华为问题管理法(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周锋

出版社：电子工业出版社

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华为问题管理法试读：

华为一直强调在问题中学习，在问题中进步。系统化的问题分析与解决能力是每个华为人必须掌握的职业技能。基于此，华为在培训工作中，更多的是运用案例研讨的方法，针对华为经营管理中的案例和问题进行反复研讨与辩论，发挥所有人的主观能动性，找到解决问题的方法。因此，华为为具备良好的问题分析与解决能力，同时敢于承担责任的干部，开通了快速成长的通道。

通过长期的训战结合，不管是经营层，还是中基层管理者，抑或是普通员工，所有华为人身上都具备一个共同的特性，那就是出色的问题解决能力。华为人具备从发现问题，到分析问题，再到解决问题和防止问题再发生的系统管理能力。

在推进项目型组织的前提下，市场一线的业务开展完整地体现了问题管理的全过程，涵盖了问题调查（客户需求分析）、问题分析（解决方案设计）、问题解决（项目交付管理）、防止问题再发生（经验传承）等关键步骤。华为人就问题管理建立了系统化的思考路径和行动模式。总之，华为人只要参与项目管理，就意味着会遵循问题管理模式开展工作，这也是华为人具有一流执行力的重要原因。

华为旗下的三大业务BG（运营商业务BG、企业业务BG和消费者业务BG）广泛服务于世界知名的运营商、电力机构、超市、医院及金融机构等，不论是何种行业和作业现场，华为解决问题的方法都能够适用于其中，并取得非凡的成就。华为问题管理法是经年累月的实践经验的积累，是一代又一代华为人的心血结晶。

事实上，人们在工作和生活中，总会遇到各种各样的问题，如方案构思和写作的问题、工作进度管理的问题、工作汇报的问题、客户投诉的问题、个人成长的问题、孩子教育的问题、周末出行安排的问题等。人们的大部分心力总是为它们所牵扯。

我们常常觉得自己每天都不停地陷于焦灼中，像消防员一样四处奔波，其实这在很大程度上是由于我们缺乏系统解决问题的能力。反观华为人，通过系统地分析和解决问题，在高度紧张的工作环境中还能保持清醒的头脑和高效的行动能力，并取得良好的成绩。可见，学习华为的问题管理方法，帮助人们提高这方面的能力非常必要。当我们具备了同华为人一样的系统化解决问题的能力时，就能做到对准目标，高效快速地解决问题，从而提高我们的工作效率，管理好我们的生活。

本书结合众多华为人的工作实践，对华为问题管理法进行了全面、系统的解读。书中在介绍华为解决问题的流程和关键点时，还以华为优秀员工的具体案例为例，帮助读者更加深入地理解华为人解决问题的方法和技巧，进而学会如何定位问题、如何分析问题、如何设计解决方案、如何采取行动，以及如何总结经验等。

如果通过阅读本书能够提高大家解决问题的能力，帮助大家在职场中取得更大的成就，那将是作者的荣幸。如果您发现书中有不足之处，敬请提出宝贵的意见和建议。周锋第1章问题，就是机会任正非解决问题并不是最终目标，而是一个过程，我们要通过这个过程，识别同类事件在系统建设中的不足，从而推动作业方式、作业流程的改进。没有问题就是最大的问题

正如“任何企业都存在问题”一样，企业中的任何个体也都存在问题，从“外行”到初级入门者，再到专家……始终存在可待提升的空间。

问题意识对人们的决策、行为具有重要影响。不仅是华为人，许多职场人士也是依靠问题驱动下一步行动的。另外，提出问题本身就是一个思考的过程，一个管理者如果不能提出问题，就意味着他丧失了对危机的感知能力。

盲目乐观的背后是隐患

在企业经营中，一叶障目的现象比比皆是。每个人都可能出于自己的专业理解、经验积累而盲目乐观，导致故步自封。早年，在华为引入IBM公司的集成产品开发（IPD）模式进行变革时，就有一些资深的华为人认为，我们自己探索出的经营理念、管理模式已经非常好，根本不需要改革。言下之意，从IBM公司导入的流程体系反而会影响其工作效率。

苏格拉底说，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企业经营中，有这样清醒认知的人还是太少。正如当初的华为人一样，每个人都基于自己的经历和感知建立起一个看似完美的世界。

KDDI是日本第二大电信运营商。2008年，华为经过努力，获得了KDDI体系审核的机会。审核的结果直接影响华为公司在日本市场的发展前景。来料检验（IQC）是此次审核的第一个环节。当时，华为刚刚通过英国电信的严格认证，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等证书齐全，并且，2008年4月接到KDDI审核认证的通知后，华为人为IQC做了充分准备。所有人都自信满满，相信很快就会通过审核。

2008年7月，华为迎来了KDDI对IQC的第一次审核。审核负责人是KDDI体系、质量方面的专家福田先生。

然而，福田一进门就指出了问题：“为何一年中有两次测试没有达到湿度的要求？”面对福田的质疑，华为方负责人李挺解释道：“在95%的时间里是能满足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田说。福田提出的高要求让李挺心里发虚，他心想：怎么可能做到100%？温度可以用空调控制，那湿度呢？

8S审核是福田关注的另一个重点，李挺详细地向其讲解了8S如何管控，但福田却从裤子口袋中拿出一副白手套和一个手电筒。在众人的注视下，福田戴着白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出来一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子顶部，也全是灰。再拿手电筒一照，柜子里依然全是灰。随后他又打开一个办公桌的抽屉，里面的工装、文件、书摆放得乱七八糟。

原来准备好的地方，福田一个都没看，这让站在一旁的李挺和同事们一脸茫然。与欧美客户的关注点不同，日本客户更关注管理过程的细节。

在随后的审核过程中，福田也发现了很多问题，华为的工程师不停地解释这些都是符合国际或业界标准的。第一次审核完毕后，福田丢下93个不合格项，返回日本，并回复说：“华为质量水平不行，而且华为的工程师太骄傲，很多问题都认为自己是对的，不够谦逊。”客户走后，很多人都没反应过来，到底是哪里出了错？

这次的结果犹如当头一棒，敲醒了华为人，使他们意识到，华为在ESD管理、8S管理、现场精益管理等方面与客户的要求还相差甚远。原本的自信也被自我反思所替代：自认为没有问题，是因为站在自己的立场进行审视，若能换个角度重新评估，也许就会发现存在的问题。

这一点，中国的部分企业需要丢掉速成的幻想，可以学习德国人的一丝不苟和日本人的踏踏实实。只有认真务实，不断解决问题、改善作业流程和工作标准，才能真正成长为一流的企业。正如任正非在面向新员工的讲话中所强调的，华为要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。

透过表象看到本质

没有什么事情是无缘无故发生的，一切事情的发生都有其原因和必然性。换句话说，世界上任何现象都是作为原因的结果而存在的，有什么样的原因就有什么样的结果。

但是，在工作中能够透过表象看到本质的人却很少。抓住问题的关键是很难的，这就要求解决问题的人或是做出决策的人，必须具备仔细观察、勤于思考的习惯和能力，能够透过表象看到本质。

世界上第一个亿万富翁、被称为“石油大王”的约翰·戴维森·洛克菲勒，年轻时在一家石油公司工作。

初入石油公司，由于既没有学历也没有技术，洛克菲勒便被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司里最简单、枯燥的工序，公司里的人都说这是3岁小孩也能做好的工作。洛克菲勒对自己的工作非常负责，他从不偷懒耍滑。每一次，他都会认真观察罐盖的焊接过程。时间久了，他发现每当焊接器滴落39滴焊接剂之后，一个罐盖的焊接工作就可以完成。然而，在计算过观察到的每滴焊接剂的滴量之后，他发现只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。

经过多次观察，他确定自己计算的结果是正确的。因此，他开始着手研究只滴38滴焊接剂的焊接器。经过反复测试、试验，洛克菲勒最终研制出“38滴型”焊接器。使用这种焊接器焊接的石油罐盖，质量和原来的一样，但是比原先节约了1滴焊接剂。就是这一滴焊接剂，一年就可以为公司节约5万美元的开支。

大多数人都能够很容易地检查出石油罐盖有没有焊接好，但是未必看得出39滴焊接剂中所隐藏的问题。正如日本著名管理学家大前研一所说：“会发生某种现象，一定有原因。但是懒得找原因，只以现象做判断，这种判断绝不会是正确的。”

2000年，华为成立资料开发部，整理出6本涵盖技术、安装、操作、维护、运行、验收方面的资料。2005年，资料增加到34本。“全”的问题解决了，是否意味着万事大吉、没有问题了呢？当然不是。随着华为向海外扩张业务，“资料不完整”又成了公司的一大问题，于是资料开发部联合服务部、市场部整理出113本资料，使体系更加全面。

8年中进行两次资料清单升级，之后是否就可以高枕无忧了呢？资料开发部主动进行客户调查，得到了以下几方面的反馈。

客户T说：“操作指南太专业，资料没兴趣看下去。”服务工程师A说：“资料太多了。”开发项目经理B说：“资料至少要精简50%。”基层资料项目经理C说：“需要交付的资料太多了，工作越来越累，质量难以保证，但因发布有齐套性要求，无法裁减。”

资料开发部并没有被资料的全面性所迷惑，而是更加注重用户的感知调查。在进一步的工作优化中，他们积极转变视角，做到“为用户写资料”，而不是“为产品写资料”，在资料建设中努力帮助用户完成任务，发挥实际价值。

由此可见，没有问题只是一种表象、一种自我麻痹。只有贴近现实，亲自感知，才能不断地发现问题，做出准确的判断。在面对问题时，我们还需要用严谨理智的思维，分析清楚问题发生的因果关系，进而避免被事物的表象所迷惑。

在不断尝试中探寻问题

在精益管理中，人们都会强调问题就是机会。以“精益改善”闻名的丰田公司提出了“改善永无止境”的口号，这意味着有源源不断的问题等待着人们去发掘、去改进。

任正非说：“面对发展需要，面对管理问题，如果讨论清楚了，我们可能就不会死，即延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都会写一些要点，这些要点可能对我们的工作有所帮助，只要每个人都改进一点，我们就前进了。”

2012年8月，吕广锋入职华为。2013年某版本软件发行，吕广锋发现该软件安装后无法正常运行，当日直到22:00，大家还在定位修改代码。吕广锋沮丧地说：“今天又要熬到凌晨2:00了。”他问自己：“难道不能让平台编译更快速、高效一点吗？”

想到这里，他立即动手改善，最终将构建时间从90分钟减少到50分钟。吕广锋心里有一点得意，但很快他又给自己提出了更高的要求。然而，经过一次又一次尝试，他仍然没有找到提速的方法。但他并未罢手，改善的念头一直留在心底。一次，他在无意中获得了灵感，将构建时间从50分钟减少到30分钟，速度比一年前快了不少。

就到这里了吗？吕广锋陷入了反思。2014年，华为推出了加速服务器，但对吕广锋所在部门的工程加速效果并不明显。于是他开始寻找开源解决方案。功夫不负有心人，他找到了一款工具，部署后可以使构建速度降到4分钟，但加速度不稳定。吕广锋继续翻阅国内外相关资料，并对该工具进行了二次开发，最终解决了加速速度不稳定的问题。

能既高效又省钱吗？吕广锋刚完成改善，又对自己提出了新的要求。他又开启了新的探索模式。一天，他发现了一个工程加速的契机，便决心进行开发，编写了2000多行的脚本，最终使整个工程的加速时间降至4分钟，既提升了效率，又降低了成本。吕广锋也因此获得了部门的“金网络”奖。2015年，吕广锋又创新性地解决了平台构建中间件体积巨大的难题，并使平台构建时间降至1.5分钟。

由此可见，越深究，可改善的问题也就越多。当我们无法找到问题时，何不尝试采用不同的方法呢？在一次、两次的尝试中，总会发现另一个错误或自己不满意的地方，然后再尝试。通过不断深入探究或者不断尝试以获得改进，就会使自己的能力与知识水平得以提升。

丰田公司前任董事长张富士夫曾说：“我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很多。”丰田公司将问题改善视为一项重要的工作能力，并依此构建了一系列的问题管理方法，且融入企业的精益管理工作中。这样的管理理念不仅影响了华为，而且对中国大部分企业来说也是非常有益的。正视问题，而不是抱怨和逃避

在问题管理中，仅仅能发现问题还远远不够，还必须正视问题，认识到解决问题是每个人必须履行的责任。

人性中存在一个弱点，就是经常将问题归结到他人身上，认为别人是问题和麻烦的制造者，而自己只是无辜的受害者。企业是一个大系统，系统中出现问题，没有谁会是幸运者。做一个围观群众，对企业来说，本身就是很大的问题。

推脱和敷衍只会将问题放大

我们要认识到“自己就是问题的根源”，如果自身没有问题或者在自己的环节将问题彻底解决，便不会出现糟糕的局面。

在华为，一些员工在处理问题时认为问题不大，或是认为问题难以改正，就有意无意地放过了。然而，如果问题不能及时解决，就会如滚雪球般越滚越大，为公司带来巨大的隐患。

2010年8月5日，马来西亚电信公司首席执行官向华为公司董事长孙亚芳发了一封邮件。这封酝酿已久的投诉信，让华为看到了客户的失望和无奈。

之后，华为针对“马电事件”的调查报告指出：“各自为战，根本未意识到客户的期待和自身承担的责任，更没有意识到要给客户交付一个可支撑IPTV业务的宽带网络。同时，对项目的复杂性、项目之间的关联等问题未能深究和验证，尤其是项目与客户组织匹配和组织调整、运营商的运维流程……”

许多华为人对待客户的态度不断发生变化，只求尽快结束项目。调查此事的高层管理者曾回忆道：“不听客户反映问题，以自我为主，总是想说服客户接受我们的产品。”“我见了六位客户，客户对我说，你们的人现在见我们一次，教育我们一次。”

有些人主动意识不强，“虽然项目组内交付人员都很努力，但都只想管自己的产品，不想管别的，抵触情绪较高”。“部分产品方案很粗糙，各产品内部对接测试不够，现场工程实施过程中问题不断”。部门与部门之间相互指责对方的方案，而不是商量如何解决问题。客户有时会惊讶地问：“为什么你们和其他厂商对接没问题，而你们自己的设备之间却对接不通？”

华为的内部调查发现，获取项目后，前方产品经理提交了关于“局端/终端设备功能需求”的原始记录（OR）单。OR单明确指出测试用的单板不支持光性能监测（OPM）功能，但在答复OR单时却没有将这一信息写进去。在项目进行过程中，一线产品经理更换，新任产品经理根据合同下了老版本订单，而具备此功能的单板还在公司库房中。在BRAS项目标书中，ATM自动探测子特性被丢失，导致终端用户投诉。经过调查发现，工作交接过程中，这项需求再三被遗漏。“马电事件”在华为内部造成了极大震动。就事件本身而言，各个部门在签合同、交付的过程中没有正视客户反映的问题，反而一味推脱、敷衍，甚至有些人都不知道存在哪些问题。对问题的忽视导致了马来西亚电信公司首席执行官亲自投诉的局面。这次事件也让当时处于高速发展期的华为少了一分兴奋和自豪，多了一分沉重和思索。

别轻易说“这不是我的问题”

工作交叉、重叠、责任不明，这些都是导致问题无法有效解决的重要原因，很多职场人士因此轻易地将责任推给他人，或者怪罪于组织管理工作做得不彻底。

华为分布在全球的大大小小的项目不计其数，遇到的问题也是纷繁芜杂，这就需要依靠众多项目组成员发挥主观能动性，争取一点一点地克服困难、解决问题。

2009年2月，李明嘉（化名）参与某产品版本的开发支持工作。产品版本开发初期，让他印象深刻的是，在环境实验室，设备因温度出现异常，大家围着温箱分析现象、查寄存器，最后拿出“这不是我的问题”的证据。这让测试的人员搞不清楚该把问题单给谁。当产品开发过程中出现问题时，大家都有一套摆脱“嫌疑”的办法。这种“各自躲避问题”的做法给产品开发造成了很多困难，最直接的表现就是暴露的大量问题找不到原因，产品开发无法顺畅进行。

随着项目的进行，大家觉得这样做会导致产品版本永远无法研发成功，加之个别积极分子的带动，团队成员很快形成了凝聚力。例如，当时输出功率异常的问题频发，大家很快就排除了功放、软件导致问题的可能性，经过多次摸索，发现原因是首次使用时盲插连接存在不稳定性。在产品结构开发最艰难的时候，一名女员工经常加班到深夜，一次又一次手工将设备拆了又装、装了又拆，这也让项目组其他成员为自己当时的推脱行为深感汗颜。

渐渐地，李明嘉再也听不到“这不是我的问题”的声音了。一次，研发办公楼G2的温循环境出现严重恶化，问题指向功放模块。为了避免延迟发货，射频、中频、逻辑、软件的同事全都集中在现场，一个问题一个问题地反复分析，一根线一根线地排查，最后终于找到了原因。6月底，产品终于顺利通过了验收，并完成了Y国重点项目的发货任务。

经过这次磨炼，该项目组成员认为最大的收获就是实现了心态上的转变，即永远不要轻易说“这不是我的问题”，永远不要遇事推诿。通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：“在工作中，每一个人都应该发挥自己最大的潜能，努力工作，而不是耗费时间去寻找借口。”

在华为，一切都是以客户为中心，以市场为导向的。客户或公司一线上交问题后，后方的支援团队必须无条件配合解决。对问题责任人定义时，华为强调即使这个问题不在你的职责范围内，但当你是第一个接收此信息的人时，你就是第一责任人，必须担负起推动这个问题得到解决的责任。为此，任正非在内部讲话中强调：“如果一个人不能承担起这样的责任，评价劳动态度的时候团结合作这一项就不合格，奖金就扣减25%。”具体到实践中，如果客户投诉时你成为第一投诉人，即使不在你的职责范围内，但只要你认真把问题传达下去，表明你在尽力做好这项工作，就可以得12.5分。如果你还盯住问题解决者“是否答复了对方”，那就是尽心的干部，就能够得25分的满分。如果问题投诉到你这里，你却将其束之高阁，没有向下传达，那么你就是既不尽心也不尽力的干部，这个考核项目就是零分。

立即执行，及时解决问题

在公司中，有一部分人虽然心里对“正视问题”理解得非常透彻，但在行动上却总是拖泥带水，缺乏立即执行的热情，因此难以保证解决问题的时效性。正视问题却不行动，实际上体现的也是一种消极应对的态度。“为客户服务”是华为存在的唯一理由！这不仅是一句口号，也是一种认知，更是十几万名员工的心声，并将最终落实在每一位华为员工的具体行动上。

2011年9月，邵华（化名）担任南美南地区部首席财务官，负责帮助巴西市场扭亏为盈。1998年，华为进入巴西市场，开始“野蛮生长”。由于没有完整的运营支撑体系，因此产生了巨大的错误成本，如常见的烂账存货、票账无法核对等。刚到巴西时，面对种种问题，邵华内心很焦灼。但时间不等人，他意识到自己必须马上行动起来。邵华一方面深入调研，另一方面多次进行务虚研讨，在不断的摸索和积极的行动中，找到了解决问题的一揽子方案：打造具有核心竞争力的端到端的综合运营体系。

邵华虽然是南美南地区部首席财务官，但面对变革的问题时，职责发生了很大的变化。之前他更多关注的是会计、经营管理及业务BP等书面性工作，在巴西则担任联合变革项目组组长，深度参与各类变革问题，不再局限于财务方面，哪里有需要，就到哪里去。

邵华刚到巴西时，正值客户投诉的高峰期。当时华为在巴西一年开出十几万张发票，高峰时有200多人负责开票，但错误率居高不下。这也导致了客户退票、华为多交税等问题的发生。如何提升开票的准确率和效率成为邵华亟待解决的问题。为了理顺和疏通流程，邵华把各个部门负责人召集起来，利用每个星期五上午的时间开会研究如何提升从订单到开票这一流程的能力。

在邵华及其团队的积极行动下，变革流程逐渐疏通，端到端供应能力不断提升，困扰“华为巴西”多年的问题也迎刃而解。

遇到问题，除了深入调查、发现问题的真正原因，还需要立即着手解决。若处理过程中出现困难，再想办法调动资源联合作战。华为强调“狼群”精神，面对困难时，可以征求他人意见，积极联动，通过群体智慧和力量解决问题。

马云曾经总结道：“阿里巴巴能够成功，是因为阿里人坚信成功总是偏爱那些肯在第一时间付诸实践的人。”华为人也是如此。重视问题，并主动去发现问题

有些时候，问题需要人们主动去发掘才会显现出来。对于华为人而言，业务关注什么，他们就去做什么；业务没有关注的，他们也要预先关注，以便发现问题，提前发出预警或做出改善。

为什么我们常对问题视而不见

经常听闻一些管理者抱怨员工对问题视而不见。准确地说，这是由于每个人对问题的认知存在水平上的不同。如果一个人对工作中的问题欠缺认知，不能做到深刻理解，势必会妨碍他有效地发现问题。

日本质量管理大师今井正明在其著作《改善》中写道：

我仍能清楚地回忆起20多年前我的第一次销售拜访经历。在结束为期5年的日本生产力中心（美国）的工作后，我开始了管理咨询师的生涯，踌躇满志地拜访潜在顾客。

第一个拜访对象是日本露华浓公司。从露华浓（纽约总部）的一位执行官那里，我了解到东京方面的管理者需要得到一些帮助。于是，当时仍是咨询行业新手的我，鲁莽地闯入了总经理办公室。在自我介绍时，我开门见山地说：“对于你们在日本存在的问题……”那位美国经理毫不客气地打断了我：“我们在日本没有任何问题。”访问就此结束。

自那以后，我开始变聪明了，不再讨论顾客的“问题”，而是讨论“能带来改进的机会”。

人的本性决定了他们其不想承认自己有问题，因为承认问题就意味着承认自己的失败和弱点，就像今井正明所拜访的美国经理一样。对问题视而不见的现象，也存在于华为，华为内部也在不断地进行反思。华为某期的《管理优化》刊载了《如芒在背》，作者将客户对华为人的批评真实地叙述了出来。

我对你们的工作很不满意。以后见到你们公司领导我也会和他们说，你们对待产品的态度不好。

10号开通业务之后，服务质量不断下降，我们提出来之后直到20号才来人解决！总是我们先向用服人员要原因，用服人员找你们，你们不来，再通过办事处、市场部施加压力，你们再推两次，才过来。

即使是小企业的报告，一般也会加盖印章，但你们的报告连落款也没有，谁来对这份报告负责？

你们可以关在家里搞开发，但同时要对市场上应用的所有产品负责。在实验环境下没有检测出问题，不等于在网络环境下也不会出现问题。我们的需求不一样，不同的机型可能给你不断发异常消息，发不符合国标的消息，这些不是你们在家里拿着本子，一项一项地测，一项一项地打对钩就能检测出来的。

……

笔者作为当事人听了上述怨言，感觉如同伤疤被揭开一样。对于工作中暴露的大量问题，员工未能及时察觉，甚至还不以为然，而这一切，其实客户都看在眼里。在现实工作中，我们常常会遇到两类问题，即“看得见的问题”和“看不见的问题”。所谓“看得见的问题”，是指一些已经发生的、显而易见的事情；而所谓“看不见的问题”，则是指那些需要抱着怀疑的态度深入研究后才能发现的问题。

前者多是一些“情况如何”的发生型问题，后者则包括“如何做才能更好”的探索型问题、“正常情况下，将来会发生什么事情”的预测型问题，以及“如果某项条件改变，将来会发生什么事情”的假定型问题。

对于“看得见的问题”，我们要做的工作是探究问题产生的原因，从中找出适当的解决方法，并采取措施以防止类似问题再次发生。对于“看不见的问题”，我们则需要运用系统思考的方法，从不同的事件中找出其中的联系，从各种微小的变化中发现真正的问题及其产生的根源，从而找出解决办法，并采取措施从根本上解决问题。

不要等待命令，做需要做的事

2015年，任正非在《致新员工书》中强调，工作中要有主动性，去做需要做的事，而不是等着别人要求自己做事。

聪明的职场人会看到问题就是机会，是提升自己、证明自己的捷径，从而在工作中，总是主动去发现问题，把握先机。

2014年，华为巴西代表处法务经理Marcelo Pan荣获公司金牌个人奖。Marcelo加入华为之后，无论是从事税务筹划还是文档管理，都将专业影响力发挥到极致，为公司在巴西的合规经营保驾护航。社会保险金（INSS）属于社保税，是巴西主要的劳工权益保障之一。过去由于多方面原因，华为巴西代表处没有及时使用自己的社会保险金信用证（INSS Credit）抵扣应交的INSS，而是直接向税局缴纳现金，这让华为交了大量的“冤枉钱”。

Marcelo率先发现了这个问题，决定从税局要回已缴纳的税金，但难度很大。连续两个月的周末，Marcelo和外部律师一起查阅了装满200多个大纸箱的文档，找出了150多份华为巴西代表处退税的关键证据。最终，总计从税局退回了3000万美元的税款，大大地改善了子公司的现金流状况。

对于这件事，Marcelo认为，其实很多筹划工作并不是领导直接安排的，但是看着公司向税局交了大量“冤枉钱”，自己感到十分心疼。强烈的责任感使Marcelo主动站了出来。自2005年以来，Marcelo率先发现多个税务筹划中的问题，如特别关税筹划项目、进口环节商品服务流通税（ICMS）计税基数调整项目等，并积极推动这些项目的整改落实。由他主要参与的重点税务筹划项目中的大部分已经得到落实，累计受益超过1亿美元。

坐在座位上等待上级指出问题，是一件十分愚蠢的事情。任正非说：“我们是聘你来工作的。但更重要的是，聘你来是为了公司的最大利益，而随时随地需要运用你的思考力和判断力并采取行动的。”

华为财务代表郑燕（化名）刚开始工作时，接到合同就例行公事般进行审核。有一次，前方市场发来的某个产品报价单漏报了一个重要网元配置，业务领导问她为何没有这项配置时，她回答说自己不熟悉，因此无法进行配置审查。领导教育她：“作为产品的财务代表，如果不知道产品的基本配置关系，如何能把好最后一道关呢？”事后，郑燕进行了总结：财务代表不能被动地满足业务线的需求，而应充分了解一线项目信息。随着对业务理解的进一步加深，她发现商务测算不只是测算成本那么简单，还需要对一些报价内容把关。在以后的工作中，郑燕不再被动等待，而是主动完成那些需要完成的事情。

华为业务部门提出，IMS在2009年的任务是实现当期盈利。郑燕认为要实现盈利，就要管理损益表，而业务动作如何体现到损益表中？这些问题都需要产品线财务代表给出解答。郑燕开始摸索，当她学习了任正非在财经体系人员座谈会上的讲话后，明白了如何把业务动作体现在损益表中。

解决了这个问题，她又开始关注其他相关事项。郑燕发现，2009年前4个月，固定核心网的销售还未完成计划的一半。于是她主动关注这一项异常，分析了往年的历史数据，再结合当年的预测，发现风险很大。她马上向上级汇报，并提出了自己的建议。

郑燕积极主动地关注业务，发现了隐藏的问题，消除了潜在的风险。在问题隐而未现前解决问题，是华为人关键的职业素养。

面对问题，必须积极行动起来，在实践中改善和提升。俗话说：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”知易而行难，而行动是最重要、最有用的。不但个人如此，国家也是如此，因为“空谈误国，实干兴邦”。

将问题放在看得见的位置

20世纪50年代，丰田生产方式的创始人大野耐一提出“将工作中发现的劣质产品放在所有人视线所及之处，绝不可隐藏起来”的要求，并且在丰田工厂强力推行。

当时，人们普遍认为出现劣质产品就等于技术不过硬，一旦出现劣质产品，工人们便会习惯性地将其藏匿起来。故而，无论大野如何强调“不要隐藏劣质产品”，员工们都不会心甘情愿地去做。

某天，大野到工厂视察生产情况，工人们都在聚精会神地埋头工作。突然，大野大声喊道：“这是怎么回事？”生产小组组长赶忙跑过来。大野指着一些被藏在角落的不合格半成品大声训斥：“为什么要藏起这些不合格品？我已经说过无数次——一旦出现不合格品，就立刻停止生产，并把它们放到通道中，为什么你们不按我的要求去做？”大野反复强调“不要隐藏不合格品，要将它们全部放在通道中，让所有人都看见”，并对生产线长给予了处分。

为什么大野耐一固执地要求员工们将劣质产品放在所有人都可以看见的位置呢？通常情况下，在出现劣质产品时，人们往往会考虑“随后再处理”，然后习惯性地把它们藏在某个角落里。由于没有及时采取措施，人们会在不知不觉中重复着同样的问题，造成了巨大的浪费。

这也提醒我们，发现问题后要积极给予关注：一方面应通过记录、上报等方式告知他人，避免损失扩大；另一方面应将其主动纳入自己的日常工作之中，谋求改进。

杨凌（化名）是华为上海研究所的会议室管理员。在一次部门述职会议上，会场音量特别小，无法正常交流，导致会议中断并进行排查。这件事使杨凌意识到，会议室管理也是一个大问题。

于是，杨凌主动向技术专家请教会议室设备的管理经验，并搜集各种会议场景中可能出现的问题，制作了统一简洁的“会议室故障FAQ”。只要对照FAQ，与会员工基本上就能够自己解决各类常见问题。同时，对于会议室不够用的问题，杨凌也采取了重点需求优先保障等排序措施，将会议室资源共享，实现使用价值最大化。

目前，华为上海研究所的300间会议室只需要6个人进行管理。

与华为、丰田的员工类似，麦肯锡公司的管理咨询顾问向来重视主动发现问题，并且在实践中总结出发现问题的四点原则。

第一，解决问题的原点在于发现问题的存在。所谓发现问题的存在，就是发现企业期待的状况与现实状况之间的落差。麦肯锡公司的管理咨询专家建议，最好是在感觉到期待状况与现实之间存在落差时就采取措施，防止不良情况进一步恶化。

第二，问题必须靠自己找出来。在企业中不乏这样的员工，他们认为问题应该由别人发现。被动接收问题并被问题牵着走的工作态度并不可取，一个积极解决问题的人必然也是一个主动发现问题的人。

第三，自己能力范围内的问题，才是“能够解决”的问题。也就是说，在某些情况下，员工具有“大格局”，能够发现问题，但以一己之力无法解决问题时，需要将问题上报给上司，通过其他力量和途径解决问题。

另外，麦肯锡公司的管理咨询顾问还总结出发现问题的六种思考方式，用于帮助大家发掘问题，如表1-1所示。表1-1　发现问题的六种思考方式

认真思考和回答上述问题，有助于时常提醒自己保持敏感的状态去发现问题，避免给企业造成不良后果。麦肯锡公司顾问高杉尚孝指出：“问题未必是别人给你的，必须自己主动发现问题，并设定课题。”这也是一个优秀的职场人必须具备的职业技能之一。在工作中，迎着问题去探索

没有问题就是最大的问题。任正非一直倡导华为人要勇于实践，在工作中多思考，发现改进之处。也就是说，要在实践中怀着探索之心不断发现问题，改正问题，视每一个问题为一次改进的机会。

从疑问出发去判断和思考

麦肯锡公司顾问大岛祥誉说：“愿望只能给予我们美好的精神体验，却无法驱动我们思考，疑问才能驱动我们去判断、去思考。”在大岛祥誉看来，每个人要想在工作中获得成功，就必须学会从疑问出发。

王勇锋2003年入职华为。初入公司时，他所在的部门是“深圳共享中心”，日常工作是处理国内驻外办事处的费用报销。

由于当时还没有员工自助报销系统（SSE），因此需要先由业务人员填写报销电子流，经主管审批后，再由会计人工录入ERP并付款，事后办事处再定期将报销单寄回深圳总部，由总部会计进行检查和匹配。报销流程烦琐且缓慢。

王勇锋每天重复着录单、审单的工作，并与一线员工争论，备感枯燥，感觉学到的知识一点都用不上。每一次出现差错后，王勇锋心里就有很深的挫败感，怀疑自己的能力。幸亏他的导师每次都细心地向他讲解问题和方法，并不断地鼓励他。心态平和后，王勇锋的工作效率提升了很多，但他并不满足，于是开始思考如何优化工作中反复出错的问题，如电子报销单未与ERP集成，需要手工录入。于是王勇锋利用自己在IT方面的优势，开发了一个Excel宏，在IT人员的协助下，实现了报销单的IT工具录入，这极大地提升了部门效率，而王勇锋也成了部门骨干。随后，他主导了SSE优化项目，并被外派到罗马尼亚实施共享项目。

我们必须明白，工作中的问题就是优化点，琢磨多了，就能发现提升质量和效率的方法。而一点一滴的进步，最终将换来我们职业生涯上的飞跃。

涂望成于2000年加入华为，从事单板元器件表面贴装技术（SMT）工作。SMT高精度贴片技术是单板制造的核心，而飞达供料的质量直接决定物料的取料精度和贴片精度。当时型号为8MM的飞达无法保证高精度供料，若整体更换，成本过高，这让涂望成和其他设备工程师都非常头疼。涂望成尝试改进，前前后后做的试验不下40次，袖口竟磨出一个洞，可是问题依然没有头绪。

周末，涂望成把工衣带回去清洗，并用备用纽扣巧妙地盖住了小洞。这时，他突然受到了启发：这个方法可否“移花接木”到飞达上呢？经过试验，飞达的精度得到了大幅提升。就这样，单价1块钱的“压铆螺母”代替了5000多元一个的备件，不仅成功解决了问题，而且延长了备件的使用寿命。同事们认为这是最便宜、可靠、彻底的方案。

不论是涂望成还是王勇锋，都善于在工作中积极思考，就工作中出现的问题进行探索，并能够从工作环境和生活中获得解决问题的灵感。

在现实工作中，很多人不愿主动思考问题和解决问题，却总是质疑公司或领导的决策，导致团队执行力低下。

在京东的一次战略会议上，刘强东信心满满地宣布公司将投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营。一名高层管理者马上站起来反对，他的理由也很充分，尤其是“京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产”的观点，得到很多参会人的点头赞同，甚至有些人觉得刘强东这是在“玩火”。

刘强东却平静地说：“京东自建物流配送体系是我的决定，我今天不是来和大家商量的，而是通知大家，请大家依照执行。”随后，他看着那名高层管理者说：“这位先生，我请你来不是要你证明我的决策是错误的，我请你来是要你把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法完成。”一星期后再开会时，大家发现这名高层管理者的位置已被他人所取代。

如今京东已成为一家可以与阿里巴巴相抗衡的企业，这在很大程度上凭借的就是客户每天23:00前下单，第二天上午京东就能将货品送到的物流配送体系。

带着疑问去现场观察事物

麦肯锡公司教导咨询顾问要时时刻刻带着疑问去观察事物，去展开思考，以便获得最接近问题本质的答案。华为人也像麦肯锡公司的咨询顾问一样，注重实践，注重从现场出发，从而不断成长。

2006年3月，王君（化名）接手第一个改善项目。当时的主流产品是接入网室外柜，机柜与主板、模块、电源的连接靠螺钉固定，有的机柜需要多达上百颗螺钉，并常常出现漏装、松动等问题，是市场投诉比较集中的问题之一。

为了解决这个问题，王君每天去制造现场蹲点，这是他从日本精益导师那里学来的，第一步就是“现场现物”。

早上7:30王君就到达机柜安装现场，生产线加班他也加班。经过半个月的观察，他统计出一个现象：95%以上的螺钉漏装、错装问题是由新员工造成的，而老员工则能将事情一次做对。带着疑问，王君把观察的精力投入在老罗身上，他已经连续26个月保持零缺陷了。经过对老罗的每个作业步骤和细节进行观察，王君发现他每做完一个环节，都会用手指着机柜，做到眼到、心到、手到和嘴到。

然而，这个方法虽好，可操作性却比较差。于是，如何以老罗的方法为基础，固化成可快速推广的措施，成为王君思考的课题。

一天中午，王君在食堂吃饭，看到新闻里中学生做选择题时用到的卡板，可以很方便地填涂答案，又快又准确。王君的思路一下被打开，他做了一个卡板的工装。经新员工试用，效果果然很好，大大地减少了螺钉漏打的问题。然后，王君又开始思考如何确认螺钉是否牢固的问题。通过进一步观察老罗作业，王君发现了其中的诀窍，并对卡板工装进行了改造。

经过综合观察和试验，王君等人正式将作业方法标准化，使新员工也能快速上手，并且保证了质量，从而使市场投诉率大大降低。

王君的经历告诉我们，尽管有些问题的解决有赖于数据与资料，但不如深入现场了解事实情况来得透彻。很多时候，解决问题的方法只能从亲身实践中得来，只要坚持不懈地立足于现场，就可以掌握其中的诀窍。

任正非强调，实践再实践，尤其是对刚刚走上工作岗位的员工来说非常重要。唯有实践后善于用方法、理论进行归纳总结，才会有飞跃性的提高。为了实现优化管理，华为要求干部必须深入一线参加实践，没有管辖基层工作经验的员工，不能担任科级以上干部，没有与部门相关的专业与业务实践经验的员工，不能担任部门经理。

用问题驱动行为

面对问题，积极行动，并解决问题，这不仅体现着一个人的勇气，也是一份担当。现代管理之父彼得·德鲁克认为：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”这也给企业管理者以启示，要抱持宽容的态度对待员工在解决问题或创新工作中的失误。

华为在问题管理上持开放包容的态度，一直倡导问题驱动行为，要求每个人都投入一线实践中，用经验提升自己。具体到单一问题，华为人通过从结果入手，分析过程的不合理之处，并对应原有的目标，探求潜在的和已暴露的问题，同时寻求解决方案。

2013年6月，曾超从财经规划部调任CAPEX管理部，负责公司资产管理。

公司80多万件固定资产全部挂在员工名下，员工除了本职工作，平均每人还要管理三四件资产，但资产不断流动，员工很难管理。每年的盘点工作往往要耗时半年，即便如此也不能完全掌握资产情况，每年资产丢失、盘亏等直接损失约为300万美元。曾超意识到，这种依靠人海战术的资产管理方式效率低、成本高，必须找到更有效的管理方法。带着问题，曾超与国内同行公司、顾问公司、美国研究所等进行了交流和讨论，但找不到特别有效的管理手段。一次与人谈起资产管理，对方说：“你们为什么不试试物联网？”这为他打开了思路。

2013年下半年，曾超和项目组开启了资产物联变革之路，几经努力找到了由A公司生产的物联产品原型。这款产品具备自动、实时和远程管理三大“杀手级”特性，但也存在一些“硬伤”，如标签体积太大、使用场景有限、电池设计寿命太短等。曾超希望A公司能够改进产品并降低价格，但谈判并不理想。曾超意识到，华为必须建立统一的产品技术标准，才能引入更多合作伙伴，最终提升产品品质和降低采购成本。在研发部门同事的努力下，产品技术标准逐步被制定出来。经过多次澄清与对标，终于有三家公司愿意尝试生产。2014年下半年，产品终于交付，产品性能提升了1/2，体积缩小了2/3，成本下降了3/4。

截至2017年，物联网络已覆盖公司18.6万项固定资产，这意味着一张覆盖公司全球固定资产的网络基本成形。

曾超和项目组以问题为切入点，不等不靠，积极寻求解决方案，实现了公司庞大资产管理的优化。只有懂得在工作中迎着问题去探索，准确把握解决问题的路径，才能找到解决方案，进而有效地改善工作质量，提升工作效率。问题是业务危机，也是业务机会

华为人具有很强的危机意识，但这种危机意识的背后，是积极的假设，是指向目标的一次次冲刺。问题是危机，也是机会。华为人在拓展业务时往往能通过问题改进获得客户信赖，扩大和加深与相关方的合作。

每个职场人都应该具有这样的意识，在工作中面临问题时要冷静应对，一方面寻找改进机会，赢得信任；另一方面发现潜在的合作机会，促成新的机会点。

自我批判，而不是辩解

在问题产生后，第一反应十分重要，它关系到后续的行动。若当事人慌慌张张，或是干脆撇清关系，势必会导致严重的危机。在这方面，华为人具有极强的自我纠偏能力，他们把问题视为业务展开的一个正常环节，在心理上并不排斥。在此基础上，他们通过自我批判，找原因，找方案，力求让客户满意。

B项目是O国第一大电信运营商的重点项目，由于前期交付缓慢，客户高层向华为投诉。当时客户的项目总监I先生对项目实际进展和存在的问题十分不满。项目经理王汝辉和项目组提出了整改计划，并选择将有把握的区域作为优先重点，集中优势完成。当王汝辉拜访I先生时，对方对他的计划颇为怀疑。王汝辉首先承认进度的延误，并细致地分析了其中的原因。（1）项目执行计划缺乏清晰目标和优先级，没有集成和滚动，虽然投入较多，但交付效率不高。（2）项目组织结构不清晰，与客户之间缺乏沟通和问题的升级处理机制。（3）项目质量控制缺乏现场管理，导致DDF接线质量无法保证。

I先生听了王汝辉等人的“自我批判”后追问他们该怎么办，王汝辉拿出准备好的三张表递交给客户。（1）客户关注的关键里程碑和单元小区执行计划跟踪表。（2）项目组织结构与客户的对应图和沟通计划。（3）质量监控流程和关键检查点，并重点阐述了目前客户最关注的区域建设目标、计划和资源方面的情况。

I先生一边看，一边听王汝辉的解释，高兴地说：“我一直在等这样的表态，我相信这样的项目管理是可以把项目做好的。”同时主动问王汝辉还有什么问题，并当场指定了配合的接口人，提供了相应的测试工具。

半小时的客户会议起到了很好的效果，离开时I先生握着王汝辉的手说：“我相信华为是可以做好交付的。”I先生态度的转变对项目组是一种鼓励。项目组按照整改计划严格执行，按承诺在第四天完成了优先区域的工作。

O国的项目延误，使客户对华为的交付能力产生了怀疑。王汝辉和项目组临危不乱，第一时间从自身找原因，制订改进计划，并主动拜访客户澄清己方的错误，同时提出整改方案，在关键时刻扭转了态势。

华为推进问题管理，让每个人担起责任，这也与其人力资源政策导向息息相关。华为不仅坚持从实战中选拔人才，还坚持通过实战锻炼和培养人才，并把专业实战经验作为任职资格中很重要的条件。华为为员工建立了作战记录档案，当员工申请相关职位时，只需要将任职标准与作战记录档案进行匹配，就可以确定任职申请是否能够通过。

彻底暴露问题，力求解决

人的行动，60%是从“视觉”的感知开始的。因此，用眼睛获得的信息量远远大于用其他方式获得的信息量。如果能够将“看”融入企业的管理中，那么，将更容易让员工及时、准确地判断问题，达到“自主管理”的效果。任正非曾经在研发系统大会上，将大量呆死料作为奖品发放给研发系统的几百名骨干，让他们挂在家中的墙上时刻提醒自己：只有不断暴露问题，引起重视，才能驱动问题的解决。

每个人在工作中都要问一问自己，出现问题，我们是试图掩盖、安抚客户，将大事化小、小事化了，还是把问题彻底暴露出来，力求解决？

李峥加入华为十年以来，见证了华为在非洲业务的辉煌和成功。在津巴布韦时，华为有一个光缆项目被客户首席执行官直接投诉。经过调查，李峥了解到项目的主要问题是工期延迟，这在津巴布韦相对恶劣的环境下较为正常。但客户首席执行官如此愤怒的态度让李峥意识到肯定还有其他不了解的问题，于是李峥邀请对方一起下站点检查。他们穿越整个国家，检查光缆项目的交付情况，最后暴露的问题令人触目惊心：现场大量光缆暴露，没有回填，且有严重的交付质量问题。这时他才明白客户如此愤怒的原因。李峥虽然与客户的关系良好，但仍然无法让客户对这些问题视而不见。

李峥一方面向客户真诚地道歉，并承诺华为一定会解决所有问题；另一方面全力推动项目整改，连夜将沟深、回填质量、人井间距等落实到位，每一项都抓到最末端。整个项目的整改历时半年，投入20万美元，最终获得了客户的肯定，客户不仅取消了200万美元的罚单，还不计前嫌，与华为签下了2.5亿美元的大订单。

客户投诉后，李峥邀请客户一起到现场检查，主动暴露项目推行中的问题，并不计代价，及时改正和挽回了损失，赢得了客户的信任。诚然，变通之法看起来迅速而又简单，但由于其大多并未探查到问题的根源所在，因此并不能从根本上解决问题。而变通的结果又容易使人们放松对问题的界定，自认为“问题已经得到解决”。当问题常被累积下来，反复发生，人们也就被迫反复处理同一问题。因此，只有彻底暴露和解决问题，才能一劳永逸。

针对客户的反馈立刻做出调整

企业对客户的问题不仅不能够忽视，而且还要在第一时间解决。客户发现问题后，通常会第一时间找到企业，因为这是企业提供服务的一部分。企业接到问题后，也要第一时间寻找原因并提出解决方案，以消除客户的焦虑。

有时候，响应问题的速度决定了问题的未来走向。对客户问题拖而不决，会让客户丧失耐心，失去继续合作的机会；反之，若迅速响应问题，则能平息对方的怒火，使谅解成为可能。

欧洲客户历来重视“契约精神”，不论什么事都要白纸黑字写清楚。2011年年末，罗川淼转身成为“欧洲数据通信资料代表”。

初到岗位时，罗川淼从多个价值运营商的反馈中发现，目前的主要问题涉及资料获取渠道和资料可用性等。

一位FT客户曾向他“抱怨”：“我很喜欢HedEx管理多格式文档的功能，用它可以把文件夹管理得井井有条，要是能用在Mac机上就更好了。”2013年，罗川淼针对客户的“抱怨”，采取了“客户体验为主，华为讲解为辅”的方式，请客户自己申请Support账号、翻阅eBook等，让资料更加贴近客户。这样的服务改善获得了客户的好评。

正是因为客户抱怨，华为人才会不断思索和改进；正是因为客户认可，华为的品牌才得以屹立不倒。可见，有问题并不可怕，只要勇于接纳和改进，就可以走出麻烦，继续成长。

2010年8月，某项目即将封网。此时，突然出现原因不明的网络掉话问题，客户要求在一星期内解决，并给出问题报告。

现场人员立刻分析数据，项目组人员一点点地看深层次的日志，通宵分析，最后发现了资源不够的问题，于是立刻通知客户增加了一块单板，问题随即得到解决。一个个问题获得快速解决，让客户看到了华为现场交付的响应速度和专业能力。然而，对于转维后的服务能力，客户还是有所怀疑。项目组与客户运维部门领导召开转维会议，详细介绍了维护服务等内容。但客户认为“口说无凭”，项目组只能建议客户“自己验证”。于是，客户就在现场提了一个紧急问题单，问题单马上就到达了华为的问题处理中心（TAC），1分钟后，华为工程师的手机接入了处理中心的电话。客户感到非常震撼，一起鼓掌说：“非常专业，响应真是迅速！”

对问题具有快速反应的能力是将问题转变为机会的第一步。华为屡次用这个绝招，解决了一次又一次客户投诉的问题。

华为对问题的快速响应，使客户感受到了企业人员的敬业精神。在客户眼中，在某些领域，企业人员就是专家，遇到问题，只能依靠企业人员去解决。如果问题是企业造成的，快速响应客户是挽回企业信誉的最好的方式；如果问题是客户造成的，企业伸以援手，则会换来客户的感激，从而为以后的长远合作奠定基础。第2章针对问题的全面调查任正非高质量数据输出要作为作业完成的标准。人工智能要靠几万名员工在做事的时候把数据有效采集回来，在归纳总结中找出规律。获得清晰、准确的现场数据是解决问题的重要依据。问题发生后要在第一时间响应

古语道：“夫祸患常积于忽微。”我们认为某些问题不太重要，或是认为拖一拖再处理也不迟，进而把问题搁置在一旁，结果却形成蝴蝶效应，引发了更大的问题。如果人们一开始就注意到及时解决问题的重要性，并采取措施，将危险扼杀在萌芽状态，就可以避免爆发更大的危机。

和问题见“第一面”至关重要

许多人在工作中放任问题的存在而不去处理。对于这种情况，华为的项目人员指出，在问题最初出现时，如果不给予足够的重视，或者打算“有时间”之后再分析处理，就会错过解决问题的最佳时机。

郑德化曾经参与华为E1（某个开发项目）处理某产品高温驻波告警问题。当时项目还出现了其他的严重问题，项目组的成员都在忙着处理。郑德化由于无法插上手，就和测试部约好第二天早上定位该问题，随后他就离开了。这一决定后来让他十分后悔。原来测试部调配仪器，当天晚上就把实验环境拆了，郑德化只得把产品带回实验室，但当初的驻波问题无法复现。最后，产品开发代表亲自参与定位。为了模拟问题出现时的环境，郑德化借来了测试部当时使用的线缆，按照测试部人员的回忆进行摆放，甚至提高温度、加大输出功率、输出失配……总之，能想到的办法都用上了，结果问题还是没有复现。最后发现产品内部在装配上缺少若干螺钉，不得已，只能将问题定位在这些螺钉上。

从此以后，郑德化养成了一个工作习惯，任何部门只要提出功放问题，他都会在第一时间赶过去，无论现场环境有多乱，他都要在能看到问题的时候搜集数据、多做试验。

在华为某些项目的开发过程中，如果问题没有在第一时间得到处理，可能就会导致一些问题无法重现，最后项目人员只得冒着风险靠“拍板”关闭问题单。在华为这样的高科技企业中，有些问题出现的概率很小，隐藏得很深，项目人员如果没有第一时间到现场考察，并保持足够的耐心，是很难发现问题的。

在日本丰田公司的管理工作中，如有问题或异常状况出现，管理者应遵循“三直三现”的原则进行处理。“三直三现”是指：当生产现场出现问题时，作为管理者，应具有“马上赶到现场，马上检查出现问题的产品/机器设备，马上观察分析出现的不良现象”的工作态度，准确把握问题现状，查明真相，从而制定最有效的对策。到现场去检查现物，发现问题并设法进行解决，这既是企业管理者的基本职责，也是推行精益管理的必要条件。

出现问题，立即停止工作并检查

华为曾经为提高产品质量，邀请了丰田公司的众多专家推行精益生产方式。其中最著名的就是大野耐一提出的“出现问题，立即停线检查”的管理方式，以期迅速止损，控制后续一切潜在问题的发生。

戴维·梅尔在美国前三大汽车制造公司的一座组装厂提供顾问咨询服务时，曾遇到这样一件事。他描述称，“当时，我在观察最后一条汽车组装线——有时被称为‘金钱线’——我注意到副驾驶座下的地毯有一条裂缝。当时我正好站在一位督导人员旁边，我的第一个反应是找方法暂停生产线。当然，那里并不像丰田工厂一样，有一条可以拉动以发出信号的‘绳索’，因此，我向那位督导员指出这条裂缝，并等候回应。他查看了一下，确定地毯的确裂开了，但却没有做出任何反应！我既着急又困惑，问他我们应该怎么做，他回答说：‘这个问题会在修理区得到解决。’我问他，我们是否应该寻找问题的根源，以防再发生同样的问题。他耸耸肩，答道：‘他们可能已经知道了。’这是我第一次遇到这种情况，我不知该如何做出响应，但我内心焦虑极了”。

戴维·梅尔认为，如果这个潜在问题不处理，任其发展下去，后果是非常严重的。如果在这个作业步骤完成的所有内部装潢工作，到了修理区又得重新来过，包括拆除座椅及许多内部装饰，那么，这种大修不仅会增加成本，还会造成产品质量比原始作业完成的产品质量

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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