机这个拍摄照片的终端产品上节节败退，价格上也没有明显优势，市场占有率与佳能、奥林巴斯、索尼等有很大差距，这是在DC领域，在单镜头反光镜头这一高端市场，基本上是柯达的市场真空。其次，柯达在数码照片冲印机器生产能力上的缺陷，影响了下游厂商的跟进和市场同盟力量的开发。可以说柯达虽然最早开发了数码相机，但是它对数字技术和数字影像产品的冲击反应是相当迟钝的，这是柯达越走越难的根本原因。
当然，对于传统影像市场的萎缩，柯达已经公开承认：“我们已认识到人们对传统产品的需求在逐渐减少，特别是在发达市场。正是考虑到这个现实，柯达开始加速应对来自数码市场的需求，转变业务范围，将重点放在数码市场。”
三、启动战略转型
2003年9月，已有122年传统胶片生产历史的柯达在其美国总部宣布，公司业务重心向增长迅速的数码业务转型，这次转型是柯达120多年来面临的第二次剧烈变革，其意义不啻于柯达的创始人乔治·伊士曼发明摄影胶卷，果断淘汰自己发明的玻璃干版，并进入胶卷生产领域。
虽然表面上看，这项全力以数码为导向的战略调整计划旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者，但投资者都明白，这其实是柯达的“无奈之举”。
早在2001年，柯达就宣布将战略重点转向数码影像，并明确提出发展“新三件”——芯片、软件和打印设备，逐步替代“老三件”——胶卷、相纸和冲洗药。当然，柯达的芯片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功能上说，则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了，虽然其行业结构没变，核心业务及业务定位都没变，“新三件”与“老三件”之间也有明显的继承关系。未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。只可惜这次行动收效甚微，在2002年柯达全年132亿美元的销售额中，来自数码市场的只有38亿美元，大部分还是传统影像业务的贡献。
柯达向数码市场进军的号角已经吹响了，斥资8亿美元与日本三洋合作，开始自主研发有机发光显示器产品；在中国，柯达在数码冲印领域已重点发力，正加快步伐把8500家传统冲印店升级为数码冲印店，并与三星、诺基亚、联想建立了战略联盟，希望借助这些IT厂商的力量尽快完成升级换代，在柯达密布中国的近2000家数码网络连锁冲印店中向消费者提供彩信输出（冲印或光盘刻录）业务；同时柯达也全力进军打印机市场，推出了一款喷墨打印机，甚至其还计划利用现有的一家合资企业，拓展其在高端数码打印市场的产品线，向业内领军企业施乐公司和惠普发起挑战；此外，在数码相机领域，其加快了推出新品的步伐，2001年四五月间，公司已连续发布了3款新的数码相机。
在数码影像市场越来越诱人的商机面前，柯达“传统与数码两线
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